EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN - FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS La organización por negocios
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EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
FAGOR
ELECTRODOMÉSTICOS
La organización
por negocios
y los equipos de mejora,
claves de la excelencia
de Fagor Cocción
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• © Cluster Conocimiento •
• Parque Tecnológico de Zamudio •
• Edificio 101 •
• 48170 Zamudio (Vizcaya) •
• E-mail: •
• clusterc@clusterconocimiento.com •
• http://www.clusterconocimiento.com •
• •
Agradecimientos: a FAGOR
• ELECTRODOMÉSTICOS por su •
• colaboración en la elaboración de •
• este caso. •
• •
• Coordinación: •
• Javier Zarrabeitia Miñaur •
• E-mail: jzarra@coiib.es •
2 • •
• Autoras: Amaia Agirre e Izaskun •
• Agirre. Universidad de Mondragón. •
• •
Edición y diseño: PMP
• Conocimiento y contenidos de gestión •
• Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º •
• 48008 Bilbao •
• E-mail: pmp@pmp.es •
• •
• Estos textos han sido elaborados •
• con la aprobación de FAGOR •
• ELECTRODOMÉSTICOS. •
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• Reservados todos los derechos. •
• Queda prohibido reproducir parte •
• alguna de esta publicación,
cualquiera que sea el medio
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• empleado, sin el permiso previo del •
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• publicación, ni comparten •
• necesariamente sus criterios. •
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• ISBN: 84-930404-6-0 •
• Depósito legal: BI-3121-00 •
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• •FAGOR
ELECTRODOMÉSTICOS
La organización por negocios
y los equipos de mejora, claves
de la excelencia de Fagor Cocción
Entramos en la planta productiva de Garagarza de la mano de •
•
José María Zubizarreta, jefe de fabricación de Fagor Cocción. Lo que más nos llama la •
atención a simple vista es el nivel de limpieza y orden que se percibe al recorrer las • 3
diferentes áreas de esta planta; suelo pintado de diferentes colores, cada uno de ellos •
•
con su significado, amplios pasillos recorridos por las carretillas elevadoras que van de •
un lado para otro, paneles indicativos, normas de seguridad bien visibles, áreas de •
•
descanso, etc. •
Mientras vamos visitando la planta, José María indica que el camino iniciado, allá •
•
por 1994, con la implantación de equipos, no ha sido precisamente de rosas, aunque •
los resultados, como luego explicaremos, avalan que fue acertado. Conscientes de que •
el camino por recorrer es aún largo, pues los procesos de mejora se sabe dónde •
•
comienzan pero no dónde terminan, se desprende un legítimo orgullo por lo realizado •
y un convencimiento de que, si bien el desarrollo futuro está abierto a múltiples •
•
posibilidades, los equipos de mejora tienen una base lo suficientemente sólida como •
para persistir en ellos y descubrirlos. •
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•• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
• Historia de Fagor Electrodomésticos Talleres de Máximo Beltrán de Otalora,
• sito en Vitoria.
• El grupo industrial Fagor tuvo sus
• El negocio funcionó, pese a la dudosa
inicios en 1954 de la mano de José María
• calidad de los hornillos y a su escaso
Arizmendiarrieta y cinco jóvenes1 más.
• conocimiento sobre ellos. Sin embargo,
José María era un hombre fascinante,
•
• en poco tiempo, cambiaron
cuyo historial demostraba valor y decisión
• definitivamente de modelo de hornillo,
para luchar por sus creencias. Cuando
• vendiéndolo con la marca Tagor.
llegó a Mondragón en 1941, se encontró
•
con una elevada tasa Posteriormente, se inició un proceso
de desempleo, una de diversificación mediante la fabricación
educación deficiente y de estufas, placas de selenio, etc. Todo
Fagor Electrodomésticos, pionera ello se consiguió combinando la
una visión nada
del cooperativismo industrial, ha positiva del futuro. fabricación propia con la explotación de
Preocupado por tal licencias. Además, se desplazó la fábrica
demostrado que una de sus claves situación, empezó a de Vitoria a Mondragón, obteniéndose los
ha sido el desarrollo continuo, tomar medidas para primeros beneficios. Sucedía en 1956.
cambiar el futuro de la En 1959, se constituyen en
contando siempre con el futuro localidad, mediante la cooperativa industrial con el nombre de
puesta en marcha de ULGOR SCI. En seguida nacía de su seno
una escuela de Arrasate S.Coop. y, en pocos años, Fagor
• aprendizaje industrial. Paralelamente, Electrónica y Copreci, consolidándose
• animó a cinco jóvenes a salir con él a con cifras de cierta importancia y con
• captar fondos para comprar una empresa trabajos en distintas áreas:
• electrodomésticos, electrónica, fundición
• y llevarla a Mondragón. Ellos no tenían
• ningún dinero ahorrado y se vieron y accesorios de automóvil.
• obligados a pedir un préstamo al entonces Debido al éxito experimentado, Ulgor
• Banco San Sebastián. continuó con la explotación de otro tipo
•
• Con ese dinero en mano, y aun de licencias de fabricación. El reto de
4 • careciendo de un plan empresarial, se esta cultura de búsqueda de licencias,
• decidieron por la compra de un pequeño que se había iniciado en 1956, se centró
• taller que fabricaba hornillos de petróleo,
• siempre en la idea de que, al concluir el
•
•
• CUADRO 1. FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS EN MCC
•
•
•
• Divisiones
• M. Herramienta
• MCC
•
• Componentes Automoción
• Grupo
• distribución
• Equipamiento
industrial Ingeniería
•
•
• Grupo
Grupo industrial Construcción
• financiero Hogar
•
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•
• Electrodomésticos
• Fagor Agrupaciones
• electrodomésticos
• Equipamiento
Domusa
Mueble
• Fagor
• industrial Coinma
Kabe Danona
•
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•
1 Usatorre, Larrañaga, Gorroñagoitia, Ormaetxea y Ortubay conforman el quinteto de jóvenes
que, posteriormente, dieron nombre a Ulgor S.C.I.FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
plazo previsto para la caducidad de éstas, Fagor Electrodomésticos: cambio •
los técnicos deberían haber adquirido las organizativo en los años noventa •
capacidades necesarias para producir por •
sí mismos. Si nos remontásemos al año 1993, •
podríamos apreciar que la organización •
Siguiendo con este proceso, se •
de Fagor Electrodomésticos no se
constituye el primer complejo industrial, •
diferenciaba de la de cualquier otra
llamado Ularco. La semilla sembrada por •
empresa de su mismo tamaño. •
Ularco prendió en el resto de •
cooperativas, que acabaron “Contábamos con una organigrama
•
clásico”, afirma Pablo Mongelos, director
constituyendo distintos grupos
general de Fagor
comarcales, aunque el grado de
Electrodomésticos.
