Entrevista: Tomás Cobo Castro, Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos (CGCOM) - New Medical Economics
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Nº133 • 28 de MAYO 2021
LA REVOLUCIÓN
DEL BIENESTAR
Entrevista: Entrevista:
Tomás Cobo Castro, Presidente del Julio Zarco, Presidente de la
Consejo General de Colegios Oficiales Fundación Humans
de Médicos (CGCOM)
CO N S E J O ED I TO R I A L
Abarca Cidón, Juan Franco Fernández-Conde, Antonio Pey Sanahuja, Jaume
Presidente de HM Hospitales. CEO Luzán 5 Health Consulting Director General de la Asociación
Presidente del IDIS García Giménez, Víctor para el Autocuidado de la Salud
Aguilar Santamaría, Jesús (anef p)
Presidente de la Sociedad Española
Presidente del Consejo General de de Medicina y Cirugía Cosmética Polanco Álvarez, Ana
Colegios Oficiales de Farmacéuticos (SEMCC) Presidenta de ASEBIO
Alfonsel Jaén, Margarita Garrido López, Pilar Polo García, José
Secretaria General de FENIN Presidenta de la FACME Presidente de la SEMERGEN
Arnés Corellano, Humberto Gutiérrez Fuentes, José Antonio Revilla Pedreira, Regina
Director General de Farmaindustria Director de la Fundación GADEA por Académica de las Reales
Asín Llorca, Manuel la Ciencia Academias Nacional, Catalana
Presidente de la Asociación de Iñiguez Romo, Andrés Gallega e Iberoamericana de
Clínicas Privadas de Dermatología Presidente de la Sociedad Española Farmacia
(ACD) de Cardiología (SEC) Rodríguez de la Cuerda, Ángel
Avilés Muñoz, Mariano Jaén Olasolo, Pedro Luis
Presidente de la Asociación Española Presidente de la Academia Española Secretario General de la AESEG
de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) de Dermatología y Venereología Rodríguez García-Caro, José Isaías
Bando Casado, Honorio-Carlos (AEDV) Consejero en LLORENTE&CUENCA
Académico de varias Reales Lorenzo Garmendia, Andoni Rodríguez Somolinos, Germán
Academias de España y miembro de Presidente del Foro Español de Director de Seguimiento del CDTI
la Junta Directiva de la AEF Pacientes (FEP)
Ruiz García, Boi
Campos Villarino, Luis Macaya Miguel, Carlos
Profesor de la UIC y Presidente de
Presidente de la Agrupación Mutual Presidente de la Fundación Española
Aseguradora (A.M.A.) del Corazón (FEC) Know How
Carrero López, Miguel Martínez Solana, María Yolanda Rus Palacios, Carlos
Presidente de Previsión Sanitaria Profesora de la Facultad de Ciencias Presidente de la Alianza de la
Nacional (PSN) de la Información de la UCM Sanidad Privada Española (ASPE)
Castro Reino, Óscar Millán Rusillo, Teresa Sánchez Chamorro, Emilia
Presidente del Consejo General de Directora de Relaciones Directora de Proyectos e Innovación
Dentistas Institucionales Lilly en Sant Joan de Deu
Cobo Castro, Tomás Murillo Carrasco, Diego Sánchez Fierro, Julio
Presidente de la Organización Presidente de la Fundación Presidente del Consejo Asesor de
Médica Colegial (OMC) Agrupación Mutual Aseguradora Pacientes
Cruz Martos, Encarnación (A.M.A.) Smith Aldecoa, Borja
Directora General de BIOSIM Navarro Rubio, Mª Dolores Director General de Bio Innova
De Lorenzo y Montero, Ricardo Directora de Experiencia del Consulting
Paciente en el Hospital Pediátrico Somoza Gimeno, Asunción
Presidente de la Asociación Española
Sant Joan de Déu
de Derecho Sanitario (AEDS) Directora de Relaciones
Ondategui-Parra, Silvia Institucionales Astellas Pharma
De Rosa Torner, Alberto
Directora de la Unidad de Salud y Tranche Iparraguirre, Salvador
Director ejecutivo europeo de
Farmacia Ernst & Young
Centene Presidente de la SEMFYC
Peña López, Carmen
Domínguez-Gil González, Beatriz Truchado Velasco, Luis
Inmediate Past President de
Directora General de la Organización Socio Director de Eurogalenus
la Federación Internacional
Nacional de Trasplantes (ONT) Executive Search in Life Science
Farmacéutica (FIP)
Fernández-Pro Ledesma, Antonio Vallès Navarro, Roser
Pérez Raya, Florentino
Presidente de la Sociedad Española Ex Directora General de Ordenación
Presidente del Consejo General de
de Médicos Generales y de Familia y Regulación del CatSalut
Enfermería
(SEMG)
2 New Medical Economics
PRESIDENTE DIRECTOR
EDITORIAL José Mª Martínez García Luis Rosado Bretón
RELACIONES INSTITUCIONALES
REDACTORA JEFE
Paloma Tamayo Prada
Carmen Mª Tornero Fernández
paloma@newmedicaleconomics.es
redaccion@newmedicaleconomics.es
Teléfono: 630 127 443
Teléfono: 606 16 26 72
PUBLICIDAD
REDACCIÓN Y DISEÑO publicidad@newmedicaleconomics.es
Jesús González Bonilla EDITA
jesus@newmedicaleconomics.es HEALTH ECONOMICS, S.L.
Teléfono: 629 940 354 ISSN: 2386-7434
COL ABORADORES EXPERTOS
GESTIÓN SANITARIA EXPERIENCIA DEL PACIENTE DERECHO
Sofía Azcona Sanz, José Luis Baquero Úbeda Mariano Avilés Muñoz,
Directora de Marketing Corporativo Director y Coordinador científico del Foro Presidente de la Asociación Española de
y RRII en Cofares Español de Pacientes. Derecho Farmacéutico (ASEDEF).
Gabriel Heras La Calle
Javier Carnicero Giménez Jefe de la Unidad de Gestión Clínica de Ofelia De Lorenzo Aparici,
de Azcárate, Medicina Intensiva del hosptial Comarcal Directora área jurídico contencioso,
Consultor de Sistemas y Servicios Santa Ana de Motril (Granada)Creador y Bufete De Lorenzo Abogados.
de Salud. Director del Proyecto HU-CI.
