MODELOS, FILOSOFÍAS Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL
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MODELOS, FILOSOFÍAS Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL
…es llamativo que los asuntos de dineros, poderes e iniciativas aparezcan
bastante en la penumbra en los libros y estudios sobre la dirección de empresas,
olvidando que son críticos para la labor de gobierno en la realidad.
Antonio Valero y José Luis Lucas1
Uno de los rasgos más originales de la Política de Empresa de los profesores Valero y
Lucas es el reconocimiento de la configuración institucional como aspecto clave en el
gobierno de las empresas. Esta idea permite profundizar y entender mejor los temas de la
iniciativa empresarial, del poder y del dinero, tres pilares básicos para poder cimentar la
buena marcha y la continuidad de la empresa. Su acierto está en tratar a estos tres elementos
de una manera conjunta, lo que permite entender mejor su interrelación y origen común,
cuando lo más frecuente es que se traten de forma separada con la consiguiente pérdida de
perspectiva.2
En las últimas dos décadas la literatura de la dirección de empresas ha estado
dominada por la estrategia de negocio. ¿Por qué no ha recibido una atención parecida la
configuración institucional? Una explicación posible es el gran desarrollo conceptual de los
modelos de estrategia en los últimos años, como consecuencia de la aplicación de la teoría
económica a esta parcela del gobierno de la empresa. La mayor conceptualización de los
temas de negocio resultó atractiva para muchos profesores que empezaron a difundirla en las
escuelas de negocios, y también fue bien acogida por consultores y directivos.
La aparición de estos nuevos modelos ha tenido el efecto de concentrar mucha
atención hacia la estrategia de negocio, al precio de postergar muchas veces temas igualmente
importantes pero que no han contado con la ventaja de presentar un esquema conceptual tan
estructurado y aplicable. Mientras esto no ocurra con la configuración institucional, será
difícil que llegue a ocupar el lugar destacado que le corresponde en el gobierno de la empresa,
tanto en las publicaciones como en los cursos de las escuelas de negocios. A continuación se
presenta un breve repaso de la literatura y del estado actual de la dirección de empresas, para
llegar a considerar al final del trabajo la posibilidad de un mayor desarrollo conceptual de la
configuración institucional.
1. El modelo económico de la empresa
La teoría económica ha encontrado siempre un campo de aplicación fértil en la
actividad de las empresas, y sus resultados más concretos en las últimas décadas se han
producido en las finanzas, en la estrategia de negocio y, por último, en el diseño organizativo.
1
Valero y Lucas [2005], 123.
2
El modelo de Política de Empresa aparece expuesto en Valero y Lucas [2005], sexta edición del libro publicado
originalmente en 1991. Ginebra [2000] y Lucas [2004] aportan comentarios adicionales. En Lucas et all. [2005]
se pueden ver varios trabajos relativos a la configuración institucional.2
Evolución reciente
Hacia finales de los sesenta, un grupo de economistas había creado una nueva teoría
que suponía aportaciones importantes al conocimiento de los mercados financieros y a las
finanzas de la empresa. Estas ideas se incorporaron de inmediato a las clases de las escuelas
de negocios, y algo más tarde al mundo real de financieros y operadores del mercado. La
nueva teoría resultó ser una herramienta muy útil para ordenar ideas, reflexionar desde una
nueva perspectiva, y establecer algunos principios básicos, sin que sea bueno pretender que
sus conclusiones, basadas en supuestos muy idealizados; deban aplicarse de forma literal en la
práctica. El reto del profesor de finanzas está en reconocer esta limitación y tenerla en cuenta
en su investigación y docencia, que nunca deben olvidar como se resuelven estos problemas
el mundo real.3
Si los años setenta fueron los de la implantación de nuevas ideas financieras, los
ochenta se convirtieron en un paseo triunfal para las aportaciones a la estrategia de negocio.
El proceso fue bastante parecido a lo que había ocurrido con las finanzas una década antes,
pero en este caso fueron los trabajos de investigación económica sobre organización industrial
los que empezaron a ser aplicados y divulgados eficazmente por escuelas de negocios y
consultores. En este empeño destacó Michael Porter, discípulo del profesor Andrews y
miembro de su equipo de profesores de la escuela de Harvard.4 Porter aplicó teoría económica
para desarrollar algunas ideas aportadas por el grupo de Andrews, y consiguió de esta forma
elaborar un esquema de análisis de negocios. En esencia su propuesta es que la competencia y
las perspectivas de beneficio de un negocio, vienen determinadas por ciertos factores como la
facilidad o dificultad con la que nuevos competidores pueden entrar en el negocio, la fuerza y
el poder de los proveedores y clientes, y la posibilidad de desarrollo de productos sustitutivos
en otros sectores. Las empresas pueden mejorar su situación en este marco, bien reduciendo
costes, o diferenciando sus productos para poderlos vender a precios superiores.
El éxito inmediato de estas ideas, y su amplia difusión, hizo que se tendiera a relegar a
un segundo plano a otras áreas del gobierno de la empresa. Sin mucha exageración se puede
decir que la dirección de empresas se redujo para algunos al mero diseño de una estrategia de
negocio, que a veces se completaba con algunas consideraciones sobre su aplicación práctica.
Sin embargo, a pesar de esta consecuencia poco deseable, esta aportación supuso avance claro
en el conocimiento de la naturaleza del negocio.
La posición dominante de la estrategia ha continuado hasta nuestros días, en los que ha
aparecido un nuevo impulso orientado esta vez al diseño de la organización. Esta iniciativa se
apoya una vez más en la investigación económica reciente de un grupo de economistas que
vieron distinguida su aportación con varios premios Nobel, como ocurrió con el caso anterior
de las finanzas. La conjunción de nuevas ideas sobre diseño organizativo con las ya conocidas
sobre estrategia, permite disponer ahora de un modelo conceptual más amplio y completo,
3
Una exposición más amplia de este punto se puede ver en Palacios [2003].
4
Las ideas de este equipo, desarrolladas en sus cursos de política de empresa, están recogidas en Andrews
[1987], tercera edición del libro publicado por primera vez en 1971. El concepto de estrategia de negocio
presentado por Porter puede verse en Porter [1980] y [1985]. Una aportación interesante a estos modelos desde
el campo de los consultores es la de Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group. Algunos de sus
artículos pueden verse en Stern y Stalk [1998].3
con lo que podría comenzar un nuevo periodo en el que el gobierno de la empresa se centre de
nuevo en estas áreas en detrimento de otras menos estructuradas. El apartado siguiente resume
el planteamiento básico de este nuevo modelo económico de la empresa.
