EL LIDERAZGO DE HOMBRES Y MUJERES: DIFERENCIAS EN ESTILOS DE LIDERAZGO, RELACIONES ENTRE ESTILOS Y PREDÍCTORES DE VARIABLES DE RESULTADO ...
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CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 115
EL LIDERAZGO DE HOMBRES Y MUJERES: DIFERENCIAS
EN ESTILOS DE LIDERAZGO, RELACIONES ENTRE ESTILOS
Y PREDÍCTORES DE VARIABLES DE RESULTADO ORGANIZACIONAL
LEADERSHIP IN MEN AND WOMEN: DIFFERENCES ON
LEADERSHIP STYLES AND THE RELATIONSHIP BETWEEN
STYLES AND PREDICTORS OF ORGANIZATIONAL OUTCOME
VARIABLES
ISABEL CUADRADO 1, FERNANDO MOLERO 1 Y MARISOL NAVAS 2
UNED 1 y Universidad de Almería 2
Recibido 3-11-02 Aceptado 17-6-03
Resumen Abstract
El objetivo de nuestro trabajo es averiguar si The aim of this paper is to know whether
hombres y mujeres líderes perciben que adoptan men and women have different leadership sty-
diferentes estilos de liderazgo. Se incluyen los les. We include the main leadership styles stu-
estilos más investigados desde la perspectiva psi- died from a psychosocial perspective: autocra-
cosocial: «autocrático»-«democrático», «orienta- tic-democratic, task-relationship orientation
ción a la tarea»-«orientación a las relaciones» y and transformational-transactional. We also
«transformacional»-«transaccional». Asimismo, want to know a) if men and women have diffe-
pretendemos conocer las diferencias entre líde- rent perceptions of the relation between those
res de distinto sexo en dos aspectos: a) las rela- styles, b) as well as the predictors of effective-
ciones existentes entre los comportamientos ness, satisfaction and extra-effort they consider
autopercibidos referidos a estos estilos y b) los the best ones. 118 leaders (65 males and 53
estilos que mejor predicen la eficacia de la uni- females) were asked to fill in a questionnaire on
dad o departamento, la satisfacción con distintos these topics. Results show that there are no sig-
aspectos de su trabajo y el esfuerzo extra logrado nificant differences between males and females
en sus subordinados. Para ello, solicitamos a 118 in leadership styles. However, they perceive the
personas (65 hombres y 53 mujeres) que ocupa- relation between styles and predictors of outco-
ban puestos de responsabilidad en distintas orga- me variables in a different way.
nizaciones españolas que completasen un cues-
tionario en el que se incluían todas estas varia-
bles. Los resultados muestran que, en general,
hombres y mujeres perciben que adoptan simila-
res estilos de liderazgo, pero las relaciones entre
ellos y los estilos que predicen los resultados
organizacionales son diferentes en cada caso.
Palabras clave: género; estilos de liderazgo; Key words: gender; leadership styles; pre-
predictores; variables de resultado. dictors; outcome variables.
1
UNED.
2
Universidad de Almería.116 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
Introducción Precisamente el presente trabajo pretende
investigar aspectos relacionados con estas cues-
Uno de los avances más importantes que tiones. Concretamente, examinaremos las dife-
han experimentado las sociedades occidentales rencias de género en las percepciones que tie-
en las últimas décadas es la evolución hacia la nen los propios líderes sobre su estilo de lide-
igualdad en el desarrollo profesional de hom- razgo y extenderemos nuestra investigación a
bres y mujeres. Sin embargo, la presencia de las otros aspectos de interés para el liderazgo de
mujeres en determinados puestos es tan escasa hombres y mujeres.
que invita a poner en tela de juicio la existencia
real de esta igualdad. Por citar algunos ejem- Estilos de liderazgo
plos, cabe señalar que aunque en nuestro país
las mujeres constituyen el 37,86% del total de la Las conocidas investigaciones llevadas a
población ocupada, su presencia en la dirección cabo a finales de la década de los 30 por Lewin,
de la administración pública y de empresas de Lippit y White (1939), con grupos de chicos y
10 o más asalariados-as se reduce a un 17,06% chicas de 10 y 11 años que frecuentaban clubes
del total, y aumenta ligeramente (26,07%) en la de ocio, constituyen el punto de partida del
gerencia de empresas con menos de 10 trabaja- estudio de los estilos de liderazgo. Bajo el plan-
dores-as (Encuesta de la Población Activa, 2002; teamiento de que una función importante del
datos referidos al IV Trimestre de 2001). Si nos líder era crear un «clima o atmósfera social» en
centramos en puestos de alta dirección, las el grupo, que influiría en la satisfacción y rendi-
cifras son mucho más llamativas: las mujeres miento de sus miembros, los autores crearon
constituyen únicamente un 2% de los ocupantes una situación experimental en la que manipula-
de tales puestos (Demoscopia, 1999). Sin duda, ron dicho clima a través de tres estilos diferen-
ni la menor presencia de mujeres en el mercado tes de liderazgo: «autocrático» –el líder organi-
laboral, ni su nivel de formación y competencia zaba todas las actividades del grupo, indicaba a
actual pueden utilizarse como factores explica- los niños-as lo que debían hacer e impedía su
tivos de la escasa presencia femenina en puestos participación–, «democrático» –el líder fomen-
de liderazgo. taba la participación de los niños-as a la hora de
tomar decisiones– y «laissez-faire» –el líder
Los estudios realizados en los últimos años
adoptaba un comportamiento pasivo, no toma-
con el fin de conocer cuáles son los factores que
ba iniciativas, tampoco juzgaba ni evaluaba–.
