Año 26 No. 95 Julio - Septiembre, 2021 - Revistas Científicas
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Julio - Septiembre, 2021
Año 26 No. 95
Año 26 No. 95
Julio - Septiembre, 2021COMO CITAR: Ríos Lara, G. F., Universidad del Zulia (LUZ)
Lara, R. E., Medina Guerrero, W. Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
E., Romero Arévalo, D. A. (2021). Año 26 No. 95 Julio-Septiembre 2021, 962-977
Posicionamiento estratégico de la
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Federación Deportivade Tungurahua,
Ecuador. Revista Venezolana de
Gerencia, 26(95), 962-977. https://doi.
org/10.52080/rvgluz.27.95.31
Posicionamiento estratégico de la Federación
Deportivade Tungurahua, Ecuador
Ríos Lara, Geovanny Fabricio*
León Lara, Roxana Elizabeth**
Medina Guerrero, Wilson Eduardo***
Romero Arévalo, Dennis Adolfo****
Resumen
El posicionamiento representa una estrategia que ha ido adquiriendo cada vez más
relevancia para las diferentes organizaciones. Esta situación se ha visto reflejada en la mayor
utilización del posicionamiento como una herramienta indispensable para competir en un
ambiente ampliamente globalizado. Por esta razón, el presente estudio se centra en diseñar
estrategias de posicionamiento para la Federación Deportiva de Tungurahua, las cuales
permitirán, como establece la literatura, obtener una mayor participación de mercado y por
ende mayor rentabilidad. Metodológicamente tiene un diseño descriptivo-no experimenta,
con aplicación de entrevista estructuradas a personal clave de la Federación Deportiva de
Tungurahua, así como el uso de las matrices para el diagnóstico estratégico planteadas
por David (2004). El principal resultado, fue la ausencia de un plan estratégico que ayude
en la gestión de la organización, generando con ello un estancamiento empresarial y la
consecuente pérdida de mercado. Se concluye sobre la necesidad de generar estrategias
de posicionamiento buscando satisfacer las necesidades presentes y futuras de los distintos
consumidores a través de un plan estratégico de marketing, las cuales se proponen.
Palabras clave: estrategias; posicionamiento estratégico; marketing; participación
de mercado.
Recibido: 25.02.21 Aceptado: 16.05.21
* Magíster Ejecutivo en Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia estratégica; Universidad Regional
Autónoma de los Andes – Ecuador; Docente; Universidad Técnica de Ambato – Ecuador; geovannyfrios@
uta.edu.ec, https://orcid.org/0000-0001-6162-8086
** Magíster en Gestión del Talento Humano; Universidad Técnica de Ambato – Ecuador; Docente; Instituto
Superior Tecnológico Tena – Ecuador; rleon@institutos.gob.ec, https://orcid.org/0000-0001-8887-3081
*** Magíster en Administración Financiera y Comercio Internacional; Universidad Técnica de Ambato – Ecuador;
Docente; Instituto España – Ecuador; edumg1438@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0002-1252-3189
**** Magíster en Administración de Empresas Mención Planeación; Pontificia Universidad Católica – Ecuador;
Director Financiero; Mancomunidad de Cotopaxi – Ecuador; dennisromerito@hotmail.it, https://orcid.
org/0000-0002-7116-3750
962pp. 962-977
_______________Revista Venezolana de Gerencia, Año 26 No. 95, 2021
Strategic positioning of the Sports Federation
of Tungurahua, Ecuador
Abstract
Positioning represents a strategy that has become increasingly relevant for different
organizations. This situation has been reflected in the greater use of positioning as
an indispensable tool to compete in a widely globalized environment. For this reason,
this study focuses on designing positioning strategies for the Tungurahua Sports
Federation, which will allow, as established in the literature, to obtain a greater market
share and therefore greater profitability. Methodologically, it has a descriptive design
- no experimentation, with application of structured interviews to key personnel of the
Sports Federation of Tungurahua, as well as the use of matrices for strategic diagnosis
proposed by David (2004). The main result was the absence of a strategic plan to help
in the management of the organization, thereby generating business stagnation and
the consequent loss of the market. It concludes on the need to generate positioning
strategies seeking to satisfy the present and future needs of different consumers through
a strategic marketing plan, which are proposed.