consolidación alcanzado no fue
Efectivamente, el
homogéneo.
organigrama de la
Tener una compañía organizada
Por fin, hacia 1985, Ularco pasó a
época, contaba con
denominarse Grupo Fagor, nombre que por plantas productivas suponía
una dirección general
luce en casi todas las plantas del antiguo
de la que dependían gestionar todo por igual,
grupo comarcal, bien como apostilla, o
dos gerencias y tres sin prestar la debida atención
bien encabezando el nombre específico:
direcciones
Fagor Electrodomésticos S.Coop., en lugar a las particularidades de cada tipo
funcionales: industrial,
de Ulgor; Fagor Electrónica S.Coop.,
comercial, financiera,
sustituyendo a Electrotécnica; Fagor
de recursos humanos e
de producto/negocio
Arrasate S.Coop., en lugar de Arrasate
I+D. Mientras que la
S.Coop.; Fagor Industrial S.Coop., rama
gerencia industrial era
separada de Ulgor; y Fagor Ederlan
la encargada de gestionar todas las
S.Coop., más tarde Ederlan. •
plantas productivas (cocinas, lavadoras, •
En la actualidad, Fagor lavavajillas, frigoríficos, etc.), la comercial •
Electrodomésticos es una cooperativa
administraba las unidades relacionadas •
perteneciente a la Agrupación •
con las tareas comerciales en el ámbito •
Electrodomésticos de la División Hogar
nacional e internacional, quedando la
5
•
del Grupo Industrial de MCC, fruto de la
gestión de los aspectos financieros, de •
ordenación sectorial realizada en el seno
personas y de innovación en manos de las •
•
de Mondragón Corporación Cooperativa.
correspondientes direcciones funcionales. •
Terminamos esta breve historia En su conjunto, las gerencias •
parafraseando a José María: “El signo de
mencionadas conformaban el comité •
vitalidad no es durar, sino cambiar y •
ejecutivo de la cooperativa, cuyo consejo •
tratar de contar con el futuro”. En su
de dirección estaba compuesto por los •
andadura empresarial, Fagor miembros del comité ejecutivo más los •
Electrodomésticos, pionera del jefes del resto de unidades •
•
cooperativismo industrial, ha demostrado
departamentales. •
que una de sus claves ha sido el En aquel entonces se lideraba un •
proyecto de empresa que fijaba las
desarrollo continuo, contando siempre •
•
estrategias que debían desarrollarse y
con el futuro y sin perder los valores que •
inspiraron su constitución. delimitaba los objetivos que había que •
•
•
CUADRO 2. ORGANIGRAMA DE FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS EN 1993 ••
•
•
Dirección general •
•
•
•
•
Gerente Gerente Dirección Dirección Dirección •
industrial comercial financiera RR.HH. I+D •
•
•
•• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
•alcanzar en el marco de una planificación comienzos de los noventa, llevó a
•estratégica para el período 1994-1997. El cuestionarse el diseño organizativo en un
•proyecto en cuestión contaba con una mercado cada vez más competitivo.
•
•estrategia comercial, otra de carácter
•industrial y una última en el ámbito Un cambio organizativo:
•social. La estrategia industrial fijaba como
• la organización por negocios
•objetivos, entre otros, la producción
•ajustada y el logro de la certificación ISO En 1996, el Comité Ejecutivo inicia
•9001 en todas las plantas de fabricación. una reflexión sobre el modelo
•La estrategia social giraba en torno a una organizativo queposteriormentetraslada al
• Consejo de Dirección. Se consideró
•mayor implicación de las personas a
•través de los grupos de trabajo. oportuno contrastar cómo estaban
Finalmente, la organizadas otras grandes empresas como
estrategia comercial Copreci, ABB, Arthur Andersen, que
El cambio organizativo permite aspiraba al logro del contaban con modelos organizativos
liderazgo en el avanzados, pero con antecedentes de
que los distintos negocios mercado nacional. haber operado bajo diseños organizativos
Este modo de clásicos.
mantengan su autonomía, organizarse implicaba el Consecuencia de esta reflexión, y en
si bien siguen funcionando desarrollo de una un momento en el que se estaba
uniformidad en la elaborando un nuevo plan estratégico
bajo el paraguas común gestión de todos sus para 1997-2000, se decide adoptar un
de Fagor Electrodomésticos productos/negocios, aun diseño organizativo por negocios, con
siendo realidades una decidida orientación al mercado.
totalmente diferentes en Muere la antigua organización y nacen
cuanto a competencia, distribución y siete negocios orientados en el eje
•
• público objetivo. Belén Kortabarria, gerente producto-mercado: lavadoras, lavavajillas,
• de Fagor Cocción, confirma esta idea: frío, cocción, minidomésticos, confort y
6 • “Tener una compañía organizada por mueble. Se nombran siete gerentes, uno
• plantas productivas, como la que teníamos por cada negocio, y el comité ejecutivo
•
• al inicio de la década de los noventa, se constituye con los citados gerentes,
• suponía gestionar todo por igual y repartir más el director financiero y el de recursos
• los recursos, seguramente, en función del humanos. Sin embargo, no se llega a
• volumen de ventas, sin prestar la debida
• romper con todas las áreas,
• atención a las particularidades de cada tipo manteniéndose ciertos departamentos al
• de producto/ negocio”. servicio de los distintos negocios.