pueden contribuir a explicar esta situación
En líneas generales, los resultados obtenidos en
parecen demostrar que las mujeres se enfren-
estos trabajos demostraron claramente que un
tan, en mayor medida que los hombres, a obstá-
mismo grupo podía comportarse de forma dife-
culos de diversa naturaleza cuando tratan de
rente en función del tipo de liderazgo que se
ocupar posiciones de responsabilidad en las
ejerciera sobre él. A su vez, dichos resultados
organizaciones (véase Cuadrado, García y
llevaron a los autores a apoyar fuertemente el
Navas, 2001, para una revisión en castellano de
estilo «democrático» por razones de autonomía,
estos factores desde una perspectiva psicoso-
satisfacción y eficacia grupales. No obstante,
cial). Sin embargo, los estudios destinados a
investigaciones recientes (p.e. Foels, Driskell,
comparar a hombres y mujeres que ya ocupan
Mullen y Salas, 2000; Gastil, 1994) han revelado
posiciones de liderazgo –más bien escasos y
la influencia de determinadas variables que
relativamente recientes– revelan la ausencia de
pueden moderar estos resultados iniciales.
resultados concluyentes y ponen de manifiesto
la compleja naturaleza de la relación existente Posteriormente, a partir de la década de los
entre los estilos de liderazgo y el género. A pesar 50, comenzaron a desarrollarse numerosas lí-
de su complejidad, la necesidad de realizar neas de investigación cuyo objetivo principal
investigaciones en esta línea está más que justi- era averiguar cuáles eran las conductas típicas
ficada: es preciso conocer si una de las posibles de los líderes y tratar de relacionar dichas con-
causas de la limitada presencia de mujeres en ductas con el rendimiento del grupo y la satis-
puestos de liderazgo es que éstas adoptan esti- facción de sus integrantes. En todas ellas, la
los diferentes a los utilizados por los hombres. conducta del líder podía resumirse –aunque conCUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 117
distintos nombres según el modelo o la teoría hacer que sus subordinados piensen de manera
en la que se incluyen– en dos dimensiones o creativa e innovadora) y consideración indivi-
estilos de liderazgo: «orientación a la tarea» –el dualizada (capacidad del líder para prestar aten-
líder está preocupado fundamentalmente por ción personal a todos los miembros de su equi-
conseguir los objetivos grupales–, y «orienta- po, haciéndoles ver que su contribución indivi-
ción a la relación» –el líder se interesa básica- dual es importante). Por su parte, el liderazgo
mente por el bienestar y satisfacción de los «transaccional» está formado por dos factores:
seguidores–. Algunos de los modelos más recompensa contingente (capacidad de los líderes
importantes de este enfoque son los desarrolla- de recompensar a los subordinados por la labor
dos por el Grupo de Ohio (p.e. Halpin, 1957; bien hecha) y dirección por excepción (líderes
Hemphill y Coons, 1957), el Grupo de Michigan que intervienen solamente cuando las cosas van
(p.e. Likert, 1961), o la Rejilla de liderazgo de mal para reprender o castigar a sus subordina-
Blake y Mouton (1964). En general, desde la dos). Este último factor puede adquirir dos for-
mayoría de estos enfoques se ha acumulado mas: activa (el líder interviene antes de que ocu-
suficiente evidencia teórica y empírica demos- rra un problema) y pasiva (el líder interviene
trando que la eficacia del liderazgo es mayor cuando ya ha ocurrido el problema).
cuando los líderes adoptan a la vez ambos esti-
Las numerosas investigaciones realizadas
los de liderazgo. No obstante, los modelos situa-
con el MLQ han demostrado consistentemente
cionales destacaron el papel fundamental que
que con el estilo de liderazgo «transformacio-
desempeñan las variables contextuales en la efi-
nal» se obtienen niveles de rendimiento y satis-
cacia del liderazgo (p.e. Fiedler, 1967; Hersey y
facción por parte de los subordinados mucho
Blanchard, 1982; House, 1974).
más elevados que con el liderazgo «transaccio-
Sin embargo, aunque los estilos de liderazgo nal». No obstante, los líderes «transaccionales»
señalados representarían gran parte de la con- también producen efectos positivos sobre la
ducta de los líderes, según Bass (1985), la Psico- satisfacción y el rendimiento de sus seguidores,
logía Social y de las Organizaciones únicamente aunque éstos son siempre menores (véase el
había estudiado un liderazgo de «bajo nivel», meta-análisis publicado sobre estos aspectos
mediante el que no se podían explicar los efec- por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996).
