Transformación - Asociación Española de Fundaciones
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En clave. La transformación digital de las fundaciones: tecnología, visión y estrategia. Maria
Sureda-Ignasi Carreras // Tribuna abierta. La transformación digital para las entidades
sin ánimo de lucro ya no es un reto, es una realidad. Beatriz Delfa // Entrevista. Arancha
González, fundadora de it-willbe.org: “La digitalización implica un cambio de cultura de
la entidad” // Actualidad AEF. La asamblea general aprueba las cuentas anuales 2017 //
Documento. “El futuro ya está aquí”. Carol Mack. Directora Ejecutiva de la Association of
Charitable Foundations.
www.fundaciones.org Número 36. Septiembre de 2018
Transformación
CARTA DEL PRESIDENTE
Transformación digital
T
odos somos conscientes de los cam- La transformación digital está incidiendo en
bios provocados por la transforma- todos los sectores de la economía y de la so-
ción digital. Es una tendencia inte- ciedad y en todos los países. Pero no todos
rrelacionada con la globalización que lleva estamos igual de preparados para abordar
décadas cambiando el mundo en el que vivi- este reto. Las fundaciones pueden hacer una
mos y ofreciendo numerosas oportunidades. gran labor en la suavización de los efectos
del cambio entre los grupos más vulnerables.
Oportunidades en comunicación, pues am-
plía nuestras opciones y nos permite hacerlo Desde el punto de vista interno, a la hora de
Javier Nadal
desde más lugares, llegando a más gente. En abordar el reto de la transformación digital
Presidente de la Asociación
el trabajo, al introducir mejoras de eficien- las fundaciones no deberían preocuparse por
Española de Fundaciones ( )
cia en procesos que permiten reducir costes y elegir la mejor opción técnica sino aquella
al permitir nuevos productos y servicios que que mejor se adapte a la organización. De-
facilitan la generación de valor, económico ben valorar si la opción que elijan les ayuda
o social. En la educación y el aprendizaje, al a avanzar en el camino que se han propuesto.
facilitar el acceso al conocimiento y la cola- Por eso, la transformación digital pone de
boración con otras personas. relieve la importancia de la estrategia.
La transformación digital es un fenómeno Algunas organizaciones, sobre todo las más
esencialmente positivo que seguirá generan- pequeñas, pueden tener mayores dificultades
do oportunidades. Sin embargo, a medida para acceder a conocimiento y personal cua-
que llegamos a su madurez y que los cam- lificado. Por eso, consideramos relevante de-
bios se aceleran también percibimos amena- dicar esfuerzos a la difusión de información
zas. y buenas prácticas. En este contexto, dedica-
mos este número a la transformación digital
La información crece rápidamente en el en- desde la convicción de que la forma en la que
torno digital. Sin embargo, la información las fundaciones aborden este reto influirá en
no siempre aporta valor. Puede ser falsa, su legitimidad social y en su capacidad de
(fake news) o saturar nuestra atención. In- maximizar su impacto.
formación no es necesariamente conoci-
miento.
Además, los cambios que provoca en el
trabajo son cada vez más disruptivos. Para
aprovechar las oportunidades no es suficien- #somosfundaciones
te con introducir la tecnología. Es necesario
entender y anticipar los cambios que implica
en los equipos y en la estrategia. Y hay que
aceptarlos desde la convicción de que esta
transformación continuará y que las orga-
nizaciones que no sepan adaptarse tendrán
dificultades.
Asociación Española de Fundaciones 3
SUMARIO
COLABORACIONES ........................................................................ 6
l a transformación digital de las fundaciones: tecnología, visión y estrategia. Maria Sureda-
L
Ignasi Carreras.
l La transformación digital de los puestos de trabajo y cómo adaptar la formación para ser
empleable en el mercado laboral digital. Ana Millán.
l Diseñando una nueva y acogedora experiencia en el Victoria & Albert Museum. Kati Price.
l La imagen de las fundaciones en las redes sociales. Blanca Gómez.
TRIBUNA ABIERTA ........................................................................... 15
La transformación digital para las entidades sin ánimo de lucro ya no es un reto, es una
realidad. Beatriz Delfa.
ENTREVISTA .................................................................................... 16
Entrevista a Arancha González, fundadora de it-willbe.org. “La digitalización consiste en una
transformación importante en la entidad, un cambio de filosofía, incluso de cultura”.
NOTICIAS DE FUNDACIONES ......................................................... 20
IMAGEN DE UNA FUNDACIÓN ....................................................... 28
Fundación Recover.
10 años de trabajo en favor del acceso a una sanidad de calidad en África: la labor de
Fundación Recover, Hospitales para África.
INTERNACIONAL ............................................................................ 30
l a AEF impulsa la presencia internacional del sector fundacional.
L
l III Encuentro de Fundaciones Corporativas. Palermo 22-23 de noviembre.
l XIV Encuentro Iberoamericano de la Sociedad Civil.
l La filantropía europea expone las barreras que tiene para atender las necesidades de los
ciudadanos.
Transformación
l Aprobado el instrumento de financiación para la Defensa de los Valores Europeos.
l Mercado único para la filantropía.
PUBLICACIONES ............................................................................ 33
l ivil Society in Europe. Minimun Norms and Optimum Conditions of its Regulation.
C
l La transformación digital en las ONG. Conceptos, soluciones y casos prácticos.
ACTUALIDAD AEF ........................................................................... 36
DOCUMENTO ................................................................................... 44
El futuro ya está aquí, distribuido de forma desigual. Carol Mack.
Asociación Española de Fundaciones, C/ Rafael Calvo, 18 – 4º B - 28010 - Madrid - Tel.: 913 106 309 - Fax.: 915 783 623
asociacion@fundaciones.org - www.fundaciones.org - Realiza: Dextra Servicios Empresariales S.L. C/ Puerto de Somosierra, 11.
28221 Majadahonda (Madrid) - www.dextra.es - Imprime: Dagaz Gráfica, S.L.U. C/ Dinamarca, 2. 28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Depósito legal: M-49459-2003 ISSN: 2254-0490.
* Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones no se identifica necesariamente con las opiniones vertidas por sus colaboradores.