• La gestión uniforme de todos sus El cambio organizativo permite que
•
• negocios y la falta de aproximación al los distintos negocios mantengan su
• mercado, junto con los malos resultados autonomía, si bien siguen funcionando
• derivados de la recesión económica bajo el paraguas común de Fagor
•
• vivida por el sector de la línea blanca a Electrodomésticos.
CUADRO 3. ORGANIGRAMA ACTUAL DE FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS
Dirección general
Dirección Dirección
financiera RR.HH.
Dirección Márketing
Sitemas estratégico
de gestión
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
lavadoras lavavajillas frío cocción minidomésticos confort lavadorasFAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
Como toda novedad, la orientación En definitiva, la transformación ha •
por negocios entrañó dificultades, ya que significado la creación de siete empresas •
suponía una ruptura con la cultura en miniatura (negocios) dentro de Fagor y •
•
imperante y exigía cambios notables de ha contribuido a un funcionamiento más
mentalidad en los miembros de la flexible. Los resultados
organización. ”Cuando lo estás viviendo demuestran también
no te das cuenta, pero, si mirás hacia que la gestión La orientación por negocios
atrás y reflexionas sobre ello… te das diferenciada de los
cuenta de lo que costó”, nos dice Pablo negocios ha permitido entrañó dificultades,
Mongelos. Para llevarlo a cabo, el primer mejorar su ya que suponía una ruptura
paso consistió en comunicar, a toda la competitividad y
organización, las características y razones eficiencia. Todas las con la cultura imperante y exigía
del nuevo modelo. El mensaje era personas de la
bastante fácil de entender, pero una cosa organización
cambios notables de mentalidad
es comprender y otra bien distinta, asumir comparten esta idea y en los miembros
y enfrentarse a su desarrollo. Como el así la transmiten: “El
movimiento se demuestra andando, cambio organizativo ha de la organización
decidieron empezar por aquellas áreas sido fundamental.
que iban a descentralizarse en negocios. Llegar a donde hemos
A partir de ahí, el cambio fue llegado ha sido posible porque el cambio •
transmitiéndose más con el quehacer organizativo lo ha permitido”. •
diario que con clases magistrales. •
•
Las implicaciones de este cambio han El modelo de gestión de Fagor •
sido varias. Uno de los logros más •
importantes ha sido la vinculación de las
Electrodomésticos •
La reflexión estratégica iniciada en el •
personas al negocio y una mayor •
identificación con el área de trabajo. “Las período 1997-1998 culmina con el nuevo •
personas no sólo viven en el negocio, modelo de gestión de la agrupación. •
sino que también viven el negocio”, nos Este modelo plantea dos objetivos • 7
•
dice Pablo Mongelos. básicos: rentabilidad y empleo. En su •
CUADRO 4. VALORES COOPERATIVOS
DEMOCRACIA TRABAJO
Igualdad de todos los socios
Elemento prevalente
para ejercer la representación
sobre el capital esencial
y para participar de un modo activo
de generación de riqueza
en el desarrollo del NEGOCIO
VALORES COOPERATIVOS
SOLIDARIDAD E INTERCOOPERACIÓN
Solidaridad como dimensión ética de la relación social expresada en la aportación del trabajo personal
y su compensación en la generación de empleo. Su ejercicio se expresa en la cooperación,
que constituye, además, un factor clave de eficacia empresarial.• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
•conjunto, se pretende generar riqueza van a gestionar, el “cómo hacer”, los
•mediante la retribución a los recursos que se recursos existentes para el desarrollo de
•utilizan y aportar bienestar al entorno social los negocios. La satisfacción del cliente,
•
•en el que se desarrollan los negocios, a la empresa ajustada y el funcionamiento
•través de la generación de puestos de interno constituyen el núcleo de estas
•trabajo. Todo ello, basándose en una serie estrategias.
•
de valores cooperativos, señas de identidad
irrenunciables, que Fagor Cocción en el marco de Fagor
marca la diferencia con
Electrodomésticos
el resto de empresas:
Una serie de valores cooperativos democracia, trabajo, La organización por negocios de Fagor
Electrodomésticos, fruto de la reflexión
marca la diferencia con el resto solidaridad e
estratégica iniciada en 1996, dio campo
intercooperación.
de empresas: democracia, trabajo, El eje central del de actuación e identidad empresarial a
modelo gira en torno a Fagor Cocción
solidaridad e intercooperación dos tipos de estrategias En 1999, en Fagor Cocción se inicia
fundamentales: las de una reflexión estratégica que trata de
gestión y las de definir y concretar sus líneas de actuación
• negocio, con la mejora continua como generales para los próximos años.
• elemento dinamizador de la gestión. Aquella época se caracterizó por la
• Las estrategias de negocio atienden a complejidad. Tras pasar unos años muy
• duros, como consecuencia de la crisis del
• los aspectos que deben desarrollarse, al
• “qué hacer”, en su actuación sector de electrodomésticos, hubo que
• preferentemente exterior. La ajustar mucho las inversiones y el gasto
• para mejorar la rentabilidad. Para ello, se
• internacionalización, el desarrollo y el
• liderazgo constituyen las tres áreas de realizó una especie de reconversión
• actuación. industrial que supuso una reducción de
• Las estrategias de gestión se enfocan mano de obra indirecta y una
• remodelación de los puestos directos para
8 hacia la concreción del modo en que se
tratar de ajustar la estructura a la
situación. Pablo Mongelos incide en que
CUADRO 5. MODELO DE GESTIÓN DE FAGOR nunca le dieron el nombre de
reconversión, aunque implícitamente lo
ELECTRODOMÉSTICOS conciba como tal: “Se hace una
reconversión en toda regla a nivel de
negocio”. El ajuste se tradujo en cambiar
la disposición o el lay-out de la planta y
Mejora continua en transformar la filosofía de producción,
pasando de células unitarias a células en
forma de “U”.
