Programa Económico Elecciones a la presidencia del FC Barcelona 2021 Joan Laporta

Programa Económico
Elecciones a la
presidencia del
FC Barcelona 2021
Joan Laporta

Daremos prioridad absoluta al proyecto, el modelo, la cultura y la
filosofía deportiva del Club: disponer del mejor equipo profesional,
teniendo en cuenta las capacidades de las personas, para llevar
nuevamente el Barça al primer nivel mundial.

El Barça es Més que un Club, pero este lema sólo tiene sentido si va
acompañado de la aplicación activa en cuatro grandes ejes:
compromiso con la sociedad y con valores constructivos; compromiso
con la universalidad; compromiso con la democracia y compromiso con
el país.

El Barça es un club deportivo, pero antes que nada hay otra realidad: el
Barça es una institución. Somos una institución que va vinculada a
determinados valores de civismo, país y ciudadanía con el deporte. Se
trata de unos valores que han sabido cohabitar con las exigencias del
deporte de élite y de la alta competición, al mismo tiempo que no han
mostrado ningún síntoma de incompatibilidad con el deporte
profesional y de masas.

Programa Económico

El principal objetivo es garantizar la sostenibilidad económica y mantener
un modelo de propiedad singular en el mundo.

Contexto
La gestión económica que haremos
Principales iniciativas de generación de ingresos

Contexto
Lo primero que haremos será una auditoría interna para establecer cuál es la
deuda real de la entidad (naturaleza, plazos y vencimientos), la situación de la
tesorería y la previsión para el cierre de la cuenta de resultados de la temporada
2020-21.

El club presentó un presupuesto de ingresos para la temporada 2020-21 de 791
millones €, que partía de la premisa de un retorno gradual de espectadores a
partir de Diciembre 2020 y un 100% de aforo a partir de Febrero 2021. Ahora
bien, La Liga ha anticipado que los estadios probablemente sólo abrirán en las
últimas jornadas (Abril-Mayo 2021). El cierre de los estadios tiene un impacto en
el área comercial del Club, que ya preveía una caída de ingresos; esta área incluye
las tiendas (cerradas o funcionando a medio gas) y la megastore del Camp Nou,
que ha visto cómo caen las ventas dada la caída de visitantes y espectadores en el
museo y en el Camp Nou. Estimamos que el impacto negativo de estos elementos
puede reducir hasta un 15% los ingresos del club para esta temporada, limitando
los ingresos a unos 650 millones €, y por lo tanto tenemos que prever que este
ejercicio se cerrará con pérdidas, a no ser que se produzca algún ingreso
extraordinario.

En este sentido, estamos a la espera de conocer los detalles del proyecto Barça
Corporate que, según se ha publicado recientemente, podría representar la
oportunidad de entrada de inversor/es en 4 líneas de negocio: Barça Innovation
Hub, Barça Studios , Barça Academies y Barça Licensing & Merchandising (BLM).
Se habla de una aportación inicial importante, alrededor de 100 millones € para el
Club a cambio de desprenderse de un 49% de estos negocios, más otros 100
millones € que se invertirían en los propios negocios para dotarlos de más
recursos y estructura. Para poder valorar esta oportunidad necesitamos entender
los detalles, partiendo siempre de la premisa que el Club no puede perder el
control de estos activos tan importantes para su futuro; tomaremos decisiones
pensando en los beneficios a largo plazo y no malvenderemos activos del
club para salvar el corto plazo.

Prepararemos de forma inmediata el presupuesto de la temporada 2021-22.
Debemos prever una evolución favorable de la pandemia que permita la
reapertura de las instalaciones y tiendas a partir del verano o el otoño de 2021, de
manera que se alcancen unos ingresos provenientes del estadio alrededor del

65% de los previstos pre-pandemia. Sin embargo, debemos estar preparados
para una temporada llena de retos en el ámbito económico, dado que recibiremos
el impacto negativo de las renegociaciones a la baja que se han hecho con
algunos patrocinadores y del sobrecoste derivado de la negociación para el
aplazamiento de parte de la masa salarial.

