La transformación de la OMS - Informe de 2020 sobre los progresos realizados - WHO | World Health Organization
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La transformación de la OMS Informe de 2020 sobre los progresos realizados
La transformación de la OMS : informe de 2020 sobre los progresos realizados [The WHO transformation: 2020 progress report] ISBN 978-92-4-002683-4 (versión electrónica) ISBN 978-92-4-002684-1 (versión impresa) © Organización Mundial de la Salud 2021 Algunos derechos reservados. Esta obra está disponible en virtud de la licencia 3.0 OIG Reconocimiento-NoComercial- CompartirIgual de Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0 IGO; https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo). Con arreglo a las condiciones de la licencia, se permite copiar, redistribuir y adaptar la obra para fines no comerciales, siempre que se cite correctamente, como se indica a continuación. En ningún uso que se haga de esta obra debe darse a entender que la OMS refrenda una organización, productos o servicios específicos. No está permitido utilizar el logotipo de la OMS. En caso de adaptación, debe concederse a la obra resultante la misma licencia o una licencia equivalente de Creative Commons. Si la obra se traduce, debe añadirse la siguiente nota de descargo junto con la forma de cita propuesta: «La presente traducción no es obra de la Organización Mundial de la Salud (OMS). La OMS no se hace responsable del contenido ni de la exactitud de la traducción. La edición original en inglés será el texto auténtico y vinculante». Toda mediación relativa a las controversias que se deriven con respecto a la licencia se llevará a cabo de conformidad con el Reglamento de Mediación de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (https://www.wipo.int/amc/es/mediation/ rules). Forma de cita propuesta. La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados [The WHO transformation: 2020 progress report]. Ginebra: Organización Mundial de la Salud; 2021. Licencia: CC BY-NC-SA 3.0 IGO. Catalogación (CIP). Puede consultarse en http://apps.who.int/iris. Ventas, derechos y licencias. Para comprar publicaciones de la OMS, véase http://apps.who.int/bookorders. Para presentar solicitudes de uso comercial y consultas sobre derechos y licencias, véase http://www.who.int/about/licensing. Materiales de terceros. Si se desea reutilizar material contenido en esta obra que sea propiedad de terceros, por ejemplo cuadros, figuras o imágenes, corresponde al usuario determinar si se necesita autorización para tal reutilización y obtener la autorización del titular del derecho de autor. Recae exclusivamente sobre el usuario el riesgo de que se deriven reclamaciones de la infracción de los derechos de uso de un elemento que sea propiedad de terceros. Notas de descargo generales. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implican, por parte de la OMS, juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto del trazado de sus fronteras o límites. Las líneas discontinuas en los mapas representan de manera aproximada fronteras respecto de las cuales puede que no haya pleno acuerdo. La mención de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos productos no implica que la OMS los apruebe o recomiende con preferencia a otros análogos. Salvo error u omisión, las denominaciones de productos patentados llevan letra inicial mayúscula. La OMS ha adoptado todas las precauciones razonables para verificar la información que figura en la presente publicación, no obstante lo cual, el material publicado se distribuye sin garantía de ningún tipo, ni explícita ni implícita. El lector es responsable de la interpretación y el uso que haga de ese material, y en ningún caso la OMS podrá ser considerada responsable de daño alguno causado por su utilización. Diseño y maquetación: Studio FFFOG
La transformación
de la OMS
Informe de 2020 sobre los progresos realizados
Índice
Abreviaturas y acrónimos 01
Prefacio del Director General 02
Resumen de orientación 04
1. Información sobre el presente documento 08
2. Información sobre nuestra transformación 10
2.1 Una breve historia de nuestro viaje 11
2.2 Nuestra estrategia de transformación y las principales esferas de trabajo 14
2.3 Gestión y coordinación de nuestra agenda de cambios 16
2.4 Participación del personal 16
2.5 Consultas de los Estados Miembros 16
3. Avances por esfera principal 18
3.1 Establecer y poner en marcha una estrategia centrada en los resultados y basada en los datos 19
3.2 Establecer procesos modélicos técnicos, institucionales y de relaciones exteriores 23
3.3 Un nuevo modelo operativo, armonizado, para los tres niveles 32
3.4 Un nuevo enfoque de las alianzas 37
3.5 Nueva cultura colaborativa, ágil y centrada en los resultados 42
3.6 Garantía de una financiación previsible y sostenible para la OMS 48
3.7 Creación de una plantilla motivada y adecuada a los objetivos 51
4. Qué llevamos aprendido en nuestro camino de transformación 60
4.1 Reflexiones sobre los avances y acerca de nuestra estrategia para la transformación 61
4.2 Qué hemos aprendido sobre nuestra transformación a raíz de la respuesta a la COVID-19 64
5. Prioridades para 2021 y más allá 66
6. Anexos 68
Anexo 1 Directorio de Departamentos de la Sede (a enero de 2020) 69
Anexo 2 Principales hitos de nuestro camino de transformación para cada línea de trabajo 74
La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 1 Abreviaturas y acrónimos 13.º PGT Decimotercer Programa General de Trabajo, 2019-2023 ADG Subdirector General AFRO Oficina Regional de la OMS para África AMR resistencia a los antimicrobianos AMRO/OPS Oficina Regional de la OMS para las Américas/Organización Panamericana de la Salud APS atención primaria de salud CE Consejo Ejecutivo CEM sistema de gestión de la participación de los contribuyentes de la OMS CSP plan de apoyo a los países CSU cobertura sanitaria universal C-TAP Acceso Mancomunado a las Tecnologías contra la COVID-19 DAF Director de Administración y Finanzas DPM Director de Gestión de Programas EMRO Oficina Regional de la OMS para el Mediterráneo Oriental EURO Oficina Regional de la OMS para Europa EVAS esperanza de vida sana EXD Director Ejecutivo FEM Foro Económico Mundial FPAN Foro político de alto nivel sobre el desarrollo sostenible GAP Plan de acción mundial a favor de una vida sana y bienestar para todos Gavi Alianza Gavi para las Vacunas GPG Grupo Mundial de Políticas GPHG bienes mundiales de salud pública I+D investigación y desarrollo IFRC Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja IGC Grupo Internacional de Coordinación IMST equipo de apoyo para la gestión del incidente LWUN Liderazgo, mujer y las Naciones Unidas MoU memorando de entendimiento MSF Médicos Sin Fronteras ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible ODT equipos encargados del logro de los productos OIF Organización Internacional de la Francofonía PMDS Sistema de Gestión y Mejora del Desempeño PRI planificación de recursos institucionales SEARO Oficina Regional de la OMS para Asia Sudoriental Sede sede de la OMS SPCG Grupo de Coordinación de Prioridades Estratégicas STDA comisión de servicio de promoción profesional a corto plazo TEN red de expertos técnicos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia WPRO Oficina Regional de la OMS para el Pacífico Occidental