Una vez tomadas todas estas decisiones,
Objetivos la situación interna de Fagor Cocción
básicos desembocó en un negocio con poco
desperdicio y con un buen ajuste interno.
Sin embargo, las restricciones
Valores presupuestarias no habían facilitado el
cooperativos
desarrollo de productos de acuerdo con
Estrategia Estrategia las exigencias del mercado. Fue necesario
gestión negocio iniciar un proceso de lanzamiento de
nuevos productos, lo que supuso un
cambio radical respecto de los existentes.
Misión
Pablo Mongelos nos resume esta
situación: “Se pasó por una época de
ajuste, tras lo que estaba claro el
diagnóstico de lo que había que hacer:
cambiar el catálogo”.FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
La diversidad de cambios que se no como una tarea exclusiva del área •
realizaron, junto con la necesidad de comercial. •
abordarlos al unísono, proporciona una El grado de implantación de la •
•
idea de la variedad de decisiones y de las estrategia de internacionalización de •
dificultades que tuvieron que abordar en Fagor Electrodomésticos varía de un •
distintos ámbitos. La dirección de Fagor negocio a otro. Fagor Cocción es, •
•
Cocción se reafirma en que, aunque el actualmente, el que menor grado de •
camino iniciado no ha sido fácil, los internacionalización presenta. El •
buenos resultados obtenidos avalan las argumento que explica tal divergencia •
decisiones adoptadas: “Ha sido una etapa radica en las características intrínsecas de •
•
‘durilla’, pero en los próximos años las actividades que desarrollan. En el caso
tendremos que hacer eso y más, de Fagor Cocción, la
hablamos de crisis todos los días”. fabricación de
productos
Modelo de gestión de Fagor Cocción culturalmente “Se pasó por una época de ajuste,
Pablo Mongelos indica cómo y qué se vinculados al país
tiene en cuenta a la hora de diseñar el condiciona su tras la que estaba claro
modelo de gestión del negocio de presencia en mercados el diagnóstico de lo que había
cocción: “Partimos del modelo de gestión exteriores. Este hecho
de MCC y del modelo europeo de gestión es un obstáculo para que hacer: cambiar el catálogo”
EFQM; a partir de aquí, cada negocio acceder y competir en
articula su propio modelo basado en el los nuevos mercados
definido por la agrupación”. con las mismas
Con este modelo, Fagor Cocción garantías que una empresa local, aunque •
•
pretende alcanzar madurez en el afecta por igual al resto de empresas •
desarrollo del negocio, pasando a competidoras. •
concebirlo desde una visión más amplia, No obstante, en los últimos años, el •
integrando y consolidando dentro de él proceso de internacionalización del •
•
los servicios compartidos. En esta línea, negocio de cocción ha experimentado • 9
se ven como suministradores de una avance importante. •
soluciones integrales para la cocina, y no Actualmente, el negocio exporta •
como meros productores de ellas. alrededor del 24% de su facturación a •
•
A continuación, se desarrollan las países como Portugal, Francia, Alemania, •
diferentes estrategias de negocio para la Australia y República Checa, entre otros, •
consecución de ese fin: con el objetivo de alcanzar el 50% en el •
•
internacionalización, desarrollo y período que abarca el plan estratégico •
liderazgo. 2000-2004. •
Internacionalización
En el modelo de gestión de Fagor CUADRO 6. EVOLUCIÓN DEL PERSONAL EN EL PERÍODO
Electrodomésticos, la internacionalización 1997-2000
se contempla como uno de los ejes
esenciales. Consecuentemente, la 600
expansión geográfica hacia nuevos
500
mercados se encuentra también presente
en el modelo de gestión de Fagor Cocción. 400
En este negocio se entiende la
300
internacionalización como el desarrollo de
los mercados y de una cultura de 200
orientación al cliente, traspasando las 100
distintas áreas del negocio, sin que existan
elementos diferenciales ni restricciones a 0
1997 1998 1999 2000
la atención de clientes. Esta concepción MOD 255 316 432 413
implica considerar la internacionalización MOI 100 90 80 85
como una dimensión interdisciplinar que TOTAL 355 406 512 498
abarca todas las actividades del negocio,• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• Formas de acceso a nuevos países- por Fagor Electrodomésticos en su
• mercado proceso de expansión. La agrupación de
• interés económico con GDA (fabricante
• Básicamente, las plataformas
utilizadas por Fagor Electrodomésticos
• inglés cuyo 50% del capital pertenece a
•
para entrar en nuevos mercados son el GE), la joint venture con la empresa
•
desplazamiento de capacidades alemana Vaillant y la alianza con MABE
•
productivas y comerciales al país de
• (empresa mexicana participada
destino, la exportación directa y la
• mayoritariamente por la GE), son claros
•
cooperación. ejemplos de ello.
• En la actualidad, cuenta con tres plantas
•
productivas en Argentina, Marruecos y
• Desarrollo
•
Polonia, en las que se fabrican frigoríficos, Entendiendo que Fagor Cocción se
•
lavadoras, calentadores y cocinas. La firma define como “el negocio que debe
•
polaca Wrozamet ha sido su última permitir ocupar los huecos de las
adquisición. Se trata de cocinas”, debe plantear su oferta básica
una empresa muy ligada de producto en función del canal y del
En el modelo de gestión al negocio de cocción mercado geográfico, además de coordinar
por la actividad que el catálogo de integración compuesto por
de Fagor Electrodomésticos, desarrolla (cocinas de hornos, encimeras, microondas,
gas). El proceso de campanas, fregaderos y grifos,
la internacionalización integración de las complementado con productos
se contempla como uno de los ejes formas de gestión de integrables como lavadoras, lavavajillas y
Fagor con Wrozamet se frigoríficos. La orientación del negocio de
esenciales está capitaneando desde cocción a sus clientes exige la
Fagor Cocción, como da disponibilidad de un amplio catálogo.
a entender Belén Esto requiere, por un lado, una
• Kortabarria: “El jefe de compras de cocción innovación constante en el desarrollo de
• es el jefe de compras de Wrozamet, y esto nuevos productos y, por otro, la
10 • reafirmaría nuestra conceptualización de la necesidad de comercialización de
• internacionalización.” productos de otros fabricantes, ya que la
•
• El acceso a nuevos mercados se producción de tan variado catálogo
• fomenta también a través de doce filiales dificultaría la optimización de los
• comerciales nacidas con el fin de recursos del propio negocio.