Blanca Fernández-Lasquetty, Ricardo De Lorenzo y
Directora de EnferConsultty y Secre- Andoni Lorenzo Garmendia, Montero,
taria de la Asociación Nacional de Presidente de Foro Español de Pacientes. Bufete De Lorenzo Abogados. Presi-
Directivos de Enfermería (ANDE). dente Asociación Española de Derecho
Sanitario.
Carmen Ferrer Arnedo, Mercedes Maderuelo Labrador,
Enfermera. Jefe del servicio de Gerente de la Federación Española de María Fernández de Sevilla,
Diabetes (FEDE). Letrada del despacho
Información y Atención al Paciente
Fernández de Sevilla.
del Hospital Central de Cruz Roja de
Madrid.
Carlos Mateos Cidoncha,
Director de la Agencia de Comunicación Elisa Herrera Fernández,
COM Salud y Coordinador de #Salud- Abogada. Experta en transparencia
Clara Grau Corral, sinBulos. y gestión. Directora de la Fundación
Consultora en salud. Transparencia y Opinión.
Virginia Pérez Rejas, Julio Hierro Herrera,
Álvaro Lavandeira Coach personal y enfermera.
Responsable del área de Corporate
Hermoso, Compliance de Advocenttur Abogados.
Abogado-Presidente del Instituto
para la Investigación & Formación
en Salud (IFSASALUD). INNOVACIÓN
Fernando Mugarza Borque, Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Carlos Lázaro Madrid,
Estudiante de Derecho por la Universidad
Director de Desarrollo Corporativo
de Zaragoza.
del IDIS (Instituto para el Desarrollo
e Integración de la Sanidad). Antonio Burgueño Jerez, Direc-
tor del Proyecto Venturi y Secretario Ge-
neral de la Fundación Economía y Salud
Julio Sánchez Fierro,
Rita Rodríguez Fernández, Presidente del Consejo Asesor de
Directora de Laboratorio de Análisis Paciente.
Clínicos y Anatomía Patológica en el Óscar Gil García,
Hospital Centro Médico el Carmen Head of Consulting & Service in
(Ourense). Healthcare Spain & Portugal at IQVIA.
RRHH
Boi Ruiz García, Lorena Pérez Campillo, Corpus Gómez Calderón,
MD PhD. Profesor Asociado de la Uni- Doctora en Derecho. Investigadora Cátedra Directora de recursos humanos,
versidad Internacional de Cataluña. Genoma Humano UPV/EHU. Profesora comunicación y RSC en Marinasalud.
Mentora ESADE. Abogada ICAM. Denia (Alicante).
Ignacio Para Rodríguez-Santana, Verónica Pilotti de Siracusa, Jaime Puente y C.,
Presidente de la Fundación Bamberg. Especialista clínico de ventas en Masimo. Socio Director de BEsideU.
New Medical Economics 3
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4 New Medical Economics
26
Políticas Sanitarias En Portada
6
SUMARIO
Carta de la Presidenta de
La revolución del bienestar:
FENIN, Mª Luz López-Carrasco
del wellnes al wellbeing
Entrevistas
8
El Termómetro
2050: Salud, Sanidad,
Investigación e Innovación,
32 • Tomás Cobo Castro,
Presidente del Consejo
General de Colegios Oficiales
protagonistas de nuestro de Médicos (CGCOM)
destino
• Julio Zarco, Presidente de
la Fundación Humans
• Alberto Morell, Jefe de Servicio
Innovación y Nuevas
12
de Farmacia del Hospital
Tecnologías Universitario La Princesa
El “Pass Green Card”.
Reflexiones sobre los
50
pasaportes de vacunación Las Noticias de la
“digitales” y la privacidad
Quincena
Gestión
15 De la planificación estratégica
a la planificación operativa:
¿Oportunidad o sobrecarga en
55 Nombramientos
tiempos de pandemia?
Transparencia y 56 Economía
18 Opinión
Transparencia, herramienta de
59 Sanidad Autonómica
gestión y autorregalción en la
Sanidad
En Profundidad
21 •
•
La salud mental tras más
de un año de pandemia
Vaccine Cocktail COVID-19
62 Biblioteca
New Medical Economics 5
POLÍTICAS SANITARIAS
Carta de la
Presidenta de FENIN,
Mª Luz López-Carrasco
Dada la amplitud y el gran interés que ha generado la Memoria anual de FENIN 2020- Informe de Sostenibilidad, a
continuación, reproducimos la Carta de su Presidenta, Mª Luz López-Carrasco, publicada en dicho documento.
2
020 fue un año marcado por la pan- a España y agilizar la distribución de produc-
demia de la COVID-19, una situación tos sanitarios. Las compañías del sector traba-
tan sobrevenida como inédita para la jaron incansablemente, las 24 horas del día,
que ninguno estábamos preparados. los 7 días de la semana, para dar respuesta al
Esta crisis ha puesto a prueba nuestra aumento de la demanda.
capacidad de adaptación y de resiliencia, a ni-
vel personal, en nuestro entorno, como sector Oportunidad para poner de relieve que somos
y, por supuesto, como Federación. Hemos te- un sector socialmente responsable, como así
nido que dar respuesta de manera ágil a pre- lo dejó patente una de las principales accio-
guntas que nunca se nos habían planteado y nes llevadas a cabo para contribuir a frenar el
ser capaces de transformar las dificultades en desabastecimiento de productos: el Corredor
oportunidades. Aéreo Sanitario Shanghái -Madrid, junto con
Grupo Oesía e Iberia. Se trató de una compleja
Oportunidad para demostrar que somos un iniciativa, excelente ejemplo de colaboración
sector esencial. Durante este último año, más público-privada, con un exigente esfuerzo de
que en cualquier otro momento, se han visua- coordinación, que se materializó con el apo-
lizado como imprescindibles los productos yo de cuatro ministerios: el de Sanidad, el de
sanitarios y equipamientos implicados en la Asuntos Exteriores, Unión Europea y Coopera-
lucha contra el SARS-CoV-2, mascarillas, guan- ción, el Ministerio de Hacienda y el de Indus-
tes, geles hidroalcohólicos, test de diagnós- tria, Comercio y Turismo. Desde su puesta en
tico, equipos de diagnóstico por imagen, de marcha, a finales de marzo, hasta su suspen-
monitorización, infusión, ventilación mecáni- sión en junio, 36 vuelos abastecieron a España
ca, terapias respiratorias, jeringuillas, etc... de 122,74 millones de equipos sanitarios.