2 Prefacio del Director General La pandemia de COVID-19 constituye una crisis sin precedentes que exige una respuesta mundial como nunca antes. Aunque se trata de una crisis de salud, es mucho más que eso: la pandemia ha sacudido los cimientos de la estabilidad social, económica y política y, debido a ella, se han perdido millones de puestos de trabajo, la economía mundial está en recesión y han aumentado las fisuras geopolíticas. Antes incluso de que se produjese la pandemia, los avances mundiales para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible no eran los previstos. Ahora estamos todavía más lejos de alcanzarlos. Por todo ello, la necesidad de un liderazgo de salud a nivel mundial es mayor que nunca. La pandemia ha demostrado por qué el mundo necesita una OMS fuerte y centrada en los resultados, una OMS que resulte pertinente en todos los países, se centre en los resultados, ejerza un liderazgo técnico y normativo y vaya por delante de los acontecimientos. Esta es la OMS que hemos estado construyendo en los últimos tres años y medio a través de nuestra agenda de transformación, el proceso de cambio más profundo en la historia de la OMS. La pandemia ha sido una prueba importante para esta transformación que estamos llevando a cabo: ha demostrado que estamos cambiando y que muchos de los cambios introducidos ya están dando sus frutos. Esos cambios ya nos están ayudando en nuestro esfuerzo incesante por ejecutar el 13.º PGT y lograr las metas de los tres mil millones, que son más relevantes e importantes que nunca. El presente informe, elaborado de forma detallada, muestra el increíble alcance del trabajo que hemos emprendido para llevar a cabo la transformación y los resultados que esa transformación está produciendo, gracias a los cuales hemos podido responder a la pandemia y sostener nuestros programas básicos.
La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 3
A finales de 2020 completamos varios pasos clave en nuestra transformación
y comenzamos a poner en marcha nuestros nuevos y mejorados procesos y
formas de trabajar.
El presente informe muestra también que todavía tenemos un largo camino por
recorrer y que queda mucho por hacer. Ahora bien, también muestra que, en
base a lo que hemos visto hasta ahora y la forma en que hemos respondido a la
pandemia de COVID-19, vamos en la dirección correcta.
Hay lecciones importantes que aprender de la pandemia de COVID-19,
del Grupo independiente de preparación y respuesta frente a las pandemias y de
la evaluación en curso que se está realizando en el marco de la propia agenda de
transformación.
En cierto sentido, la OMS debe transformarse continuamente. La ciencia y las
enfermedades evolucionan constantemente, por lo que debemos evolucionar
con ellas. Tenemos que convertirnos en una organización comprometida con el
aprendizaje y la mejora continuos y con la rendición de cuentas permanente.
Seguiremos avanzando a medida que aprendamos, crezcamos y cambiemos
juntos por lograr un mundo más sano, seguro y justo.
Tedros Adhanom Ghebreyesus
Director General de la Organización Mundial de la Salud
4
Resumen de
orientación
El presente documento proporciona una visión general de los avances
en la aplicación de la transformación a finales de 2020. Complementa el
informe sobre la transformación para lograr un mayor impacto en los países Nuestra misión de...
presentado a la 148.ª reunión del Consejo Ejecutivo.
Nuestro viaje de transformación ha tenido cuatro fases importantes. La promover la salud,
primera de ellas comenzó en julio de 2017, cuando el Director General Tedros
asumió el cargo y puso en marcha un periodo para escuchar atentamente
y dejar participar a todo el personal y a todas las oficinas principales. En preservar la seguridad
febrero de 2018, el Grupo Mundial de Políticas (GPG) inició la segunda fase mundial
para guiar nuestro trabajo y finalizar el Decimotercer Programa General de
Trabajo, 2019-2023 (13.º PGT), revisar 13 de nuestros procesos principales
para convertirlos en modélicos, desarrollar nuestro nuevo modelo operativo y servir a las poblaciones
para los tres niveles y crear, junto con todo el personal, un conjunto de
valores básicos para guiar nuestras formas de trabajar. El 6 de marzo de vulnerables
2019, el Director General y los Directores Regionales iniciaron la tercera fase,
que consistió en armonizar las estructuras de nuestras oficinas principales
y desarrollar opciones para una presencia en los países más adecuada. La
...está en el
cuarta fase (aplicación y mejora continua) comenzó en enero de 2020, con un corazón de nuestra
planteamiento inicial centrado en consolidar nuestros cambios y continuar transformación.
posteriormente con la supervisión, aprendizaje y mejora continua.
Las siete principales esferas de trabajo de nuestra agenda de transformación
reflejan tres objetivos estratégicos. El primero de ellos entra en sintonía
con la aspiración que figura en el 13.º PGT: centrar la labor de la OMS en
mejorar los resultados a nivel de país e integrar nuestra misión y estrategia
en nuestro trabajo diario y cultura institucional. El segundo consiste en
establecer una organización que pueda llevar a la práctica nuestra misión
y estrategia a partir de nuevas formas de trabajo, habilitadas por procesos
modélicos y ejecutadas en función de un modelo operativo armonizado para
los tres niveles. El tercero es servirse de nuestros asociados y la comunidad
mundial para impulsar los resultados de salud, utilizando nuevas iniciativas
de establecimiento de alianzas y movilización de recursos. Detrás de todos
esos objetivos se encuentra nuestro esfuerzo encaminado a conseguir un
personal diverso, motivado y adecuado.
Nuestra transformación refleja las ambiciones, las ideas y la labor del
personal de la OMS. Ha sido nuestro personal el que ha constituido los
grupos de trabajo y grupos especiales mundiales para los tres niveles que
han dado forma a las principales iniciativas y a las redes de promotores del
cambio que han configurado nuestras nuevas formas de participar, trabajar
y comunicarse, y que proporcionan regularmente información sobre las
esferas de mejora. Como resultado, nuestra estrategia de transformación
evoluciona constantemente a medida que incorpora nuevas enseñanzas.