•
• distribuir los productos a lo largo y ancho
• del mundo. Liderazgo
• Por último, las alianzas estratégicas Fagor Cocción quiere ser líder de
• son otro de los mecanismos empleados encastre en el mercado español,
portugués y polaco, además de ser
referente en el sector de encastre
CUADRO 7. FAGOR COCCIÓN: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS europeo, para lo que ve necesario ofrecer
servicios a cada canal y usuario. La
Millones de pesetas disparidad de canales por los cuales el
25.000 usuario puede acceder al producto obliga
a entender y respetar la heterogeneidad
20.000 que exigen con respecto al servicio.
Asimismo, el negocio de cocción, en
15.000 comparación con otros negocios de Fagor
Electrodomésticos (lavadoras y
10.000 frigoríficos), presenta una complejidad
añadida en las vías por las cuales se
5.000 introduce en los hogares.
Fagor Cocción, además de disponer de
0 un desigual grado de conocimiento sobre
1997 1998 1999 2000
los distintos canales, presenta una
posición relativa radicalmente diferente.
Exportación Interior Total La consecución de ese liderazgo le exigeFAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
consolidar su presencia en canales Pablo Mongelos lo resume de la •
especializados (canal mueble, sanitario y siguiente manera: “Se trata de cómo •
construcción) y requiere de un cambio queremos funcionar y trabajar •
•
drástico en el funcionamiento de la red internamente. Consiste en la participación •
comercial. Este cambio implica una activa de todas las personas de Fagor •
mayor integración de la fuerza de ventas Cocción, a través tanto de los equipos de •
•
en la gestión del negocio. mejora como de la gestión de procesos”. •
Para abordar las líneas de actuación •
mencionadas, Fagor Cocción entiende Los equipos de mejora: piedra angular •
como algo fundamental la cercanía al •
de Fagor Cocción •
cliente, el funcionamiento interno y la •
eliminación del desperdicio, así como la A partir de la elaboración del proyecto •
mejora continua de sus procesos y de empresa en el año 1993, la estrategia •
actividades. Con el desarrollo de estas industrial de Fagor Electrodomésticos gira •
estrategias de gestión, persigue lograr una en torno a la idea de
rentabilidad económica de manera lograr una producción
ajustada, lo que
sostenida, que permitirá crear riqueza y
supone redefinir el
El grado de implantación
empleo.
funcionamiento interno de la estrategia
Satisfacción del cliente de la empresa. Como
Fagor Cocción tiene como objetivo afirma Belén de internacionalización de Fagor
establecer un contacto directo tanto con Kortabarria, “con los Electrodomésticos varía
el mercado como con el cliente. La equipos de mejora se
orientación al cliente significa asumir, persigue que las de un negocio a otro
entre otras cosas, que el futuro del personas que forman
negocio (rentabilidad y empleo) está parte del negocio lo
directamente relacionado con su vivan participando en una gestión que •
capacidad para entender –y vivir– su posibilite su implicación en el proyecto •
empresarial”. •
relación con el mercado. La citada • 11
orientación implica el reconocimiento del Fruto de este planteamiento, •
cliente como prescriptor de los productos comienza la implantación de equipos en •
el área de montaje de hornos. Desde la •
de cocción, por lo que es necesario •
conocer sus necesidades y satisfacerlas. perspectiva actual, y después de toda la •
experiencia acumulada, José María •
Funcionamiento interno y empresa Zubizarreta, jefe de fabricación, estima
ajustada
Fagor Cocción considera fundamental
la dinámica de la mejora continua en CUADRO 8. GAMA DE PRODUCTOS DE FAGOR COCCIÓN
todo los ámbitos, tanto en la actividad
productiva como en el resto de áreas de
la organización, con el objetivo de
eliminar constantemente el desperdicio.
Su funcionamiento interno se basa,
por una parte, en la gestión por proyectos
y procesos, a través de equipos de mejora
en los que se estructuran las diferentes
áreas, a través de los cuales se persigue el
desarrollo de las personas. Por otra parte,
gira en torno a una integración de
servicios compartidos y a un aprendizaje
continuo, destacando el conocimiento de
las personas como un factor competitivo
de primer orden y una cultura
internacional basada en el mantenimiento
de la atención al cliente en cualquier
ámbito geográfico.• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
que “habríamos visto antes los
• Para entonces ya se contaba con un
•
resultados si esta experiencia, en vez de Manual de Equipos de Mejora, donde se
•
iniciarse en las fases del proceso de especifican las funciones de sus
•
fabricación (montaje) se hubiese
• integrantes y las relaciones entre ellos.
iniciado en las fases previas, como es la
• Asimismo, desde 1996, se habían
•
elaboración”. determinado ya los criterios de valoración
•
El segundo hito importante en la
• de los equipos de mejora. Todo ello
implantación de equipos se llevó a cabo en ayuda a hacer más consistente el nuevo
1997, a partir de la impulso que tomará el proceso a partir de
elaboración del modelo 1997 y que llegará a constituirse en uno
Fagor Cocción quiere ser líder de gestión de la de los ejes más importantes de Fagor
agrupación. Este modelo Cocción. Esto trajo consigo un cambio de
de encastre en el mercado español, hacía referencia a la mentalidad importante por parte de los
portugués y polaco, además de ser gestión de los procesos
clave a través de
socios.
referente en el sector equipos Realidad actual de los equipos de mejora
interdepartamentales, el
de encastre europeo desarrollo de un sistema Un equipo de mejora es una unidad
estructurado de de trabajo, dentro de un área, sección o
despliegue de objetivos departamento, que se constituye como
y el establecimiento de equipos de mejora, una pequeña empresa con el objeto de
•
• así como un sistema de prevención de satisfacer las necesidades de sus clientes
• riesgos laborales. Todo ello vino a reforzar (internos y externos), practicando la
• mejora continua dentro de un clima de
• el papel de los equipos y el rediseño de los
procesos productivos a partir del participación y cooperación.