El estado del arte5
La secuencia tradicional para abordar el diseño de la organización, desde la visión
económica de la empresa, ha sido: 1) considerar el entorno económico, legal, social, y
tecnológico como un dato, 2) formular una estrategia de negocio, y 3) diseñar la organización
para ejecutar esta estrategia. Esta secuencia se ajusta a la frase acuñada por Chandler [1962]
de que: la estructura sigue a la estrategia.
El punto de partida de todo este proceso suele ser la identificación de una oportunidad
de negocio que puede aparecer por una imperfección del mercado, o por una necesidad
insatisfecha. El paso siguiente es la formulación de una estrategia para explotar esta
oportunidad, que debe contener los siguientes elementos:
1. formulación de la ventaja competitiva de la empresa,
2. explicación de como esta ventaja se materializará en la práctica,
3. una definición del ámbito del negocio, sus productos y servicios, actividades
emprendidas, ubicación y tecnología, y
4. un objetivo que permita medir la marcha de la empresa.
Siguiendo este esquema, la organización de la empresa aparece entonces como el
medio que sirve para emprender una serie de actividades al aplicar esta estrategia. Aunque las
organizaciones pueden llegar a ser muy complejas, se pueden descomponer conceptualmente
en personas, y en una serie de variables organizativas: arquitectura, rutinas y cultura,
formando así el acrónimo PARC. La arquitectura incluye lo que aparece en el organigrama,
con la estructura de encargos y trabajos, y las relaciones de dependencia jerárquica. Abarca
también todos los aspectos financieros, la propiedad de la empresa y su estructura de
gobierno. Las rutinas son los procesos de dirección, políticas y procedimientos que
determinan como se obtiene y transmite información, como se decide y se asignan recursos, y
como se evalúa y retribuye. El elemento clave aquí es como queda asignada la autoridad y el
poder dentro de la organización. Finalmente, la cultura consiste en los valores compartidos
por las personas de la empresa.
Según este esquema, para que la empresa tenga éxito se debe conseguir un buen ajuste
entre estos tres elementos clave: estrategia, diseño de la organización y entorno. Por lo tanto,
las dos responsabilidades fundamentales del directivo son decidir la estrategia y diseñar la
organización para ejecutarla. La aportación de la teoría económica a todo este proceso puede
quedar resumida por la siguiente cita de uno de sus proponentes:
La idea de que la estrategia y el diseño de la organización han de ser coherentes entre
sí y con el entorno no es nueva, como tampoco lo es reconocer que puede haber varias
5
El contenido de esta sección se basa en el libro de John Roberts [2004], que presenta un buen resumen de la
aportación reciente de la teoría económica a la dirección de empresas.4
alternativas que cumplan esta condición sin que todas ellas sean igualmente deseables. Sin
embargo, estas ideas casi nunca se han formalizado. Los avances recientes en economía
permiten ahora hacer esto de una forma simple, intuitiva y potente.6
Según esto, la teoría económica permite llegar a reconocer, entender y predecir ciertas
relaciones formales entre algunos aspectos del entorno y las decisiones de estrategia y
organización, de tal forma que puede diagnosticar si la elección de éstas ha sido acertada.
Una consideración interesante de los proponentes de este modelo es su aplicación en
tiempos turbulentos como los actuales, donde la estabilidad del entorno postulada por el
esquema tradicional ha desaparecido. En esta situación, la inercia de las organizaciones les
impide cambiar con la velocidad con la que lo hace el entorno, o con la facilidad con la que se
puede modificar la estrategia. El directivo debe entonces desplegar como mejor pueda los
elementos más estables de su organización, que pasa a ser ahora un dato del problema, y que
será la que determine las oportunidades de elegir la estrategia y de responder a los cambios
del entorno. Se llega así a una situación contraria a la anticipada por Chandler, donde es ahora
la estrategia la que sigue a la organización.
Esta visión de la empresa es una aportación útil y coherente con la teoría económica
pero tiene la limitación de ignorar algunos aspectos clave. Por ejemplo, el modelo se ocupa
con cierta extensión de temas importantes como la innovación y la motivación, pero siempre
desde un razonamiento estrictamente económico que empobrece su contenido. La innovación
se ve como una variable que se contrapone a la cooperación entre las personas: aumentar una
de ellas supone disminuir la otra. Como ambas son necesarias hay que buscar la proporción
óptima. Más limitado es el tratamiento del poder que se ve como algo preestablecido y
estable. El modelo reconoce solo el poder formal que se reparte entre las rutinas y la
arquitectura; el poder informal se ignora, tal vez para preservar la lógica interna del modelo.
Por ejemplo, cuando se habla de la influencia sobre otras personas, aspecto básico de acción
política, se dice:
Entre las técnicas de influencia está el suministro de información sesgada, los
esfuerzos mal dirigidos (e.g. desviar los intereses de la organización hacia los personales), la
política y cosas peores.7
Aunque esta línea de investigación no conduce a un modelo completo de la empresa,
es la que recibe más atención y la que está en un momento de desarrollo más interesante.
Pronto se podrá conocer si los últimos trabajos que se han realizado se traducen en
aplicaciones prácticas y relevantes que puedan cambiar las ideas que hoy tenemos sobre el
negocio y a la organización.
2. El modelo político
Frente a esta visión económica de los negocios se ha trabajado desde la idea de que la
empresa es una organización esencialmente política, formada por grupos de personas con
6
Roberts [2004], 33.
7
Ibidem, 100.5
distintos intereses que hay que conciliar. Mientras que el modelo económico descansa sobre el
concepto básico de la oportunidad de negocio, la idea central del modelo político es la
existencia de disparidad de intereses y el uso del poder como medio para conciliar estas
diferencias.
En 1962, Norton Long decía: La gente admite fácilmente que los gobiernos son
organizaciones. Lo opuesto – que las organizaciones son gobiernos – es igualmente cierto
pero raramente considerado.8 La visión política de la empresa es pues una idea antigua,
aunque no parece que haya llegado a ser muy popular, tal vez al haber quedado eclipsada por
la visión económica del negocio. Sin embargo, un buen modelo de poder puede ayudar a
formar un diagnóstico mejor y más completo de la realidad de la empresa y a orientar la
acción política de forma eficaz.