tos extraordinarios que algunos líderes producí-
an en sus seguidores. Así, basándose en la dis- Diferencias de género en estilos
tinción propuesta por Burns (1978), este autor
desarrolló un modelo en el que distinguió entre de liderazgo
el estilo de liderazgo «transformacional» –líde-
El punto de referencia de la revisión de la
res que producen cambios en la escala de valo-
literatura existente sobre diferencias de género
res, actitudes y creencias de sus seguidores a
en estilos de liderazgo lo constituye el meta-
través de su influencia personal– y el «transac-
análisis llevado a cabo por Eagly y Johnson en
cional» –caracterizado por el establecimiento de
1990 sobre esta cuestión (véase Cuadrado y
una especie de transacción entre el líder y los
Navas, 2000, para una revisión de este y otros
miembros de su grupo–. Bass también desarro-
meta-análisis publicados sobre liderazgo y
lló el primer instrumento elaborado para medir
género). Los resultados generales del meta-aná-
estos estilos, así como la ausencia de liderazgo
lisis, en el que se incluyeron 167 estudios,
(«laissez-faire»), el Multifactor Leadership Ques-
demostraron que las mujeres lideraban con esti-
tionnaire (MLQ).
los más «democráticos» y «participativos» que
Básicamente, el liderazgo «transformacio- los hombres y que éstos lo hacían de forma más
nal» está formado por cuatro factores o dimen- «autocrática» o «directiva» que las mujeres.
siones (véase, p.e., Bass y Avolio, 1990): carisma Respecto a los estilos «orientación a la tarea» y
o influencia idealizada (capacidad del líder de «orientación a las relaciones», se encontró que
evocar una visión y lograr la confianza de sus las mujeres estaban ligeramente más orientadas
seguidores), inspiración o motivación inspiracio- a las «relaciones» que los hombres y no existían
nal (capacidad del líder de comunicar su visión), diferencias en el estilo «orientación a la tarea».
estimulación intelectual (capacidad del líder para No obstante, estos últimos resultados estaban118 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
moderados por el tipo de estudio realizado Morales, 1998, los resultados varían en función
(experimentos de laboratorio, estudios de eva- del puesto ocupado por el líder). Por otro lado, el
luación y estudios organizacionales). Así, en los resto de estudios concluyen que, en general, las
estudios organizacionales –llevados a cabo con mujeres son más «transformacionales» que los
líderes reales– no existían diferencias entre hombres y adoptan en mayor medida que éstos
hombres y mujeres, pero éstas eran algo más las conductas de «recompensa contingente»
pronunciadas y estereotípicas de género en los (Bass, 1998; Bass y Avolio, 1994, Bass, Avolio y
otros dos tipos de estudios, donde los partici- Atwater, 1996; Eagly y Johannesen-Schmidt,
pantes no ocupaban roles de liderazgo. En los 2001) o, simplemente, que el estilo de liderazgo
estilos «autocrático» y «democrático» las dife- de las mujeres es más «transformacional» que el
rencias se mantenían consistentes a lo largo de de los hombres, y el de éstos es más «transaccio-
los tres tipos de estudios. nal» (Druskat, 1994; Ramos, Sarrió, Barberá y
Candela, 2002; Rosener, 1990).
Por su parte, debido al carácter reciente y
novedoso de la mayoría de las investigaciones En línea con lo expuesto hasta el momento,
llevadas a cabo sobre diferencias de género en nuestro trabajo persigue tres objetivos genera-
los estilos «transformacional»-«transaccional», les. En primer lugar, trataremos de comprobar
no existen aún meta-análisis publicados sobre si existen diferencias en las autoevaluaciones
esta cuestión –aunque están en vías de publica- que realizan hombres y mujeres líderes respecto
ción: Eagly, Johannesen-Schmidt y Van Engen a la frecuencia con la que adoptan los principa-
(en revisión)–, y por tanto, la obtención de con- les estilos investigados por la Psicología Social y
clusiones está menos consolidada que con los de las Organizaciones: «autocrático»-«democrá-
anteriores estilos. El cuadro 1 resume los traba- tico», «orientación a la tarea»-«orientación a las
jos publicados en esta línea. Una ojeada a dicho relaciones» y «transformacional»-«transaccio-
cuadro pone de manifiesto que la literatura nal». Por tanto, en el presente trabajo –a dife-
existente sobre las diferencias entre hombres y rencia de los estudios publicados sobre estas
mujeres en estos estilos está caracterizada fun- cuestiones– consideramos conjuntamente los
damentalmente por la heterogeneidad, tanto de principales estilos de liderazgo investigados, lo
las propias investigaciones, como de los resulta- que nos permite abordar nuestro segundo obje-
dos obtenidos. tivo: comprobar si las relaciones existentes
entre los comportamientos autopercibidos refe-
Así, los estudios difieren entre sí en aspectos ridos a estos estilos son diferentes en el caso de
como: (a) las personas que realizan las evalua- hombres y mujeres líderes. Finalmente, tratare-
ciones –p.e., los propios líderes, subordinados, mos de determinar si existen diferencias de
compañeros–, (b) el tipo de organización –p.e., género con respecto a la eficacia y satisfacción
actividad a la que se dedica, tamaño–, (c) los que los líderes perciben que consiguen con los
instrumentos de medida utilizados –MLQ en estilos de liderazgo en los que se autoevalúan.
diferentes versiones, entrevistas, autodescrip- En otras palabras, pretendemos averiguar si
ciones del estilo– y (d) el contexto cultural en el hombres y mujeres consideran que los «buenos
que se realizan los estudios –la mayoría en resultados organizacionales» pueden predecirse
muestras norteamericanas, aunque también en a partir de la adopción de diferentes estilos de
otros países–. liderazgo.