Oportunidad para poner de manifiesto que Oportunidad para mostrarnos como un aliado
somos un sector comprometido con la salud estratégico para el sistema sanitario y como
de la población y con la lucha contra la pande- interlocutor válido en la búsqueda de solu-
mia. En un tiempo récord, con el apoyo de las ciones conjuntas para una salida de la crisis.
empresas de Tecnología Sanitaria y en coordi- Desde el inicio de la pandemia, realizamos un
nación con distintos ministerios, pusimos en intenso esfuerzo de relaciones institucionales
marcha un Plan de Contingencia sin prece- con nuestros diferentes stakeholders y nos
dentes con el objetivo de aumentar la produc- pusimos a disposición de las Administraciones
ción de productos y equipos para hacer frente Públicas, los responsables políticos y con dis-
al coronavirus, incrementar las importaciones tintas entidades nacionales e internacionales
6 New Medical Economics
prestándoles nuestro conocimiento del mer-
cado, experiencia y capacidad de diálogo.
Hemos sido capaces de
Fruto de este trabajo, en el mes de junio, nues-
tra secretaria general, Margarita Alfonsel, transformar las dificultades
compareció ante el Congreso de los Diputados
como parte del grupo de trabajo de Sanidad y
Salud Pública de la Comisión de Reconstruc-
en oportunidades
ción Social y Económica. Una intervención que
nos dio la oportunidad de proponer medidas
para la recuperación y las bases que, en nues-
tra opinión, deben sustentar la transformación
del sistema sanitario, como una financiación
adecuada de la Sanidad, la transformación di- que era el momento oportuno para iniciar la
gital del sistema de salud, una contratación campaña #TecnologíaParaVivir. Lo hicimos
responsable y una compra de tecnología sani- con la difusión de diversas infografías sobre la
taria basada en el valor y la necesidad de reno- utilización de las distintas herramientas tec-
var el parque tecnológico sanitario. nológicas en lucha contra el coronavirus, in-
fografías que buscaban aportar información
También con el objetivo de que nuestra voz es- rigurosa y de calidad.
tuviera presente en los foros de discusión más
relevantes y de mayor alcance, participamos Oportunidad para tener mayor presencia en
en la cumbre empresarial organizada por la los medios de comunicación. Hemos sabido
CEOE en junio, bajo el título ‘Empresas Espa- aprovechar que la Tecnología Sanitaria se ha
ñolas: Liderando el Futuro’, en la que máximos situado en el foco de las informaciones para
representantes del mundo empresarial espa- ganar visibilidad como sector y como Federa-
ñol compartieron su punto de vista sobre la ción como fuente fiable y rigurosa.
reconstrucción del país.
El ingente trabajo que realizamos en 2020 en
En la misma línea de mantener una interlocu- torno a la pandemia, tanto el sector como Fe-
ción con los distintos agentes del sistema, or- nin, fue recogido en el Estudio “TECNOLOGÍA
ganizamos a finales de septiembre un grupo SANITARIA en el entorno COVID-19: Puesta en
de discusión de representantes del sector, del Valor de un SECTOR ESENCIAL”, elaborado en
ámbito sanitario (atención primaria y hospita- colaboración con la Fundación Gaspar Casal y
laria) y de la Administración Pública. Este foro el Instituto Opinòmetre, que presentamos de
sirvió para debatir sobre el futuro de la indus- forma virtual a finales de año como colofón a
tria de Tecnología Sanitaria en España para dar un año de intensa actividad.
respuesta a las necesidades del sistema, de la
Administración, de los profesionales sanitarios Toda la dedicación de Fenin durante 2020
y de la sociedad en general. para contribuir a la salida de la crisis sanitaria
no frenó nuestro trabajo diario en lo que se
Oportunidad para proponer un plan de dina- refiere al asesoramiento y servicios a nuestras
mización del Sector de la Tecnología Sanitaria. empresas asociadas y a distintos proyectos
El hecho de que se hiciera tan evidente que en marcha. Destaca la presentación del ‘Índi-
España necesita una industria sólida y solven- ce de Madurez Digital’, elaborado con la Fun-
te para dar respuesta a desafíos como la CO- dación COTEC, que revela que queda mucho
VID-19 favoreció el planteamiento de una es- por avanzar en la transformación digital de los
trategia nacional para impulsar nuestro sector Servicios de Salud autonómicos. La necesidad
y fortalecer el tejido empresarial. de llevar a cabo este proceso de digitalización
se ha demostrado ineludible en la actualidad
Oportunidad para dar a conocer y poner en para la reconstrucción del sistema.
valor la aportación de la Tecnología Sanitaria
entre la sociedad. En la Federación veníamos Asimismo, hemos seguido informando sobre
trabajando antes de la pandemia en un pro- la deuda de las Administraciones Públicas con
yecto para concienciar a la población sobre el las empresas de nuestro sector; también nos
papel esencial de las soluciones tecnológicas hemos adaptado a los canales virtuales para
en el diagnóstico, tratamiento y seguimiento comunicarnos, como muestra el tradicional
de enfermedades y en la mejora de la calidad encuentro anual organizado con Esade. Las
de vida. Ante el gran volumen de información herramientas de comunicación virtual tam-
publicada en las redes sociales y en la pren- bién nos han permitido seguir manteniendo
sa sobre los productos sanitarios implicados el diálogo con los responsables políticos, con
en la COVID-19 y la necesidad de la población la celebración de reuniones con consejeros de
de disponer de fuentes fiables, consideramos diversas comunidades autónomas.
New Medical Economics 7
EL TERMÓMETRO
2050: Salud, Sanidad,
Investigación
e Innovación,
protagonistas de
nuestro destino
Fernando Mugarza Borque
R
ecientemente, todavía en plena pan- En el primer caso es cierto que el cambio so-
demia provocada por el SARS-CoV-2 ciodemográfico, la proliferación de la croni-
(COVID-19) ha sido presentado el in- cidad, la incorporación e implantación de la
forme “España 2050, fundamentos innovación, las nuevas formas de enfermar
y propuestas para una estrategia asociadas cada vez más al cambio climático
nacional de largo plazo”. A priori me llama la y el impacto generado por el ser humano en
atención que una visión que desee proyectar, la biodiversidad, hacen necesario reformar y
potenciar e impulsar la realidad de España ha- adaptar el sistema sanitario a las necesidades
cia un futuro no tan lejano, a menos de treinta presentes y futuras a través de una adecuada
años vista, no tenga en cuenta en la profun- y por lo tanto suficiente financiación.