Nuestra transformación ya está en marcha. A finales de noviembre de 2020,
19 de nuestras 40 principales iniciativas de transformación de tres niveles
habían sido completadas o se habían puesto plenamente en práctica (véase la
figura 1).
La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 5
Los Estados Miembros han proporcionado orientación sobre nuestras
prioridades y objetivos estratégicos (es decir, las metas de los tres mil Esos son los valores de
millones), los cambios estratégicos para lograr esos objetivos y los cambios la OMS que sirven de base
organizativos para poder aplicar el 13.º PGT. Nuestros Órganos Deliberantes a nuestra labor y nuestra
siguen proporcionando orientación sobre iniciativas clave, como las
transformación:
relacionadas con los recursos humanos, las funciones de rendición de cuentas
y los procesos institucionales fundamentales.
Nuestra estrategia es actualmente el motor de nuestro trabajo diario. Por
ejemplo, los efectos y productos del 13.º PGT están ahora completamente
servicio
integrados en los planes de trabajo de nuestro personal. También hemos
finalizado los instrumentos, criterios y mecanismos de medición necesarios
para mantenernos en el buen camino. Ya contamos con la arquitectura
fundamental para que la OMS trabaje centrándose en los resultados. excelencia
Con todo, para lograr nuestro objetivo estratégico de convertirnos en una
organización basada en datos y centrada en los resultados, ahora debemos
aplicar e integrar plenamente el uso de nuestros nuevos mecanismos e
instrumentos de medición (por ejemplo, la realización de balances, el tablero integridad
de mando de los tres mil millones o la tarjeta de puntuación de productos
del 13.º PGT) para asegurarnos de que estamos optimizando nuestros
recursos y centrándonos en la realización de nuestros objetivos. Eso también
se aplica a la propia transformación y requerirá la introducción y el uso
de nuevos instrumentos (como tableros) y la realización más regular de
encuestas para ayudarnos a evaluar los avances que realizamos en nuestra colaboración
transformación. Todo eso nos permitirá saber si los cambios que estamos
introduciendo están teniendo el resultado previsto y corregir el rumbo hacia
nuestro objetivo de convertirnos en una organización moderna que trabaje con
fluidez para lograr una mejora cuantificable de la salud de las personas en los
países.
compasión
Ya se están aplicando formas de trabajo más ágiles y colaborativas,
con el apoyo de nuevas normas culturales, iniciativas y plataformas de
participación que permiten crear «una sola OMS» más armoniosa. Esas
nuevas formas de trabajo se elaborarán, institucionalizarán y complementarán
gracias a iniciativas de gestión del cambio que ayudarán a promover los
comportamientos, mentalidades y prácticas necesarios.
Gracias a procesos nuevos y/o revisados está siendo posible realizar y acelerar
los cambios estratégicos del 13.º PGT. A finales de noviembre de 2020,
aproximadamente un tercio de esos procesos se habían aplicado plenamente,
un tercio se habían aplicado parcialmente y un tercio se estaban iniciando.
El retraso en el último tercio se debió en parte a las limitaciones de recursos
y a las demandas ligadas a la pandemia de COVID-19. El papel de cada uno
de los tres niveles de la OMS se ha reforzado y las estructuras de nuestras
principales oficinas se han armonizado para lograr que se cumpla el 13.º PGT
y se apliquen los nuevos procesos de forma más eficaz. Muchas de nuestras
nuevas capacidades y funciones ya están funcionando a escala, como las de
la Oficina de la Directora Científica y las de las esferas de análisis y entrega de
datos, preparación frente a emergencias y alianzas.
Por ejemplo, la campaña de movilización de recursos para el Plan Estratégico
de Preparación y Respuesta frente a la COVID-19 ha sido la más exitosa de
nuestra historia. Y gracias a nuestro nuevo enfoque de las alianzas se ha
mejorado enormemente la respuesta mundial a la pandemia de COVID-19,
por ejemplo a través del Acelerador del acceso a las herramientas contra
la COVID-19 (Acelerador ACT).
Esto proporciona una base y un impulso importantes para acelerar nuestra
transformación.
6
Seguimos viendo que nuestro panorama de alianzas varía enormemente,
más recientemente en el contexto de la pandemia. Las expectativas de
nuestros Estados Miembros, asociados y público en general han aumentado Nuestras prioridades de
drásticamente a medida que la OMS se adentra en un entorno político, transformación en el futuro:
económico y operativo mundial más complejo. La plena aplicación de la
reforma de las Naciones Unidas puede tener más implicaciones para nuestras
relaciones con los asociados a medida que seguimos intensificando nuestra • institucionalizar
colaboración con nuestros organismos hermanos de las Naciones Unidas.
nuestras nuevas formas
Reforzar la preparación y las capacidades de la OMS en cuestión de liderazgo
y alianzas eficaces es más importante que nunca. de trabajo, ágiles y
ligadas a una plena
La pandemia de COVID-19 ha reforzado y acelerado nuestra transformación. rendición de cuentas;
En enero de 2020, justo cuando se solicitó a la OMS que preparase la
respuesta más amplia, completa y global de la historia ante una emergencia • aplicar plenamente
sanitaria, muchas de las bases para nuestro cambio ya estaban presentes. nuestros nuevos procesos
Las nuevas entidades bajo la dirección de nuestra Directora Científica, en modélicos para permitir,
la nueva división de preparación frente a emergencias de la OMS y en el apoyar y reforzar las
ámbito de nuestras funciones institucionales, de colaboración y de relaciones
nuevas formas de trabajo;
exteriores, recibieron el encargo de operar inmediatamente a escala, lo que
les llevó a comprobar la importancia y las posibilidades en rápido crecimiento
de esas nuevas funciones y capacidades. Varias de nuestras iniciativas de • acelerar nuestro amplio
transformación fueron fundamentales para seguir trabajando durante el programa de trabajo para
cambio que se produjo a nivel mundial en el ámbito laboral y que condujo contar con un personal
al panorama actual de trabajo a distancia. El personal de la OMS adoptó adecuado y motivado;
rápidamente estrategias innovadoras para garantizar la continuidad del apoyo
que presta, a pesar de las importantes limitaciones logísticas y operativas. • aplicar nuestros nuevos
Esas experiencias de «agilidad» han puesto de relieve la importancia y instrumentos para medir
viabilidad de hacer que la OMS tenga una mayor capacidad de respuesta y esté
y realizar un seguimiento
más conectada en sus tres niveles. Toda esa experiencia sirve ahora de base
para el futuro de nuestro trabajo en la OMS y en relación con nuestros Estados de los avances en el
Miembros y asociados. logro de resultados y la
transformación en sí, y
Ahora que nuestros nuevos procesos, estructuras, normas culturales y
estrategia se aplican en gran medida, debemos aprovechar las actitudes, • ampliar nuestros
conductas y prácticas necesarias para implantar plenamente nuestras nuevas esfuerzos para
formas de trabajo y lograr todos los resultados de una OMS transformada. transformar la
A medida que siga aplicándose la transformación, se dará prioridad a: financiación de la OMS.