El Anexo que aparece al final de este trabajo resume con cierto detalle un modelo de
poder aplicado a la empresa. Este modelo tiene tres partes. En la primera se identifican las
causas que generan intereses dispares en la empresa, además de una serie de factores
concretos que pueden acentuar estas diferencias, o bien reducirlas. El conocimiento de estas
causas y factores es útil para empezar a entender y diagnosticar la situación de la empresa
desde un prisma político.
En la segunda parte del modelo se explica como el poder es necesario para mediar y
encontrar soluciones entre estos intereses distintos. La existencia de intereses contrapuestos
en la empresa es normal y no debe ser valorada de forma negativa. En lugar de tratar de
erradicar estas diferencias, es mejor verlas como síntomas que alertan sobre problemas que
hay que identificar y resolver. La responsabilidad del dirigente es saber convertir estas
diferencias en iniciativas que aseguren una buena convivencia, evitando así que degeneren en
conflictos abiertos. En esta parte se explica como puede se puede hacer un uso eficaz del
poder para conseguir esto y afianzar así la buena marcha de la empresa. Finalmente la tercera
parte hace una enumeración de las fuentes de poder distinguiendo entre las que dependen de
los rasgos personales del dirigente y de las que se consiguen por la posición que se ocupa en
la organización.
Este tipo de modelo político es bastante menos conocido que los de la estrategia de
negocio. Tal vez esto se deba a que su aplicación es algo más difícil y requiere más
experiencia que la de un modelo económico. Tampoco hay que olvidar que muchas empresas
pueden estar dispuestas a debatir y analizar abiertamente su estrategia de negocio, pero
evitarán que se hable o se cuestione su configuración de poder. Por otra parte, los modelos
económicos tienen el atractivo casi irresistible de estar mucho más enfocados hacia los
beneficios a corto plazo que los modelos políticos. El caso es que mientras el negocio es hoy
el tema dominante en los cursos de dirección de las escuelas, las pocas que hablan del poder
lo hacen desde cursos encuadrados en el área de comportamiento humano. A pesar de todo
ello, y para los propósitos de nuestro trabajo, las ideas que aporta un modelo como el del
anexo pueden ser muy útiles para de avanzar en el desarrollo conceptual de la configuración
institucional.
8
Norton [1962], 110.6
3. Filosofías prácticas de gobierno
En principio, el modelo político está en una jerarquía superior al modelo económico,
ya que si surge un conflicto entre ellos solo se podrá resolver desde la perspectiva del
primero. Sin embargo, los dos modelos son incompletos ya que solo reflejan una parte de la
tarea del dirigente. Podría pensarse que, como aportan visiones complementarias, la solución
sería entonces utilizarlos conjuntamente. Pero esta opción es poco satisfactoria ya que
gobernar es algo más que una tarea económica y política; por lo que a estos dos modelos
habría que añadir uno de comportamiento humano, otro de producción, tal vez otro de
sistemas, y así todos aquellos que puedan parecer relevantes de entre los muchos que han
hecho aportaciones útiles a la dirección de empresas. Esta yuxtaposición de modelos acaba
siendo poco manejable y, lo que es peor, no aporta una visión integrada de la realidad,
necesaria para formar un buen diagnóstico y actuar.
Una solución radical y completa a este problema es centrarse en el estudio de la tarea
del dirigente, buscando incorporar todos sus aspectos relevantes. A diferencia de los modelos
anteriores, que aplican distintas áreas de conocimientos a la empresa, este planteamiento está
hecho a la medida del dirigente para ayudarle a actuar en una situación concreta. Este es el
rasgo fundamental que hace a este enfoque distinto de cualquier modelo y lo sitúa en una
categoría aparte; su forma de abordar el problema no es una teoría ni un modelo científico que
busque cuantificar relaciones entre variables. Se trata en realidad de una filosofía práctica de
gobierno para ayudar al dirigente a realizar bien su tarea. Este concepto es muy similar al de
la filosofía del periodo helénico-romano: para los clásicos la filosofía se ocupaba de enseñar
el arte de vivir; no era ni una teoría ni un modelo abstracto. De forma parecida, una filosofía
de gobierno es una forma práctica de entender la tarea del dirigente y una guía para ayudarle a
gobernar bien la empresa.
Este planteamiento tiene ventajas importantes. Una de ellas es que es el único sistema
que permite valorar la conveniencia de aplicar cualquiera de los modelos anteriores en una
situación concreta. Su principal desventaja es que una filosofía es menos precisa y más difícil
de aplicar que un modelo, y ponerla en práctica requiere cierta experiencia. En los apartados
siguientes se resumen dos filosofías de gobierno que pueden servir para ilustrar mejor todos
estos puntos.
El concepto de Estrategia Corporativa
El concepto de Estrategia Corporativa se desarrolló a principios de los años sesenta
por un grupo de profesores de la escuela de negocios de Harvard liderados por Andrews,
Christensen y Learned. Esta iniciativa culminaba una larga trayectoria que tenía sus orígenes
en 1911, cuando esta escuela ofreció por primera vez un curso de dirección general. Andrews,
el miembro de este equipo con mayor capacidad para formalizar y transmitir conceptos,
publicó El concepto de Estrategia Corporativa en 1971, un libro que tuvo varias ediciones
paralelas dirigidas a los alumnos del programa master con casos intercalados.9 Esta obra
presenta una guía para el buen gobierno de la empresa, aunque su título puede llevar a pensar
que trata de la estrategia de negocio. Pero su propósito, como indica en su comienzo, es
9
Por ejemplo, la séptima edición preparada por Bower et all. [1991].7
ocuparse de la más alta función del directivo que es liderar el proceso continuo que conforma
la naturaleza de la organización, y que determina, revisa y ejecuta sus proyectos.10
El punto de partida es una descripción amplia y completa de los objetivos,
responsabilidades y resultados esperados que conforman la tarea del dirigente, que aparece
como responsable ante varios grupos con intereses, necesidades y objetivos distintos. Los
objetivos del dirigente son de tres tipos: económicos, sociales y éticos. No se hace una
descripción detallada de las funciones del dirigente pues se piensa que aportaría muy poco,
como sucede cuando se intenta enumerar y clasificar una variedad casi infinita de estas
funciones. En su lugar se ve más útil la simplificación de asignarle tres cometidos: líder
organizativo, personal y estratégico. El primero es actuar de mediador y motivador, el
segundo de comunicador y de ser visto como ejemplo aceptado y respetado por los demás, y
el tercero es ser el arquitecto del proyecto de la empresa.