En segundo lugar, los resultados obtenidos Como pone de manifiesto la revisión de la
también están caracterizados por la heterogenei- literatura y la heterogeneidad de resultados, es
dad. Así, en algunos estudios hombres y mujeres difícil formular hipótesis respecto a las diferen-
no parecen diferir en sus estilos de liderazgo cias en la forma de liderar de hombres y muje-
(Komives, 1991 a y b; López-Zafra y Del Olmo, res. No obstante, basándonos en la síntesis rea-
1999; Maher, 1997; Van Engen, Van der Leeden y lizada por Eagly y Johnson (1990), podemos
Willemsen, 2001), o las diferencias no son con- formular dos hipótesis al respecto:
sistentes (Carless, 1998, los resultados varían en
función de quién realiza las evaluaciones: supe- Hipótesis 1: Existirán diferencias entre
riores y líderes vs. subordinados; López-Zafra y hombres y mujeres líderes en la percepción conCUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 119
Cuadro 1. Resumen de los estudios llevados a cabo sobre diferencias de género en los estilos
de liderazgo «transformacional» y «transaccional»
Resultados en diferencias
Autor y año Contexto y país
Medida Evaluador-es hombres-mujeres en
de publicación en el que se realiza estilos de liderazgo
Distintos tipos de Mujeres más
Cuestionarios
Rosener (1990) Líder organizaciones de «transformacional»
Entrevistas diferentes países Hombres más «transacional»
Residencias
Komives (1991a,b) MLQ-5R y 5S Líder y subordinados universitarias. No existen diferencias
7 estados de EEUU
Mujeres más
Órdenes religiosas
Druskat (1994) MLQ-8Y Subordinados «transformacional»
católicas. EEUU Hombres más “transacional”
Mujeres más
Bass y cols. Distintos tipos de «transformacional» y «RC»
MLQ-5R Subordinados
(1994; 1996; 1998) organizaciones. EEUU y menos conductas
pasivas que los hombres
Distintos tipos de
Maher (1997) MLQ-5X Subordinados organizaciones. EEUU No existen diferencias
López-Zafra y MLQ-5R Ámbito educativo.
Morales (1998) (reducido) Líderes España Varían en función del puesto
Subordinados: No existen
MLQ-5X Líderes, subordinados, Banca internacional. diferencias
Carless (1998) LPI superior Australia Líderes y superiores: mujeres
GTL más «transformacionales»
López-Zafra y MLQ-5R Ámbito educativo.
Del Olmo (1999) (reducido) Líderes y subordinados España No existen diferencias
Eagly y MLQ Líderes, subordinados, Distintos tipos de Mujeres más
«transformacional» y «RC» y
Johannesen- (varias superior o organizaciones. Mayoría
menos conductas pasivas
Schmidt (2001) versiones) compañeros EEUU, 8 países más que los hombres
Van Engen, Departamentos de
MLQ
Van der Leeden y Subordinados unos grandes No existen diferencias
(reducido)
Willemsen (2001) almacenes. Alemania
Ramos, Sarrió, Empresas del sector Mujeres más
MLQ-5R
Barberá y Líderes comercios, industria y «transformacional»
(reducido)
Candela (2002) servicios. España Hombres más «transacional»
la que adoptan los estilos de liderazgo «autocrá- Subhipótesis 1.2.: Los hombres obtendrán
tico»-«democrático». puntuaciones más elevadas que las mujeres en
el estilo de liderazgo «autocrático».
Subhipótesis 1.1.: Las mujeres obtendrán
puntuaciones más elevadas que los hombres en Hipótesis 2: No existirán diferencias entre
el estilo de liderazgo «democrático». hombres y mujeres en los estilos de liderazgo120 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
«orientación a la tarea» y «orientación a las resultado, no formularemos hipótesis al respec-
relaciones». to, ya que no existen estudios previos sobre
estas cuestiones y, por tanto, su inclusión en
Sin embargo, como también hemos destaca- nuestro trabajo tiene un carácter exploratorio.
do, el carácter reciente de los estudios realiza-
dos con los estilos «transformacional» y «tran-
saccional» trae consigo que los resultados sobre Método
las posibles diferencias de género estén menos
consolidados que con los anteriores estilos. A Participantes
pesar de ello, y basándonos en los resultados
obtenidos en la mayor parte de las investigacio- La muestra estaba compuesta por 118 líde-
nes realizadas en esta línea podemos hipotetizar res, cuyas edades oscilaban entre 26 y 56 años
que: (media=38,18; dt=7,84), seleccionados inciden-
talmente de distintas empresas españolas dedi-
Hipótesis 3: Existirán diferencias entre cadas a diferentes actividades (p.e. sanidad,
hombres y mujeres en los estilos de liderazgo telecomunicaciones, informática, comercio,
«transformacional» y «transaccional». hostelería y turismo, defensa y seguridad públi-
Subhipótesis 3.1.: Las mujeres obtendrán ca, fabricación y distribución). En su mayoría
mayores puntuaciones que los hombres en los (en torno al 35%), son líderes con más de tres
factores de liderazgo «transformacional». años de antigüedad en sus empresas y más de
cinco años en puestos de dirección, que asegu-
Subhipótesis 3.2.: Las mujeres obtendrán ran dedicar más de 40 horas semanales a su tra-
mayores puntuaciones que los hombres en el bajo (el 44%). En la tabla 1 se resume informa-
factor «transaccional» recompensa contingente. ción adicional sobre las características de la
Subhipótesis 3.3.: Los hombres obtendrán muestra.