Se deben buscar nuevas vías de ingresos que pasan por el mundo digital y para
redirigir al club hacia un negocio de entretenimiento. El Barça debe poder ser el
principal proveedor de ocio de sus aficionados, sea contenido deportivo, de
entretenimiento o cultural, vía alianzas.

La gestión económica que realizaremos
• Implantaremos un nuevo modelo organizativo que nos debe permitir ser más
cuidadosos con los gastos y más ambiciosos en la generación de nuevos ingresos.
Llevaremos a cabo una gestión económica basada en la diversificación de
ingresos, beneficios, disciplina financiera, moderación de masa salarial y
reducción de la deuda.

No pretendemos desmontarlo todo, sino que mejoraremos lo que ya funciona y
introduciremos nuevas ideas que creemos que pueden marcar la diferencia a
medio y largo plazo.

Ser el mejor club del mundo también implica y exige tener el mejor equipo
ejecutivo, aplicar las mejores prácticas e iniciativas del mundo empresarial,
adaptadas a la sensibilidad y particularidad del mundo del deporte profesional de
élite. Necesitamos dotarnos de una estructura ejecutiva eficiente, con
objetivos compartidos, que fomente y potencie el desarrollo profesional de
sus integrantes. El club necesita agilidad en la toma de decisiones y ser mucho
menos burocrático.

1. Ingresos sí, beneficios también

El crecimiento de negocio del club en los últimos años se ha debido en buena
parte a la revalorización de los derechos que comercializan terceros, como la
televisión de La Liga y la Champions League, que en conjunto representan entre
270 millones y 300 millones € anuales, equivalente a una tercera parte de los
ingresos del club. Estos acuerdos aportan el 40% del crecimiento de ingresos
experimentado entre la temporada 2014-15 y la 2018-19.

La directiva actual se había marcado el objetivo de ser el primer club del mundo
en superar los 1.000 millones € de facturación, una ambición que ha forzado una
toma de decisiones muy discutibles para hinchar el volumen de ingresos, aunque
no fuera lo mejor en términos de rentabilidad económica. Pero a medida que han
crecido los ingresos, se ha hundido el beneficio neto del Club.

Las alianzas son una vía clara para potenciar la expansión de los ingresos del
club. Llegar a acuerdos con terceros con mucho más know-how y economías de
escala puede maximizar el impacto y los beneficios de una nueva iniciativa,
garantizando en todo caso que el club conserve los mecanismos de control
necesarios para velar por la preservación de su imagen, reputación y valores.

• Una vez hayamos revertido la situación económica del club, estableceremos
como objetivo lograr un beneficio anual mínimo del 6%-7% del presupuesto
ordinario, que se convertirá en un fondo de maniobra para invertir en
infraestructuras y activos estratégicos para la entidad. Uno de los principales
déficits de los últimos ejercicios es haber pasado de unos beneficios netos
anuales equivalentes al 7%-10% de los ingresos ordinarios (es decir, excluidos
traspasos) a un 0,5% en la temporada 2018-19.

2. Disciplina financiera

La política económico-deportiva de los últimos cinco años no es sostenible si se
quiere mantener el modelo actual de propiedad y garantizar la independencia
financiera. Se ha tensado la tesorería del club, con el coste financiero que esto
también provoca.

Se ha institucionalizado incluir en el presupuesto del club una partida hinchada de
ingresos por traspasos (150-175 millones €) para cuadrar presupuesto,
aprovechando que La Liga permite contemplar unos ingresos equivalentes a la
media de los tres ejercicios previos por este concepto. Se perpetúa el efecto
Neymar, forzando operaciones de última hora.

La política económica de la entidad no puede seguir totalmente supeditada a la
política deportiva. Se impone recuperar una gestión empresarial en un club de la
dimensión del Barça.