didad y extensión que merecen dos aspectos
que son clave en mi opinión y que están en- Tal y como pone de relieve el Documento de
trelazados, la Sanidad y la ciberseguridad aso- Consenso "Por un Sistema Sanitario del S. XXI"
ciada a la disrupción digital que transforma el elaborado y presentado recientemente por
statu quo de las organizaciones sanitarias. grandes expertos del sector, nuestro siste-
New Medical Economics 8
ma sanitario no ha sido objeto de una revi-
sión en profundidad desde la década de los
ochenta. Sin embargo, nuestra sociedad sí
que ha cambiado y evolucionado notable-
mente, por ello es cada vez más urgente y Hoy en día es muy
necesario abrir un proceso de transforma-
ción global que implique tanto al sistema importante que el paciente
sanitario como al sociosanitario, dos caras
de la misma moneda. Una evolución signi-
f icativa que implique e involucre a todos los
tenga acceso a los datos de
agentes implicados con especial énfasis en
pacientes y profesionales.
resultados en su vertiente
En estos dos casos en concreto se concen-
cuantitativa y cualitativa
tran buena parte de los problemas más acu-
ciantes, primero por las situaciones nada
deseables que tenemos como las demoras
en el acceso al sistema traducidas en forma
de listas de espera a consulta, pruebas diag-
nósticas e intervenciones quirúrgicas; la in-
adaptación a determinados procesos cróni- en la inclusión y participación en las comi-
cos complejos que requieren un abordaje siones de farmacia en algunos territorios.
multidisciplinar y en algunos casos en red;
los inconvenientes que genera la desigual- En cuanto a los profesionales sanitarios, sin
dad en materia de calidad; la denominada duda, hay que profundizar de forma intensiva
obsolescencia tecnológica y el necesario y urgente en aspectos como la mejora de su
recambio de aparataje y tecnología implan- reconocimiento profesional a todos los niveles,
tada; la inequidad en el acceso a determi- establecer unas condiciones laborales acordes
nadas terapias que requieren una base con los criterios que emanan de la gestión so-
terapéutica biológica, biotecnológica o tec- cialmente responsable de la organizaciones y
nológica; la disconformidad creciente de los empresas en términos de retribución, desarro-
profesionales sanitarios acrecentada por las llo de carrera profesional, formación, flexibili-
exigencias de esta pandemia, etc.… son to- dad, conciliación, diversidad, inclusión, etc.…
dos ellos aspectos a tener muy en cuenta con el objetivo fundamental de que sean valo-
en cualquier planteamiento de reforma que rados como merecen en base a su desempeño
se precie. y compromiso y no se vean abocados en algu-
nos casos a buscar otros caladeros profesiona-
En este sentido, actuar sobre la gobernan- les en países de nuestro entorno geográfico o
za ef iciente del sistema es muy importan- fuera de él.
te y por lo tanto, es recomendable una ma-
yor autonomía y profesionalización de los Tal y como refleja el citado documento de
órganos de gobierno y gestión de los cen- Consenso, la actitud de los poderes públicos
tros sanitarios, además de tener en cuenta ha venido de la mano de poner el acento y ha-
los principios de la medicina participativa cer un especial énfasis en el sistema público
y poblacional, aquellos que sustentan y re- de salud en detrimento en ocasiones del sis-
comiendan la participación de pacientes y tema de titularidad privada. Tras las diferentes
profesionales en cuantos foros y entornos encuestas de percepción realizadas a la po-
de toma de decisiones que les atañen y blación española, como la recientemente ela-
afecten sea necesario. Un buen ejemplo re- borada por Sigma Dos e impulsada desde la
ferido a los pacientes y sus representantes Fundación IDIS, la mayoría de los encuestados
surgió en la presentación del estudio FHar- piden que la cooperación entre los dos ámbi-
maconectados del Instituto ProPatiens, en tos de provisión y aseguramiento sea mayor y
cuyo desarrollo se expusieron ejemplos de más prolija una vez que la consideran como
participación de los representantes de los muy necesaria o necesaria.
pacientes en los comités de ética de la in-
vestigación clínica, en la publicación de Bajo este epígrafe cooperativo no solo se en-
guías para la participación de los pacientes cuentra el entorno asistencial o asegurador,
en la revisión ética de los ensayos clínicos y sino que el tejido sanitario y sociosanitario es
New Medical Economics 9
mucho más rico e involucra e incluye a las em- la innovación en materia de salud y Sanidad es
presas y organizaciones farmacéuticas y bio- un elemento estratégico y nuestro país debe
farmacéuticas, tecnológicas y biotecnológicas hacer todo el esfuerzo que sea necesario para
y de servicios, sin olvidar a las asentadas en el igualar a los países de nuestro entorno, al me-
terreno de la información y la comunicación nos en el porcentaje sobre el PIB que destinan
a través de soluciones incardinadas directa- a estos menesteres, por encima del 2%. No ser
mente en el ámbito de la medicina digital. competitivos en este aspecto nos lleva a una
pérdida constante de productividad y resulta-
Un aspecto sobre el que se ha debatido mu- dos en materia de I+D+i, con una dependencia
cho y en profundidad es el de la transparencia del exterior que, en situaciones de estrés, críti-
en términos de resultados de salud, sanitarios cas, como la que continuamos viviendo, pone
y sociosanitarios. Hoy en día es muy impor- en grave riesgo a la salud de nuestra econo-
tante que el paciente tenga acceso a los da- mía y de nuestro futuro, por no hablar de su
tos de resultados en su vertiente cuantitativa impacto más que evidente en la salud. España
(accesibilidad, eficiencia, calidad y seguridad, tiene la oportunidad de posicionar al sector
resolución asistencial entre otros) y cualitati- sanitario como auténtico motor innovador,
va (experiencia de paciente) para poder ejer- económico, de empleo, social y de bienestar
cer con plenitud el derecho que le confiera la en el contexto europeo.
legislación vigente a elegir centro, servicio y
profesional que le atienda. Este aspecto es un En este ámbito innovador y haciendo referen-
impulsor y facilitador de la mejora continua en cia al segundo caso de esta breve reflexión, la
todos los ámbitos y por lo tanto un estímulo digitalización ocupa un lugar preminente, te-
para medir y tratar de hacer las tareas cada día niendo en cuenta que cuando hablamos de
mejor. De todos es conocido que todo lo que este concepto hemos de diferenciar lo que es
no se mide y no se expone a la luz pública difí- la digitalización en sí misma de lo que supo-
cilmente termina por mejorar. ne la transformación digital y la disrupción di-
gital. Cuando hablamos de digitalización nos
En el ámbito de la innovación y la digitaliza- referimos a adopción de tecnologías para ha-
ción como “megatendencias” que marcarán cer lo mismo a través de una tecnología, si de
nuestro futuro ya he comentado su relevan- lo que hablamos es de transformación digital
cia, la hemos visto patente en el transcurso de nos estamos refiriendo a las tecnologías que
esta pandemia, el impulso a la investigación y cambian los procesos y si referenciamos la
New Medical Economics 10disrupción digital, el concepto supone y conlle- mana, apelando a la necesidad de información,
va cambiar completamente el statu quo en una la curiosidad, el temor o el altruismo respecto a
organización. la COVID-19”.