mayores puntuaciones que las mujeres en los
factores pasivos de liderazgo («laissez-faire»). Instrumentos
Respecto a las posibles diferencias existen-
tes entre hombres y mujeres en las relaciones El cuestionario diseñado para esta investiga-
entre estilos y los predictores de las variables de ción está compuesto por cuatro bloques. El pri-
Tabla 1. Características de la muestra
Nivel estudios líderes Universitarios (67,5%) Primarios o medios (30,8%)
Tipo de empresa Pública (37,6%) Privada (62,4%)
Ámbitos de actuación
de las organizaciones Local (43,4%) Nacional (40,8%) Multinacional (15,8%)
Sexo de los líderes Hombre (n = 65; 55,1%) Mujer (n = 53; 44,9%)
Posición directiva Baja Intermedia Elevada Baja Intermedia Elevada
ocupada 14,3% 57,1% 28,6% 12,7% 44,4% 42,9%
Líderes con menos de
10 personas a su 49% 51%
cargo (43,2% del total)
Líderes con más de 20
empleados a su cargo 62,5% 37,5%
(20,3% del totalCUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 121
mero de ellos está formado por 20 items, 10 des- investigación (p.e. edad, sexo, nivel y tipo de
tinados a medir los estilos de liderazgo «auto- estudios) junto con preguntas relacionadas
crático»-«democrático» y otros 10 para medir con la organización (p.e. tipo, ámbito de la
los estilos «orientación a la tarea»-«orientación empresa, tamaño y actividad de la empresa;
a las relaciones» (cinco para cada estilo). Los nivel del puesto directivo; antigüedad en la
diez primeros items fueron elaborados a partir organización y en puestos directivos; n.° de per-
de definiciones de la literatura, concretamente, sonas a su cargo).
de los estudios clásicos sobre esta cuestión
(Lewin, Lippitt y White, 1939; White y Lippitt,
1960/1971), así como de los estudios de Eagly y Procedimiento
Johnson (1990) y Luthar (1996). Los 10 items
restantes fueron extraídos de un estudio explo- La muestra de líderes se obtuvo a través de
ratorio de campo realizado por Yukl (1999). un grupo de alumnos del ultimo año de Psicolo-
Estos 20 items se utilizaron en un estudio ante- gía de la UNED que cursaban una asignatura
rior (véase Cuadrado, 2001) con el fin de com- relacionada con esta investigación. Como parte
probar sus propiedades psicométricas, demos- de una práctica se les pidió que aplicaran el
trando, además que existían diferencias percibi- cuestionario descrito al menos a dos líderes de
das entre cada par de estilos de liderazgo. A los organizaciones, preferentemente de distinto
participantes del presente estudio se les solicita- sexo, a los que tuvieran acceso. Estos líderes
ba que indicasen, a través de una escala que debían cumplir un único requisito: tener como
oscilaba de 1 («nunca») a 5 («casi siempre»), mínimo tres personas a su cargo. Los estudian-
hasta qué punto su forma de dirigir se ajustaba tes recibían información adicional para facili-
a las conductas descritas en los items. tarles su labor y aumentar su comprensión de la
investigación. La tarea de los alumnos consistía,
El segundo bloque estaba formado por una por tanto, en contactar con los líderes, facilitar-
versión adaptada y validada en muestras espa- les el cuestionario que éstos debían autoadmi-
ñolas (Molero, 1994) del MLQ (Multifactorial nistrarse y devolver el cuestionario ya cumpli-
Leadership Questionnaire; Bass y Avolio, 1990) mentado a los investigadores. El cuestionario
compuesta por 70 items, para medir los estilos fue enviado por correo a 200 alumnos. Final-
de liderazgo «transformacional», «transaccio- mente se recibieron 140 cuestionarios contesta-
nal» y «laissez-faire». Insertos en el cuestionario dos por los líderes, de los cuales 118 estaban
se encuentran tres items que miden el «esfuerzo debidamente cumplimentados y fueron, por
extra» que el líder percibe que consigue en sus tanto, los incluidos en los análisis. El tiempo de
subordinados. A los participantes se les pedía recogida de datos de este estudio fue de cuatro
que indicasen la frecuencia con la que, a su jui- meses.
cio, realizaban las conductas descritas en los
items a la hora de relacionarse con los miem-
bros de su equipo. La escala de respuesta oscila- Resultados
ba de 1 («nunca») a 5 («casi siempre»).