institucionalizar nuestras nuevas formas de trabajo, ágiles y ligadas a una
plena rendición de cuentas; aplicar plenamente nuestros nuevos procesos
modélicos para permitir, apoyar y reforzar las nuevas formas de trabajo;
acelerar nuestro amplio programa de trabajo para contar con un personal
adecuado y motivado; poner en práctica nuestros nuevos mecanismos e
instrumentos de medición (por ejemplo, la realización de balances, el nuevo
tablero de mando de los tres mil millones o la tarjeta de puntuación de
productos del 13.º PGT) e integrar completamente su uso para ayudarnos a
medir y optimizar los avances en el logro de resultados y la transformación en
sí; y ampliar nuestros esfuerzos para transformar la financiación de la OMS.
Nuestra agenda de transformación es más pertinente que nunca y, como
se demuestra en el presente informe, ya está muy avanzada. La OMS se
está preparando rápidamente para hacer frente a las amenazas mundiales
en materia salud, tanto las de hoy como las de mañana. En el futuro será
importante tener en cuenta las ideas y recomendaciones obtenidas en las
evaluaciones externas pertinentes en curso, en particular la evaluación
externa de la agenda de transformación y las aportaciones del Grupo
independiente de preparación y respuesta frente a las pandemias, ya que
suponen una información valiosa para optimizar nuestra transformación y su
efecto en la salud de las personas de todo el mundo.La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 7
Figura 1. Estado de aplicación de nuestras iniciativas de transformación para los tres
niveles por línea de trabajo
Objetivo de transformación
Una OMS moderna que trabaje con fluidez para lograr una mejora cuantificable
de la salud de las personas en los países
Objetivos estratégicos
Plena focalización y Aprovechamiento de todo
Movilización de la comunidad
armonización para lograr el potencial de nuestra
internacional
resultados organización
Líneas de trabajo principales y número y estado de iniciativas
Estrategia basada en los
datos y centrada en los Nuevo enfoque de las
Procesos modélicos
resultados alianzas
2 Terminada
4 Completamente ejecutada 3 Completamente ejecutada
1 Completamente ejecutada
4 Parcialmente ejecutada 1 Parcialmente ejecutada
1 Parcialmente ejecutada
4 Iniciada
1 Iniciada
Véase la sección 3.1 para obtener más Véase la sección 3.2 para obtener más Véase la sección 3.4 para obtener más
información sobre estas cinco iniciativas. información sobre estas 12 iniciativas. información sobre estas cuatro iniciativas.
Modelo operativo,
Cultura colaborativa y armonizado, para los tres Financiación predecible y
centrada en los resultados niveles sostenible
2 Completamente ejecutada 1 Terminada 1 Terminada
1 Parcialmente ejecutada 1 Parcialmente ejecutada 1 Completamente ejecutada
1 Iniciada 1 Iniciada
Véase la sección 3.5 para obtener más Véase la sección 3.3 para obtener más Véase la sección 3.6 para obtener más
información sobre estas tres iniciativas. información sobre estas tres iniciativas. información sobre estas tres iniciativas.
Personal motivado
y adecuado
1 Terminada
3 Completamente ejecutada
2 Parcialmente ejecutada
4 Iniciada
Véase la sección 3.7 para obtener más información sobre estas 10 iniciativas.8 1 Información sobre el presente documento
La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 9 En el presente documento se ofrece una visión general de los avances realizados en la aplicación de la agenda de transformación de la OMS. Se basa en un informe previo presentado al Consejo Ejecutivo en febrero de 20201 y en él se ofrece información actualizada sobre el estado de las principales iniciativas de transformación en los tres niveles. El presente documento complementa el informe sobre la transformación para lograr un mayor impacto en los países presentado a la 148.ª reunión del Consejo Ejecutivo.2 En él se proporciona más información sobre los cambios que se están introduciendo en toda la OMS para optimizar los resultados en los países, se resumen las conclusiones de recientes exámenes de países dirigidos por las oficinas regionales y se describen los cambios adicionales y críticos en la obtención de los recursos necesarios para permitir la plena transformación a nivel nacional. El informe comienza con un breve resumen de nuestro viaje y objetivo de transformación. En él se explica cómo nos hemos planteado esta transformación y se describe cómo las siete líneas de trabajo principales de transformación están ayudando a lograr nuestro objetivo. Las actualizaciones sobre la situación de todas las principales iniciativas de transformación en los tres niveles constituyen el núcleo del presente informe. Para cada iniciativa se proporciona información actualizada sobre los avances realizados, un resumen de los principales hitos y logros y los aspectos destacados del año pasado. También se incluyen ejemplos de casos que ilustran cómo se está llevando a cabo este trabajo en las Oficinas Regionales y en el contexto de la respuesta a la pandemia de COVID-19. En las dos últimas secciones se estudian los avances realizados y las dificultades y lecciones que hemos aprendido que pueden tener implicaciones para nuestra estrategia de transformación en el futuro y que proporcionan una visión de las prioridades para 2021 y más allá. Se incluyen también como anexos un directorio de divisiones y departamentos de la Sede y un cronograma de alto nivel con los principales hitos de la iniciativa de transformación. 1 Transformación de la OMS: resumen a 29 de enero de 2020. Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 2020 (https://apps.who.int/iris/rest/bitstreams/1289810/ retrieve), consultado el 7 de noviembre de 2020. 2 Documento EB 148/32. Transformarse para lograr un mayor impacto en los países. Presentado al Consejo Ejecutivo en su 148.ª reunión (Ginebra, 18-26 de enero de 2021).