Keywords: strategies; Strategic positioning; marketing; market share
1. Introducción consumo como para servicios, es la única
forma de una marca de proporcionar
Las empresas luchan por valor a sus clientes, creando una imagen
diferenciarse en el sector donde del producto o servicio en la mente de un
compiten, dado que los productos y cliente objetivo (Panamá et al., 2019). En
servicios se han vuelto cada vez más ese sentido, el posicionamiento define
comunes, por lo que, no es suficiente cómo la oferta de la marca es única, cómo
que una compañía se posicione. Por lo proporciona un beneficio distintivo a los
mismo, desean integrar con éxito los clientes. Por ello, las empresas utilizan el
servicios y los productos, al posicionar marketing para comunicar su posición en
la marca en torno a las capacidades el mercado e influir en la percepción de
empresariales y los objetivos de los los productos o servicios de la marca, en
clientes (Carpio et al., 2019). Señalan relación con las alternativas disponibles
Suarez et al (2021:265), que “un de los competidores (Panamá et al.,
aspecto fundamental de la planificación 2019). En ese sentido, una estrategia
estratégica es sin duda la consideración de localización exitosa se basa en una
de la competencia como factor comprensión profunda del mercado en
determinante en la configuración de las el que desea competir, se lo direcciona
estrategias organizacionales”. para identificar en qué se diferencia
El posicionar una marca es uno la empresa de los competidores y las
de los elementos fundamentales del condiciones y oportunidades en el
marketing, tanto para productos de mercado.
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Posicionamiento estratégico de la Federación Deportivade Tungurahua, Ecuador_____
Un gran error que cometen sesgo político.
muchas empresas es asumir que el Dentro del contexto de estudio, la
posicionamiento es solo una estrategia Federación Deportiva de Tungurahua
de marketing, lo cual, debe ser uno de constituye una institución que contribuye
los pilares de la estrategia empresarial al desarrollo del deporte de la provincia,
(López et al., 2018). Después de todo, sin embrago en los últimos años, ha
no se puede posicionar un producto venido perdiendo paulatinamente sus
o servicio como una oferta de alta cliente y en consecuencia su posición
calidad en su marketing si el producto en el mercado, los deportistas (clientes)
o servicio en sí no puede respaldar buscan otras alternativas para poder
esas afirmaciones (Franco, Restrepo entrenarse, situación que se encuentra
y Sánchez 2014). Las organizaciones asociada a factores como ausencia de
deben definirlo claramente a lo largo de estrategias de posicionamiento y escasa
la cadena de valor; de lo contrario, la publicidad, entre los más destacados.
comunicación pierde el enfoque y puede En cuanto a la ausencia de
volverse confusa. estrategias de posicionamiento, ha
En el caso de las organizaciones ocasionado que exista un estancamiento
deportivas, al igual que el resto de empresarial y la pérdida de mercado
las organizaciones, aún de distinta (Romero y Moreno, 2018), dado que
naturaleza, se conciben con una la competencia sigue creciendo, y hoy
estructura que oriente su funcionamiento en día son muchos los lugares que
al alcance de los objetivos que persiga, ofrecen entrenamientos permanentes
y al igual que otras organizaciones en diferentes disciplinas, lo cual hace
requiere de una gestión que incluya el que el deportista opte por estos nuevos
marketing como vía para insertarse en lugares.
el mercado en el cual desarrolla sus Adicional a lo señalado, la
actividades. situación se complica por la escaza
En el Ecuador, la gestión de las publicidad que la federación emplea,
federaciones deportivas se encuentra a impidiendo de esta manera que más
cargo del Ministerio del Deporte, del cual personas conozcan los servicios que la
recibe lineamientos así como una partida institución oferta al público en general
presupuestaria para su funcionamiento. (Fuchs & Diamantopoulos, 2010; Hume
Un elemento a destacar con relación & Hume, 2015); siendo este aspecto una
a estas federaciones, es que las debilidad a ser considerada para mejorar
estrategias de marketing empleadas la situación futura de la institución.
hasta el momento han condicionado Con estos antecedentes, el
la penetración de las mismas hacia objetivo del estudio se centra en el
diferentes segmentos del mercado, es diseño de estrategias que permitan
decir se observan decisiones que no posicionar en el mercado a la Federación
parecen obedecer al mayor interés de Deportiva de Tungurahua a través de
las federaciones. Sobre ello, apuntan un diagnóstico previo estableciendo
Jeanpert & Paché (2016), al aseverar fortalezas, debilidades, oportunidades
que la inestabilidad organizacional y amenazas que permita conocer
de orden administrativo, ha creado la situación estratégica actual de la
desconfianza en la población debido a institución y proyectar con ello acciones
que sus decisiones son variantes y de que ayuden a mejorar su desempeño y
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posicionamiento en el mercado. posicionamiento de la organización en el
En ese sentido, el abordaje mercado.