El dirigente debe reunir ciertas condiciones para poder desempeñar bien su tarea. Lo
que más distingue al directivo de un especialista es su capacidad de conceptualizar el proyecto
de la empresa y de hacer que sea asumido por todos. Para ello, sus actitudes, aspiraciones,
valores, y capacidades, tanto analíticas como directivas, son más importantes que sus
conocimientos. Se resalta que las querencias del directivo condicionan fuertemente sus
decisiones: No somos conscientes de cuanto nuestros deseos afectan a nuestra elección de
alternativas, pero podemos verlo en los demás.11
Después de esta exposición, Andrews habla de la enormidad de la tarea del dirigente
para resaltar su complejidad y dificultad, y propone entonces aplicar el concepto de Estrategia
Corporativa para ayudarle a resolver este problema. La Estrategia Corporativa es la serie de
decisiones que determina y revela el proyecto y los objetivos de la empresa, y define sus
negocios, el tipo de organización económica y humana, y la naturaleza de las contribuciones
(económicas o no) que se intentan dar a los accionistas, empleados, clientes y a la
comunidad.12
La aplicación práctica de este concepto tiene dos partes: su formulación (decidir lo que
hay que hacer), y la ejecución (conseguir resultados). En su formulación se distinguen cuatro
elementos relevantes, tal como puede verse en la figura 1. Los dos primeros forman la
estrategia económica, que es como Andrews llamó entonces a la estrategia de negocio: la
elección de los mercados y productos. Para llegar a esta elección se analizan por un lado las
oportunidades y los riesgos presentes en el entorno de la empresa, y por otro las fortalezas y
debilidades de ésta, para poder encontrar la mejor combinación de oportunidades y recursos.
La ejecución se concreta en tres elementos: la organización, los procesos, y el liderazgo del
dirigente en las tres vertientes comentadas anteriormente: organizativa, personal y estratégica.
10
Andrews [1987], v.
11
Ibid., 54.
12
Ibid., 13.8
Aunque esta descripción pueda tener la apariencia de un modelo, la realidad es bien
distinta. Para sus autores este planteamiento no tiene el rigor ni la elegancia de una teoría; es
Figura 1. La Estrategia Corporativa
FORMULACIÓN EJECUCIÓN
(Decidir lo que hay que hacer) (Conseguir resultados)
1. Identificación de la 1. Estructura organizativa y
oportunidad y su riesgo relaciones personales
División del trabajo
ESTRATEGIA Coordinación de
CORPORATIVA responsabilidades
2. Determinar los recursos Sistemas de información
de la empresa (materiales,
técnicos, financieros y Conjunto de
humanos) objetivos y 2. Comportamiento
políticas que organizativo y procesos
Estándares y evaluación
definen a la
Motivación y sistemas de
3. Valores y querencias empresa y a incentivos
personales su negocio Sistemas de control
Contratación y desarrollo
de directivos
4.Reconocimiento de la
responsabilidad no 3. Liderazgo
económica hacia la Estratégico
comunidad Organizativo
Personal
Fuente: Andrews [1971], 21.
un esquema de ideas que solo puede ser útil si se aplica reiteradamente a situaciones
concretas. Los estudiantes no aprenden a usarlo estudiándolo, sino discutiendo un caso en
clase que es lo que les ayuda a clarificar y a asimilar esta forma de pensar. El aprendizaje solo
se produce cuando este concepto se aplica a casos concretos, sobretodo si forman parte de la
experiencia real de cada uno.13
Este proceso no aporta soluciones generales, sino conclusiones solo aplicables a cada
situación determinada. La variedad de hechos, juicios de valor, objetivos económicos,
aspiraciones personales, y complejas responsabilidades éticas y sociales propias de cada caso,
hace imposible que se puedan obtener resultados automáticos. Esta es idea es fundamental, y
por eso se censura el uso poco cuidadoso que se hace a veces de algunos modelos. Por
ejemplo se dice:
13
Bower et all. [1991], 12.9
Cuando se simplifica sin cuidado el análisis de cartera (una idea del Boston
Consulting Group), que analiza separadamente las perspectivas de futuro de varios negocios
en una compañía multiproducto, se llega más a una clasificación de negocios que a
determinar su lugar, si es que lo tienen, en la estrategia unificada de la empresa. Objetivos
de crecimiento y de cuota de mercado… se confunden a veces con la formulación del
proyecto de la empresa. El uso sin criterio de este concepto lleva a un movimiento sin
dirección y a ruido.14
El análisis competitivo (una aportación de Porter) puede apuntar a una estrategia
económica o de negocio genérica. Pero una Estrategia Competitiva única reflejará juicio,
aspiraciones, preferencias y voluntad, aspectos que ningún modelo teórico puede
prescribir.15
El libro de Andrews está escrito para directivos y solo pretende ser una guía para su
tarea. La asimilación del concepto de Estrategia Corporativa requiere del lector el esfuerzo de
reflexión permanente que consiste en aplicar estas ideas a situaciones reales; por lo que la
utilidad del libro será limitada para personas con escasa experiencia, y su lectura puede
incluso sorprender y desconcertar a los que esperen encontrar un modelo convencional o la
formulación de unos principios generales para dirigir. Por el contrario, el libro plantea muchas
cuestiones y preguntas sin aportar una respuesta inmediata que solo podrá aparecer en el
análisis de una situación real.
La aplicación reiterada de estas ideas es necesaria, no para asimilar conocimientos,
sino para ayudar a desarrollar ciertas actitudes y habilidades esenciales para gobernar una
empresa. De nuevo aparece aquí la semejanza de este concepto con la filosofía clásica. La
preocupación de los clásicos no era impartir conocimiento, sino desarrollar la formación
necesaria en sus discípulos para que supieran orientar su pensamiento y actuar bien en la vida.