10 2 Información sobre nuestra transformación En la presente sección se describe nuestra estrategia general de transformación de la OMS. Se ofrece una breve historia y una visión general de nuestro viaje de transformación hasta la fecha y se describen las diferentes fases que constituyen esta agenda de trabajo. Se reafirma el objetivo general de nuestra transformación y se explica el planteamiento estratégico y los ámbitos de trabajo previstos para llegar hasta él.
La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 11 2.1 Una breve historia de nuestro viaje A continuación se presenta una visión general de alto nivel y la descripción de las cuatro fases principales de nuestro viaje de transformación en los tres niveles, desde julio de 2017, cuando el Director General Tedros asumió el cargo, hasta finales de noviembre de 2020. Fase 1: Consulta y análisis (julio de 2017 a febrero de 2018) Nada más comenzar la transición, el Director General Tedros estableció el escenario para el proceso de transformación iniciando un periodo de consultas y escucha atenta. Entre julio y octubre de 2017, el Grupo de Trabajo sobre Iniciativas para el Cambio solicitó al personal de toda la Organización ideas sobre los cambios necesarios que tenía que tomar la OMS para ajustarse a la reforma de las Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Se generaron cientos de ideas sobre cómo la Organización podría ofrecer resultados tangibles y duraderos en la salud pública y ajustar sus formas de trabajo para lograr ese objetivo.1 En una encuesta mundial del personal realizada en noviembre de 2017 se realizó un documentado análisis de los desafíos a los que se enfrentaba el personal para llevar a cabo su trabajo diario y se ayudó a establecer cuáles eran las prioridades para cambiar nuestra cultura organizativa. Esas contribuciones del personal, junto con las aportaciones y expectativas expresadas por los Estados Miembros durante el proceso de elección del Director General y obtenidas en el marco de esfuerzos de reforma anteriores de la OMS, ayudaron a dar forma al Plan y Arquitectura de Transformación de la OMS2 puesto en marcha en febrero de 2018 por el Grupo Mundial de Políticas de la OMS (GPG), integrado por el Director General, los Directores Regionales y la Directora General Adjunta (DDG), en el que se establece la dirección, el alcance global y la ambición para nuestra transformación en los tres niveles. Fase 2: Diseño (febrero de 2018 a marzo de 2019) Bajo el liderazgo general y la dirección del GPG, los aspectos clave de nuestra transformación abordados como parte de la fase de diseño fueron: a) la finalización de nuestra nueva estrategia, del Decimotercer Programa General de Trabajo (13.º PGT) y de su marco de medición del impacto que lo acompaña; b) el diseño de nuestro nuevo modelo operativo, armonizado, para los tres niveles; c) la remodelación de nuestros principales procesos técnicos, institucionales y de relaciones exteriores; y d) la transformación de nuestra estrategia en cuanto a las relaciones exteriores, incluida la movilización de recursos. Durante ese periodo, miles de empleados de toda la OMS participaron en un proceso consultivo para crear entre todos un conjunto de valores y principios fundamentales de la Organización a modo de base para nuestra forma de trabajar. 1 Informe final del Grupo de Trabajo sobre Iniciativas para el Cambio (https://intranet.who.int/homes/dgo/documents/first%20report%20of%20the%20working%20 group%20 on%20initiatives.pdf), consultado el 7 de noviembre de 2020. 2 Delivering on the SDGs through WHO’s 13th General Programme of Work: WHO Transformation Plan & Architecture (febrero de 2018). Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 2018 (https://www.who.int/docs/default-source/documents/about-us/thirteenth-general-programme/transformation-plan- architecture16feb2018.pdf), consultado el 7 de noviembre de 2020.
12
Fase 3: Armonización y puesta en marcha (marzo a diciembre de 2019)
El 6 de marzo de 2019, el Director General y los Directores Regionales
introdujeron nuestro nuevo modelo operativo armonizado para los tres niveles.
Ese fue el inicio de una fase de trabajo destinada a armonizar las estructuras
de nuestras oficinas principales. Bajo ese nuevo modelo operativo, cuatro pilares
—Relaciones Exteriores, Operaciones Institucionales, Programas y
Emergencias— se extenderían a todos los niveles de la Organización para
mejorar la coordinación programática y aportar coherencia a nuestros
procesos técnicos, institucionales y de relaciones exteriores. En paralelo a la
labor realizada a nivel de las oficinas principales, el Grupo de Trabajo sobre
Transformación del Director de Gestión de Programas y la Directora General
Adjunta inició los trabajos sobre el modelo operativo de la OMS en los países
con el objetivo de que nuestra presencia en ellos fuera la adecuada para lograr
resultados a nivel nacional. Esas medidas se basan en las conclusiones de los
exámenes de país, recientes y en curso, dirigidas por las Oficinas Regionales.3,4
Figura 2.1 Algunos hitos importantes en cada fase de nuestra transformación
Fase 1: Fase 2:
Consulta y análisis Diseño y planificación
Julio 2017 Febrero 2018 Julio 2018 Noviembre 2018
Grupo de Trabajo Plan y Grupos de trabajo Evento mundial
sobre Iniciativas arquitectura de para los tres niveles «values jam»
para el Cambio transformación y 13 procesos
Noviembre 2017 Mayo 2018 Septiembre 2018 Febrero 2019
Encuesta Aprobación del 1.ª promoción de la 1.ª semana de
de base del 13.º PGT en la inversión de la OMS objetivos del 13.º
personal 71.ª Asamblea Mundial PGT en toda la OMS
3
Documento EB 148/32. Transformarse para lograr un mayor impacto en los países. Presentado al Consejo Ejecutivo en su 148.ª reunión (Ginebra, 18-26 de enero
de 2021).
4
Documento A72/INF./4, Procesos de reforma de la OMS, incluida la agenda de transformación, y aplicación de la reforma del sistema de las Naciones Unidas para
el desarrollo: presencia de la OMS en los países, territorios y zonas. En: 72.ª Asamblea Mundial de la Salud, Ginebra, 20-28 de mayo de 2019 (https://apps.who.int/
gb/ebwha/pdf_files/WHA72/A72_INF4-sp.pdf), consultado el 1 de noviembre de 2020.La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 13
Fase 4: Aplicación y mejora continua (enero de 2020 en adelante)
Una vez finalizado el ejercicio de armonización estructural en la sede de
la OMS a finales de diciembre de 2019, se reafirmó a los responsables de los
procesos rediseñados de tres niveles y se les encomendó su aplicación y puesta
en marcha. Cabe mencionar, no obstante, que algunos de esos procesos
—por ejemplo, el nuevo proceso de planificación y presupuesto por programas,
el nuevo proceso de normas y criterios de calidad y algunos aspectos clave del
nuevo proceso de datos de extremo a extremo— ya habían comenzado antes de
finalizar esa fase de la transformación.