Asociación Española de Fundaciones 5
COLABORACIONES / En clave
COLABORACIONES NOTICIAS INTERNACIONAL PUBLICACIONES ACTUALIDAD DOCUMENTO
La transformación digital de
las fundaciones: tecnología,
CARTA DEL DIRECTOR
visión y estrategia
Se debe considerar a la tecnología como un medio para conseguir la transformación deseada. El punto
de partida debe ser la entidad, que debe tener clara su visión de lo que quiere mejorar y a dónde quiere
llegar. Una vez esa visión es clara, se podrá realizar la elección de las herramientas técnicas. Por eso,
es tan importante la estrategia y el liderazgo en la primera etapa, y la organización y la cultura en la
segunda. Una transformación digital bien planteada mejorará el impacto.
U
no de los retos actuales del sec- La excusa “no hay recursos para in- deben ser las propias necesidades como
tor no lucrativo es la necesidad vertir o innovar en nuevas áreas, nos es- entidad: determinar qué necesitamos,
de adaptarse a la nueva socie- tamos centrando en la supervivencia”no qué queremos cambiar, en qué debemos
dad digital, y replantear sus acciones y puede ser válida. Quizá, precisamente o podemos mejorar, y dónde queremos
estrategias en este nuevo contexto. ahora, puede ser un buen momento llegar.
para reflexionar y ver el potencial de la Para todo ello se requiere un lideraz-
Diagnóstico: Estado del sector tecnología, considerándola como inver- go, que puede ser compartido, que sea
Para investigar sobre este ámbito, el pun- sión a medio o largo plazo, y no como capaz de definir la visión, detallar los
to de partida era: ¿cómo está el sector? un coste, para reorientar nuestra ma- objetivos deseados, y convertirlo en un
¿Podemos considerar que las fundacio- nera de hacer las cosas. Puede ser una plan concreto. Para conseguir resulta-
nes y otras entidades no lucrativas han oportunidad para cambiar e intentar dos, por tanto, deberemos alinear tres
avanzado y son maduras digitalmente? ser más eficiente (necesario, como de- ejes clave: Liderazgo, Estrategia, y,
Nuestra primera percepción, y tal y cimos, en un contexto de restricción de para su puesta en práctica, Organiza-
como demostraron los resultados del presupuestos), y a la vez más eficaces, ción y Cultura.
estudio realizado en el ámbito de las asegurar mayor impacto. La tecnología, Se debe trabajar a nivel integral una
ONG, es que aún queda mucho camino además, puede ser útil también como única estrategia digital para toda la
por recorrer. Solo un 8% de las ONG herramienta para contabilizar y comu- organización, y no impulsar acciones
encuestadas para el estudio afirmaban nicar este impacto (otro déficit del sec- concretas y descoordinadas en diferen-
contar con una estrategia digital defini- tor). tes ámbitos, como sucede muchas veces.
da como tal. La mayoría está aún em- Sin embargo, según los objetivos espe-
pezando en este ámbito, y con acciones Cómo abordar la TD cíficos que persigamos o prioricemos,
puntuales, mayoritariamente en el ám- Hablamos de transformación digital, seguramente tendrá mayor peso en un
bito de comunicación, pero sin una vi- que algunos definen como “el cambio ámbito o departamento de la entidad
sión que consideramos necesaria sobre asociado con la aplicación de tecno- u otro. Junto a esta visión y estrategia
dónde se quiere llegar. logía digital en todos los aspectos de global, podemos identificar cuatro ám-
Seguramente el contexto no ha fa- sociedad humana”. Debemos tener bitos: marketing y fundraising (comuni-
vorecido un mayor impulso hacia esta claro entonces que la base no está es- cación); Programas y servicios; Influen-
transformación. Por un lado, a diferen- trictamente en la tecnología, que es un cia; o procesos y back office (gestión
cia de lo que ha sucedido en algunos simple medio para conseguir la trans- interna)5.
sectores empresariales, no han apareci- formación deseada. La clave, por tanto, Las iniciativas ya desarrolladas en el
do (y digamos, “de momento”), nuevos está en este cambio, no en las herra- sector se han orientado principalmente
actores digitales que hayan generado mientas. Por eso, es un error intentar a llegar a mayor público o ampliar su
disrupción en el sector. También mu- impulsar iniciativas de TD a partir de propia base social (un 81% de las ONG
chas entidades siguen reorientando su la observación de lo que hacen otros, perseguía este objetivo), a mejorar la
modelo de actuación y especialmente o de las herramientas, aplicaciones, ca- eficiencia en la gestión interna (61%),
de financiación, después de unos años nales de comunicación, etc. disponibles y, en menor medida, a realizar nuevos
complicados posteriores a la crisis. “en el mercado”. El punto de partida programas y servicios (40%).
6 CUADERNOS
ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Objetivos
DE LA TD
n Conseguir captar más recursos
n Incrementar la notoriedad de la entidad
MARKETING Y n Aumentar la base social
➧
FUNDRAISING nM
ejorar la relación con los diferentes público objetivo:
conocimiento e interacción
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Liderazgo y gestión de equipos n Incrementar la capacidad de influir en la sociedad
digitales INFLUENCIA ➧ n Llegar a mayor público en campañas de incidencia y sensibilización
Una de las principales preocupaciones de n Facilitar el mayor impacto social de las campañas
las fundaciones en este proceso es cómo
gestionar los equipos para convertirse n Ofrecer un servicio mejorado a los usuarios
PROGRAMAS Y
realmente en una entidad digitalizada. ➧ n Ampliar el impacto /alcance de los proyectos
SERVICIOS n Incorporar nuevos servicios
Como indicábamos, es clave tener no solo
la estrategia digital, sino también un lide- n Aumentar la orientación a los clientes/beneficiarios
razgo que favorezca e impulse el cambio
necesario para que la implementación sea PROGRESOS Y n Un uso más eficiente de los recursos
➧
efectiva. A su vez, este cambio afectará a BACK OFFICE n Optimización de los procesos
la propia cultura organizativa, que debe
adaptarse para ajustarse al nuevo entorno Figura: ámbitos de actuación y objetivos de la TD
digital, a una manera diferente de hacer Fuente: La transformación digital en las ONG. Conceptos, soluciones y casos prácticos (2017).
las cosas.
Una de las preguntas más frecuentes es
sobre cómo estructurar los equipos. Al-
gunas entidades se debaten entre si crear evitar la endogamia característica del sec-
un equipo específico para el ámbito digi- tor. Además, aunque la base no es la tec-
tal o no. Asignar esta responsabilidad a nología en sí, sí que necesitaremos contar
una persona o grupo puede efectivamente con talento adaptado al entorno digital,
facilitar este inicio, contar con un grupo que no siempre tenemos presente (o no
motor que lidere esta transformación. suficientemente) en nuestras entidades.