Por eso la filosofía tenía un sentido práctico que para ellos incluía, entre otras cosas, el hábito
regular de unos ejercicios espirituales: momentos de reflexión sobre la realidad desde la
perspectiva de su esquema de ideas; proceso muy similar al que venimos comentando.16
Por todo ello, la enseñanza de una filosofía práctica de gobierno es un gran reto para
un profesor, ya que más que transmitir conocimientos se trata de ayudar a formar actitudes y
desarrollar capacidades. Algunas de estas capacidades son analíticas y se pueden aprender en
clase; pero otras son directivas y solo se podrán adquirir plenamente con la experiencia
profesional. Tal vez esta dificultad haya hecho perder terreno a este enfoque de gobierno en
muchas escuelas de negocios en favor de modelos económicos, más fáciles pero mucho más
limitados. Esta situación lleva inevitablemente a preguntas relevantes como: ¿en que medida
se pueden desarrollar en clase las capacidades directivas?, ¿cómo hacerlo?, ¿porqué los
modelos han desplazado a las filosofías de gobierno?, ¿quedan en las universidades maestros
de estas ideas como lo fueron en su día Andrews y su equipo?, o ¿hay que buscarlos en las
empresas? …
14
Andrews [1987], x.
15
Bower et all. [1991], ix-x.
16
Siglos más tarde San Ignacio de Loyola adaptaría los ejercicios espirituales de los antiguos a la doctrina
cristiana. Hadot [1995], 79-144.10
La aportación de la Política de Empresa
La Política de Empresa de los profesores Valero y Lucas es también una filosofía de
gobierno centrada en el trabajo de la alta dirección: En Política de Empresa se debe tratar de
enseñar a dirigir negocios, es decir, a ganar dinero ofreciendo, con justicia, un producto o
servicio a la sociedad.17 Este enfoque tiene varios puntos comunes con el de Andrews, por
ejemplo: su definición amplia y completa de la tarea directiva; su orientación insistente hacia
la realidad y la acción; la importancia de diagnosticar cada situación concreta evitando la
formulación de principios generales, y su estructura abierta compatible con ideas y conceptos
de otros modelos más especializados.
Por otra parte, hay diferencias entre los dos enfoques debido a las distintas
experiencias personales de sus autores y a sus preferencias. La primera que destaca es que el
marco conceptual de Política de Empresa es más sobrio y sencillo, y está compuesto por
cuatro áreas de gobierno:
1. la elección del negocio y su formulación,
2. la organización de los encargos de negocio y de las relaciones personales,
3. los procedimientos de avance como ayudas a para realizar los trabajos, y
4. la configuración institucional: la conjugación de la iniciativa emprendedora con el
poder y el dinero.18
Este esquema es más simple que el de la Estrategia Corporativa representado en la
figura 1, donde se ve un mayor número de conceptos con sus correspondientes relaciones
(veintiuna) representadas por flechas. De esta figura resalta la necesidad de no olvidar
ninguno de estos conceptos y de asegurar su coherencia. El planteamiento de Política de
Empresa parece algo distinto: su esquema más simple y abierto permite una mayor libertad
para desarrollarlo y poder conseguir que se ajuste lo mejor posible a la situación concreta que
se deba afrontar. Al final, la Estrategia Corporativa pide al dirigente un esfuerzo de equilibrio
y consistencia, mientras que la Política de Empresa le invita más a pensar en iniciativas que
impulsen la marcha de la empresa y en atreverse a realizarlas. Este comentario no trata de
poner de relieve ninguna limitación o carencia, ni la superioridad de un enfoque sobre el otro;
cualquiera de ellos se preocupa y recoge adecuadamente estos dos aspectos; la diferencia es
más bien de matiz pero tiene efectos prácticos importantes.
La preferencia de Política de Empresa por un estilo breve y simple se manifiesta
también en definiciones claras y concisas de los conceptos más relevantes, como la tarea del
gobierno, los objetivos genéricos de la empresa, las cualidades de un buen dirigente, la
naturaleza de la iniciativa empresarial, y muchos más. Estas formulaciones, sencillas pero
rigurosas, acaban convirtiéndose en referencias útiles y fáciles de recordar al desarrollar la
acción de gobierno, que, en esencia, es iniciativa (acción para conseguir algo) y dirección
(ordenación del conjunto para lograr los objetivos).19 La ventaja de un marco conceptual más
17
Valero y Lucas [2005], 16.
18
Lucas [2004], 6.
19
Lucas [2004], 4.11
simple y abierto tiene la contrapartida de exigir más imaginación, análisis y experiencia para
aplicarlo bien.
La segunda aportación destacada de Política de Empresa es su propuesta de
sugerencias e ideas prácticas para ayudar a este esfuerzo creador. Estas ideas se convierten en
referencias útiles para pensar (desarrollar y ajustar el marco conceptual), y para actuar
(gobernar la empresa y conseguir resultados).
Algunas de estas referencias son de carácter general, como reconocer que gobernar es
un proceso político, o la insistencia en la acción y los resultados: Política de Empresa es una
tarea, no una teoría. Otras referencias destacan la importancia de ciertos aspectos de las áreas
de gobierno: la insistencia en conseguir una visión muy específica del negocio descendiendo
al detalle de sus operaciones básicas, los métodos de trabajo, y el descubrimiento de la
configuración institucional. Los métodos de trabajo, junto con la iniciativa emprendedora y
las buenas prácticas, forman también un tercer grupo de referencias clave de la tarea de
gobierno: las que impulsan y mueven la empresa hacia donde debe ir.
Tal vez por eso se pueda pensar que el núcleo conceptual de Política de Empresa está
formado por la iniciativa, las buenas prácticas y las cuatro áreas de gobierno. Lo importante
no es la relación de estos seis conceptos que puede variar, como ha podido ocurrir desde la
primera aparición del libro. Lo importante es que esta forma de pensar, y la experiencia que
aporta, se pueden seguir resumiendo en un marco simple y abierto, que invita al dirigente a
desarrollarlo y a ajustarlo a su situación real.
La tercera aportación importante es la idea de configuración institucional. De los seis
conceptos anteriores, la iniciativa es el que parece tener una posición más destacada, tanto
como punto de partida de la actividad empresarial como por su aspecto clave en el gobierno
de los negocios. Es difícil pensar en alguna actividad importante de la empresa sin que
aparezca la iniciativa. La elección y el despliegue del negocio, por ejemplo, no es más que
uno de sus resultados. Política de Empresa maneja este concepto clave desde la idea de la
configuración institucional, una propuesta original y potente que supone integrar por primera
vez de manera sistemática la iniciativa junto con el poder y el dinero.