Ese cambio por el que los responsables institucionales pasaron a ser los
encargados de diversas funciones fue un hito importante en la transformación,
ya que supuso el paso de un proceso dirigido y coordinado centralmente a un
proceso claramente en manos de los responsables jerárquicos. Todavía está en
curso esta fase de nuestro viaje de transformación. A corto plazo, la atención
se centra en reforzar y consolidar los cambios introducidos en la Organización,
tras lo cual lo importante será el seguimiento, aprendizaje, adaptación y mejora
continua.
Fase 3: Fase 4:
Armonización y puesta en marcha Aplicación y mejora continua
Marzo 2019 Junio 2019 Diciembre 2019 Junio 2020
Lanzamiento del modelo Lanzamiento de Armonización de Iniciativa mundial
operativo para la Academia de estructuras de la Sede y de trayectorias
los tres niveles y la visión la OMS las oficinas regionales profesionales
de transformación del DG y
los Directores Regionales
Mayo 2019 Septiembre 2019 Mayo 2020
Nueva Carta de Valores Lanzamiento del Establecimiento de la
de la OMS Plan de Acción Fundación pro OMS
Mundial (GAP)14
2.2
Nuestra estrategia de transformación y
las principales esferas de trabajo
El objetivo general de nuestra transformación, expresado por el Director
General en la 142.ª reunión del Consejo Ejecutivo, es lograr «una OMS moderna
que trabaje con fluidez para lograr una mejora cuantificable en la salud de las
personas en los países».
Un triple enfoque estratégico ha servido de brújula y motor en nuestro viaje
general de transformación y ha ayudado a armonizar y garantizar la coherencia
en las siete principales esferas de trabajo1 que constituyen nuestra agenda
(véase la figura 2.2).
Figura 2.2 Nuestra estrategia de transformación
Objetivo de transformación
Una OMS moderna que trabaje con fluidez para lograr
una mejora cuantificable en la salud de las personas en los países
Objetivos estratégicos
Plena focalización Aprovechamiento de Movilización de la
y armonización para todo el potencial de comunidad
lograr resultados nuestra organización internacional
Principales líneas de trabajo de la transformación
Estrategia Procesos Nuevo enfoque
basada en los modélicos de las alianzas
datos y centrada
en los resultados
Cultura Modelo Financiación
colaborativa y operativo, predecible
centrada en los armonizado, y sostenible
resultados para los
tres niveles
Personal motivado
y adecuado
1
La obra de transformación se estructuró inicialmente en torno a cinco grandes líneas de trabajo; en 2019 se incluyeron dos líneas de trabajo adicionales
(relacionadas con nuestra financiación y fuerza de trabajo) debido a su importancia transversal para las demás líneas de trabajo y para nuestra capacidad de llevar a
cabo la estrategia prevista.La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 15
El primer objetivo estratégico de nuestra transformación es la plena focalización
SANITARIA U
y armonización para lograr resultados cuantificables. Eso incluye todo el RA N
U
trabajo que se está realizando para poner en práctica nuestra nueva estrategia
IVE
RT
COBE
RSAL
Mil millones
—13.º PGT— y para que nuestros planes de trabajo y actividades diarias estén más de personas
totalmente centradas en las metas de los tres mil millones. También comprende
con
iniciativas dirigidas a fomentar una cultura más centrada en los resultados, ágil
y colaborativa.
Mil Mil
millones millones
El segundo objetivo estratégico es que la OMS sea una organización capaz de más de personas más de personas
EME
mejor protegidas con
aprovechar todo su potencial, de manera que nuestra labor normativa y técnica
AR
frente a
M
RG
EN
ST
OR
sea de mayor calidad; que podamos adelantarnos a los acontecimientos, E
EJ
IA
S
CIA EN
S S A N I TA R SAL
U D Y BI
en relación con las últimas tecnologías, la ciencia y la innovación, y que
seamos ágiles, nos basemos en los datos y respondamos a las necesidades y
circunstancias cambiantes. Las líneas de trabajo de transformación en esta
esfera son: la revisión de nuestros principales procesos técnicos, institucionales
y administrativos y de relaciones exteriores, y nuestra labor de armonizar y
mejorar nuestro modelo operativo en los tres niveles.
El tercer objetivo estratégico se centra en sacar partido a nuestros asociados
y la comunidad internacional para ayudar a mejorar los resultados en materia
de salud. Para ello se utilizarán iniciativas destinadas a transformar nuestra
estrategia de relaciones exteriores, la participación de los asociados y la
movilización de recursos, siendo esta última fundamental para contar con una
financiación predecible y sostenible.
Detrás de todos esos objetivos se encuentra nuestro esfuerzo encaminado a
conseguir un personal diverso, motivado y adecuado.
La estrategia actual de transformación ha evolucionado basándose en las
lecciones aprendidas de las fases anteriores de este viaje. También se ha visto
mejorada por lo aprendido en otras iniciativas de reforma, incluidas aquellas
realizadas en el pasado por la OMS. La estrategia actual se basa en experiencias
pasadas, pero es diferente y se diferencia de esas experiencias en tres aspectos:
1. La agenda de transformación es el programa de cambios más amplio y
extenso que la OMS ha emprendido en los 72 años que han transcurrido
desde su creación;
2. Ha sido moldeado por el ejercicio de participación del personal más amplio
que la Organización ha emprendido jamás (véase la sección 2.4), y
3. Comprende una estrategia de focalización interna y externa, siendo la
primera la relativa a la configuración organizativa, la cultura y las formas de
trabajo de la OMS y la segunda la relativa a los cambios clave necesarios en
los países y las oficinas principales para que la OMS esté adecuadamente
posicionada y capacitada para hacer frente a los desafíos sanitarios
actuales y futuros, también como parte de un sistema reformado de
las Naciones Unidas.16
2.3
Gestión y coordinación de nuestra
agenda de cambios
El diseño general y la dirección en curso de nuestra transformación han sido
dirigidos por el GPG.