Pero para conseguir avanzar y asegurar No podemos esperar resultados a corto
que toda la entidad esté realmente digita- plazo. Se trata de cambiar en global la ma-
lizada, se debe integrar lo digital de forma nera de hacer las cosas, e incluso cambiar
transversal en la organización. Si hemos las cosas que hacemos, con la tecnología
creado un equipo específico, el resto pue- como recurso para la mejora e incremen-
de no apropiarse de las iniciativas, consi- to de nuestro impacto. Será un proceso
derarlo responsabilidad de otros, a la vez lento porque implica cambiar la cultura.
que puede generar mayor resistencia a sus Es interesante plantear un recorrido por Artículo elaborado a partir de: La transforma-
posibles peticiones. En las ONG existe etapas, e ir reconociendo y poniendo en ción digital en las ONG. Conceptos, soluciones y
aún mucha cultura de silos, y para con- valor las victorias en cada una de ellas. Y, casos prácticos.
seguir un cambio real y compartido, es especialmente, que sean nuestros propios Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social
2016-17.
necesario que todas las unidades vean los equipos quienes vean los beneficios que
Instituto de Innovación Social de ESADE y Fun-
beneficios y se impliquen en este proce- se van consiguiendo para ir impulsando dación de PwC.
so de transformación, que lo vean como nuevas fases con más apoyos. Autores: Emilia Caralt, Ignasi Carreras y Maria
algo propio y que puedan participar para Sureda.
determinar cómo la tecnología puede https://es.slideshare.net/ESADE/la-transformacin-
ayudarles en sus tareas diarias. digital-en-las-ong-conceptos-soluciones-y-casos-
Impulsar cambios requiere tener una 1 prcticos/ESADE/la-transformacin-digital-en-
En The Digital Advantage: How digital
mentalidad abierta, ser proactivo, cues- leaders outperform their peers in every las-ong-conceptos-soluciones-y-casos-prcticos
tionarse el porqué de las cosas que actual- industry, de Capgemini Consulting y el
MIT (2012), se refieren a “madurez digital”
mente hacemos y por qué las hacemos
como combinación de dos dimensiones:
como las hacemos, e incluso valorar la Intensidad digital e Intensidad en la ges-
necesidad o no de mantener lo que se está tión de la transformación.
Maria Sureda
haciendo. Es algo que en el ámbito social 2
Fuente: Encuesta ESADE-PwC sobre Investigadora
es complicado, especialmente cuando es- Transformación Digital en las ONG, 2017, Instituto de Innovación Social
con 112 respuestas.
tás atendiendo a determinados colectivos 3
PwC, Instituto de Innovación Social de
en riesgo. Contar con gente nueva, que ESADE, y Obra Social “La Caixa” (2014) La
nos cuestione temas que internamente y reacción del Tercer Sector Social al entor-
de manera inconsciente tenemos asumi- no de crisis, editado por PwC.
dos, facilita este proceso. Nos puede ayu- 4
Stolterman, E.; y Croon Fors, A. (2004) “In- Ignasi Carreras
dar contrastar con gente externa, que nos formation Technology and the Good Life”, Director
Information systems research: relevant
aporten su visión, o también incorporar theory and informed practice, pág. 689. Instituto de Innovación Social
dentro de los equipos a nuevas personas, 5
En la guía completa se profundiza en cada
diferentes a nuestra plantilla actual, para uno de estos ámbitos.
Asociación Española de Fundaciones 7
COLABORACIONES
COLABORACIONES NOTICIAS INTERNACIONAL PUBLICACIONES ACTUALIDAD DOCUMENTO
La transformación digital
CARTA DEL DIRECTOR
de los puestos de trabajo.
Cómo adaptar la formación para ser
empleable en el mercado laboral digital
Digitalización es un cambio asociado a la irrupción de nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la
sociedad. La llegada de las tecnologías digitales es solo el principio, pero la digitalización va más allá de
eso, es una transformación completa, una transformación en la forma de trabajar, en las cosas que se
hacen y en la forma de relacionarnos. Es por ello que en la iniciativa de impacto colectivo Juntos por
el Empleo de los más vulnerables se ha identificado la necesidad de conocer mejor los cambios a los
que se están enfrentando las personas en situación de especial vulnerabilidad ante el empleo a la hora
de acceder a este nuevo mercado laboral.
A
ctualmente la pregunta no es si ral del colectivo en España, contrastán- to, el resultado neto de esta transforma-
va a haber transformación digi- dola con las contrataciones del colectivo ción en el empleo es difícil de predecir,
tal, ni siquiera ya cuándo va a ser vulnerable para esos puestos, e identifi- sin embargo, lo que parece claro es que
esa transformación, sino cómo va a ser. cando 26 los puestos en 5 áreas (facilities, se va a generar un cambio en la natura-
Es por ello que, en la iniciativa liderada hostelería y restauración, servicios asis- leza del empleo. Este cambio es sencillo
por Accenture, se ha realizado un infor- tenciales, producción y logística, distri- de entender si nos retrotraemos tiem-
me, con un doble objetivo: bución y ventas) en los que existe mayor po atrás, por ejemplo, en el siglo XVI
❱ Conocer cómo ha cambiado el trabajo previsión de contratación de empleados Gutemberg inventó la imprenta. En ese
realizado por los colectivos vulnerables, en situación de vulnerabilidad y sobre los momento seguramente los escribanos
respecto a las funciones que se requie- que analizar la transformación digital. se quejaron porque se quedaron sin
ren como resultado de la digitalización, trabajo, aunque hoy en día nadie pue-
y las habilidades y conocimientos digi- Actualmente, ya se están producien- de negar que fue un tremendo avance y
tales que ahora resultan necesarios. do cambios significativos en los entor- surgieron nuevos empleos derivados de
❱ Diseñar herramientas formativas y de nos de trabajo, existiendo profesiones esa transformación. En el caso concre-
desarrollo competencial que preparen que desaparecen, profesiones que se to de los colectivos vulnerables, al igual
a este colectivo para poder ocupar los crean y otras que se transforman. Aun- que el resto de colectivos, tendrán que
puestos transformados en base a los que existen múltiples estudios al respec- reinventarse y cambiar de empleo en
nuevos requerimientos identificados.