metodológico tiene un diseño de tipo
descriptivo-no experimental (Hernández, 2. Posicionamiento
Fernández y Baptista, 2014). Con estratégico: consideraciones
relación a la modalidad de investigación esenciales
se hizo una revisión bibliográfica y de
campo; en primera instancia, se procesó Cuando una empresa persigue
información recabada en fuentes una orientación proactiva de mercado,
secundarias; es decir, investigaciones buscará identificar y responder a las
realizadas con anterioridad, libros, necesidades latentes y no satisfechas
revistas científicas, entre otros de los clientes en el mercado. Para
documentos. identificar las necesidades insatisfechas,
Por otro lado, el levantamiento la empresa requerirá una mentalidad de
de información implicó a la población aprendizaje exploratoria impulsada por el
conformada por aquellas personas mercado. En consecuencia, la empresa
directamente vinculadas con los probablemente considerará estrategias
aspectos administrativos y de marketing, de posicionamiento que coincidan
para conocer la realidad de la institución, con la mentalidad de la empresa y las
tanto desde el punto de vista interno competencias relacionadas.
(fortalezas y debilidades) como desde El posicionamiento estratégico
el punto de vista de los factores surgió en el plan estructural del
exógenos (oportunidades y amenazas) marketing durante los años sesenta
relacionados con el posicionamiento y principios de la década de los años
en el mercado. Para ello, se diseñaron ochenta (Zaheer y Rashid, 2017). Su
dos entrevistas estructuradas, la evolución epistemológica evolucionó
primera aplicada al administrador de la de las discusiones de segmentación
Federación Deportiva de Tungurahua. del mercado y público objetivo.
Mientras que, la segunda entrevista se Dentro del entorno del marketing, el
aplicó al responsable de las relaciones posicionamiento es el acto de diseñar
públicas de la institución. una oferta e imagen empresarial
Con la información recabada destinada a conseguir u ocupar un lugar
a través de las entrevistas y con el distinguible en la mente del público
soporte teórico resultado de la revisión objetivo. Para Abdullah (2015) el término
bibliográfica, se procedió a elaborar el posicionamiento hace referencia al sitio
diagnóstico situacional de la federación, que el producto u ofrecimiento ocupa
empleando las matrices planteadas por en la mente de los consumidores con
David (2003): Evaluación de Factores relación a sus atributos importantes que
Internos (MEFI) y la Matriz de Evaluación son comparados con otros ofrecimientos
de Factores Externos (MEFE). Las de la competencia. De otra manera, se
salidas de éstas permitieron alimentar establece que, el posicionamiento de
la tercera y última denominada Matriz marca representa el uso que hace una
FODA, cuyos resultados analizados a la organización de todos los elementos que
luz de las necesidades de la federación dispone para crear y mantenerse en la
permitieron generar una serie de mente del mercado meta.
estrategias encaminadas a mejorar el
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La percepción del posicionamiento Para Suarez et al (2021), el nuevo
de marca está vinculada al proceso de panorama en el cual se desempeñan
diferenciación y no al de estandarización las organizaciones, las somete a un
(Kitchen & Burgmann, 2015). Tener proceso de inestabilidad y exigencia
el mejor posicionamiento es ser la de ajuste constantes, por ello es difícil
primera persona u objeto en la mente prever el comportamiento de las variable
de los consumidores que generan mayor que le rodean y de allí la necesidad
participación de mercado y rentabilidad de sustentar las decisiones en un
(Copulsky & Wolf, 1990; Nogales, 2006). pensamieno estratégico. Acorde con lo
A lo largo del tiempo, la flexibilidad de anterior Ruiz et al., (2018) expresan que
los programas de marketing, innovación el análisis estratégico es fundamental
continua y reputación, ha permitido para identificar y comprender los
alcanzar el liderazgo en el mercado factores que debe abordar una posición
(Chang & Tun-Min, 2015). estratégica. La elección de la posición
Es por esto, que hablar de estratégica influye en los recursos y
posicionamiento de marca es referirse capacidades clave de una empresa al
a ocupar un lugar en la mente del elegir una estrategia para competir con
consumidor. Dicho en otras palabras, éxito contra rivales en una industria.
implica que el consumidor pueda La planificación estratégica del
reconocer las características del producto marketing es el proceso que puede permitir
o servicio, comparar y diferenciar con los a una empresa concentrar sus recursos
de la competencia, de forma que, define limitados en las mayores oportunidades
un elemento distinto, superior y único disponibles para aumentar las ventas y
(Abdullah, 2015; Maritz & Du Toit, 2018). lograr una ventaja competitiva sostenible.