• Huiremos de los artificios contables que se han producido en las últimas
temporadas de intercambios de jugadores para cuadrar las cuentas de resultados
a última hora, difiriendo al presupuesto de los ejercicios siguientes el coste de los
fichajes en cuestión. Esta práctica se ha instalado en el club como recurso
recurrente. El verano de 2019 se intercambia Cillessen por Neto al hilo del cierre
del ejercicio por 35 millones €, clave para dar beneficios. El verano de 2020 se
cambia Arthur por Pjanic en una operación de 72 millones € que liquida un
agujero que finalmente ha sido de 97 millones €. Se trata de refinanciaciones
encubiertas de la masa salarial que se alejan de cualquier criterio de prudencia
financiera. En paralelo, con el fin de salvar o enmascarar el cierre de cada ejercicio
económico, se perpetúa un nivel alto de amortizaciones en los fichajes.

• Volveremos a planificar las plantillas como siempre hemos hecho, con criterio
deportivo, económico y visión a largo plazo. No podemos seguir dependiendo de
las ventanas de los mercados de invierno para tapar agujeros. Esto sólo lleva a la
devaluación que provoca negociar a contrarreloj con clubes que no tienen esta
urgencia.

3. Moderación del peso de la masa salarial

• Rebajaremos el peso del gasto anual de la plantilla deportiva respecto al
presupuesto de ingresos, hasta situarla por debajo de los límites recomendados por
la UEFA. Lo haremos en base a una política de fichajes más cuidadosa y una mejor
gestión de la cantera.

La UEFA recomienda no superar nunca el 70% de masa salarial sobre negocio
ordinario (excluyendo ingresos por traspasos) para hablar de salud financiera, pero
el Barça en los últimos ejercicios ha estado por encima del 80%.

• Volveremos a poner por delante el liderazgo institucional y la capacidad de
convencer a las grandes estrellas con un proyecto deportivo, en vez de basarlo
todo en el dinero. La masa salarial actual es entre un 25% y un 35% superior a la
de otros grandes clubes europeos.

Debemos introducir nuevos mecanismos en los contratos de los jugadores por los
que una parte de su retribución económica esté más ligada al éxito deportivo y el
éxito global de la entidad.

4. Plan de reducción de la deuda

Los estatutos aprobados en 2013 impusieron determinados ratios financieros para
asegurar una buena gestión. El más importante es el de la deuda neta que, si se
aplica el criterio dado por bueno en aquella reforma estatutaria, ha pasado de 271
millones € a casi 800 millones €. Se están incumpliendo con creces los ratios de
salud financiera que se perseguían, por eso se cambió el criterio de cálculo para
adoptar el de La Liga, más beneficioso. No se discute utilizar un criterio estándar
con el resto de La Liga, pero sí que se haya ocultado la evolución real del
endeudamiento con clubes y bancos, que casi equivale a la facturación ordinaria y
multiplica por cuatro el EBITDA.

• Priorizaremos buscar la refinanciación o definir un plan de generación de caja
para asumir la amortización.

A diferencia de otros clubes europeos que aceleraron la reducción de deuda antes
de firmar su mayor endeudamiento para asumir las obras de sus estadios, el Barça
ha continuado incrementando sus compromisos con terceros.

Principales iniciativas de generación de ingresos
Las marcas más potentes del mundo ya no se conforman con vender productos,
sino que persiguen vender experiencias únicas, memorias y establecer una
conexión emocional con sus seguidores. No quieren sólo clientes, sino fans de la
marca. El Barça tiene más de 120 años de historia, y su conexión emocional y
sentimental con los seguidores ya existe, no hay que crearla. Ya contamos con lo
más difícil de conseguir, lo que todas las grandes organizaciones persiguen.
Ahora lo que toca es valorar más la conexión emocional y la marca Barça para
ofrecer productos de calidad con los que generar más ingresos.