Para avanzar en este sentido, se ha Accesible en https: //juntosporelempleo.cclearning.accenture.com/web/informe-del-impacto
1
elaborado el informe “El impacto de la -digital-en-los-colectivos-vulnerables
transformación digital en los colectivos En este estudio se identifican los 26 puestos en 5 áreas/sectores (facilities, hostelería y restauración,
vulnerables – Una nueva forma de tra- servicios asistenciales, producción y logística y distribución y ventas) en los que existe mayor previsión
bajar”1. El estudio es fruto de la labor de de contratación de colectivos en situación de especial vulnerabilidad, es decir, los de mayor demanda
investigación de Accenture y de la colabo- en el mercado laboral de entre los que trabajan las organizaciones sociales en España. El estudio, rea-
ración con empresas como Meliá, Acciona, lizado en el último cuatrimestre de 2017, se centra en conocer cómo ha cambiado el trabajo realizado
Ilunión, Repsol o Vips. En él se establece por los colectivos vulnerables -respecto a las funciones que se requieren como resultado de la digitali-
zación- y las habilidades y conocimientos digitales que hoy por hoy resultan necesarios.
como punto de partida la demanda labo-
8 CUADERNOS
transformación
muchos casos o mantener el mismo em-
pleo, pero debido a esta transformación
digital, hacer las mismas funciones de
una manera diferente. Esa adaptación
de los puestos de trabajo a una nueva
digital
área de restauración, como los camare-
ros/as, para los que cambiará la forma
de trabajar y sus funciones, pero esa
personalización y ese trato al cliente se-
guirá vivo y además será cada vez más
realidad implicará: valorado por las empresas. También van En paralelo a este análisis publicado y
l Nuevos conocimientos y habilidades. a seguir vigentes las ocupaciones vincu- de cara a poder alinear los materiales for-
l Cambio de comportamientos y pues- ladas a ventas, mantenimiento, etc., pero mativos de Emplea+, la solución de for-
tos de trabajo. ya no solo al nivel actual sino también mación para el empleo de Juntos por el
l Nuevos dispositivos tecnológicos. incorporando la dimensión más digital. Empleo, se ha revisado el diccionario de
l Servicios y productos nuevos/ trans- Un ejemplo sería el mantenimiento de competencias existente para incorporarle
formados. sistemas, que implicará entender cómo la dimensión digital, resultando este tra-
funciona un sistema y cómo ayudar a bajo en la actualización de algunas com-
A nivel de funciones, la revolución digital una persona que no lo conoce a que lo petencias como “Comunicación”, “Cum-
da lugar a ciertas modificaciones, algunas utilice bien. plimiento de normas y tareas”, “Calidad
de ellas comunes a todas las áreas de ac- del trabajo”, etc. y la creación de la nueva
tividad: Este análisis de las funciones, compe- competencia básica “Ser digital”, como
l I
nternet de las cosas: conexión de tencias y conocimientos digitales que ya la capacidad de mostrar un talante abier-
distintos elementos que crean un en- requieren los 26 puestos de trabajo iden- to a la transformación y la experiencia
torno de trabajo inteligente (Smart). tificados con mayor previsión de con- digital, con una actitud receptiva al cam-
l C
omunicación bi-direccional: la co- tratación de empleados en situación de bio, colaborativa y responsable hacia el
municación se realiza en tiempo real vulnerabilidad nos han permitido iden- mundo online y las nuevas tecnologías.
y de forma directa entre emplea- tificar las principales demandas de cara Adicionalmente, se han identificado 21
do-cliente, empleado-empleador, a al futuro en sus diferentes dimensiones. conocimientos digitales necesarios para
través de dispositivos digitales. Por ejemplo, a nivel de competencias bá- el desarrollo de habilidades de los pues-
l M
ovilidad: tendencia a una pres- sicas las más demandadas son especial- tos de trabajo más demandados, según
tación de servicios deslocalizada y mente el “Cumplimiento de normas y el informe publicado. Algunos ejemplos
acceso a información en cualquier tareas”, “Ser digital” y “Autoconfianza”; serían los relacionados con los smartpho-
momento y lugar. mientras que a nivel de competencias ne, las búsquedas en internet, la correcta
l W
earable: uso de tecnología ponible transversales destacan “Orientación a la comunicación en la redes sociales, la se-
para realizar el reporte de la activi- clientela”, “Calidad del trabajo y “Or- guridad en internet, etc. Actualmente ya
dad o como herramienta de trabajo. ganización propia”; estando todas ellas se encuentra disponible en Emplea+ la
l P
ersonalización: exigencia, cada vez vinculadas con conocimientos digitales. competencia “Ser digital”, la evolución
mayor, de ofrecer un servicio perso- Analizando ya puramente la dimensión de varias de las competencias que incor-
nalizado y de mayor calidad. digital se observa que, entre las compe- poran la dimensión digital y, en breve, lo
l A
nalytics: recogida de datos para tencias más digitalizadas, hay una com- estarán los primeros conocimientos digi-
obtener conocimiento del cliente y binación entre básicas y transversales, tales denominados “ABC digital”.
evolucionar el servicio para cumplir pudiendo apreciar que la tendencia a la
con sus exigencias. digitalización en el colectivo vulnerable Otras iniciativas relacionadas:
está más centrada en aquellas competen-
A nivel de perfiles y puestos de trabajo cias relacionadas con el trabajo propio Desde 2015, Accenture
se aprecia que en el caso de los colectivos (“Organización propia”, “Calidad del colabora con el World
vulnerables los empleos que más se van trabajo”, “Flexibilidad”, etc.) frente a
Economic Forum en el
a demandar en el futuro son aquellos en aquellas más vinculadas con interaccio-
los que se requiere una relación con el nes con compañeros (“Trabajo en equi- el desarrollo de Digital
cliente más estrecha y personalizada, es po”, “Capacidad de relación”, etc.). Transformation Initiative
decir, todos aquellos empleos en los que
una máquina o un sistema no va a poder Otras dimensiones analizadas en el
sustituir a una persona. Un ejemplo en informe publicado han sido las compe-
este sentido sería todos los empleos re- tencias más demandadas por área de ac-
lacionados con el cuidado de personas. tividad, el grado de digitalización de las Ana Millán Chapado
Adicionalmente, también se van a reque- competencias más demandadas, las com-
Directora General
rir empleos vinculados a la atención del petencias más digitalizadas por área de Fundación Accenture
cliente, incluyendo la dimensión digital. actividad, los puestos de trabajo más di-
En este sentido, seguirá existiendo alta gitalizados por área de actividad, los co-
demanda de empleos, por ejemplo, en el nocimientos digitales más requeridos, etc.