Estilos de liderazgo
El tercer bloque del cuestionario está forma-
do por cuatro items. El primero de ellos mide la Con objeto de comprobar si los items desti-
eficacia percibida de la unidad o departamento nados a medir cada estilo de liderazgo se agru-
dirigida por el líder. Los dos items siguientes paban en los factores a los que teóricamente
miden la satisfacción del líder con el puesto ocu- debían corresponder, realizamos tres análisis
pado y con su forma de dirigir. Un cuarto item factoriales (uno para cada par de estilos) por
mide hasta qué punto el líder considera que sus el método de componentes principales con
subordinados están satisfechos con su forma de rotación varimax. La tabla 2 resume el núme-
dirigir. La escala de respuesta a estos cuatro ro de items incluido en cada factor, el porcen-
items oscilaba de 1 («muy baja») a 5 («muy alta»). taje de varianza explicado y, finalmente, las
estimaciones de fiabilidad de cada uno de
El último bloque incluye las cuestiones estos factores (medida a través del coeficiente
sociodemográficas habituales en este tipo de a de Cronbach).122 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
Tabla 2. Factores de liderazgo obtenidos, porcentaje de varianza explicado y estimaciones
de fiabilidad de cada factor
Factores N.° items %S2x a
Autocrático 4 20,1 ,59
Democrático 4 19,27 ,64
TOTAL AUTOCR. DEMOCR. 8 39,37 —
Tarea 5 26 ,74
Relaciones 5 25 ,74
TOTAL TAREA-RELACIONES 10 51 —
Estimulación intelectual I
(Fomento del razonamiento) 5 16,37 ,78
Carisma I (Confianza y respeto) 6 8,63 ,75
Inspiración 5 5,81 ,72
Estimulación intelectual II
(Cambio forma de pensar) 4 3,91 ,72
Carisma II (Carácter excepcional del líder) 3 3,77 ,56
TOTAL TRANSFORMACIONAL 23 38,49 —
RCI (reforzante) 5 5,78 ,77
RCII (negociador) 6 4,54 ,70
TOTAL TRANSACCIONAL 11 10,32 —
Laissez-faire 4 3,61 ,60
Como podemos observar en dicha tabla, la cia de ocho factores interpretables que explican,
fiabilidad de los cuatro items «autocráticos» que en su conjunto, el 52,43% de la varianza: dos de
se agrupan como resultado del análisis factorial estimulación intelectual, dos de carisma, uno de
es de .59, aunque la correlación media de cada inspiración, dos de recompensa contingente y
ítem con el total de la escala es de .37 (pCUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 123
(1994) en su estudio llevado a cabo en nuestro res líderes respecto a la frecuencia con la que
país con una muestra de 350 líderes (.52 a .83). consideran que adoptan conductas de estos cua-
Por su parte, la baja fiabilidad del factor »caris- tro estilos. Estos resultados están en contradic-
ma II» puede deberse a que está formado única- ción con nuestra primera hipótesis pero apoyan
mente por tres items, mientras que la fiabilidad la segunda. Asimismo, los análisis realizados
de »laissez-faire» (.60) es idéntica a la obtenida mostraron que, independientemente de su sexo,
por Bass y Avolio (1990) y superior a la obtenida los directivos señalan que desempeñan en
por Molero en 1994 (.52). Cabe destacar que en mayor medida conductas representativas del
los estudios realizados con el MLQ siempre son estilo de liderazgo «democrático» que del «auto-
los factores de «dirección por excepción» y «lais- crático» (3,70 vs. 3,49; t (110)= 2,05; p=.043),
sez-faire» los que obtienen las fiabilidades más aunque en todos los casos las puntuaciones son
bajas. significativamente superiores al punto medio
teórico de la escala (p124 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 «Laissez-Faire» (p
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Como podemos observar en la tabla 4, exis- variables criterio las cinco variables de resulta-
ten algunas diferencias en las relaciones entre do (percepción del líder de la eficacia de la uni-
estilos en función del sexo de los líderes. Así, dad o departamento; satisfacción del líder con
centrándonos en estas diferencias, vemos que su forma de dirigir; satisfacción del líder con su
en el caso de las mujeres, pero no en el de los puesto; percepción del líder de la satisfacción de
hombres, cambiar la forma de pensar de sus sus subordinados con su forma de dirigir y per-
subordinados («estimulación intelectual II») cepción del esfuerzo extra logrado en sus subor-
aparece relacionado con la consecución de los dinados) y como variables predictoras los 10
objetivos («orientación a la tarea») (Z=-2,96; factores o estilos de liderazgo incluidos en nues-
p=.003). tro trabajo (todos excepto «autocrático» y
«democrático», que se excluyeron de los análisis
Así mismo, en el caso de las mujeres, en debido a los bajos índices de fiabilidad que pre-
mayor medida que en el de los hombres, dirigir sentan, lo que impide realizar dichos análisis
transmitiendo a sus subordinados la importan- con suficientes garantías psicométricas). Los
cia de la labor a realizar («inspiración») está resultados se resumen en la tabla 5.
relacionado con adoptar un estilo de liderazgo
«autocrático» (Z=-1,75; p=.08) y «orientado a la La tabla 5 revela, en primer lugar, que los
tarea» (Z=-2,23; p=.025), así como con lograr factores de liderazgo «transformacional» son
influir a sus subordinados de forma excepcional los que aparecen más frecuentemente como
(«carisma II») (Z=-2,09; p=.036) y cambiar su predictores de las variables de resultado. Asi-
forma de pensar («estimulación intelectual II») mismo, podemos observar que, en general, los
(Z=-2,72; p=.04). Asimismo, partiendo de las estilos que permiten predecir dichas variables
autoevaluaciones de las mujeres, aparece una son diferentes para hombres y mujeres líderes.