•
• protagonismo y la centralización de los En la actualidad, la totalidad de la
•
primeros. mano de obra directa de Fagor Cocción
• está integrada en 33 equipos de mejora.
12 Estos equipos se distribuyen en cinco
CUADRO 9. GAMA DE PRODUCTOS DE FAGOR COCCIÓN áreas: esmaltería, montaje de encimeras,
montaje de hornos y áreas de
aprovisionamiento y expedición.
El Área de Esmaltería tiene como tarea
el tratamiento superficial de las piezas
Hornos Esmaltería que componen el horno y la encimera.
Esta área está dividida en cuatro zonas
U1A U1B G1A G1B llamadas “Grupos Tecnológicos”, tres de
U2A U2B G4A G4B
U3A U3B G2A G2B ellas para el esmaltado de piezas y una
U4A U4B serigrafía para su pintado. En total, el área cuenta
U5A U5B G3A G3B
Servicios A + Servicios B
con ocho equipos de mejora.
+ Todo + Porta I
En el Área de Hornos se montan los
Nº de equipos: 12 Nº de equipos: 8 siguientes productos: hornos polivalentes
Nº de equipos: 11 Nº de equipos: 2 e independientes, hornos con encimera,
Indep.A Indep.B
microondas y portamandos
Poliv. A Poliv. B APROV 1 independientes. En total, cuenta con doce
Cast
Vitro Ind. A Vitro Ind. B
equipos que trabajan en forma de U.
EXPED.
Inducción Las encimeras, tanto de vitrocerámica
Vitro pol. 1A Vitro pol. 1B
Vitro pol. 2 Servicios como de gas, se montan en el Área de
Encimeras. Se compone de once células
Encimeras Aprovisionamiento en forma de U.
Por último, se han formado otros dos
equipos, uno en el Área de
Aprovisionamiento y otro en la de
Total nº de equipos: 33 Total nº personas: 381 Expedición, que, sumados a los anteriores,
Media personas/equipo: 12 Responsable hacen un total de 33 equipos de mejora.
Tanto el montaje de hornos como el
de encimeras se realiza a través de laFAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
organización de los trabajadores en lo cual tiene que lograr que todos sus •
células en U. Cada célula, integrada por colaboradores, se impliquen. Sólo así •
doce personas, se asegura de que todo lo podrá analizar los datos de la •
•
que se monta tiene la calidad exigida, a autoevaluación, plantear planes de •
través de las pruebas normativas y demás acción, ejecutar acciones del sistema de •
controles. Desde el exterior de la U, una gestión, pensar en mejoras a largo plazo, •
•
persona nutre al equipo de las piezas y etc.”. •
componentes necesarios procedentes de Hay que lograr equilibrar esfuerzos en
los almacenes informatizados, de cuya la estructura y dotar de
gestión se ocupa el Área de medios humanos y
Aprovisionamiento. técnicos a los equipos, “Con los equipos de mejora
Cada célula tiene establecidos sus así como de la
objetivos, niveles de producción, etc. en formación necesaria a se persigue que las personas
unos formatos comunes para todos. La todos los participantes.
información sobre permisos, aspectos de En este último aspecto,
que forman parte del negocio lo
seguridad, tratamientos de residuos, etc. las cosas han vivan participando en la gestión”
se realiza dentro de ella. cambiado
Otro aspecto que se persigue es la radicalmente. Si la
polivalencia de los trabajadores dentro de formación que se
la célula, de modo que lleguen a dominar realizaba era para “cubrir el expediente”, •
•
más de un puesto de trabajo. actualmente los planes de formación •
Con vistas a incorporar nuevos surgen a partir del análisis exhaustivo de •
trabajadores, se ha elaborado un Manual las necesidades existentes en cada una de •
•
de Acogida, donde se recogen los las áreas y dan respuesta a las funciones •
aspectos más relevantes del definidas para los integrantes de los •
funcionamiento interno de las células, así equipos. Los planes de formación son •
como aspectos más generales del individualizados y establecen prioridades. •
•
conjunto de la empresa. El planteamiento, como dice José María, •
El dimensionamiento adecuado de “es mejorar la capacitación de las • 13
cada una de las áreas ronda las cien personas para que les ayude al •
personas, número que conviene, ya que, cumplimiento de objetivos”. •
•
de lo contrario, “el área se hace Otro elemento que está ayudando al •
ingobernable y poco operativa”, aclara mejor funcionamiento de los equipos es •
José María.. Cada una de las áreas está
bajo la coordinación de un gestor de
área. CUADRO 10. COMPOSICIÓN DE UN EQUIPO DE MEJORA
Dentro de cada área, sus miembros se
integran en diferentes equipos, formados
por entre diez y quince trabajadores. Al
frente de cada uno de ellos está el
responsable del equipo. Los equipos
cuentan, además, con una estructura de
apoyo formada por uno o dos técnicos de
procesos.
Para el correcto funcionamiento de las
áreas, es esencial que todos sus miembros
(gestor de área, técnicos, responsables e
integrantes) asuman y desarrollen
fielmente las funciones concretas
definidas para cada uno de ellos. Con
frecuencia, en el funcionamiento del día
a día, esto no ocurre así, como advierte
José María: “Si el gestor de área se
implica y quiere llegar a gestionar a
CÉLULA TIPO DE MONTAJE DE ENCIMERAS
medio y largo plazo, no puede dedicarse
a estar todo el día apagando fuegos, para• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
el Manual de Autoevaluación elaborado
• aprovisionamiento. El objetivo es
•
en 1998. Éste consiste en que, con una desbloquear temas y aprender de las
•
periodicidad de seis meses, cada equipo mejores prácticas. Su duración suele ser
•
de trabajo, mediante un cuestionario de
• de quince minutos.