Asociación Española de Fundaciones 9
COLABORACIONES
COLABORACIONES NOTICIAS INTERNACIONAL PUBLICACIONES ACTUALIDAD DOCUMENTO
CARTA DEL DIRECTOR
Diseñando una nueva y
acogedora experiencia en el
Victoria & Albert Museum
El Victoria & Albert Museum está aprovechando la transformación digital para construir experiencias
centradas en el visitante que unan la realidad con el entorno digital. Es una estrategia que persigue facilitar
el conjunto de la experiencia del visitante, ya sea digital o presencial. Han conseguido sus mejores resultados
con equipos diversos que cruzan conocimientos y habilidades.
C
omo muchas organizaciones, interacción con la organización, ya sea consistencia no solo debe ser visual sino
los museos están aprovechando esta presencial o digital. que debe estar relacionada con gestos y
la transformación digital para tonos.
construir experiencias centradas en el Intentamos crear “experiencias conti-
visitante que unan la realidad con el en- nuas” en las que los visitantes se muevan El planteamiento de una estrategia digi-
torno digital. Partiendo de los principios con fluidez entre el mundo real y el digi- tal independiente cada vez ofrece menos
de diseño basado en el usuario, (UX), tal. Para ello, es clave asegurar la con- valor. Tiene más sentido ofrecer una “es-
nuestro objetivo es asegurar que los vi- sistencia entre los puntos de contacto trategia de experiencia”, que no separe
sitantes tengan una buena experiencia e entre la organización y sus clientes. Esta la real de la digital sino que facilite el
10 CUADERNOSconjunto de la experiencia del visitante,
ya sea esta digital, presencial, o, en oca-
siones, una combinación de las dos.
Nuestra ambición es mejorar en el uso
de la tecnología digital para así ayudar a
los visitantes a conocer la oferta, heren-
cia y edificio del V&A.
Mapeando la experiencia del
visitante “El mapa muestra todos los puntos de contacto
En vez de centrarse en el mecanismo de que un visitante puede encontrar durante su visita.
entrega, (digital o real), necesitábamos
dar un paso atrás y comprender lo que Incluye tanto elementos temporales como espaciales
necesitan nuestros visitantes en el mo-
mento en el que acceden al Museo. Para
y van desde los contactos previos a la visita hasta los
ello, creamos el mapa de experiencia del posteriores a ella”
cliente, una visualización de las distintas
trayectorias de nuestros visitantes, con la
intención de mejorar el conjunto de su ❱❰ lgunos puntos de contacto digitales,
A Fue este último aprendizaje el que nos
experiencia. como el mapa, no eran claros o evi- ayudó a identificar una dirección para
dentes, pues no habían sido suficien- algunos de los puntos de contacto di-
El mapa muestra todos los puntos de temente anunciados en el edificio. gitales que podrían formar parte de la
contacto que un visitante puede encon- ❱❰ No había un objetivo bien definido bienvenida para el nuevo distrito de ex-
trar durante su visita. Incluye tanto ele- para algunos de los puntos de con- posiciones. Cada nuevo punto de con-
mentos temporales como espaciales y tacto, como por ejemplo las pantallas tacto necesitaba un objetivo claro y un
van desde los contactos previos a la visi- digitales situadas en la entrada de lugar dentro de la trayectoria del visi-
ta hasta los posteriores a ella. Cromwell Road. tante. Y es muy importante darse cuen-
❱❰ Había inconsistencias en la bienveni- ta de que estos puntos de contacto, ya
da de tres de las entradas del edifi- sean físicos o digitales, forman parte de
cio. También inconsistencias entre un ecosistema. Necesitan funcionar de
el material digital y el impreso. forma consistente, como parte de una
❱❰
Se podían instalar más puntos experiencia holística. Aunque el foco
de contacto con otros objetivos, estuviera en la nueva entrada, también
como la donación digital. era importante asegurar la consistencia
de todas, sin olvidar las que están
siendo renovadas.
Las personas son una parte
vital de la experiencia
Como la mayoría de las atraccio-
nes de los visitantes, el elemento
más importante de nuestra expe-
riencia de bienvenida es nuestro
equipo de gestión y voluntarios.
Para apoyar la apertura del nuevo
distrito, reclutamos nuevos volun-
Hemos creado distintos usua-
tarios, comprometiéndonos en do-
rios y mapeado las trayectorias
blar el número en la apertura.
y los distintos puntos de contac-
to que podrían encontrar.
Mientras mapeábamos la experiencia de
nuestros clientes aprendimos que: ❱❰ o todos los puntos de contacto pro-
N
❱❰ El equipo de gestión ayuda a integrar porcionaban la información adecua-
la experiencia y es clave a la hora de da en el mejor sitio en la trayectoria
acoger a los visitantes. del visitante.
Asociación Española de Fundaciones 11COLABORACIONES
COLABORACIONES NOTICIAS INTERNACIONAL PUBLICACIONES ACTUALIDAD DOCUMENTO
Visibilizando nuestros puntos de
contacto
CARTA DEL DIRECTOR
Como algunos de nuestros puntos de
contacto no son tan visibles para la gen-
te que está dentro del museo, el equipo
de gestión juega un papel crucial a la
hora de hacer que nuestros productos
digitales sean más visibles para el visi-
tante.
Juego para móviles para descubrir los secretos del V&A
Queremos además instalar pantallas que Nuestros datos indicaban que la gente no quiere usar sus teléfonos simple-
sirvan para dar publicidad a nuestros mente para acceder a más contenido. Cualquier producto que diseñáramos
productos digitales, dado que el entorno debía responder a las necesidades reales de la gente. También señalaba a
digital es más apropiado para mostrar las familias como las más receptivas a la experiencia digital en móviles. De
algunas de las características y el valor forma que les propusimos un juego disponible en móviles que ofrecía una
de estos productos a la hora de realzar experiencia en grupo que les llevara a descubrir los secretos y los hechos
la experiencia del visitante. desconocidos de V&A. Así podríamos compartir la historia arquitectónica
del edificio, aprovechando los fascinantes personajes de la historia del mu-
Definiendo un objetivo claro para seo y ayudando a revivirla.
cada punto de contacto
Nuestro ejercicio de mapeo nos mostró
que algunos de los puntos digitales de
contacto, (sobre todo las pantallas), no
tenían un objetivo claro. Por ejemplo, Consiguiendo una experiencia más ceden de equipos diversos, que cruzan
las pantallas tenían una combinación de coherente conocimientos y habilidades. Hemos
mensajes informativos y promocionales Teniendo en cuenta que consideramos aprendido a usar las observaciones de
y podían terminar saturando al visitan- que todos nuestros puntos de contacto los usuarios y los datos para orientar el
te. De forma que hemos creado una ló- forman parte de un ecosistema, es vital desarrollo de nuestra bienvenida, y que
gica más clara de qué elementos se usan que cada uno se alimente del mismo len- construir una experiencia de cultura de
para qué propósito. guaje de diseño, y que ayude a comuni- marca lleva tiempo.
car una experiencia de marca coherente. Ahora, más que nunca, necesitamos
Trabajamos duro para asegurar este ob- entender y aportar valor para el nego-
jetivo. cio: conseguir que venga más gente, que
tengan una mejor experiencia cuando
Qué hemos aprendido estén con nosotros, y que quieran volver.