Por su parte, Wijaya y Sirine (2016) En este sentido, un posicionamiento
en un nivel básico, lo posicionan de estratégico debe centrarse en el concepto
acuerdo con los atributos del producto. clave de que la satisfacción del cliente es el
Sin embargo, son el nivel menos deseable objetivo principal.
del posicionamiento según el enfoque de En marketing, posicionamiento ha
marca. Pues, los competidores llegan a llegado a significar el proceso mediante
simular de manera fácil e igualitaria cada el cual los especialistas en marketing
uno de ellos y, aún más importante, los intentan crear una imagen o identidad
clientes no son atraídos por ellos, sino en la mente de su mercado objetivo
por los beneficios que otorga. para su producto, marca u organización.
La distinción es un requisito previo El posicionamiento de la marca es el
para la sostenibilidad en los mercados acto de diseñar la oferta y la imagen
competitivos, y el posicionamiento es de la empresa para que ocupe un lugar
un proceso para crear una distinción distinto y valorado en la mente del cliente
(Bonilla et al., 2018). En este mismo objetivo. Un buen posicionamiento de
orden de ideas, Rasooli et al. (2018) marca ayuda a guiar la estrategia de
establecieron al posicionamiento como marketing al aclarar de qué se trata
una manifestación clara, superior y una marca, en qué es única, en qué se
deseable de un producto en la mente de parece a las marcas de la competencia
los clientes en el mercado de destino, y por qué los consumidores la compran.
de acuerdo con los productos de las La estrategia del posicionamiento
empresas rivales. se centra en buscar en el mundo
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productos y servicios desde el punto para ayudar a la dirección a tomar
de vista de los clientes, y luego obtener decisiones estratégicas, así como a
un espacio deseable y vacante en la crear visiones estratégicas. Rajiv et al.
mente de los consumidores (Bonilla, (2020) mencionan que muchos errores
Delgado y Fajardo, 2020). Hoy en día, estratégicos ocurren como resultado
la industria del deporte ha crecido y se de no enfatizar hasta ahora redes de
ha generalizado, y existen numerosas colaboración fuertes en un determinado
marcas organizativas en la industria. sector, lo que ha limitado a las empresas
Para identificar el estatus en todos replicar estructuras adyacentes. Al
los sectores de la sociedad incluidas respecto, Vidaller (2014) argumenta
las organizaciones de servicios, que dichas prácticas de replicación, son
es necesario de una planificación limitadas debido a los escasos recursos
estratégica direccionada al marketing. en finanzas, personal, habilidades y
Dentro de la sistematización de la actitud hacia el marketing.
estrategia como herramienta de dirección Ahora bien, según la percepción
se han elaborado modelos y técnicas de Herrera (2017) existe una falta de
que han sido aplicados con la finalidad disponibilidad de expertos y especialistas
de examinar diferentes variables que en marketing dentro del sector de público
posibiliten llegar a la formulación deportivo. Por lo tanto, no se lleva
definitiva de opciones estratégicas. a cabo una planificación estratégica
Sobre esta base, la aplicación de adecuada, lo que da como resultado
metodologías y técnicas de matrices altas tasas de fracaso empresarial.
han sido ampliamente aceptados por ser La falta de marketing y la deficiente
un método didáctico que permite ir por planificación del marketing estratégico
etapas mostrando información de forma ha sido un detonante de los fracasos
gráfica del contexto interno (fortalezas organizacionales (Kitchen & Burgmann,
y debilidades) así como también del 2015). En este mismo contexto,
externo (oportunidades y amenazas) Maritz & Du Toit (2018) indican que
(Villalón et al., 2017). las instituciones públicas aún carecen
En este orden de ideas, David de la capacidad de comercializar sus
(2003) establece que las matrices productos de manera efectiva. Como
estratégicas como la Matriz FODA, la lo confirma Mourad (2010), pues reveló
Matriz de Evaluación de Factores Internos que existe una relación positiva entre
(MEFI) y la Matriz de Evaluación de la falta de planificación estratégica de
Factores Externos (MEFE) constituyen marketing y el fracaso empresarial.