33 preguntas, valora la gestión que se
• Con la misma finalidad, se reúnen
•
viene realizando. En función de los también diariamente los gestores de área
•
resultados, se despliega un plan de
• con sus técnicos y responsables de
acción de mejora.
• equipos. Otras reuniones son las
• Un aspecto de vital importancia es la denominadas “de estudio”, motivadas por
•
correcta coordinación entre los equipos y problemas específicos.
•
las áreas para lograr un Todas estas reuniones son
funcionamiento imprescindibles porque, como dice José
homogéneo y avanzar María, “tenemos que fomentar el diálogo
Un equipo de mejora es una unidad aprendiendo juntos. y el estar cerca: sentarse, hablar,
Mensualmente, se participar”
de trabajo, dentro de un área, celebra una reunión de
equipos de mejora a la Proceso de implantación de equipos
sección o departamento, que asisten el gerente, Para que podamos hablar de equipos
que se constituye todos los gestores de de mejora, éstos tienen que seguir un
área, el jefe de proceso de implantación que consta de
como una pequeña empresa fabricación, los ocho etapas. Sólo en el caso de que un
responsables de equipo recorra correctamente siete de
equipos y todos los ellas podemos afirmar que el proceso de
• jefes departamentales que tienen firmados implantación ha sido correcto.
• contratos con los equipos. El objetivo es • Etapa 1. Identificación del equipo. Se
•
• desbloquear temas, realizar el control de trata de clarificar aspectos como los
• gestión, analizar la evolución de objetivos siguientes: producciones, territorio y
• soportado en datos, hacer el seguimiento medios productivos, miembros que lo
14 • de los planes de acción, las propuestas y forman, responsable, misión del
•
• sugerencias, la evolución de las hojas de equipo y normas de funcionamiento.
• reclamación, etc. • Etapa 2. Organización, orden y
• Se celebran también reuniones diarias, limpieza. Aplicación de la
•
• de carácter operativo, entre el jefe de metodología de las cinco “S”: eliminar
• fabricación y los gestores de las diferentes lo innecesario; ubicar e identificar lo
• áreas, junto a los responsables de calidad, necesario; mantener los equipos,
Pie. • mantenimiento, programación y herramientas y útiles en buen estado
•
de uso; control visual; disciplina y
hábito.
• Etapa 3. Formación básica en los
siguientes aspectos: producto, calidad,
proceso, mantenimiento y formación
específica al responsable.
• Etapa 4: Objetivos e indicadores.
Objetivos por despliegue, definir
objetivos de mejora internos e
indicadores de seguimiento, plazos de
realización y niveles de producción2.
• Etapa 5. Reuniones de equipo.
Conocer la dinámica de las reuniones
mensuales, diarias y de estudio, así
como su funcionamiento y los
objetivos que persiguen.
• Etapa 6. Sugerencias. Definir un sistema
para recoger sugerencias que propicie
2 El sistema retributivo es variable y va de acuerdo con el grado de consecución de objetivos.FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
el descubrimiento de problemas y la El período de implantación de equipos •
aportación de soluciones con vistas a de mejora ha sido de alrededor de un año, •
mejorar los resultados de la empresa, y se ha logrado que la totalidad de los •
así como el incremento de la equipos hayan pasado
participación y la mejora del clima por este proceso.
laboral. Se ha elaborado un formato y
un procedimiento para realizar las Los equipos con vistas Un aspecto de vital importancia
sugerencias, al igual que se ha al futuro es la correcta coordinación entre
establecido el tiempo de respuesta a Todo lo realizado en
ellas. El objetivo es que, como mínimo, los últimos años los equipos y las áreas para lograr
debería producirse una sugerencia al evidencia el dinamismo
año por cada dos personas, lo que de Fagor Cocción.
un funcionamiento homogéneo
supondría un total de 250 sugerencias El futuro próximo y avanzar aprendiendo juntos
por año. de los equipos trata de
• Etapa 7. Relaciones cliente-proveedor. reforzar su
Se trata de identificar a los clientes y protagonismo dentro •
proveedores del equipo, y de de la empresa, para lo que se siguen •
establecer, entre ellos, contratos varias líneas de actuación: •
cliente-proveedor, así como de contar • En el año 2000 se elaboró el Manual •
•
con las correspondientes hojas de de Pautas de Reconocimiento, que •
reclamaciones para ser utilizadas en sería implantado de manera •
caso de incumplimiento. sistemática a partir de diciembre. Se •
•
• Etapa 8. Herramientas y métodos de trataría de reconocer las •
resolución de problemas. Conforme excepcionalidades de los equipos y, •
van apareciendo los problemas, se van así, reforzar e incrementar su •
formando en las diferentes dinamismo. •
•
herramientas y técnicas para su • Otra línea de actuación consiste en
resolución reforzar su estructura para poner al
15
CUADRO 11. PANEL DE INDICADORES DE UN EQUIPO DE ENCIMERAS
PRODUKTIBITATEA
5
4
3
2
1
0
-1
-2
URT OTS MAI API MAI EKA UZT IRA URR AZA ABE
MES -1 3’9
ACU -1 1’5
OBJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
• ¿Dónde estamos?
• ¿Adónde queremos llegar? (Meta)
• ¿Cómo conseguirlo? (Acciones)
• ¿Quién, cómo, cuándo?
• Control• EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• servicio de los equipos los diferentes para implicar y lograr un nivel de
• departamentos de la empresa. Esto lo satisfacción mayor de las personas. Hay
• que se ha llevado a cabo, por que hacer cosas raras que no estén
•
• ejemplo, con el departamento de escritas en los libros, tratar a la gente
• calidad, que, si bien depende del jefe como personas, dar oportunidades, lograr
• de fabricación, trabaja codo con codo el compromiso de cambiar. ¿Qué hay
•
• con los responsables de área. Tal después?: ¿mayor autonomía de los
• como indica José María, “antes el de equipos?. Todo está abierto. ¿Cómo se
• calidad era visto como un fiscalizador, hace la participación?. Hay que atender a
• un policía que se dedicaba a sacar las personas, estar próximo”.