El núcleo central de esta idea es la iniciativa, como el impulso fundamental que mueve
la empresa, pero sin considerarla aisladamente, o como una idea abstracta, como se hace con
frecuencia. La iniciativa está tan unida al poder que muchas veces no se pueden distinguir con
claridad: son como dos caras de la misma moneda. La iniciativa es una manifestación de
poder porque cambia la situación de las cosas; y hasta puede incluso modificar la propia
configuración de poder. Por eso, desarrollar iniciativas es una actividad inherentemente
política, como también lo es el uso del poder.
La figura 2 presenta un esquema básico de la configuración institucional que puede
resultar muy útil para trabajar con esta idea.Figura 2. La Configuración Institucional
Asuntos de la Configuración Institucional
I. La Iniciativa Institucional II. Los Dineros III. Los Poderes
1. Los accionistas y proveedores de
1. Los titulares o las últimas instancias de
recursos, y su incidencia en la 1. La Configuración Societaria: Personas,
la entidad (Asamblea, Patronato, C.
autocontinuidad. Sociedades e interrelaciones.
Admón., Familias, ... ). Personas y
Políticas. La Misión Institucional.
2. El crecimiento de los negocios (cómo 2. Los Accionistas y los Inversores
condicionan la estructuración de los (comportamientos, relaciones con los
2. El Empresario. Su papel y la sucesión.
capitales y el esfuerzo de gestión). Titulares, los Dineros y con la Misión).
3. El Equipo Dirigente. Las trayectorias.
12
3. El programa de inversiones y el ritmo 3. Áreas críticas de la empresa y papel de
Contratos, retribuciones y retiro.
de implantación. los principales actores (empleados,
sindicatos, suministradores, marcas,
4. Las Alianzas de Negocio
4. El endeudamiento, sus condiciones y clientes, AA.PP., contratos, …) en la
(y como condicionan a la institución).
consecuencias. continuidad de la empresa.
5. La metodología de funcionamiento de
5. La estrategia patrimonial (valoración y 4. Metodologías de resolución de
las altas instancias (Ley S.A.,
riesgos). conflictos (instancias internas y
Protocolos, Normas C. Admón.,
externas).
Acuerdos de Colaboración, ...).
6. La consideración fiscal.
Los asuntos de la Configuración Institucional están conectados con otras partes del modelo de dirección de la entidad de manera relevante: la Iniciativa
Institucional lo está con la Estrategia de Negocio y la Organización Directiva; Los Dineros con la Estrategia Financiera y Fiscal; y Los Poderes con la
Estrategia de Negocio y las Finanzas… todo ello a la luz del Gobierno Empresarial.
Fuente: José Luis Lucas [2005], material no publicado.
aporta las ideas que mueven la empresa?, ¿quién manda?, ¿quién maneja los recursos?, y
¿cómo son las relaciones entre estas personas? Se intenta descubrir así quienes son los que
La configuración, además de integrar el análisis de tres aspectos fundamentales para el
gobierno de la empresa, supone también identificar a las personas que los controlan: ¿quién
determinan la trayectoria y las actuaciones de la empresa; los que la conforman y le dan un
estilo propio; y, en definitiva, los que deciden los grandes temas de gobierno, pero influyen13
también hasta en los más pequeños detalles. Su papel es determinante y no se puede ignorar,
aunque esto es lo que ocurre con frecuencia.
La configuración institucional es el concepto más potente y con mayor contenido
político para el gobierno de la empresa; prácticamente todo lo demás depende de ella. Por eso
ésta parece la contribución más importante de Política de Empresa: la propuesta de un
concepto esencial y necesario donde antes había un vacío.
¿Hacia un desarrollo conceptual de la configuración institucional?
Es realmente llamativo que, a pesar de su importancia, esta idea haya sido poco
aprovechada. Al comienzo de este trabajo se sugería que, tal vez, un mayor desarrollo
conceptual de la configuración podría tener un efecto parecido a lo que ocurrió con el
concepto de negocio. Las ideas sobre el negocio estaban poco formalizadas antes de las
aportaciones de Porter, y su aplicación práctica era bastante más difícil y laboriosa de lo que
hoy puede parecer. De forma similar, se puede pensar que si se encuentra un esquema simple
y práctico de la configuración, su difusión y aplicación podrían ser más fáciles. Pero este
posible desarrollo conceptual tiene, por naturaleza, diferencias muy importantes con los
modelos de negocio.
Henry Kissinger, que antes de entrar en política fue profesor en la Universidad de
Harvard, escribió en sus memorias: Antes de servir como consultor del Presidente Kennedy,
creía, como la mayoría de los profesores, que el proceso de decisión es básicamente
intelectual, y todo lo que tenía que hacer era entrar en el despacho del Presidente y
convencerle de que mi opinión era la correcta. Pronto me di cuenta que esta forma de pensar,
tan extendida, es peligrosamente inmadura.20 Kissinger aprendió que las decisiones sencillas,
las que el análisis permite discernir si son buenas o malas, nunca llegaban al presidente; se
resolvían siempre a un nivel inferior.
Esta cita puede ayudar a entender mejor ciertas diferencias entre el concepto de
negocio y el de la configuración. Un modelo de negocio se parece bastante a un esquema
lógico de análisis y, cuanto mejor sea el modelo, más probable será que los asuntos que trate
no lleguen a la mesa del presidente. Llevando el argumento al extremo, podemos ver como
los ingenieros han llegado a construir modelos de producción casi perfectos; pero, cuando
esto ocurre, el proceso se robotiza y desaparece la intervención humana. Esta es la paradoja de
un modelo: cuando es muy bueno tiende a convertir en trivial el asunto del que se ocupa. Pero
la configuración institucional es el núcleo de una filosofía que ningún modelo puede
representar; su mayor desarrollo conceptual puede ayudar a hacer más fácil su aplicación,
pero en ningún caso hará que este asunto pierda importancia: siempre estará en la mesa del
presidente.
Con esta idea, probablemente lo mejor sería tratar de construir un marco conceptual
simple para el diagnóstico de la configuración. Este podría ser un tema excelente para un
proyecto de investigación; sin embargo, el propósito que anima este trabajo es bastante más
modesto, y en el mejor de los casos solo puede verse como un intento de dar un paso pequeño
20
Kissinger [1979].14
en esta dirección. La idea es seleccionar un grupo de empresas bien configuradas y estudiarlas
para sacar enseñanzas y conclusiones que puedan ayudar. Está claro que este método no
puede aportar una solución completa: puede indicar ciertos aspectos y actuaciones útiles para
conseguir una buena configuración, pero el resultado alcanzado puede no ser el único posible;
pueden existir empresas bien configuradas, no incluidas en el grupo estudiado, que hayan
resuelto el problema de otra forma.