herramientas que ayudan a identificar,
evaluar y seleccionar adecuadamente 3. Diagnóstico y diseño
las estrategias más idóneas para un estratégico para la Federación
determinado caso. Adicional a ello, Deportiva de Tungurahua
en su teoría argumenta que para su
construcción de estas dos últimas el Las entrevistas efectuadas, tanto
juicio intuitivo acertado es siempre al administrador como al responsable de
necesario para determinar los valores y las relaciones públicas de la institución,
calificaciones que mejor se adapten. permitieron recabar información
El proceso o sistema de gestión de relevante acerca la Federación
marketing estratégico ha sido diseñado
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Deportiva, en torno a los elementos o como resultado la elaboración de un
factores de orden interno y externo que diagnóstico estratégico tanto a nivel
determinan su actividad. interno como externo a la Federación
Esta data, contrastada con la Deportiva de Tungurahua, mediante
revisión bibliográfica sobre el tema, el cual se determinaron las fortalezas,
fue la base inicial para la aplicación debilidades, oportunidades y amenazas
de las matrices propuestas por David las mismas que son descritas a
(2003) (FODA, MEFI y MEFE), dando continuación (tabla 1):
Tabla 1
Matriz MEFI
Ponderación Clasificación Resultado
Factores Internos
(0-1) (1-4) Ponderado
Institución con años de trayectoria a nivel na-
0,07 4 0,28
cional
Complejos deportivos 0,05 4 0,20
Conocimiento de directivos en el ámbito de-
0,05 4 0,20
portivo
Ajedrez y tenis de campo deportes con ma-
yor demanda a pesar que no existe mayor 0,05 4 0,20
inversión
Fortalezas
Portafolio de productos y/o servicios 0,05 4 0,20
Flexibilidad en la disponibilidad de horarios. 0,05 4 0,20
Federados (deportistas) 0,07 4 0,28
Alta rotación del personal administrativo 0,07 1 0,07
Distribución inequitativa en las actividades
0,05 1 0,05
colectivas e individuales
Contratación de personal inadecuado (entre-
0,05 1 0,05
nadores)
Infraestructura básica 0,07 1 0,07
Falta de publicidad 0,05 1 0,05
Debilidades
Alto número de deserción de deportistas 0,07 1 0,07
Falta de mantenimiento a los complejos de-
0,05 1 0,05
portivos y maquinaria
Escaso compromiso del personal administra-
0,05 1 0,05
tivo y de servicios con el trabajo
Alta rotación de deportistas 0,05 1 0,05
Logros deportivos a escala nacional 0,05 1 0,05
Ausencia de planes de incentivos o bonos
0,05 1 0,05
que permitan fidelizar a los clientes
Total 1 2,17
Nota. La tabla en cuestión establece aquellos factores internos relevantes para la institución,
estableciendo una ponderación y calificación con la finalidad de obtener un resultado final
que indique la situación actual en torno a los factores evaluados.
Fuente: elaboración propia
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El resultado obtenido luego de les asigna una ponderación y calificación a
realizado la evaluación a través de la cada uno de ellos, se identifica amenazas y
matriz de los factores internos (MEFI) oportunidades de mayor o menor impacto.
refleja un valor de 2,17 lo que indica un El resultado ponderado máximo que se
resultado por debajo de la media, es puede obtener es de 4. Mientras que, el
decir, las debilidades son más que las resultado ponderado mínimo es de 1. Por
fortalezas dentro de la institución. Por lo tanto, el valor obtenido luego de haber
tanto, se deberían plantear estrategias realizado el análisis de la matriz MEFE de
que ayuden a convertir esas debilidades la Federación Deportiva de Tungurahua,
en fortalezas enfocándose en conseguir el fue de 2,90. Es decir, que la institución se
posicionamiento en el mercado. encuentra en una industria que afronta
Por otro lado, la matriz de evaluación graves amenazas externas y es ahí donde
de factores externos (MEFE), una vez se tienen que diseñar estrategias para
identificado los factores externos claves se contrarrestar esta situación (tabla 2)
Tabla 2
Matriz MEFE
Factores Externos Claves Ponderación Clasificación Resultado
(0-1) (1-4) Ponderado
Ingresos económicos por auspicio privado 0,06 4 0,24
Nuevos deportistas 0,06 4 0,24
Fidelización del deportista 0,06 4 0,24
Autogestión 0,06 4 0,24
Ley del deporte 0,06 4 0,24
Oportunidades
Capacitación y manejo tecnológico de los empleados
0,06 4 0,24
y entrenadores
Creación de proyectos que aporten al desarrollo pro-
0,06 4 0,24
fesional
Convenio con instituciones públicas y privadas 0,06 4 0,24
Desarrollo de proyectos 0,06 4 0,24
Fortalecimiento del marco legal y administrativo 0,06 4 0,24
Implementar nuevas formas de pago 0,05 4 0,20
Escaso interés de los deportistas en disciplinas nuevas 0,05 1 0,05
Presencia de otros centros que fomentan la actividad
0,05 1 0,05
física
Amenazas
Diminución del presupuesto asignado por la Secretaria
0,05 1 0,05
Nacional del Deporte
Problemas nutricionales en los deportistas 0,05 1 0,05
Problemas extradeportivos de los deportistas 0,05 1 0,05
Total 1 2,90
Nota. La tabla en cuestión establece aquellos factores externos relevantes para la institución, esta-
bleciendo una ponderación y calificación con la finalidad de obtener un resultado final que indique
la situación actual en torno a los factores evaluados.