El Barça debe erigirse en una compañía líder en el mundo del entretenimiento.
Competimos por el tiempo libre de la gente, mucho más allá de los días de
partido; cualquier oferta de entretenimiento (conciertos, deporte, museos, cine,
teatro, etc.) compite en nuestro entorno, y por lo tanto tenemos que convertir al
Barça en un gestor activo en el mundo del entretenimiento, en todos sus
formatos. Sólo así podemos competir mucho mejor por el tiempo libre de los
aficionados del Barça, más allá del día de partido.

• Potenciaremos la generación de ingresos ordinarios, aprovechando el margen
de crecimiento en el ámbito comercial y digital.

1. Sponsors & Patrocinios

Necesitamos cambiar radicalmente el modelo de relación con los patrocinios, no
nos podemos permitir perder partners de prestigio mundial, como hemos perdido
en los últimos años. La pérdida de estos patrocinios ha supuesto un agujero, no
sólo a nivel económico, sino también a nivel de categorías de patrocinio a cubrir.
Debemos recuperar la confianza con las marcas. El cambio de rumbo requiere
mucha más vinculación y proactividad por parte del Club y de sus activos en su
difusión y promoción.

Tenemos un Plan de Acción bien trabajado y definido que se apoya en 3 ejes:

• Cambiaremos la pirámide de patrocinios del club y el modelo de relación que
tendremos con nuestros patrocinadores y sponsors.

Hemos analizado el modelo de patrocinios de los principales clubes de fútbol
europeos, así como también algunos de los principales clubes e instituciones

deportivas líderes en otras disciplinas, como la NBA, Fórmula 1 o PGA de golf.
Implementaremos una pirámide de patrocinios más consistente donde por un
lado haya mayor equidad entre lo que pagan los diferentes sponsors dentro de
cada categoría, y por otra parte también haya mucha mayor consistencia en lo
que el club les ofrece en contrapartida.

Recuperaremos la pirámide de 4 niveles que el club ha tenido en el pasado y que
tienen la gran mayoría de clubes en Europa: Main Partners, Premium Partners,
Global Partners, Regional Partners.

• Incrementaremos el número de categorías y patrocinadores, y sacaremos más
rendimiento.

Incrementaremos el número de sponsors, pasando de los 29 actuales hasta los
49. El Man City (líder con 43), Juventus (38) y Man United (36) encabezan el
ranking europeo por número de sponsors. Todos ellos, sin embargo, son clubes
monodeportivos (fútbol), a diferencia del Barça. Hemos identificado y analizado
59 categorías/sectores susceptibles de contar con un patrocinador en el club. De
estas, a día de hoy, el club tiene cubiertas 25. Por lo tanto, tenemos potencial para
crecer en 34 categorías. Las que consideramos más idóneas por ser las más
representativas, sinérgicas con el club y con mayor presencia en el mundo
deportivo son: compañías aéreas, cuidado personal, ciberseguridad,
conectividad-telecomunicaciones, compromiso de los fans, dispositivos de juegos,
movilidad, plataformas de pago, plataformas de gestión relacional con clientes,
turismo y neumáticos, entre otras.

• Incrementaremos los ingresos previstos para la temporada 2021-22 un 50% en
3 años (un 15-20% respecto nivel pre-pandemia).

Entendemos que el conjunto de patrocinios y patrocinadores del club generan
alrededor de 200 millones € en el ejercicio 2020-21. Con la renegociación de
Rakuten y Beko, esta cifra previsiblemente se reducirá en torno a los 150 millones
€ la temporada 2021-22. Nuestro objetivo es llegar a los 250 millones € en la
temporada 2023-24 (un incremento del 50% -60% respecto a la previsión para la
temporada 2021-22).