En esta línea, llevar a cabo un programa de Según datos de Trend Micro, “España se sitúa en
transformación digital conduce a escenarios el 9 º puesto de los principales países que alojan
nuevos que pueden aportar mucho pero que no URL maliciosas relacionadas con la COVID-19,
están exentos de riesgo si no se adoptan las pre- utilizadas para campañas de phishing o con fi-
cauciones necesarias. La seguridad debe ser un nes de ciberdelincuencia”. Afirma el experto
requisito sine qua non tanto en el diseño como que “si todo personal sanitario tiene como prin-
en el desarrollo y gestión de cualquier proyec- cipio fundamental la asepsia para proteger al
to y servicio que forme parte del programa de paciente, tanto de su persona como del material
transformación digital; sin olvidar la necesidad sanitario, en una sociedad globalizada y total-
de disponer de controles exhaustivos para an- mente digitalizada parece obvia la necesidad de
ticipar, prever y afrontar los posibles incidentes “asepsia”, también de los sistemas de informa-
de seguridad que pudieran llegar a ocurrir. ción en el sector salud especialmente en los mo-
mentos actuales de crisis sanitaria en los que se
En este sentido, es importante tener en cuenta incrementa la vulnerabilidad frente a atacantes
que debido a la rápida transformación digital el de diversa índole”. Para evitar complicaciones
ecosistema tecnológico es más vulnerable que relacionadas con dicha vulnerabilidad es funda-
nunca y puede conllevar importantes riesgos mental “centrarse en la prevención y no solo en
que identificar y problemas de seguridad que la detección de posibles incidencias”.
afrontar y solventar a través de fórmulas ga-
rantes que permitan evitar ciberataques, intru- Por todas estas razones y exposición de motivos
siones informáticas, captura y encriptación de es de esperar que en el futuro, el informe Espa-
datos, entre otros. Estos, sin duda, suponen una ña 2050 se vea complementado en el futuro con
seria amenaza para un desarrollo operativo fia- una mayor profusión de espacio, propuestas,
ble, correcto y adecuado, interfiriendo o impac- proyectos e ideas relacionadas con la necesaria
tando de forma grave en los resultados de todo evolución de nuestro sistema sanitario y un ma-
tipo, asistenciales, financieros, organizativos y yor énfasis en la importancia clave de la ciber-
reputacionales, entre otros. Por ello, los expertos seguridad ante los procesos de digitalización,
coinciden en la necesidad de realizar una vigi- transformación digital y disrupción digital. En
lancia diaria de todos los procesos, llevar a cabo este sentido, no es bueno comenzar la casa por
medidas de seguridad, pruebas de gestión de el tejado, es imprescindible asentar unos bue-
vulnerabilidades y contar con dobles circuitos nos cimientos en materia de desburocratización
de contingencia. de las consultas, creación de redes asistenciales
multiprofesionales y multinivel, interoperabili-
Hemos de tener en cuenta que la transforma- dad, desarrollo de actividad no presencial, entre
ción digital es una oportunidad inmejorable de otros cambios, para de esta forma disponer de
las organizaciones para su proyección y super- un entorno seguro y de confianza plena.
vivencia, pero es necesario tener en considera-
ción desde el inicio otros aspectos ligados a la Más vale prevenir que tener que curar y para ello
seguridad, la protección de datos y la privacidad. en materia digital nada mejor que establecer es-
En este sentido, estos atributos cobran especial trategias e implantar proyectos de la mano de
protagonismo y relevancia en un sector tan es- quienes son grandes expertos en la materia y
pecializado y sensible como es el de la salud y la generan confianza.
sanidad y, por lo tanto, han de ser vistos como
una garantía de calidad y seguridad de cara a Director de desarrollo corporativo y comunicación (Fundación IDIS)
los pacientes y sus entornos familiares y relacio- Socio Fundador del Grupo Soluciones de Comunicación y Reputa-
nales. ción SC&R y del Communication Experience Institute (CEI)
Presidente del Instituto ProPatiens
En materia de seguridad digital, Juan Ramón
Profesor de Ética de la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI-ICA-
Gutiérrez, responsable de Inteligencia de ame- DE)
nazas de GMV (Head of Forensic & Threat Intelli-
Miembro de la Comisión Mixta de la Cátedra del Paciente de la
gence section), advierte con respecto al sistema Universidad de Alicante
sanitario español que “entre el 60 % y el 70 % de
Ex-presidente y Miembro de Honor de Forética
las amenazas tienen como vector de entrada la
Ingeniería Social, aprovechan la debilidad hu- fmugarza@fundacionidis.com
New Medical Economics 11INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
El Pass Green Card
Reflexiones sobre
los pasaportes de
vacunación “digitales”
y la privacidad
Lorena Pérez Campillo
E
l Pass Green Card1 (o certificado verde un pasaporte no es lo mismo que un certifica-
digital) ha sido recibido con optimis- do o una cartilla de vacunas digitales2.
mo por el sector del turismo y diversos
sectores económicos. Cuando hablamos del Pass Green Card, es-
taremos hablando de un certificado Covid
Contar con un pasaporte de vacuna- digital en el marco europeo. Este certificado
ción implica que determinada la persona ha tendrá “fin médico” y facilitará la circulación
recibido la/s vacunación/es suficiente/s para transfronteriza. A priori, no tenemos porque
ser inmune y puede “circular” sin suponer una alarmarnos, desde mi humilde punto de vista,
amenaza para la salud pública. debido, por una parte, al margen de discrecio-
nalidad que se brinda a los Estados Miembros
Ahora bien, la utilización de este instrumento y a la legitimación del Reglamento Sanitario
por parte de la población ha abierto diferentes Internacional del año 20053.
reflexiones y debates jurídico-éticos y sociales.