Los resultados de este ejercicio aparecerán en la nota Empresas bien configuradas,
que puede considerarse como la continuación de este trabajo. De forma muy sucinta sus
principales conclusiones son las siguientes:
1. Los dirigentes de organizaciones bien configuradas tenían un proyecto original de
empresa, que supuso una ruptura con la situación anterior, y que las diferenciaba con
claridad de sus competidores. La nota identifica varios rasgos importantes comunes a
todos estos proyectos.
2. Todas estas empresas tenían estructuras de poder eficientes, capaces de resolver
problemas y conflictos. En la nota se presenta una escala del poder en la empresa,
que puede ser útil para aplicarla a una situación concreta.
3. Los objetivos de los inversores financieros no suelen coincidir con los de la empresa.
Esto se manifiesta con fuerza en las situaciones críticas que conducen a un aumento
de poder de estos inversores. Todas estas empresas habían desarrollado mecanismos
eficaces para evitar que esto sucediera.
Para terminar, es muy conveniente que el lector se anime a hacer este ejercicio por su
cuenta, lo que le llevará a resultados que no tienen porqué coincidir con los anteriores. Pero
sus conclusiones, basadas en su propia experiencia, serán siempre mucho más relevantes y
útiles que la experiencia que le pueden aportar otras personas.15
Anexo. Un modelo político para la empresa
La descripción que sigue es un resumen de tres notas preparadas por Hill [1994, 1995,
2000]. Linda A. Hill es profesora de la Harvard Business School, y utiliza estas notas en su
curso del MBA: Power and Influence. En ellas ha hecho una buena síntesis de las
aportaciones de varios investigadores como Cohen y Bradford, Kanter, Katz, Kotter, Pfeffer,
Whetten y Cameron, y Zaleznik, trabajos que se citan en las referencias bibliográficas que
aparecen al final de este trabajo.
Intereses contrapuestos
En cualquier empresa hay grupos de personas con intereses contrapuestos, y el
dirigente que quiera cumplir su tarea de forma justa y eficaz deberá usar su poder para mediar
y tratar de conciliar estas diferencias. El poder se puede definir como la capacidad de influir
en grupos o personas para cambiar su comportamiento, actitudes o valores. Los
comportamientos son más fáciles de cambiar que las actitudes, y éstas más que los valores. El
uso del poder produce resultados que deben ser evaluados según tres criterios: 1) ¿han sido
útiles para quien lo aplica?, 2) ¿han sido buenos para la empresa?, y 3) ¿se ha actuado con
ética?
La disparidad de intereses entre las personas de una empresa tiende a acentuarse
cuanto mayor sea su interdependencia y su diversidad, y también aumenta en situaciones de
escasez de recursos. Hay algunos factores preventivos que ayudan a reducir estas diferencias.
Uno de ellos, por ejemplo, es la existencia de objetivos o valores ampliamente compartidos
por las personas de la organización, fruto del liderazgo o de la cultura organizativa. Si en la
empresa existe una visión común, los conflictos que surjan ante situaciones críticas se
resolverán mejor. Por eso no sorprende que haya aumentado recientemente el interés hacia
temas como el liderazgo o la cultura corporativa, que son grandes ayudas para afrontar con
eficacia el reto de la creciente interdependencia y diversidad en nuestras empresas.
Frente a esto existen factores impulsores que favorecen estas diferencias, y el más
evidente es la ausencia de estos objetivos comunes. Los vacíos de poder y la formación de
grupos y coaliciones para disputarlo contribuyen mucho a que no pueda aparecer un proyecto
común que reciba el apoyo de todos. Los momentos de crisis son también otro factor que
agrava los conflictos, ya que el aumento de incertidumbre y riesgo puede hacer olvidar los
puntos de coincidencia con otras personas o grupos. Ejemplos de crisis son la caída de ventas
o beneficios, descubrir un comportamiento deshonesto en los dirigentes, la pérdida de la
reputación de la empresa, el fallecimiento inesperado del primer directivo, etc.
La Figura 3 presenta un esquema de este modelo donde se identifican las tres fuentes
de intereses contrapuestos: diversidad, interdependencia y competencia; y una serie de
factores que pueden aumentar estas diferencias o atenuarlas. La habilidad del dirigente para
usar bien su poder determinará si las diferencias entre intereses se resuelven dando lugar a
nuevas iniciativas ventajosas para estos grupos y para la empresa, o degeneran convirtiéndose
en conflictos.16
Figura 3. Intereses dispares en las empresas
Factores impulsores
• Crisis
• Vacío de poder +
• Existencia de grupos enfrentados
Fuentes de intereses dispares
• Diversidad
_ • Interdependencia
• Competencia por recursos escasos
Factores preventivos
• Cultura y valores compartidos
• Liderazgo
• Capacidad de resolver diferencias
Actuación de los dirigentes
Creatividad Conflicto
Innovación abierto
El uso del poder para conciliar diferencias
El reto del dirigente no es tratar de erradicar las diferencias de intereses en la empresa,
pues esto puede suponer eliminar diversidad que es necesaria en una empresa productiva
(como la división del trabajo o la especialización). En este sentido, una cultura de empresa
muy fuerte puede crear una uniformidad peligrosa para reaccionar con agilidad ante
situaciones nuevas; por el contrario, la diversidad y una cierta tensión controlada son a veces
el impulso necesario para poder innovar y tener iniciativas. Phillip Fisher, gran inversor y
analista financiero con el don de identificar las mejores empresas de futuro, decía: Busco
empresas con directivos que acepten bien la discrepancia dentro de su empresa, que no
penalicen a los que critican lo que están haciendo. Pascale [1990], basándose en experiencias
como las de Ford, IBM y Honda, llega a la conclusión de que una cierta tensión entre posturas
discrepantes produce a veces una reacción positiva necesaria para la empresa. Hirchhorn y
Gilmore lo han expresado de la siguiente forma:
El departamento de investigación tiene un interés legítimo en un proyecto a largo
plazo, producción en la viabilidad de un producto, y comercial en la aceptación del cliente.