Por otra parte, el club tiene la oportunidad de convertirse en una agencia propia
de generación y ejecución de ideas e iniciativas de activación para sus
patrocinadores, que actualmente las subcontratan generalmente a terceros.
Tenemos una enorme oportunidad de generar nuevos ingresos para el club
demostrando a los patrocinadores que no hay mejor opción que el propio

club para generar activaciones que aseguren una ejecución viable y óptima con
los activos que tienen por contrato. Estimamos que esta iniciativa puede
representar unos ingresos aproximados de 50 millones € anuales con un periodo
de maduración de 2-3 años. Esto elevaría los ingresos totales de sponsors y
patrocinio a 300 millones € anuales en la temporada 2023-24.

2. Un Barça más accesible, internacional y global

En un mundo marcado por la aceleración exponencial de la digitalización, y en un
entorno cada vez más competitivo donde el resto de grandes clubes apuestan por
la internacionalización, no podemos perder de vista que el club debe seguir
acompañando a sus seguidores de todo el mundo, y hacerlo de la forma más
cercana y accesible posible.

• Convertiremos las 55 escuelas del Barça repartidas por el mundo y las oficinas
globales del club (a día de hoy ubicadas en Nueva York y Hong Kong) en dos
herramientas fundamentales para la promoción de la marca Barça y sus valores,
para estimular la proximidad de los seguidores con el club y para impulsar el
consumo del producto Barça.

2.1. Centros Experienciales Barça

Queremos acercar y conectar al club con sus seguidores en todo el mundo,
seguidores que a su vez podrán conectarse entre ellos. Una presencia global más
potente permitirá al club establecer relaciones de confianza y cercanía con las
principales instituciones, empresas y fuentes de capital de las regiones en cuestión,
multiplicando la capacidad de generación de ingresos del club.

• Promoveremos un plan de desarrollo de Centros Experienciales Barça en las
principales capitales del mundo (Londres, Estambul, Dubai, Tokio, Shanghai, Miami,
Río de Janeiro, México DF, etc.) con presencia en todos los continentes. Se tratará
de espacios de unos 3.000-4.000 m2 de superficie donde la socialización, contacto
con el Club y el entretenimiento sean sus elementos principales.

Estas Centros Experienciales asumirán diversas funciones y ámbitos, como por
ejemplo hacer de sede corporativa de la entidad, vender merchandising del Club,
establecer zonas de exposición y venta de merchandising de los sponsors, tener
áreas de entretenimiento con juegos de realidad virtual e inteligencia artificial, y
disponer de zonas de socialización a través de visionado de partidos, conferencias,

zonas de coworking, meet & greet con leyendas del club, etc. Todo ello en un
entorno digital y tecnológico de primer nivel.

Estimamos que la inversión por centro no superaría los 5 millones €, que podrá
autofinanciarse a través de patrocinadores y partners locales.

2.2. Barça Academy

Queremos ser la primera institución deportiva con una verdadera penetración
global. Esta verdadera presencia global no debería limitarse al fútbol y puede
replicarse en otras disciplinas deportivas. Esta iniciativa debería contribuir a más
ingresos potenciales de patrocinio para las secciones. Reduciremos las
limitaciones económicas para abrir el modelo Barça en el mundo. Se trata de
ingresos residuales en el contexto del presupuesto del club y, a cambio, queremos
acercarnos más a los seguidores de los países más desfavorecidos.

• Universalizaremos las escuelas Barça (Barça Academy) en el mundo, reduciendo
el coste económico para acceder, que actualmente hace inviable su implantación
en muchos países en desarrollo.

Junto con los eSports y los Centros Experienciales, este es uno de los tres
elementos para generar nuevos seguidores del Barça en todo el mundo. Y nuevos
seguidores es, a medio plazo, más vinculación emocional y más ingresos.

3. Barça Innovation Hub

Los objetivos de generar y compartir conocimiento, así como desarrollar y lanzar
nuevos productos y servicios que aporten valor añadido al club (deportistas,
socios, aficionados) y en toda la sociedad, deben seguir siendo uno de los pilares
del club. Debido a la actual situación económica del club, actualmente sólo se está
pudiendo atender aquellas propuestas e iniciativas relacionadas con necesidades
ya existentes a corto / medio plazo. Dotarnos de los medios humanos, económicos
y estructurales para dar un nuevo impulso pensando en el largo plazo
permanecerá una prioridad.