Dicho esto, algunos interrogantes que nos va-
El lector podrá intuir que en función de poseer mos a plantear serán; ¿qué implicaría que el
o no poseer estos certificados, el “trato” que se pasaporte fuera digital? ¿y si fuera basado en
recibirá respecto a determinadas restricciones blockchain?; ¿qué riesgos puede generar su
de movilidad en diferentes ámbitos de la vida utilización?; ¿la existencia de los mismos ge-
privada del ciudadano (en el lugar del trabajo, nerará discriminaciones de algún tipo?; ¿de
ocio, viajes…etc) será diferente. Aquellos que qué manera impactaría en los ciudadanos si
cuenten con dicho certificado o pasaporte fuera obligatorio?; ¿qué garantías habría que
serán “ciudadanos privilegiados” frente a los cubrir para proteger el derecho fundamental
demás. Supondrá una “marca o sello diferen- de protección de datos personales?
ciador” entre quienes lo tienen y quienes no y
permite a unos movilidad y la restringe a quie- La importancia de la “digitalización” y la tec-
nes no lo tienen. nología en el pasaporte o certificado
Hay que advertir de varias cuestiones a priori. Que un certificado o pasaporte sea digital faci-
En primer lugar, no es lo mismo un pasapor- litaría la interoperabilidad y la seguridad y pri-
te de inmunidad que uno de vacunación, y su vacidad de los datos personales.
utilización vino marcada por diferentes mar-
cos temporales que cambiaron a medida que La OMS con la Smart Vaccination Certificate4
la vacunación se expandió. En segundo lugar, ya empleó la digitalización haciendo una carti-
12 New Medical Economicslla de vacunación electrónica segura e intero- da de alquiler, ser admitido en una universi-
perable entre países. dad, entrar en una discoteca, en un centro
comercial, etc..
Para que se pudiera actualizar conforme se
hagan las vacunaciones periódicas, se po- En un establecimiento de ocio, ¿sería posible
dría basar, quizás, en blockchain/DLT5. Esto o incluso obligatorio identificarnos con una
permitiría atacar de raíz a las vulneraciones, “tarjeta o certificado de vacunación digital”?¿y
falsificaciones y al mercado negro y posibi- legal? En este tipo de escenarios, por ejemplo,
litaría la tan deseada “autogestión de datos tendríamos que acudir a la normativa relativa
personales”. El individuo podría prefijar con al derecho de admisión, y requerir la autoriza-
quien quiere compartir sus datos (gobiernos, ción oportuna y específica de las autoridades
aerolíneas, centros de vacunación o asegura- competentes. Y es que, aunque las empresas
doras, y para qué finalidades) y con quienes pueden contar con margen de libertad y auto-
no. nomía a la hora de elegir como gestionarlas, el
uso de este tipo de herramientas que tratarían
¿Con qué desafíos nos podemos encontrar? datos personales de categoría especial debe-
ría cumplir estrictamente la normativa euro-
1. Desde el punto de vista de la privacidad pea de protección de datos. Si el lector tiene
interés sobre esta cuestión, le recomendamos
La Agencia Española de Protección de Datos la lectura del comunicado de la AEPD sobre la
señaló que “en un momento en que las va- recogida de datos personales como la tempe-
cunas no son globales y se está yendo por fa- ratura que puede deslumbrar principios esen-
ses y por dosis, quizás sería bueno dar otras ciales para tener en cuenta y a aplicar ahora6.
alternativas a los que no se han vacunado”.
3. Desde un punto de vista ético
Los riesgos en materia de ciberdelincuencia
son evidentes al igual que la posibles com- Su uso será “ético” cuando el acceso a la vacu-
binaciones de datos que harían difícil todo na sea universal y gratuita.
intento de “anonimización completa”, (pién- Fuentes
sese en el cruce con otros datos como la La desigualdad social y económica entre “in-
geolocalización o la incorporación de meta- munoprivilegiados” (ricos) y “inmunodeprimi-
datos). dos” (pobres) (Kofler &Baylis, 2020)7 será cada
vez mayor en tanto que las políticas públicas
2. Desde un punto de vista social de vacunación y certificación no se alineen
entre países.
En mi opinión personal, es el aspecto más
controvertido de todos. Mientras que los que quieran vacunarse no
puedan hacerlo, se consideraría socialmente
El uso del certificado o pasaporte sanitario injusto, y se reducirán la solidaridad de la ciu-
Covid, podría extenderse a un uso más “do- dadanía, conllevando al incumplimiento nor-
méstico”, por ejemplo, para el ocio u otros mativo de las normas y restricciones, y así lo
escenarios cotidianos. señala el Consejo Alemán de Ética.
Pensemos por un momento en un mundo Su utilización indiscriminada, injustificada y
donde para conseguir un trabajo, una vivien- desproporcional podría llevar a crear un “esta-
New Medical Economics 13tus sanitario” generando inevitablemente una más, se deberá supervisar periódicamente su
suerte de discriminación social determinando el funcionamiento para adoptar en su caso las
grado de libertades y derechos de las personas. medidas que procedan para evitar efectos co-
laterales indeseados.
“Etiquetar” a las personas en función de sus
datos de salud puede ser bastante arriesgado En definitiva, poner al ciudadano en el centro
en términos de igualdad y no discriminación. al margen de intereses comerciales de gobier-
nos, tecnológicas…etc. Su uso debe estar jus-
4. Desde un punto de vista científico-médico tificado y el tratamiento de datos personales
debe contar con base legitimadora.