mayor relación en su caso que en el de los hom- Concretamente, en el caso de las mujeres los
bres entre el liderazgo «reforzante» («recompen- factores «transformacionales» de «inspiración»
sa contingente I»), y la confianza y el respeto y «estimulación intelectual» son predictores
que infunden en sus subordinados («carisma I») comunes de las variables de resultado. No obs-
(Z=-2,72; p=.04) y la capacidad de transmitir la tante, «estimulación intelectual II» («cambio en
importancia de la labor a realizar («inspira- la forma de pensar») predice negativamente la
ción») (Z=-1,76; p=.078). satisfacción con el puesto que tienen las muje-
Mientras que en los hombres, a diferencia res. En los hombres, sin embargo, existe más
de las mujeres, el liderazgo «negociador» está heterogeneidad respecto a los predictores de las
relacionado con estar «orientados a las relacio- variables que nos ocupan. Pero los resultados
nes» (Z=1,85; p=.064), para las mujeres lo está más interesantes respecto a las diferencias entre
con estar «orientadas a la tarea» (Z=-3,2; hombres y mujeres líderes los encontramos en
p=.001), el cambio en la forma de pensar de sus dos variables: eficacia que los líderes consideran
subordinados («estimulación intelectual II») que obtienen en su unidad o departamento y
(Z=-2,94; p=.003) y transmitir a sus subordina- satisfacción que tienen respecto a la forma en la
dos la importancia de la labor a realizar («inspi- que dirigen. Así, como muestra la tabla 5, mien-
ración») (Z=-1,84; p=.065). tras que en los hombres la adopción de un estilo
«orientado a la tarea» predice la eficacia de la
Diferencias de género en función unidad que dirigen, en las mujeres ésta puede
de los estilos predictores de variables predecirse mediante el uso de conductas inclui-
de resultado organizacional das en el factor «inspiración». Con la satisfac-
ción que tienen los líderes respecto a su forma
Con el fin de conocer si existían diferencias de dirigir ocurre lo contrario; en este caso, en
en las percepciones de hombres y mujeres líde- las mujeres el mejor predictor de esta variable
res respecto a cuáles eran los estilos que mejor es el estilo «orientado a la tarea», mientras que
podían predecir determinadas variables de en los hombres es el factor «inspiración». Por
resultado, realizamos diez análisis de regresión tanto, dirigir de forma orientada a la consecu-
por el método de pasos sucesivos (cinco para ción de los objetivos predice, en el caso de las
hombres y cinco para mujeres) tomando como mujeres, su satisfacción con su forma de dirigir126 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
Tabla 5. Estilos predictores de las variables de resultado para hombres y mujeres líderes
Variables Sexo del líder Predictores b p R2
Hombre Orientación a la tarea .44 .002
.24
EFICACIA L. negociador (RCII) .28 .04
DE LA UNIDAD
Mujer Inspiración .55 .001 .28
SATISFACCIÓN CON Hombre Inspiración .37 .01 .12
FORMA DE DIRIGIR Mujer Orientación a la tarea .39 .026 .13
PERCEPCIÓN
SATISFACCIÓN Hombre Carisma I .48 .001 .22
SUBORDINADOS
Hombre Estimulación intelectual I .40 .005
Carisma I .32 .022 .26
SATISFACCIÓN
PUESTO Estimulación intelectual I .39 .068
Mujer Estimulación intelectual II -.63 .004 .30
Inspiración I .48 .037
PERCEPCIÓN Inspiración .47 .000
ESFUERZO EXTRA Hombre Carisma II .32 .004 .60
LOGRADO EN L. Reforzante (RCI) .31 .006
SUBORDINADOS Mujer Inspiración .81 .000 .65
y, en el de los hombres, la eficacia de su depar- análisis puso de manifiesto que, a diferencia de
tamento. Por su parte, la capacidad del líder lo que muestran nuestros resultados, existían
para comunicar «su visión», para lograr que los diferencias estereotípicas de género en los esti-
seguidores se identifiquen con él (factor «inspi- los «autocrático» y «democrático» (desconfir-
ración» de liderazgo «transformacional») es el mando nuestra primera hipótesis y sus dos sub-
mejor predictor de la eficacia de su unidad en hipótesis). La única diferencia encontrada en
las mujeres líderes, mientras que en los hom- nuestro trabajo se produce en el factor «transac-
bres líderes este factor predice la satisfacción cional» recompensa contingente I (liderazgo
con su forma de dirigir. «reforzante»), en el que las mujeres se asignan
puntuaciones superiores a los hombres (4,37 vs.
4,10; pCUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129 127
1996, p. 27), manifestándose estos aspectos en lización de distintos estilos de liderazgo en fun-
sus propias evaluaciones. ción de los requisitos de la tarea: obtener altos
índices de eficacia (p.e. en tareas a corto plazo)
Respecto a las relaciones encontradas entre
o sentirse satisfechos con su modo de trabajar
los estilos de liderazgo en función del sexo,
(p.e. en tareas a largo plazo). Es decir, en estos
nuestros resultados revelan algunas diferencias
casos, hombres y mujeres optarán por acentuar
entre los hombres y las mujeres de la muestra.
la utilización de distintos estilos en función de
Los resultados más importantes ponen de mani-
sus preferencias u objetivos. El análisis de estas
fiesto cómo en el caso de las mujeres, a diferen-
cuestiones merece un estudio más profundo,
cia de los hombres, existen elevadas relaciones
como por ejemplo, investigar si las personas
entre factores de liderazgo «transformacional»
supervisadas por estos líderes mantienen tam-
(«estimulación intelectual II» e «inspiración»),
bién distintas concepciones del liderazgo y si
considerados «buenos estilos de liderazgo», con
éstas se ajustan en cierta forma a las que man-
estilos tradicionalmente masculinos (p.e. «auto-
tienen sus supervisores. Asimismo, sería impor-
crático» y «orientación a la tarea»). Esto tam-
tante determinar qué factores psicosociales sub-
bién ocurre con el factor «transaccional» lide-
yacen a estas diferentes concepciones.