Un sindicalista discute con el jefe de sección la violación de un contrato, un director regional
intenta conseguir más inversiones para sus fábricas, y el director del laboratorio trata de
proteger a su equipo del intrusismo de los comerciales; todos ellos participan en una relación
política necesaria. Estas relaciones pueden ser muy útiles para los dirigentes, porque
movilizan distintos intereses y puntos de vista que, en conjunto, permiten tener una visión más
completa.21
21
Hirchhorn y Gilmore [1992,], 108.17
El buen uso del poder para conciliar estas diferencias se puede apoyar en la ley de la
reciprocidad y en la creación de una red de relaciones. Muchas veces dependemos de personas
sobre las que no tenemos ninguna autoridad formal, pero se puede influir sobre ellas
aplicando la ley de la reciprocidad, que es el principio general según el cual la gente se suele
comportar con nosotros según el trato que le damos. Será posible influir en otras personas en
la medida en que podamos ofrecerles algo que valoren. Este principio es importante también
para que el poder formal funcione con fluidez, pero hay que resaltar que no todas las
relaciones se rigen por él, ya que a veces puede existir un comportamiento altruista que no
espera conseguir nada a cambio de lo que da.
El poder que gana el dirigente tratando bien y con respeto a las personas, se puede
acrecentar si se crea además una red de relaciones: contactos mutuamente beneficiosos entre
personas interdependientes, tanto dentro como fuera de la empresa. Crear y mantener una red
es largo y costoso, y lo mejor es hacerlo con tiempo antes de necesitarla. La red debe incluir a
las personas clave de las que depende el éxito de nuestra tarea, y el esfuerzo para formarla
debe centrarse sobretodo en los que tienen una relación esporádica con nosotros, ya que la
confianza y la cooperación solo se generan a través de una relación satisfactoria regular y
frecuente.
A estas ideas presentadas por Hill se podría añadir una consideración sobre la crisis y
su efecto en el poder. La configuración del poder suele ajustarse a la realidad cambiante de la
empresa, y las situaciones de crisis son propicias para cambios radicales en esta
configuración. A esto se le podría llamar la ley de la crisis según la cual, cuando se produce
una situación crítica, el poder vuela hacia los que disponen de las habilidades o recursos
necesarios para afrontar con éxito esta amenaza. Salancik y Pfeffer describen, por ejemplo,
como el departamento jurídico de una empresa puede llegar a ser poderoso e influyente:
…cuando una organización se enfrenta a varias querellas que amenazan su
continuidad, el departamento jurídico ganará poder e influencia en la decisiones de la
empresa. De alguna forma otros grupos de la organización reconocerán su importancia
crítica y le conferirán un status y un poder que nunca había tenido. Esta influencia se puede
extender más allá de la gestión de asuntos legales y en decisiones sobre diseño de productos,
publicidad, producción y otras. Todo ello vendrá acompañado sin duda por justificaciones
adecuadas o aceptables. Con el tiempo, el responsable del departamento jurídico puede
convertirse en el presidente de la compañía, de igual forma que antes el vicepresidente
comercial se convirtió en presidente cuando la cuota de mercado era un problema
apremiante, y antes que él fue el ingeniero que consiguió que la línea de producción
funcionase como un reloj.22
Con frecuencia las personas con poder se resisten a perderlo, lo que puede degenerar
en abusos cuando intentan perpetuarse más allá de un mandato conveniente y legítimo.
Iniciativas recientes para tratar de evitar estos abusos son los códigos de buen gobierno y la
designación de consejeros independientes; pero a veces la aparición de una crisis puede
acabar siendo el único remedio contra esta situación y otras patologías graves del poder.
22
Salancik y Pfeffer [1977], 4.18
Fuentes de poder
Hasta aquí se ha visto la parte del modelo que se ocupa de los intereses dispares que aparecen
dentro de la empresa, y como el poder puede influir para conciliar estas diferencias. La
exposición se completa con la descripción del poder y sus fuentes. El poder permite controlar
y resolver estas diferencias y depende de una serie de rasgos personales y de la posición que
se ocupa dentro de una organización. Hay pues dos grupos de factores: unos posicionales y
otros personales.
Fuentes de poder posicional
Autoridad formal Se refiere a la posición de alguien dentro de la jerarquía de la empresa, y a
la descripción de su trabajo, derechos y responsabilidades. Esta es una fuente de poder
bastante limitada como descubren muchos que llegan por primera vez a ella y encuentran
resistencia al mandar a otros. Para que funcione, más que basarse en la autoridad formal, hay
que cultivar una red de relaciones basadas en la interdependencia. Esto consigue que en lugar
de cumplir órdenes, las personas se comprometan y asuman responsabilidad.
La autoridad formal no está de moda. Muchas estructuras verticales y funcionales se
sustituyen por otras más planas o de dependencia múltiple. Las tendencias actuales de nuestra
sociedad tampoco la favorecen.
Relevancia Las personas que desarrollan tareas críticas para las prioridades y objetivos de la
dirección tendrán más poder que las demás. Un buen ejemplo es el departamento jurídico que
hemos comentado antes. Algunos autores piensan que la tecnología de la información
empieza a ser crítica en las empresas globales de hoy, lo que hace que los especialistas en este
campo estén en alza.23
Centralidad Los que ocupan puestos centrales en estructuras claves de la organización suelen
tener más poder que los situados en posiciones periféricas, que dependen de los primeros para
obtener recursos o conseguir que se hagan las cosas. En las posiciones centrales también se
maneja mucha más información y, como se suele decir, la información es poder.
Autonomía Cuanto mayor sea la autonomía que conlleve una tarea mayor será el poder del
que la desempeña. La autonomía se entiende como libertad para enjuiciar y actuar, y es lo que
permite tener iniciativa para liderar el cambio y escoger el futuro.
Visibilidad Una persona tendrá más poder en la medida que su trabajo sea visible para los que
mandan. Trabajar bien no basta para ser reconocido si las personas con poder no lo perciben.
Esta situación se puede dar, por ejemplo, en los expatriados de multinacionales que les cuesta
mucho volver a la sede central y, cuando lo consiguen, tienen la sensación de haber perdido el
tren. Para muchos es una experiencia muy frustrante que les hace pensar lo injusta que es la
vida.
23
Véase Davenport, Eccles y Prusak [1992].También puede leer