La OMS8 no recomienda este uso de pasapor-
tes de vacunación por el desconocimiento que La regulación apoya el uso de los datos para
hay al respecto. Por su parte, la viróloga del la lucha contra el Covid. El interés público de
CSIC Margarita del Val ha alertado de que las la salud pública no “nubla” el del resto de de-
personas vacunadas “pueden ser asintomáti- rechos y libertades, son compatibles, Y deben
cos contagiosos, es decir, portadores silencio- serlo. Este tipo de certificados o pasaportes no
sos de la enfermedad, y, por lo tanto, un pa- pueden ser obligatorios, con coste….etc.…y de-
saporte de vacunación no es garantía de que berán ser descentralizados.
ellos vayan n a ser inocuos para el resto de la
gente, al poder transportar el virus sin darse Y no podemos olvidar algo esencial: los datos
cuenta”. personales de salud son datos de carácter es-
pecial y por su sensibilidad tienen una protec-
¿Qué requisitos o garantías deberíamos te- ción reforzada.
ner en cuenta en materia de privacidad y
protección de datos personales en los certifi-
cados o pasaportes de vacunación? 1. Vid. https://ec.europa.eu/info/live-work-travel-eu/coronavi-
rus-response/safe-covid-19-vaccines-europeans/covid-19-digi-
tal-green-certificates_es#qu-datos-incluye-el-certificado
La proporcionalidad y la ponderación de ries-
gos y la minimización de datos personales se- 2. Veamos a continuación esa diferencia:
rán esenciales para garantizar la privacidad - Cartilla de vacunas digital: es un certificado que muestra las vacunas
del ciudadano dando preferencia a aquellos que hemos recibido. Puede ser en papel y entregada por el médico
herramientas que recojan la menor cantidad - Pasaporte de vacunación digital. Implica un requerimiento para via-
de datos. jar y permite autorizar la movilidad o restringe a quienes no lo tienen.
- Certificado digital de inmunidad que, combinados con la verifica-
¿Qué datos incluirá el certificado europeo ción de identidad prueba que el portador ha sido vacunado, ha dado
“Passa Green Card”, por ejemplo? La Comisión positivo en un test de anticuerpos o ha recibido un resultado negativo
en un test reciente.
Europea señala que “el certificado digital ver-
de contiene la información clave necesaria, 3. La OMS permitía la exigencia de un “un examen médico, la vacu-
nación u otras medidas profilácticas, o certificado de vacuna-
como el nombre, la fecha de nacimiento, la fe- ción o prueba de la aplicación de otras medidas profilácticas”.
cha de expedición, la información pertinente
4. Vid. https://www.who.int/news-room/articles-detail/world-heal-
sobre la vacuna / la prueba / la recuperación th-organization-open-call-for-nomination-of-experts-to-contri-
y un identificador único. Los certificados solo bute-to-the-smart-vaccination-certificate-technical-specifica-
incluirán la información limitada que sea ne- tions-and-standards-application-deadline-14-december-2020
cesaria, que no podrá ser conservada por los 5. El uso de blockchain, como hemos dicho en otras ocasiones, no
países visitados. A efectos de verificación, solo es algo totalmente nuevo ya que aerolíneas como Singapore
se comprueban la validez y la autenticidad del Airlanes o British Airways ya comenzaron a trabajar hace unos
meses con el “travel pass” de la Asociación Internacional del
certificado, verificando quién lo ha expedido y Transporte Aéreo con blockchain.
firmado. Todos los datos sanitarios permane-
6. Vid. https://www.aepd.es/es/prensa-y-comunicacion/no-
cen en el Estado miembro que expidió el certi- tas-de-prensa/comunicado-aepd-temperatura-establecimientos
ficado digital verde”.
7. Kofler N, Baylis F. Ten reasons why immunity passports are a bad
idea. Nature. 2020 May;581(7809):379-381. doi: 10.1038/d41586-
Las autoridades deberían preguntarse antes 020-01451-0. PMID: 32439992.
de su aplicación, ¿existen otras medidas de
8. Vid. https://www.euronews.com/travel/2020/12/11/do-we-need-
prevención igualmente de eficaces que su- coronavirus-vaccine-passports-to-get-the-world-moving-again-
pongas menos riesgos que los certificados? euronews-asks-the-e
Se recomendarán soluciones de baja tecno- Letrada ICAM/Consultora
logía (sin acceso a internet) como un QR, que
solo revele si una persona puede o no conta- Doctora en Derecho Sanitario Tecnológico y Privacidad
giar, sin decir nada más sobre su salud. Su usa-
bilidad debe tener una aplicación “temporal”
limitada al tiempo imprescindible de transi- lorena.perez.campillo@gmail.com
ción hasta llegar la inmunidad de grupo. Ade-
New Medical Economics 14GESTIÓN
De la planificación
estratégica a la
planificación operativa:
¿Oportunidad o
sobrecarga en tiempos
de pandemia?
Clara Grau Corral
L
a planificación estratégica debe guiar estratégicas que serán la base para alcanzar la
a las organizaciones de la mejor mane- decisión estratégica elegida.
ra posible entre desafíos y retos cons-
tantes. La pandemia ha sido un claro Todos tenemos claras que las aplicaciones de
ejemplo, pero leyéndola en positivo y eHealth han venido para quedarse y, por lo
desde el punto de vista de la gestión, ha reve- tanto, deben mantenerse y ampliarse. Esta
lado puntos fuertes (aplicación de soluciones realidad va de la mano con la centralidad del
tecnológicas) y debilidades a corregir (proble- paciente y su incorporación a las decisiones
mas en la atención a otras patologías). sobre su salud, con el necesario desarrollo de
nuestros profesionales en habilidades que van
Estos aprendizajes han supuesto un excelente más allá de la propia medicina y su implica-
caldo de cultivo para dar impulso a una reo- ción en la gestión clínica y la carrera profesio-
rientación estratégica de las organizaciones nal. Tenemos, pues, el sustento de las líneas
sobre la que muchos gestores están ya traba- estratégicas, cuyas relaciones causa-efecto
jando y que, sin duda, supondrá un esfuerzo muchas organizaciones ya han reflejado grá-
importante a todos los que trabajamos en el ficamente, conformando sus Mapas Estratégi-
sector. Para que este sobreesfuerzo no se des- cos.
aproveche y las grandes ideas reflejadas en los
planes estratégicos no queden en papel mo- Ahora toca transformar estas representacio-
jado, es necesaria una planificación operativa nes en una realidad definiendo la manera en
que las despliegue y aporte los instrumentos que vamos a llevarlas a la práctica. Esto es lo
que nos capaciten para incorporarla a la prác- que conocemos como planificación operativa.
tica. No basta con tener buenas intenciones, tradu-
cidas en impecables planteamientos. Debe-
EL MAPA ESTRATÉGICO mos aplicarlas.
Como ya sabemos, el modelo estratégico de Contar en el despliegue operativo con un
una organización parte de la definición de sus Mapa Estratégico permite desglosar los obje-
objetivos fundamentales, el análisis de situa- tivos estratégicos genéricos, que permanecen
ción interna (organizativa) y externa (compe- en el tiempo en forma de objetivos operativos
titiva), un posicionamiento tras este análisis, y necesarios para cumplirlos. Estos últimos pue-
finalmente el planteamiento de alternativas den cambiar en el tiempo en función de nue-
New Medical Economics 15vas necesidades detectadas o mejoras conse- en el tiempo para valorar la evolución, y que
guidas, sin necesidad de cambiar la estrategia sea fácil de establecer, mantener y utilizar.
global, que es lo que aporta estabilidad a las
organizaciones y evita la percepción de traba- • Priorizar acciones
jar sin un rumbo definido.