Orientaciones generales para asegurar Necesitamos entender dónde y cuándo
una buena bienvenida: proponer llamadas a la acción. ¿Cuándo
❱❰ Nuestra gente es parte esencial de la
deberíamos pedir donaciones? ¿Cuán-
experiencia. do conseguir los datos de los visitantes?
¿Cuándo proponer a los visitantes que
❱❰ Hacer que los puntos de contacto
se asocien? Estas son algunas de las pre-
sean más visibles.
guntas a las que nos enfrentamos cada
❱❰ Definir un objetivo claro para cada
día trabajando en el entorno digital. Y
punto de contacto. estas preguntas no solo se aplican al
❱❰ Conseguir que la experiencia sea co- mundo digital, sino también al físico.
herente. En el futuro seguiremos trabajando para
❱❰ Ofrecer la información adecuada en unir los dos mundos.
el momento oportuno.
Diseñar una buena experiencia de bien-
venida no solo ayuda a nuestros visitan- Kati Price
tes, sino que nos ayuda a lograr algunos
Head of Digital Media
de nuestros objetivos de negocio, (au- Victoria and Albert Museum
mentos en venta de tickets o en número
de socios, por ejemplo). Hemos apren-
dido que los mejores resultados pro-
12 CUADERNOSLa imagen de las fundaciones
en las redes sociales
En 2017 hubo 200.530 menciones relacionadas con fundaciones en las redes analizadas. Las palabras más usadas
fueron “sociedades”, “ayuda”, “ayudar” y “proyecto”. El 94% de las menciones fueron positivas. El porcentaje
de menciones positivas es especialmente alto, incluso si se compara con el de otras actividades, como el medio
ambiente. Es indicador de un sector de actividad caracterizado por el idealismo y las emociones positivas.
Datos de la escucha
E
n marzo del año pasado, la AEF
desarrolló un estudio sobre la
Percepción acerca de las Carac- Herramienta de monito- Netbase
terísticas, Fines y Motivaciones de las rización de actividad en
Fundaciones en España con la ayuda redes sociales utilizada:
de la empresa de estudios de mercado
Sigmados, que entrevistó a unas dos mil Redes sociales que se Twitter, Tumblr, Foros, Facebook (solo
personas. incluyeron en la escucha: información pública), Instagram, Youtube y
Blogs
Algunas de las conclusiones fundamen-
tales del estudio fueron las siguientes: Periodo cubierto: Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2017
l a notoriedad de las fundaciones es
L Localización: España
elevada en España (un 60% de la po-
blación dice ser capaz de citar al menos Glosario de términos: Publicación (Post): Cada uno de los
alguna fundación de manera espontá- contenidos individuales publicados en un
foro, blog o red social.
nea).
l Dicha notoriedad está acompañada de
Mención (Mention): Caso en que un usuario
incluye a otro @usuario en su tweet o
una buena percepción entre la pobla-
comentario para atribuir una parte del
ción española. contenido o iniciar una conversación.
l Para la mayoría de los españoles (60%)
Impresiones (Impressions): Número de
la labor que desarrollan las fundaciones veces que se ve un contenido.
es muy importante o bastante impor-
tante para el conjunto de la sociedad. Nube de palabras (World Cloud):
Representación visual de las palabras que
conforman un texto, en donde el tamaño es
Para completar los resultados de dicho
mayor para las palabras que aparecen con
estudio, hemos realizado una escucha en más frecuencia.
redes sociales para descubrir, analizar y
utilizar los datos de las conversaciones Etiqueta (Hashtag): Cadena de caracteres
formada por una o varias palabras
online sobre Fundaciones durante el
concatenadas y precedidas por una
año pasado, monitorizando la reputa-
almohadilla, con el fin de que tanto el
ción del sector en las redes. sistema como el usuario la identifiquen de
forma rápida. Se usa en servicios web para
¿Cuánto se habló del sector señalar un tema sobre el que gira cierta
fundaciones durante 2017 en redes conversación.
sociales? Influencer: Persona que cuenta con cierta
Como se puede ver en el gráfico 1, du- credibilidad sobre un tema concreto y, por
rante el pasado año hubo un total de su presencia e influencia en redes sociales,
puede llegar a convertirse en un prescriptor
175.349 publicaciones y 200.530 mencio-
interesante para una marca.
nes relacionadas con Fundaciones en las
redes analizadas. Para tener un punto de
Asociación Española de Fundaciones 13COLABORACIONES
COLABORACIONES NOTICIAS INTERNACIONAL PUBLICACIONES ACTUALIDAD DOCUMENTO
comparación, en 2017 hubo casi diez ve-
ces más publicaciones y once veces más
CARTA DEL DIRECTOR Gráfico 1
menciones relacionadas con el tema de ¿Cuánto se ha hablado de Fundaciones durante 2017 en redes sociales?
Medio Ambiente que con el de Funda-
ciones.
Se observa, igualmente, un número mu-
cho mayor de menciones positivas que
de menciones negativas, tanto en valo-
res absolutos como en comparación con
la actividad en torno al tema de Medio
Ambiente.
El dato es especialmente interesante si
tenemos en cuenta que la actividad en Gráfico 2
las redes sociales no se puede controlar. Sentimientos y emociones
Surge de manera espontánea de las miles
de personas que trabajan en el sector, o
que se relacionan con él. Y si el porcen-
taje es tan positivo, es indicador de un
sector de actividad caracterizado por el
idealismo y las emociones positivas.
En el gráfico 2 se incluyen el volumen de
los términos positivos aparecidos en la
escucha (54.090) y el de términos nega-
tivos (3.509) y el detalle de los mismos.
¿De qué se habló
Gráfico 3
fundamentalmente?
A través de las nubes de palabras (gráfico ¿De qué se ha hablado?