En febrero de 2018, cuando el GPG marcó la dirección inicial del plan y
arquitectura de transformación, se estableció un mecanismo de soporte
integrado para ayudar a coordinar su ejecución. Este mecanismo se basa
en estructuras, redes, grupos y procesos existentes en toda la Organización
(consúltese la figura 2.3). También cuenta con el apoyo de un personal abnegado:
el Equipo de Transformación Mundial.
2.4 ¿Sabía que...?
Participación del personal
Todos los empleados de la OMS han sido invitados sistemáticamente a contribuir Nunca en la historia de
a esta labor de transformación. El personal ha proporcionado muchas ideas para la OMS había participado tanto
el cambio a través de encuestas, sesiones de «puertas abiertas» con el Director personal en una reforma
General y altos directivos, seminarios, reuniones de debate entre el personal de
categoría superior y los demás empleados y otros mecanismos. El personal ha
desempeñado funciones de liderazgo en el mecanismo de apoyo integrado que
>800 empleados han
contribuido a la revisión de los
está sirviendo para coordinar este trabajo general (véase la figura 2.3). También
ha contribuido al diseño/revisión de procesos básicos en grupos de trabajo de procesos básicos en grupos de
los tres niveles y ha participado con diligencia en grupos especiales relacionados trabajo de los tres niveles
con la transformación, con los que se ha dado forma a importantes iniciativas de
transformación.1 El personal de toda la OMS también participó en el evento de ~200 empleados han
reflexión en línea sobre los valores de la Organización («values jam») que tuvo participado en grupos
lugar durante tres días en noviembre de 2018, el cual condujo al desarrollo de especiales mundiales para dar
la Carta de Valores de la OMS. forma a importantes iniciativas
de transformación
Además, para ayudar al personal de toda la OMS a entender la transformación,
participar en ella y proporcionar opiniones al respecto, se ha establecido una
red mundial de promotores del cambio. Esa red está sirviendo de motor y guía ~5600 empleados han
en nuestras nuevas formas de interactuar, trabajar y comunicarse, y con ella se participado en la encuesta de
obtiene información sobre los avances y las áreas de mejora. También se han base del personal de la OMS
realizado encuestas breves y otro tipo de encuestas del personal en diferentes realizada en noviembre de 2017
fases de la transformación, a nivel mundial y en las oficinas principales. Esas
encuestas proporcionaron una vía importante para que el personal opine sobre >2700 empleados de toda
lo que está funcionando y lo que no está funcionando en la transformación y la OMS han participado en el
proponga ideas para mejorar. evento de reflexión en línea
sobre los valores de
la Organización («values jam»)
2.5 que tuvo lugar durante tres días
en noviembre de 2018, el cual
Consultas de los Estados Miembros condujo al desarrollo de la Carta
de Valores de la OMS.
Durante el periodo comprendido entre noviembre de 2017 y mayo de 2018,
los Estados Miembros establecieron y confirmaron la dirección general de
nuestra transformación a través de nuestro primer objetivo estratégico:
>300 promotores del cambio
armonizar para lograr resultados. Para ello tomaron decisiones sobre: forman una red mundial que
i) nuestras prioridades y objetivos estratégicos a medio plazo (es decir, el representa a toda la OMS para
13.º PGT y las metas de los tres mil millones); ii) los cambios estratégicos entender la transformación,
necesarios en la labor de la OMS para lograr esos objetivos, y iii) los participar en ella y proporcionar
principales cambios organizativos necesarios para el modelo operativo, los opiniones al respecto
procesos y la cultura de la OMS con miras a desempeñar nuestra misión y
aplicar nuestra estrategia.
1
En marzo de 2019, el Director General estableció grupos especiales de transformación de los tres niveles para que proporcionasen recomendaciones sobre
movilidad general, trayectorias profesionales y fomento de la capacidad, delegación de atribuciones y nuevas formas de trabajar.La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 17
Como el diseño y la aplicación de nuestra agenda de transformación
se han llevado a cabo bajo la dirección del GPG, se ha informado a los ¿Sabía que...?
Estados Miembros de los avances realizados mediante una combinación
de sesiones informativas, consultas oficiosas, sesiones de información
especiales e informes de órganos rectores. Además, los Estados El programa de transformación
Miembros debaten y proporcionan orientación periódicamente para ayudar de la OMS y las iniciativas
a dar forma a iniciativas concretas e importantes de transformación, relacionadas con esta se han
como las relativas a la transformación de nuestros recursos humanos, debatido con los Estados Miembros
las funciones de rendición de cuentas y los procesos institucionales en más de 88 puntos del orden
fundamentales, por conducto del Comité de Programa, Presupuesto y
del día en reuniones de Órganos
Administración del Consejo Ejecutivo, el propio Consejo Ejecutivo y la
Asamblea Mundial de la Salud. Deliberantes de la OMS, en
56 sesiones informativas oficiosas
y en 12 sesiones informativas para
misiones diplomáticas durante
el periodo comprendido entre
septiembre de 2017 y diciembre
de 2019.
Figura 2.3 Estructura de apoyo y arquitectura de transformación mundial integrada
Oficinas regionales Divisiones de la Sede
• Dirección de Director General • Dirección de Director
Directores Regionales y General
• Grupo directivo CSU/
Grupo Mundial de Políticas • Comité directivo de
DAF/DPM transformación (DG,
DDG, Jefe de Gabinete,
• Equipo de EXD WHE, ADG)
transformación Procesos Procesos Cambio de Procesos
regional técnicos institu- cultura de • Equipo de
y modelo cionales relaciones transformación
• Puntos focales operativo exteriores
programáticos DPM, DDG, DAF, Equipo de ExD • Puntos focales
progr. ADGa, ADG, BOS, transformación de rel. programáticos
• Puntos focales representantes PRP, mundial ext. y
funcionales de la OMSb ADGa, (Sede + GRMCTc • Puntos focales
represen- regiones) funcionales
tantes (Departamento jurídico,
de la OMSb comunicaciones,
finanzas, HRT, IMT, CSS,
CSS/CSU Apoyado por
Fuerza G)
+ el equipo de
Mecanismo regional transformación
de consulta del bajo la
representante de dirección de
la función
la OMS
directiva de
la OMS
Red mundial de promotores del cambiod nombrada por el personal
Fuente: adaptación de «Delivering on the SDGs through WHO's 13 General Programme of Work: WHO Transformation Plan» (febrero de 2018).
a
En las reuniones participarán los ADG pertinentes según las necesidades. b Dos representantes de la OMS serán seleccionados por Directores Regionales para
rotar entre las regiones. c Subconjunto del equipo de coordinación mundial de movilización de Recursos. d Promotores del cambio guiados por encuestas culturales/
nominaciones de gerentes con formación común.3
Avances por esfera
principal
En la presente sección se describen las siete principales esferas de trabajo de la
agenda de transformación de la OMS y se ofrece un informe de situación y una visión
general de las iniciativas para los tres niveles incluidas en cada esfera. Se destacan
los principales hitos y logros, junto con las dificultades y conocimientos obtenidos en
el último año de aplicación. También se incluyen ejemplos de casos que ilustran cómo
se está llevando a cabo el trabajo en los países y las regiones.