Una vez que disponemos de medios para ge-
HERRAMIENTAS PARA EL DESPLIEGUE OPE- nerar la información, y para evitar ahogarnos
RATIVO en ella es importante priorizar qué queremos
monitorizar.
Trataré en este artículo de aportar algunas he-
rramientas para el despliegue operativo que Elaboramos un listado de objetivos, procesos
ayude a implantar la planificación estratégica o planes de acción consensuado, descartamos
en la realidad de nuestras organizaciones. los que no estén relacionados con las líneas
estratégicas y reflejamos las relaciones cau-
• Fijar objetivos sa-efecto para priorizar conjuntamente aque-
llos que están vinculados y obtener un orden
Es fundamental describir con precisión los ob- temporal en la asignación de recursos.
jetivos relacionados con elementos concretos
de la misión para, a continuación, fijar metas Sobre este listado debemos volver a realizar un
concretas alcanzables y medibles. En resumi- trabajo de consenso para determinar los crite-
das cuentas, se trata de saber qué propuestas rios de priorización, que pueden considerar el
concretas vamos a trabajar sobre eHealth, par- impacto que obtendremos, la facilidad de su
ticipación de pacientes, desarrollo profesional implantación o criterios de disponibilidad de
y gestión del conocimiento. recursos, entre otros.
• Determinar indicadores • Definir planes de acción
Dado que necesitamos recabar información Se trata ahora de para desarrollar los elemen-
de la forma más directa y cuantificable posi- tos priorizados, definiendo para cada acti-
ble, sobre los objetivos, debemos definir los vidad, qué, quién, cuándo, dónde, por qué y
indicadores que nos permitan obtenerla. Es cómo se va a hacer, así como los recursos ne-
importante, a la vez que una verdad de pe- cesarios. Esta información permite tener una
rogrullo, que la información que aporten sea idea global del contenido y alcance de cada
más valiosa que el coste que supone obtener- actividad y de su interrelación con otras. No
la. También interesa que podamos compararla debemos olvidar que en las líneas estratégicas
New Medical Economics 16que hemos definido encontraremos diversos Procesos internos: Buscan la mejora perma-
elementos que interactúan, ya que no nos lle- nente en valor del servicio para el usuario,
vará a buen puerto. Por ejemplo, implantar la tanto a nivel de necesidades como de expec-
telemedicina sin la participación de pacientes tativas.
y profesionales.
Innovación y aprendizaje: Fomentan la
Para ordenar las actividades y realizar una co- formación y el desarrollo personal (conoci-
rrecta asignación de recursos se suelen utili- miento, habilidades, actitudes, talento) y or-
zar diagramas de flujo. Un ejemplo serían los ganizacional (cultura, liderazgo, gestión del
Diagramas de Gantt, que muestran gráfica- conocimiento); la mejora de infraestructuras
mente a través de barras, la relación tempo- y equipamiento, de sistemas de información
ral y las interrelaciones entre las actividades y de los modelos de innovación e investiga-
de un proyecto. Otro sería los Diagramas de ción.
PERT (Project Evaluation and Review Tech-
niques) que determinan el flujo entre activi- DIFUSIÓN E INFORMACIÓN
dades como un entramado de nodos, que re-
presentan las actividades, su responsable y el Ya para acabar, queda comentar que no haría-
tiempo calculado para su desarrollo, unidos mos una transición completa si no nos preo-
por flechas. Es útil para estimar los tiempos cupáramos de transmitir a la organización y a
de duración de los proyectos y el camino crí- su entorno las líneas fundamentales del mo-
tico, así como para el diagnóstico de las des- delo estratégico, la evolución de su desplie-
viaciones. gue y los resultados que vamos obteniendo.
SEGUIMIENTO A menudo olvidamos este paso, lo que causa
que muchas implantaciones fracasen porque
El seguimiento de los planes de acción sue- profesionales y usuarios no se involucran, no
le realizarse a través de Cuadros de Mando, sienten la implantación de la estrategia como
que aportan información tanto prospectiva, algo propio. El hacerlo, en cambio, incremen-
al presentar las acciones estratégicas, con ta la credibilidad de las instituciones y lo con-
sus objetivos, recursos, procesos, resultados vierte en elemento clave para mantener la
esperables y modelos de seguimiento, como motivación de los profesionales y la satisfac-
retrospectiva al analizar los éxitos y las áreas ción de los pacientes, puntos ambos de vital
de mejora. importancia en la planificación estratégica
definida y, por tanto, de necesaria considera-
El Cuadro de Mando recoge los indicadores ción en la operativa.
de cumplimiento de los objetivos fundamen-
tales de la organización en un periodo de CONCLUSIÓN
tiempo y permite prever su evolución en el
futuro inmediato. De esta manera hacemos Si la estrategia no se convierte en acciones
el seguimiento de las líneas estratégicas de- coordinadas, no tiene sentido. En los mode-
finidas. los de gestión clásicos, la planificación estra-
tégica se realiza en la dirección, mientras su
• Elaboración despliegue corresponde a los mandos inter-
medios, lo que fractura los niveles estratégico
Suele contener indicadores que contemplan y operativo y dificulta trasladar la estrategia a
cuatro perspectivas. Las dos primeras vincu- las acciones diarias de la organización.
ladas a resultado y las otras dos a procesos.
Para evitarlo y mejorar el diseño operativo ac-
Financiera: Presentan el beneficio para finan- tual y futuro, es necesario contar con la parti-
ciadores o accionistas. Contemplan aspectos cipación de miembros cercanos a la realidad
de productividad (mejora de estructura de de la actuación operativa y apoyarse en datos
costes, uso de recursos…) y crecimiento (in- conocidos sobre la percepción de los servi-
cremento de la accesibilidad, de la calidad…). cios por parte de los usuarios.
Clientes: Resultados en salud con criterios de
calidad objetiva y percibida y de seguridad Socia directora de Acuidad
del paciente (adecuación, accesibilidad, dis- clara.grau@acuidad.com
ponibilidad, capacidad de elección, …).
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