Fuente: elaboración propia
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En la Cuadro 1, se presenta en estrategias como mecanismos de acción
análisis cruzado que permitió definir a considerar en la federación
Cuadro 1
Matriz FODA Cruzada - Federación Deportiva de Tungurahua
Fortalezas Debilidades
F1. Institución con años de trayecto- D1. Alta rotación de personal administrativo por
ria a nivel nacional temas coyunturales
D2. Distribución inequitativa en las actividades
F2. Complejos deportivos
colectivas e individuales
F3. Conocimiento de directivos en el D3. Contratación de personal inadecuado (en-
ámbito deportivo trenadores)
F4. Ajedrez y tenis de campo depor-
tes con mayor demanda a pesar que D4. Infraestructura básica
no existe mayor inversión
F5. Portafolio de productos y/o ser-
D5. Falta de publicidad
vicios
F6. Flexibilidad en horarios D6. Alto número de deserción de deportistas
D7. Falta de mantenimiento a los complejos
F7. Federados (deportistas)
deportivos y maquinaria
D8. Escaso compromiso del personal adminis-
trativo y de servicios con el trabajo
D9. Abandono de la práctica deportiva por falta
de recursos
D10. Logros deportivos a escala nacional
D11. Ausencia de planes de incentivos o bonos
que permitan fidelizar a los clientes
Oportunidades FO EXPLOTAR DO BUSCAR
O1. Ingresos económicos por auspicio
empresa privada
O2. Nuevos deportistas
F1:F2:F5:O8:O9 Efectuar talleres y
O3. Fidelización del deportista D11:O3: Diseño de un plan de incentivos, bo-
seminarios gratuitos promoviendo
nos que permitan mantener la fidelización de
la realización del deporte y su afec-
O4. Autogestión de la FDT los clientes a través del tiempo y además el
tación en la salud en las institucio-
crecimiento de la demanda.
O5. Ley del deporte nes públicas y privadas que brinde
D4:O2 Ampliación de la infraestructura en
apretura.
cuanto a duchas, vestidores y casilleros para
O6. Capacitación y manejo tecnológi- F5:O13 Implementar el pago del ser-
que el cliente tenga mayor comodidad en el
co de los empleados y entrenadores vicio mediante tarjetas de crédito, a
servicio.
fin de poder competir en el merca-
O7. Creación de proyectos que apor- D2:O4 Adquisición de nuevos implementos que
do ya que la competencia ya brinda
ten al desarrollo profesional permitan diferenciarse en el mercado y poder
este servicio y así poder llegar a un
satisfacer las exceptivas de los deportistas
segmento más amplio de clientes.
O8. Convenio con instituciones públi- D6:O6 Establecer un cronograma de capaci-
F1:F6:F7:O12 Normativa para regu-
cas y privadas tación permanente para los instructores con la
lar los permisos e incentivos para
finalidad de actualizar sus conocimientos en las
O9. Desarrollo de proyectos los estudiantes deportistas que for-
diferentes ramas deportivas y evitar en lo posi-
man parte del Sistema Nacional de
ble la deserción de los deportistas.
O10. Fortalecimiento del marco legal y Educación.
administrativo
O11. Implementar nuevas formas de
pago
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Cont... Cuadro 1
Amenazas FA CONFRONTAR DA EVITAR
A1. Pérdida de imagen institucional
A2. Baja afluencia de deportistas en
deportes nuevos que oferta la FDT F3:F7:A5 Creación de un proce-
so médico que permita diseñar un
A3. Presencia de otros centros que plan nutricional para los deportistas D3A1 Contratación de un mayor número de
fomentan la actividad física siendo este un servicio adicional sin entrenadores capacitados y con experiencias,
costo que se preste a los deportis- que permita mejorar la imagen institucional de
A.4 Disminución del presupuesto asig- tas con el fin de obtener resultados la Federación Deportiva de Tungurahua.
nado por la Secretaria Nacional del pronto en cuanto su rendimiento físi- D5:A3 Potencializar las estrategias de publici-
Deporte a la FDT co y apariencia. dad que permitan incrementar el mercado, dan-
F7:A6 Diseño de un plan de se- do a conocer los servicios que brinda la FDT.
A5. Problemas nutricionales en los guimiento que permita, conocer la
deportistas situación psicológica del deportista.
A6. Problemas extradeportivos de los
deportistas
Nota. Esta tabla muestra como resultado las estrategias obtenidas posterior al cruce realizado
entre los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y
amenazas).