•
• tarjetas rojas. Ahora, el de calidad está
• para ayudar al gestor de área y a los Fagor Cocción: estrategia de calidad-
• miembros de su equipo. Cuando hay
autoevaluación EFQM
algún problema, inmediatamente han
de empezar a trabajar Los sistemas de calidad no son algo
juntos; porque la nuevo en Fagor Electrodomésticos. En
fábrica es de todos”. Se 1993, Fagor Cocción, entonces planta de
“La evolución de la planta ha sido cocinas, se certifica con la ISO 9001. “La
trata de un cambio de
espectacular en todos los sentidos, concepto importante mentalidad de calidad está dentro de esta
que se ha de extender casa desde hace años”, comenta Pablo
y hay que seguir trabajando a todos los demás Mongelos.
para implicar y lograr un nivel de ámbitos, como El modelo de gestión de Fagor
mantenimiento, Electrodomésticos tiene como
satisfacción mayor de las personas” programación, herramienta de valoración y análisis el
aprovisionamiento, modelo EFQM, herramienta con la que
etc., de modo que Fagor Cocción viene trabajando muy
• queden integrados dentro de cada una intensamente.
• de las áreas definidas. Ya en 1997, se lleva a cabo la primera
16 • Unas reflexiones de José María autoevaluación EFQM del negocio
• Cocción, con una metodología preparada
• Zubizarreta, impulsor de este proceso,
• reflejan la realidad actual: “La evolución por MCC: un sistema matricial que
• de la planta ha sido espectacular en todos facilitaba la aplicación del modelo EFQM.
• los sentidos, y hay que seguir trabajando Este sistema permite saber el nivel
•
alcanzado en el área de calidad. Aplicando
una analogía muy del gusto de Fagor
Cocción, de la misma manera que un
CUADRO 12. ETAPAS EN LA IMPLANTACIÓN DE LOS EQUIPOS
termómetro da a conocer la temperatura, el
DE MEJORA sistema matricial indica hasta dónde se ha
llegado en el logro de la calidad.
Ocho etapas en la implantación de Equipos de Mejora De la aplicación de este sistema
matricial, empleado también en la
1. Identificación autoevaluación de 1998, se obtuvieron
una serie de conclusiones:
2. Organización, orden y limpieza (5S) • La formación y clarificación de
conceptos en materia de calidad total
3. Formación
a cada directivo.
4. Objetivos-indicadores • La puesta en común de la
autoevaluación de los agentes supone
5. Reuniones una oportunidad para unificar la
percepción de los directivos con
6. Sugerencias respecto a la situación actual de la
empresa.
7. Relaciones cliente proveedor • La autoevaluación de los agentes sirve
para identificar, claramente, algunas
8. Herramientas y métodos
áreas de mejora en la gestión
empresarial.FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS. La organización por negocios y los equipos de mejora... •
•
•
• La autoevaluación de resultados pone gestión, entre ellos la sustitución de los •
en evidencia la ausencia de jefes de departamento por responsables •
indicadores en algunos aspectos. de procesos, contribuyendo, a largo •
•
• Es clave para la gestión de la empresa. plazo, al diseño de una arquitectura •
• El ejercicio de autoevaluación organizativa horizontal. •
concreta en algo tangible el concepto Belén Kortabarria indica cómo se •
•
de calidad total y pone de manifiesto desarrolla esta gestión por procesos: “Lo •
la necesidad de medir y cuantificar los que hacemos es sistematizar y definir •
progresos. cuáles son los procesos más importantes •
• La herramienta EFQM se considera un de toda la empresa; se constituyen •
•
input importante para la revisión de equipos por cada uno de ellos y se elige •
los planes estratégicos y los planes de un propietario de cada equipo. Esto
gestión, donde se han integrado las exige definir el
acciones que responden a las áreas de proceso y realizar un
mejora identificadas. despliegue de El modelo de gestión de Fagor
Tras dos años de experiencia, se objetivos por cada uno
cambia de metodología. Se recurre a una de ellos”. Electrodomésticos tiene como
más avanzada, en la que se emplea una En 2000 se hizo herramienta de valoración
serie de formularios que permite conocer una evaluación EFQM
y evidenciar los puntos fuertes y los con auditoría externa y análisis el modelo EFQM,
débiles y, por extensión, las áreas de (Euskalit), tras la que se
mejora. reciben la Q de plata,
herramienta con la que Fagor
Paralelamente, el negocio inicia su lo que permite a Fagor Cocción viene trabajando
andadura hacia el logro de la Cocción entrar a
certificación ISO 14001, que acredite su formar parte del muy intensamente
excelencia en la gestión prestigioso Club de los
medioambiental, lo que se consigue en Cuatrocientos.
el año 2000. En 2001 se someten nuevamente a •
Ese mismo año, los responsables de una evaluación externa por el mismo • 17
los procesos realizan una tercera organismo, después de haber •
•
autoevaluación, cuyos resultados se materializado un avance importante en la •
reflejan en una memoria. Como calidad de la gestión. Entre otras mejoras •
consecuencia de esta autoevaluación, se se sistematiza la gestión por proceso, lo •
implantan cambios importantes en la que les hace merecedores en el mes de •
•
•
•
•
CUADRO 13. COMPROMISO CON LA CALIDAD •
•
•
•
•
•
CLUB 400
Modelo de gestión
•
EUSKALIT
del Negocio
•
•
•
Certificación Certificación •
ISO 9001 Autoevaluación EFQM ISO 14001 •
(Método Matricial) •
•
•
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 •
•
•
ORGANIZACIÓN Autoevaluación EFQM •
POR NEGOCIOS (MEMORIA) •
•
•
1ª Autoevaluación EFQM 3ª Autoevaluación EFQM Sistema Integrado •
(Método Matricial) (Método Avanzado) de Gestión •
•También puede leer