3) podemos analizar el contenido de las
conversaciones durante todo el año.
Las palabras más usadas, con mucha
diferencia sobre las demás, fueron “so-
ciedades”, “ayuda”, “ayudar” y “pro-
yecto”. Aunque la mayoría del resto de
palabras más usadas son genéricas, apa-
recen dos términos que hacen referencia
a tipos de proyectos/beneficiarios (disca-
pacidad y niños) y una Fundación con-
creta (La Caixa).
A través de las etiquetas más usadas ¿Quiénes movieron la conversación? Ozanam y chic_adicta generó una gran
queda patente de nuevo que uno de los Es muy interesante comprobar cómo al- actividad en torno al programa de dona-
temas sobre los que giraron un gran nú- gunos de los actores principales que mo- ciones a la Fundación Quiero Trabajo
mero de conversaciones fue el de la #dis- vieron las conversaciones no pertenecen para recaudar fondos para mujeres sin
capacidad. El segundo tema que creó al sector fundaciones. En concreto, hay trabajo.
mayor número de conversaciones fueron dos que forman parte del sector del de-
redes
los terremotos en México en septiembre porte (#realmadrid y #athletic) y otros
(#fuerzaméxico) y otra de las etiquetas dos son influencers del sector de la moda Blanca Gómez
más utilizadas es #somosfundaciones. (una.piedra.en.el.zapato y chic_adicta).
En el caso de la influencer una.piedra. Directora de Captación
de Talento para Europa
en.el.zapato, amplificó la actividad del
Occidental en Microsoft
#rastillosolidario de Aragón para recau-
dar fondos para la Fundación Federico
14 CUADERNOSTRIBUNA ABIERTA
La transformación digital para las
entidades sin ánimo de lucro ya no
es un reto, es una realidad
L
as empresas que ya potencian La incorporación del análisis de da-
el uso de las tecnologías dis- tos, inteligencia artificial, blockchain,
ruptivas están viendo prosperar Internet de las cosas, biometría, y
sus negocios y resultados. ¿Por qué otras tecnologías disruptivas supone
no aprender de esta experiencia en un reto en las entidades sin ánimo de
el sector no lucrativo? Pensar en ello lucro.
me entusiasma, ya que las oportu- Hay que superar el miedo, observar
nidades que se abren para solventar los problemas que llevamos tiempo
problemas sociales, sanitarios, edu- tratando de resolver desde un nuevo
cativos o medioambientales son in- prisma, obligarnos a buscar solucio-
creíbles. nes en espacios nuevos, ampliar las
Tenemos la ocasión de generar ma- colaboraciones y trabajar con perfiles
yor transformación social, si perde- profesionales que no sabíamos ni que
mos el miedo. existían. Salir, en definitiva, del esta-
tismo propio del sector. Supone un
Como directora de Proyectos de la reto a nivel económico, las soluciones
ONGD ITWILLBE veo en la tecnología tecnológicas son más costosas en
el potencial para cumplir con nuestra una primera inversión; supone asu-
misión de una manera más eficiente, mir la responsabilidad del uso ético
ya que tenemos una gran responsa- Beatriz Delfa de estas herramientas; y supone un
bilidad sobre los fondos que gestio- Co-founder-Project Manager trabajo intergeneracional dentro de
namos. las entidades.
it-willbe.org
Alguna de las apuestas tecnológicas
La tecnología cautivará a las entida-
de ITWILLBE son:
va a permitir al cliente de la mar- des según vayamos experimentando
• PPa (People´s Protection app), he- ca de comercio ético de ITWILLBE, con ella. Para ello habrá que romper
rramienta tecnológica portable de Naya Nagar, conocer la trazabilidad con falsos estereotipos sobre ella a
reconocimiento biométrico para la del producto que compre; y va a golpe de ejemplo sobre cómo ésta
identificación y el seguimiento psi- permitir a las artesanas de países humaniza.
cosocial o sanitario de personas sin empobrecidos recibir reconoci-
Os invito a trasladarnos a 2030, las
identidad. Ya está en uso en India miento por su trabajo.
entidades sin ánimo de lucro evaluan-
para mejorar la situación de niños
•L
a puesta en marcha próximamen- do junto al resto de agentes sociales
de la calle que al huir sistemática-
te de #talentgivers, programa de el cumplimiento de los ODS. Veremos
mente imposibilitan su correcto se-
apoyo y formación a personas an- entonces cómo las soluciones más
guimiento.
tes de su jubilación para afrontar creativas y colaborativas han sido las
•L
a implementación de un gestor de los retos a los que se enfrentan y que han logrado resultados más efi-
proyectos basado en la tecnología prepararles para su vida durante la cientes. Bajo esta mirada colocare-
blockchain, que nos permite rea- jubilación. La inteligencia artificial mos a las tecnologías en el lugar que
lizar el seguimiento y evaluar los permite además predecir las ne- deben ocupar, como herramientas al
proyectos de manera colaborativa y cesidades y personalizar la prepa- servicio de las personas; y a las per-
transparente entre todas las perso- ración de una manera más rápida y sonas en el lugar que corresponde,
nas que formamos parte. Además, fiable. en el centro de las soluciones.
Asociación Española de Fundaciones 15ENTREVISTA
Arancha González
Fundadora de it-willbe.org
“La digitalización consiste en una
transformación importante en la entidad,
un cambio de filosofía, incluso de cultura”
Lo primero de todo es darte la enhora-
buena por el Premio Princesa de Girona
Social. Sin duda todo un reconocimien-
to. ¿Qué ha significado para ti este pre-
mio?
Es un auténtico honor haber sido galar-
donada con un Premio que reconoce una
trayectoria profesional. Es muy gratifi-
cante ver distinguido el esfuerzo de estos
años, así como valorada la decisión que
tomé de dejar el sector privado para em-
prender una carrera en el ámbito social y
tratar de generar un impacto positivo en
el mundo. Siento mucha responsabilidad
puesto que un Premio como el Princesa
de Girona significa colaborar con la mi-
sión de la fundación de promover el ta-
lento joven, y ser ejemplo para que otros
jóvenes emprendan proyectos para me-
jorar el mundo. Desde luego, estoy muy
motivada y espero cumplir ese rol, dado
que además está completamente alinea-
Es graduada en Ciencias Empresariales y Relaciones Internacionales por ICA- do con los objetivos de itwillbe.