Fuente: elaboración propia
Para continuar con el desarrollo se e) Ampliación de la infraestructura
estructuró la matriz SAATY, jerarquizando en cuanto a duchas, vestidores y
las estrategias según el grado de casilleros para que el deportista tenga
importancia para la toma de decisiones mayor comodidad en el servicio,
del administrador institucional (tabla 3), f) Adquisición de nuevos
a continuación, se las detalla: implementos que permitan diferenciarse
a) Efectuar talleres y seminarios en el mercado y poder satisfacer las
gratuitos promoviendo la realización del exceptivas de los deportistas,
deporte y su afectación en la salud en g) Establecer un cronograma
las instituciones públicas y privadas que de capacitación permanente para los
brinde apertura, instructores con la finalidad de actualizar
b) Implementar el pago del servicio sus conocimientos en las diferentes
mediante tarjetas de crédito, a fin de ramas deportistas y evitar en lo posible
poder competir en el mercado ya que la la deserción de los deportistas,
competencia ya brinda este servicio y así h) Creación de un proceso médico
poder llegar a un segmento más amplio que permita diseñar un plan nutricional
de clientes, para los deportistas, siendo este, un
c) Normativa para regular los servicio adicional sin costo que se
permisos e incentivos para los estudiantes preste, con el fin de obtener resultados
deportistas que forman parte del Sistema pronto en cuanto su rendimiento físico y
Nacional de Educación, apariencia,
d) Diseño de un plan de incentivos, i) Diseño de un plan de seguimiento
bonos que permitan mantener la que permita conocer la situación
fidelización de los deportistas a través psicológica del deportista,
del tiempo y además el crecimiento de la j) Contratación de un mayor
demanda, número de entrenadores capacitados y
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con experiencia, que permita mejorar la mercado, dando a conocer los servicios
imagen institucional de la federación, que brinda la Federación Deportiva de
k) Potencializar las estrategias de Tungurahua.
publicidad que permitan incrementar el
Tabla 3
Matriz SAATY
Nota: La tabla describe la puntuación dada a cada una de las estrategias diseñadas de acuerdo a los
siguientes parámetros: 1 = Igual de Importante; 3 = Ligeramente más importante (1/3 Ligeramente
menos importante); 5 = Más importante (1/5 Menos importante); 7 = Bastante importante (1/7
Bastante menos importante); 9 = Mucho más importante (1/9 Mucho menos importante).
Fuente: elaboración propia
Con base a la tabla 3, se seleccionó un plan de seguimiento que permita
a las estrategias según su valoración conocer la situación psicológica del
destacando las siguientes según su deportista.
grado de importancia: 4. La estrategia H (9,74%). Creación
1. La estrategia C (33,40%). de un proceso médico que permita
Normativa para regular los permisos diseñar un plan nutricional para los
e incentivos para los estudiantes deportistas siendo este un servicio
deportistas que forman parte del adicional sin costo que se preste,
Sistema Nacional de Educación. con el fin de obtener resultados
2. La estrategia J (11,86%). pronto en cuanto su rendimiento
Contratación de un mayor número físico y apariencia.
de entrenadores capacitados y con 5. La estrategia K (9,04%).
experiencias, que permita mejorar la Potencializar las estrategias de
imagen institucional de la Federación publicidad que permitan incrementar
Deportiva de Tungurahua. el mercado, dando a conocer los
3. La estrategia I (10,01%). Diseño de servicios que brinda la Federación
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Deportiva de Tungurahua. unidad eficaz en el campo estableciendo
6. La estrategia E (7,99%). Ampliación unidades de comunicación con
de la infraestructura en cuanto a la industria e implementando las
duchas, vestidores y casilleros estrategias adecuadas que permitan
para que el deportista tenga mayor mantenerse vigentes en el mercado
comodidad en el servicio. sobre todo aquellas en las cuales
7. La estrategia F (6,19%). Adquisición intervenga directamente las Tecnologías
de nuevos implementos que de la Información y Comunicación (TIC)
permitan diferenciarse en el (Lalaleo, Bonilla y Robles, 2021).
mercado y poder satisfacer las
exceptivas de los deportistas. 4. Hallazgos en contexto
8. La estrategia D (4,09%). Diseño de
un plan de incentivos, bonos que En el ámbito empresarial una de las
permitan mantener la fidelización mayores preocupaciones de las distintas
de los clientes a través del tiempo organizaciones de cualquier sector ha
y además el crecimiento de la sido el tema de la gestión estratégica,
demanda. convirtiéndose la misma en un factor
9. La estrategia A (3,65%). Efectuar de fracaso en muchas instituciones
talleres y seminarios gratuitos (Gajda, Mikalauskas & Navickas, 2020).