Se utilizan los siguientes símbolos para indicar en qué fase de aplicación se
encuentra cada iniciativa:
Iniciada Parcialmente ejecutada Completamente ejecutada Terminada
Los trabajos acaban Los trabajos se Los trabajos están en Los trabajos han
de comenzar o están encuentran en una fase plena ejecución. finalizado.
en fase de prueba. temprana de aplicación
y puesta en marcha.La transformación de la OMS: informe de 2020 sobre los progresos realizados 19
3.1
Establecer y poner en marcha una
estrategia centrada en los resultados y
basada en los datos
El objetivo principal de esta línea de trabajo es que nuestra labor diaria esté
plenamente armonizada con nuestra misión y estrategia. Para ello hay que
garantizar que los cambios estratégicos que figuran en el 13.º PGT estén
plenamente operativos en nuestros planes de trabajo, vincular nuestras
actividades diarias con determinados productos del 13.º PGT y desarrollar y
desplegar mecanismos para supervisar y gestionar los resultados. Mejorar de
forma cuantificable la salud de las personas es un objetivo fundamental en
nuestra transformación. El marco de resultados del 13.º PGT ayuda a conseguir
esa mejora. El cuadro 3.1 ofrece una visión general de las cinco iniciativas para
los tres niveles que constituyen actualmente esta línea de trabajo.
Armonizar el marco de la Oficina Regional de la OMS para Asia
Sudoriental (SEARO), destinado a supervisar los resultados, con
el nuevo marco de medición del impacto de la OMS
El personal de los tres niveles de la Organización desempeñó un papel
fundamental en la orientación sobre el diseño y la finalización del marco de
resultados del 13.º PGT. Por ejemplo, la SEARO ayudó a refinar el proyecto
de marco de los efectos mediante consultas y a probar ese marco de manera
experimental con los Estados Miembros y una nueva tarjeta de puntuación
de productos con las unidades técnicas de la Oficina Regional para las
tres prioridades estratégicas y el pilar habilitador del 13.º PGT. La SEARO no
se detuvo ahí: mientras realizaba esa tarea, estableció un marco regional de
medición de resultados que completó con un compendio de indicadores con metas y bases de referencia
de región y país. Actualmente la Oficina está desarrollando sistemas e instrumentos para facilitar
la aplicación del marco en todos los países de la región. El primer informe de resultados regionales
también se publicó en septiembre de 2020 con información sobre la aplicación programática y financiera
del Presupuesto por Programas 2018-2019 en la Región de Asia Sudoriental a partir de la evaluación de
fin del bienio.a Esos esfuerzos están en consonancia con la visión regional y el compromiso de mejorar
la rendición de cuentas y la transparencia, lo que demuestra la contribución de la Organización a los
resultados y efectos cuantificables en los países.
a
Programme Budget Performance Assessment: 2018–2019. Nueva Delhi, Oficina Regional de la OMS para Asia Sudoriental, 2020
(https://apps.who.int/iris/handle/10665/334057), consultado el 12 de diciembre de 2020).20
Cuadro 3.1 Visión general del estado de las iniciativas de transformación centradas en la puesta en práctica de nuestra estrategia
Iniciativa Armonización de la Armonización del trabajo
labor de la OMS con diario de todo el personal
el 13.º PGT de la OMS con el 13.º PGT
División principal Operaciones Institucionales (PRP)a Operaciones Institucionales (HRT)a
(departamento principal)
Apoyo al mecanismo para Red de Gestión del Programa (PRG) Comunidad mundial de recursos
los tres niveles humanos
Fase de aplicación Terminada (para 2020-2021) Terminada (para 2020)
Sobre esta iniciativa y Gracias al nuevo proceso de En febrero de 2019, la OMS lanzó
cómo se relaciona con planificación del presupuesto por su primera campaña a nivel de toda
los objetivos de esta programas, puesto en marcha la Organización para armonizar los
línea de trabajo en 2018, se está armonizando la
labor de la OMS con el 13.º PGT
planes de trabajo individuales del
personal con la nueva estrategia.
y poniendo en funcionamiento Gracias a esta iniciativa anual —la
ese Programa y sus tres cambios semana de los objetivos— todo el
importantes en planes de trabajo personal puede vincular su trabajo
de la Organización, mediante diario directamente con al menos
planes de apoyo a los países, dos productos del 13.º PGT.
bienes mundiales de salud pública
(GPHG) y funciones de liderazgo.
Mayo de 2019: la 72.ª reunión de En 2019, el 74 % del personal de
Logros principales la Asamblea Mundial de la Salud la OMS en todo el mundo tuvo al
e hitos clave aprobó los cambios del 13.º PGT menos dos objetivos individuales
que figuran en el presupuesto por de rendimiento vinculados a los
(a partir de noviembre de 2020) programas 2020-2021. resultados del 13.º PGT.
Planes de trabajo de la OMS En 2020, se modificó el ePMDS
Logros para 2020-2021 incorporados: para que fuera obligatorio vincular
Hitos 329 GPHG priorizados en cada objetivo con un producto
función de los tres niveles de la del 13.º PGT. Así, los objetivos de
Organización para ser realizados cada miembro del personal están
por la Sede; y un plan de apoyo ahora vinculados con al menos
a los países para cada oficina de dos productos del 13.º PGT.
la OMS en el país, que incluye
trabajos previstos por las oficinas
regionales y la Sede para su
realización en el país.
a
El proceso de planificación de los GPHG de apoyo está dirigido por el DDG en colaboración con la Directora Científica, la división de Datos, Análisis y Cumplimiento
en pro del Impacto, PRP y puntos focales regionales.También puede leer