razgo «negociador» (que en las mujeres, a dife-
rencia de los hombres, también aparece relacio- Asimismo, en el caso de las mujeres los esti-
nado con el liderazgo «orientado a la tarea»). los transformacionales de liderazgo son buenos
Estos resultados indican que en el caso de las predictores, en mayor medida que en el de los
mujeres aparecen relaciones entre comporta- hombres, de las variables de resultado. No obs-
mientos autopercibidos –y además en mayor tante, en consonancia con los resultados de
medida que en el de los hombres– entre «bue- numerosas investigaciones (Lowe y cols., 1996),
nos estilos de liderazgo» y estilos tradicional- los análisis de regresión ponen de manifiesto
mente masculinos de «mando y control» y «con- que, en general e independientemente del sexo,
secución de objetivos» con los que los hombres los mejores predictores de las variables de resul-
han logrado tradicionalmente el éxito como tado son los factores «transformacionales» del
líderes en sus organizaciones. Sin duda, el fenó- liderazgo.
meno conocido como «think manager-think
En definitiva, a pesar de que hombres y
male» (Schein, 2001), según el cual el «buen
mujeres no consideran que lideran de manera
liderazgo» sigue estando asociado con cualida-
diferente, en algunos casos las relaciones
des y estilos estereotípicamente masculinos,
encontradas entre los estilos de liderazgo y,
puede estar en la base de estos resultados.
sobre todo, de los estilos que predicen los bue-
Otra diferencia importante acerca de las nos resultados para la organización, son dife-
relaciones encontradas entre los comporta- rentes en función del sexo de los líderes. Por
mientos de liderazgo autopercibidos por hom- tanto, en general, nuestros resultados no permi-
bres y mujeres la encontramos cuando analiza- ten en ningún caso justificar la ausencia de
mos los estilos que, a partir de los análisis de mujeres en puestos de liderazgo, aunque sí
regresión, predicen las variables de resultado. ponen de manifiesto otras diferencias en el
Así, encontramos que en el caso de las mujeres modo de dirigir de los participantes de ambos
adoptar un estilo «orientado a la tarea» contri- sexos. En este sentido, sería recomendable la
buye a que se sientan satisfechas con el modo inclusión en este tipo de estudios de determina-
en que dirigen, mientras que para los hombres das variables psicosociales, como, por ejemplo,
este estilo predice la eficacia de su departamen- los valores, expectativas o rasgos estereotípicos
to. Lo contrario sucede con el factor «inspira- de género, con el fin de obtener conclusiones
ción» del liderazgo «transformacional», consi- más esclarecedoras que los propios estilos de
derado por las mujeres como un predictor de la liderazgo sobre la cuestión que nos ocupa, con-
eficacia de la unidad y por los hombres de la siguiendo de esta forma un avance respecto a
satisfacción con sus métodos de dirección. las investigaciones que se han llevado a cabo
Estas diferencias tienen importantes implica- hasta el momento. Finalmente, aunque la posi-
ciones para la cuestión que nos ocupa. Así, es ble existencia de algunos sesgos, como la desea-
posible que hombres y mujeres enfaticen la uti- bilidad social inherente a la autoevaluación,128 CUADRADO, MOLERO Y NAVAS / ACCIÓN PSICOLÓGICA, 2003, vol. 2, n.° 2, 115-129
pueden no desvelar todos los entresijos de la Cuadrado, I., García, M. C. y Navas, M. S. (2001).
compleja relación existente entre los estilos de Mujeres y liderazgo: Una revisión desde la pers-
liderazgo y el género, es importante subrayar la pectiva psicosocial. En C. Pozo, A. D. Fuentes, Y.
necesidad de realizar este tipo de investigacio- González, A. Sánchez, I. Gómez y F. De Oña
(Eds.), Humanidades y Educación. (pp. 113-126).
nes para vislumbrar la percepción que tienen Almería: Servicio de Publicaciones de la Univer-
los propios líderes acerca del modo en que sidad de Almería.
manifiestan su conducta de liderazgo. Esto nos Cuadrado, I. y Molero, F. (2002). Liderazgo Transfor-
permite mejorar nuestra comprensión de deter- macional y género: autoevaluaciones de directi-
minados aspectos del liderazgo de hombres y vos y directivas españoles. Revista de Psicología
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cuenta la segregación por sexo que existe en Cuadrado, I. y Navas, M. (2000). La técnica del meta-
este ámbito. No obstante, las evaluaciones de análisis aplicada al estudio del liderazgo y el
género: Resultados e implicaciones. Revista de
los subordinados pueden y deben aportar una
Psicología General y Aplicada, 53 (2), 303-317.
clave determinante a la hora de abordar la cues- Demoscopia (1999). Estudio directivos. Madrid: Aso-
tión que nos ocupa. En las investigaciones que ciación para la investigación de estudios de los
hemos llevado a cabo posteriormente hemos medios de comunicación.
tratado de superar estas limitaciones, con el fin Druskat, V. U. (1994). Gender and leadership style:
de mejorar nuestra comprensión de la limitada transformational and transactional leadership in
presencia de mujeres en puestos de liderazgo, the roman catholic church. Leadership Quarterly,
aspecto que, en definitiva, es el fin último de 5 (2), 99-119.
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