• Potenciaremos el gran laboratorio de investigación e innovación del club en
materia de salud, bienestar, nutrición, actividad deportiva y entorno digital.

Se trata de uno de los rasgos diferenciales de la entidad, fomentando la
conectividad entre diferentes ecosistemas del mundo del deporte, universidades,
startups, centros de investigación y entidades deportivas.

4. Barça Tech Fund

Contamos con propuestas de inversores internacionales líderes de Venture
Capital para crear un fondo de inversión con el club, que haga sinergia con el
Barça Innovation Hub. La iniciativa permitirá al club apalancarse en su marca para
generar ingresos adicionales. Esta oportunidad nos abre la puerta a participar de
la revolución digital que se está produciendo en el mundo.

• Crearemos un vehículo de información ( 'Venture Fund') y una cartera de
inversión en startups de todo el mundo. Los sectores objetivos de la inversión
serán aquellos intrínsecamente relacionados con el Barça y que queremos
promover, como el Sport Tech, Lifestyle, Fitness, Salud & Bienestar, eGames,
eCommerce, Fintech, eTail y eTravel, entre otros.

La aportación del Barça al fondo no será económica, sino dando entrada a sus
socios como sponsors del club, y aportando al vehículo sus relaciones
institucionales, marca y marketing. Adicionalmente al impacto económico del
proyecto, esta iniciativa es absolutamente sinérgica con el Barça Innovation Hub y
pondrá al club en primera línea de las startups y mundo tecnológico aplicado al
mundo del deporte, salud y bienestar, etc.

5. Contenidos Digitales

Debemos liderar el mundo del entretenimiento. La pandemia ha acelerado el ritmo
de la digitalización del entretenimiento, y es más evidente que nunca que el Barça
debe erigirse en una potente productora de contenidos digitales. Es sin duda la
fuente de mayor potencial de crecimiento del club.

• Crearemos e impulsaremos una productora de contenidos digitales.

Hay multitud de canales y plataformas digitales para hacer accesible el producto
Barça en todo el mundo e interactuar con los seguidores, pero seremos mucho
más proactivos en la creación de contenidos. Esta área englobará tres proyecto /
áreas estratégicas:

• Barça Digital Lab

• Barça Studios

• eGames

5.1. Barça Digital Lab

El Barça es una de las marcas más potentes del mundo con más de 600 millones
de fans y cerca de 400 millones de seguidores en las redes sociales. Somos el club
de fútbol líder en visualizaciones en YouTube y en interacciones en las principales
redes sociales, en ambos casos entre un 35% y un 50% más que los principales
clubes ingleses (Man United y Liverpool).

• Potenciaremos la plataforma de contenidos disponible para televisión y
multidispositivo (servicio OTT) con todo el contenido del Barça bajo demanda, y
que integrará Barça TV y Barça TV Plus. Lo haremos con dos modelos de negocio
definidos: Freemium (que se remunerará con publicidad, un tercio de los ingresos) y
Premium (de pago, dos tercios de los ingresos). Con 400 millones de seguidores
en el mundo, el potencial es muy grande.

Se necesitará cierto tiempo para ir recuperando progresivamente determinados
derechos de difusión audiovisual, actualmente en manos de terceros, y que
condicionan en gran medida la capacidad de generar negocio a corto plazo. El salto
cualitativo vendrá realmente en función de la evolución y ritmo de creación de
contenidos de calidad a través de Barça Studios.

• El servicio OTT (de libre transmisión) nos brinda la oportunidad de convertirnos
también en un Marketplace donde, aprovechándonos de la potencia y alcance
internacional, empresas que compartan los valores y filosofía del club, y
especialmente aquellas de ámbitos y sectores más sinérgicos con el club, puedan
ofrecer sus productos y servicios a través de la plataforma del club. Esta iniciativa
puede convertirse en una buena herramienta para dar a conocer empresas de
nuestro territorio en el mundo.