DE, y también ha realizado estudios de Historia en la UNED y un Máster de
Estamos inmersos en el denominado pro-
Gestión de ONG. A los 24 años ya tenía claro que cambiar el mundo es posible. ceso de transformación digital. ¿Llega-
Por eso, en 2008 viajó a la India para colaborar como cooperante con un objeti- mos tarde?
vo: ser parte activa del cambio. Fue en este país donde descubrió su vocación: Llegamos cuando nos dejan. Para que
aprovechar sus conocimientos y experiencia profesional en marketing estra- las entidades sin ánimo de lucro poda-
tégico y finanzas para aplicarlos al sector social a fin de intentar maximizar el mos invertir recursos en innovación,
impacto social de los proyectos de cooperación y acción humanitaria. en nuevas tecnologías, en mejora de
nuestros procesos, etc., es necesario que
En 2009 fundó Itwillbe, una organización que tiene como objetivo aportar efi- nuestros donantes nos lo permitan. Y
ciencia y profesionalidad al sector humanitario para maximizar la ayuda y los para ello hay que invertir recursos. En
España, en mi opinión, se ha promo-
fondos haciéndolos llegar a muchas más personas. Su mayor logro hasta la vido durante muchos años el mensaje
fecha ha sido la creación de un sistema de reconocimiento y seguimiento de de que lo importante es que el 100 %
colectivos vulnerables no documentados que desarrolla para que las ONG y de las donaciones lleguen a los proyec-
las organizaciones de acción humanitaria mejoren sus intervenciones. Este tos. No se ha educado al donante en la
necesidad de imputar un porcentaje de
novedoso sistema se utilizará próximamente en India, Senegal, Túnez y Sierra los recursos a gestionar los proyectos de
Leona, entre otros lugares. manera profesional y con talento. En
16 CUADERNOSitwillbe no nos cansaremos de decir que
si llegan 8 € en vez de 10 € probablemen-
te con los 2 € que se destinan a gestión
consigamos que el impacto social de los
8 € que llegan se convierta en 12 €. Ac-
tualmente, el discurso está cambiando,
en parte porque las nuevas tecnologías
nos permiten ser más transparentes,
lo cual conlleva que el donante con-
fíe más, y en parte porque el donante
cada vez da más peso al impacto social
que a cómo se administran los fondos.
Este cambio nos permite empezar a
plantearnos algo tan costoso para las
fundaciones y ONGs como es la digita-
lización. La digitalización no es simple-
mente que las ONGs usemos Facebook
o un CRM. La digitalización consiste
en una transformación importante en la
entidad, un cambio de filosofía, incluso
de cultura, que debe promoverse desde
“Como sector tenemos que trabajar
la dirección, pero en la que deben impli-
carse absolutamente todos los departa-
nuestra propia transformación, y es
mentos y personas, empleadas y volun-
tarias. Además, afecta a la relación con
mejor desde la colaboración”
el socio y los donantes, algo de especial
sensibilidad para la sostenibilidad de cia a una entidad grande, donde la his- damos garantizar que la información sea
las entidades no lucrativas. En defini- toria pesa más, donde los valores están cierta. Por eso se habla de inmutabilidad
tiva, hay que estar preparado y tener más arraigados, donde el personal y de la información y, por tanto, de con-
recursos para ello, sobre todo tiempo y socios llevan más años. fianza y transparencia. Se inventó para
por supuesto mucha convicción y ener- Por lo tanto, mi recomendación es sustentar la moneda digital (bitcoin) y
gía porque, como cualquier transforma- acometer el reto, pero desde la pruden- garantizar que al transferir la moneda el
ción, supone necesariamente desgaste y cia, de manera calmada, sin agobios y que la transfiere no se queda una copia
conflictos. Pero para mí, sin ninguna tratando de introducir el talento nece- (como ha ocurrido hasta ahora cuando
duda, es una gran oportunidad y animo sario, el acompañamiento y la colabo- transfieres una foto o un documento,
a cualquier entidad a planteárselo si to- ración para que la transformación se por ejemplo, por mail). Por eso aún la
davía no lo ha hecho. adapte a las personas y a los valores gente se confunde entre blockchain y
y la historia de la entidad. Imponerlo criptomonedas. Lo que es importante
¿Por qué es necesario que las entidades desde la dirección nunca es una buena entender es que blockchain tiene muchí-
del Tercer Sector acometan este reto? idea. Pero también es cierto que peor simos más usos que las criptomonedas
será si esperamos a que nos lo impon- y que es una oportunidad implementar
Vivimos en un mundo cada día más di- gan los donantes. Creo que como sec- esta tecnología para hacer nuestros pro-
gital, con lo cual creo que tarde o tem- tor tenemos que trabajar nuestra pro- cesos más eficientes, transparentes y se-
prano cualquier entidad va a acome- pia transformación, y es mejor desde la guros.
ter el reto. Pero tampoco creo que sea colaboración.
necesario agobiarse ni pensar que o lo ¿Dónde reside su valor?
acometes hoy o tu entidad tiene los días En los últimos meses se ha hablado mu-
contados. Yo reconozco que en itwillbe cho de Blockchain, pero en realidad hay En que nos permite trazar cualquier
siempre lo he entendido como una gran un gran desconocimiento sobre esta tec- proyecto y hacerlo completamente
oportunidad de mejorar como entidad, nología. ¿En qué consiste? transparente, lo cual es de enorme va-
de generar mayor impacto social, de lor en el sector social, un sector basado
hacer mejor nuestro trabajo. Sin em- No me considero la persona más ade- fundamentalmente en la confianza. Si
bargo, precisamente porque estamos cuada para explicar lo que es block- además dotamos a nuestro trabajo de
pasando por el proceso, también sé que chain, pero voy a intentarlo. Se trata de transparencia, podemos generar eficien-
no ha sido fácil, que podríamos perfec- una base de datos parecida a un libro cias importantes que nos permitirán
tamente haber desaparecido como en- contable, del que todos los participantes destinar más recursos a nuestra misión.
tidad, que nadie nos aseguraba ningún de una red, que previamente han acor- Por poner un ejemplo, blockchain puede
éxito. Hemos tenido muchos conflictos dado unas normas, guardan una copia. reducirnos el trabajo de control financie-
internos, muchas discrepancias entre De esta manera, al ser varias personas ro o auditorías. Probablemente también
empleados y con socios. No quiero ni las que tienen la misma información, se nos ayude a minimizar riesgos y ganar
imaginarme extrapolar esta experien- consigue un consenso que hace que po- eficiencia también en la comunicación.
Asociación Española de Fundaciones 17También puede leer