promoviendo la realización del En este sentido, expertos en ciencias
deporte y su afectación en la salud de la gestión, especialmente del área
en las instituciones públicas y estratégica, introdujeron la planificación
privadas que brinde apretura. estratégica con la finalidad de que las
10. La estrategia G (2,46%). Establecer organizaciones puedan transformar las
un cronograma de capacitación estrategias de un escenario subjetivo
permanente para los instructores como lo llevaban hasta hace unos años
con la finalidad de actualizar sus atrás a un escenario operativo en donde
conocimientos en las diferentes se puedan cumplir metas y objetivos que
ramas deportistas y evitar en lo permitan responder positivamente a una
posible la deserción. organización ante eventos que pudieran
11. La estrategia B (1,56%) generarse.
Implementar el pago del servicio Autores como Andrade (2016)
mediante tarjetas de crédito, a fin e Hidalgo et al. (2016), señalan que el
de poder competir en el mercado, plan estratégico de marketing debe estar
dado que, la competencia en la orientado a los lineamientos del diseño
actualidad ya brinda este servicio y de estrategias de posicionamiento de
así poder llegar a un segmento más la organización, no obstante, resulta
amplio de clientes. necesario destacar que no es una fórmula
Finalmente, en la fase 3, se universal para todas las empresas pues
estableció el plan de acción y control depende de los factores y rasgos que
de las estrategias diseñadas para definen el negocio al que se aplicará la
el posicionamiento estratégico de la planificación.
Federación Deportiva de Tungurahua. En este contexto, de acuerdo
En este sentido, según el plan de al estudio realizado, la Federación
acción determinado, la institución debe Deportiva de Tungurahua presenta
presentar su organización como una una serie de inconvenientes asociados
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al ámbito de la gestión estratégica y mirar en el contexto externo las
que limitan su desarrollo y su oportunidades y amenazas. Para el
posicionamiento, muestra de ello son proceso de formulación de estrategias
los resultados encontrados, pues los es importante que se analicen un
mismos muestran en el contexto interno conjunto de matrices (FODA, MEFI,
una prevalencia de las debilidades por MEFE) las cuales son concatenadas
sobre las fortalezas demostrando de esta para establecer acciones que permitan
manera que la institución internamente aprovechar las oportunidades,
es débil, mientras que, en el contexto capitalizar las fortalezas, minimizar las
externo, las amenazas fueron más debilidades y por su puesto tratar en
que las oportunidades que ofrece el lo posible de evitar que las amenazas
mercado, encontrándose la unidad de tengan un impacto significativo sobre el
estudio en una industria que afronta una desempeño de la institución.
serie de dificultades.
Con la finalidad de contrarrestar 5. Conclusiones
este panorama y proyectar un
crecimiento institucional a través de La administración estratégica es
un posicionamiento en el mercado, una parte integral de la administración
posterior al diagnóstico realizado a exitosa del día a día. La gestión
través de las matrices FODA, MEFI estratégica es un proceso continuo,
y MEFE se diseñaron estrategias dinámico y coherente que permite a una
en función de las necesidades de la organización adaptarse a los cambios
Federación Deportiva de Tungurahua. externos y utilizar eficazmente sus
Esta metodología aplicada es similar al recursos y su potencial. Generalmente, la
presentado en un estudio desarrollado gestión estratégica consta de tres etapas
por Nazari y Pour (2013) quienes a través que se encuentran interrelacionadas
de los principios teóricos del modelo de diversas formas, es decir, análisis
de planificación estratégica propuesto estratégico, desarrollo e implementación
por David (2003), se han encargado de estrategias.
de diseñar una serie de estrategias Al diseñar el plan estratégico de
mediante las herramientas de gestión marketing se consideró las estrategias
modernas (FODA, MEFI, MEFE), dichas de posicionamiento de acuerdo al valor
estrategias fueron direccionadas hacia agregado que la institución debe entregar
la presentación de nuevos servicios y a los deportistas (consumidores)
una mayor difusión de la Federación como: entrenadores con experiencia,
Nacional de Sepaktakraw de Singapur reconocimiento y pertinencia sobre
con la finalidad de posicionarse en el la marca (Federación Deportiva de
mercado deportivo de aquel país. Tungurahua), infraestructura con
En este mismo orden de ideas, se equipos idóneos para las actividades,
cita el trabajo desarrollado por Peñafiel et promociones, bonos e incentivos que
al. (2020) quien pone de manifiesto que motiven al deportista a formar parte de
para la formulación de la estrategia se la institución.
hace necesario elaborar un diagnóstico Para generar una mayor
tanto del entorno interno como externo profundidad al estudio, se apertura
de la institución, para ello, se deben una futura línea de investigación, en la
valorar sus fortalezas y sus debilidades cual se deba analizar el factor humano
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