5.2. Barça Studios

En Septiembre de 2019 el club inauguró el proyecto Barça Studios, con sede en
Sant Just Desvern. El objetivo es centralizar la creación, producción y
comercialización de contenidos audiovisuales, e incluye la gestión de Barça TV. Ya
se han realizado documentales para televisión como Matchday (emitido por
Netflix), y hay otros en fase de producción.

• Potenciaremos el Barça Studios. Se trata posiblemente del área del club con
mayor potencial y, a la vez, es una de las grandes 'desconocidas'. A día de hoy

genera alrededor de los 10-15 millones € de ingresos anuales en base
principalmente a documentales deportivos. Hay que hacer el salto al mundo de la
ficción, donde la capacidad de generar contenido se multiplica exponencialmente.
Queremos analizar a fondo el plan de negocio del club que supondría ingresar
1.000 millones € con un EBITDA del 15%-20% en un período de 8 años.

En el caso de dar entrada a un inversor, tal y como se plantea en el proyecto Barça
Corporate, será fundamental que no nos precipitemos y malvendamos este activo
del club con el simple objetivo de tapar un agujero económico a corto plazo.
A cualquier negocio del club donde se pueda considerar la entrada de un inversor,
somos partidarios de asociarnos con inversores altamente especializados que
aporten know-how, capacidad para hacer crecer el negocio exponencialmente y
visión a largo plazo. Aparte de eso, vamos a garantizar que el club no pierda nunca
el control de ningún área de negocio.

5.3. eSports

Como compañía líder en el sector del entretenimiento, el Barça ha de entender que
compite por el tiempo libre de sus aficionados. Cualquier alternativa de ocio
representa una competencia. Los eSports representan una creciente alternativa de
entretenimiento para un grupo cada vez mayor de la población, y no sólo entre la
gente más joven.

• Impulsaremos la creación de la eMasía, que se erigirá como un Centro de
Investigación, Formación y de Alto Rendimiento de los eSports. El objetivo principal
será formar y educar a nuestros deportistas siguiendo la misma filosofía y valores
de La Masía. Potenciaremos exponencialmente la participación y liderazgo del club
en este ámbito, a la vez que nos aseguraremos de fomentar los buenos hábitos y
conductas de vida que siempre han caracterizado nuestro club.

Sus ejes vertebradores:

• Área de Market Intelligence identificará oportunidades de negocio del ecosistema
de los eSports (jugadores, equipos, inversores, partners, patrocinios,
competiciones, eventos, etcétera).

• El programa formativo incluirá entrenamiento físico y nutrición, adicionalmente en
todas las disciplinas intrínsecas a la propia práctica de
los eGames (estrategia, simulación, etc.), y acogerá niños y niñas a partir
de 16 años.

• A nivel docente y académico, la eMasía impulsará cursos y módulos en torno a la
arquitectura, diseño y programación de videojuegos, con la colaboración de
universidades y centros de formación.

• La eMasía actuará como incubadora y aceleradora de startup del ámbito de los
eSports, con la colaboración del Barça Innovation Hub.

• Producirá contenidos digitales relativos a toda la actividad académica y deportiva
de la eMasía.

• Reforzará la participación del club en competiciones de eSports, hoy en día
todavía muy incipiente (2 equipos con 8 jugadores en total). Contemplamos tanto
la vía orgánica (como han hecho Liverpool o Man Utd) como la alianza con equipos
existentes (ejemplos de PSG, Man City o At Madrid).

• Para tener un impacto y un retorno financiero más potente, el club debe
adentrarse también en el mundo de los eGames más allá de los deportes,
pero siempre manteniéndonos al margen de los juegos que no encajen con los
valores del club. Los deportes son sólo una pequeña parte del pastel. Se deben
tejer alianzas con los dominadores de esta industria, las grandes corporaciones
creadoras y propietarias de los videojuegos. Entendemos que el club está
avanzando en esta línea, si bien tímida y lentamente. Dos vías para generar
ingresos: participando en las competiciones de los videojuegos, y llegando a
acuerdos con sus creadores para formar parte del propio juego (esta segunda vía
es la que tiene mayor potencial de ingresos para el club).

Apostaremos por tener presencia en el mercado asiático, de la mano de equipos y
corporaciones con fuerte presencia allí. Asia es donde se mueven más audiencias e
ingresos en este mundo, con prácticamente un 75% de los ingresos que provienen
de los patrocinios y patrocinadores. Nike y Konami, dos de los patrocinadores del
club, tienen una fuerte vinculación en esta industria y lo debemos de maximizar.

• Nos aseguraremos de que el nuevo Camp Nou y el nuevo Palau Blaugrana sean
concebidos con la tecnología necesaria para poder acoger en el futuro eventos y
competiciones de deportes, diversificando y maximizando así el uso de las
instalaciones del club.

• Se creará un ecosistema tecnológico alrededor de los deportes que podremos
monetizar vía patrocinios, retransmisiones, merchandising, entretenimiento basado
en la realidad virtual, inteligencia artificial, etc.

• Los eSports tienen potencial para convertirse en una sección con entidad propia
dentro del club, y siendo rentable por sí misma. Además, contribuirá a ensanchar la
base y perfil de seguidores del club.

6. Espai Barça

Se trata de un proyecto clave a sacar adelante por el futuro de la entidad. El club
está compitiendo con otros clubes, muchos de los cuales han construido
recientemente nuevos estadios y han modernizado sustancialmente sus
instalaciones, o están en el proceso de hacerlo. No nos podemos quedar atrás. El
Estadio genera actualmente cerca del 25% de los ingresos del club.

Es una prioridad para el club, pero no se tomarán decisiones con urgencias. Es
una decisión que marca los próximos 50 años del club. Por lo tanto, lo primero que
hay que hacer es analizar con detenimiento el proyecto Espai Barça en su conjunto
y desde diversas perspectivas: urbanística y de planeamiento, comercial y de
configuración conceptual, de gastos de desarrollo, de programa y calendario de
ejecución de obras, así como el futuro plan de negocio y proyecciones de ingresos,
que son la base que sostienen la viabilidad del proyecto. Hay que asegurarse que
el proyecto refleja un concepto moderno en la vanguardia de los estadios de
última generación, y aprovechando las numerosas oportunidades de
digitalización que la tecnología actual ofrece.

• Garantizaremos que el Espai Barça incluye y refleja los siguientes atributos:

- Sostenibilidad y cuidado para con la preservación del medio ambiente en cuanto
a la definición, construcción y mantenimiento de las instalaciones.

- Innovación, considerando la adopción e incorporación de nuevas tecnologías que
nos permitan hacer un gran salto en la experiencia del público en el nuevo Camp
Nou y el nuevo Palau Blaugrana.

- Viabilidad financiera sin comprometer el modelo actual y futuro de propiedad
del club.

• Volveremos a evaluar los usos de los espacios. La idea de destinar 30.000 m2 de
uso terciario a hotel y oficinas, a raíz de los efectos de la Covid en el turismo y las
nuevas formas de trabajo, plantea dudas sobre su viabilidad económica, comercial
y financiera. Consideraremos otros usos más sinérgicos y de valor añadido por el
club relacionados con el entretenimiento y el mundo tecnológico.

• Queremos que tanto el nuevo Palau Blaugrana como el nuevo Camp Nou acojan
grandes finales y eventos, convirtiendo el Espai Barça en el epicentro de la oferta
de entretenimiento de Barcelona. Esto implica conciertos, exhibiciones, torneos de
deportes electrónicos, etc.

Analizaremos la propuesta de financiación de Goldman Sachs para identificar y
entender los posibles riesgos para la entidad de un proyecto valorado a día de hoy
en más 800 millones €.