Reporte Curiosity@Work 2021
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Reporte Curiosity@Work 2021
¿CUÁL ES EL VALOR
DE LA CURIOSIDAD?
A escala mundial, la curiosidad está demostrando ser más que una habilidad, convirtiéndose
en un activo cada vez más crucial para el rendimiento y el éxito de las empresas. Según
Harvard Business Review1, el fomento de la curiosidad en el lugar de trabajo tiene beneficios
tangibles para el rendimiento y el crecimiento de la organización. Puede ayudarles a adaptarse
a las cambiantes condiciones del mercado y a las presiones externas, impulsar la innovación,
mejorar la moral del personal, la rotación y el rendimiento general. También les ayuda a crear
una mentalidad de crecimiento, impulsar el aprendizaje continuo, facilitar la transformación
digital y permitir a las organizaciones seguir siendo relevantes en un mundo de tendencias en
constante evolución.
La curiosidad se define como el impulso de buscar nueva información, experiencias y explorar
nuevas posibilidades. Aunque la curiosidad en el mundo laboral tiene amplios beneficios,
su cultivo no puede lograrse de la noche a la mañana, pues exige intención, esfuerzo y una
cultura organizacional que le permita florecer. Implementar las circunstancias necesarias
para su desarrollo puede ser un gran desafío para las empresas y, por tanto, una oportunidad
para que más organizaciones sean pioneras en el avance de este atributo en su lugar de
trabajo.
SAS reconoce que la curiosidad es vital para el éxito organizacional y personal. El reporte SAS
Curiosity@Work está diseñado para evaluar formalmente la demanda de curiosidad en el
lugar de trabajo y el creciente valor que los directivos otorgan a la curiosidad como habilidad
intrínseca.
A través de una investigación original y un análisis de las menciones y el engagement de
LinkedIn en torno a la curiosidad, este reporte tiene como objetivo destacar por qué esta
competencia en el trabajo se está convirtiendo en una habilidad cada vez más crítica, la creciente
importancia de fomentar la curiosidad entre la fuerza de trabajo, y los métodos esenciales que
las empresas y los individuos pueden utilizar para adoptar y fomentar mejor este atributo
entre sus empleados. A través de estos lentes, esta investigación sirve como un paso esencial
hacia la comprensión de cómo la curiosidad puede mejorar directamente el rendimiento y la
satisfacción en el trabajo y orientar a los líderes empresariales sobre las mejores prácticas para
fomentar una cultura de curiosidad por los datos dentro de su fuerza de trabajo.
1
1 Gino, Francesca. "El caso de negocio para la curiosidad". Harvard Business Review, 8 de octubre de 2018.
Recuperado de hbr.org/2018/09/the-business-case-for-curiosity
Derechos de autor©2021 02
Metodología
Los resultados de la investigación que se encuentran en este reporte
se componen de:
Encuesta propia de SAS realizada a 1,973 directivos que
trabajan en los sectores de servicios financieros, retail/CPG,
manufactura, salud/ciencias de la vida y gobierno. Los
encuestados fueron encuestados en línea del 19 de agosto
al 5 de septiembre de 2021, en seis países (Brasil, Alemania,
India, Singapur, Reino Unido y Estados Unidos).
Análisis de LinkedIn de la conversación en torno a la curiosidad
en su plataforma. Esto se logró a través de un escaneo
analizado de publicaciones (incluyendo anuncios de trabajo)
y habilidades de trabajo durante el último año (períodos del
1 de julio de 2019 al 31 de julio de 2020, y del 1 de agosto
de 2020 al 30 de agosto de 2021) para las menciones de
palabras clave de curiosidad y el compromiso con las
publicaciones que mencionan estos temas.
Derechos de autor©2021 03
RESUMEN EJECUTIVO
A través de la investigación realizada, se descubrieron varios puntos clave sobre el valor y
la utilidad de la curiosidad. Los resultados sirvieron para trazar un retrato impresionante,
pero matizado, de la curiosidad como activo potencial para individuos y organizaciones de
todo el mundo.
La investigación demuestra que, si se aprovecha adecuadamente, la curiosidad es una
competencia muy valiosa. Al ofrecer perspectivas y puntos de vista que de otro modo no se
habrían considerado, la curiosidad puede servir de trampolín para mejorar profundamente
la innovación, la productividad y la resolución de problemas, con usos pertinentes
para retos de todo tipo, ya sean creativos, analíticos, competitivos e incluso personales
(además de interpersonales).
Sin embargo, aunque es potencialmente muy útil, los esfuerzos para buscar, reconocer,
aceptar o gestionar adecuadamente la curiosidad pueden ser una lucha; tan confusa
como inestimable, la curiosidad percibida puede ser extrañamente divisiva dentro de
las organizaciones, o incluso dentro de los propios individuos, que pueden encontrarla
merecedora de admiración y recelo simultáneamente.
Los sentimientos descubiertos son en gran medida consistentes en todos los mercados
y sectores encuestados, lo que indica la aplicación global y la relevancia de la curiosidad
como concepto.
Entre los principales hallazgos clave se encuentran:
Los directivos consideran que la curiosidad es un atributo muy valioso
En la época de la Gran Renuncia y el actual frenesí de contrataciones, a
medida que más empleados abandonan voluntariamente sus puestos
de trabajo, la curiosidad se considera una competencia muy valiosa
entre los directivos a escala mundial. Casi tres cuartas partes (72%)
de los directivos creen que la curiosidad es un atributo muy valioso
en los empleados, y más de la mitad están totalmente de acuerdo en
que se ha vuelto mucho más importante con el paso del tiempo (51%),
que la curiosidad impulsa un impacto real en el negocio (59%) y que
los empleados que tienen más curiosidad tienen un mayor rendimiento
(51%). La mayoría también cree que este atributo es necesario
independientemente de la función o el nivel del empleado dentro de
su organización.
Derechos de autor©2021 04
La curiosidad aumenta en LinkedIn®.
Tanto si se trata de un empleador que incluye la curiosidad en su
publicación de empleo como si se trata de un engagement individual
con el contenido sobre la curiosidad, este tema está aumentando
en LinkedIn. Según los datos de LinkedIn, el compromiso con las
publicaciones de las empresas que hablan de la curiosidad ha
aumentado un 158% de 2020 a 2021. Estos datos también muestran
que en el último año se ha producido un crecimiento del 90% en las
publicaciones de empleo que mencionan la curiosidad, un crecimiento
del 87% en la mención de habilidades relacionadas con la curiosidad
y un crecimiento del 71% en las publicaciones y acciones de los
miembros que mencionan la curiosidad.
La curiosidad aborda muchos de los retos empresariales más importantes de hoy en día
Los beneficios relacionados con la curiosidad abordan directamente
los principales retos y preocupaciones de las empresas. La curiosidad
puede mejorar la satisfacción laboral de los empleados, crear lugares
de trabajo más innovadores y productivos y animar a los empleados
a permanecer más tiempo en su organización. En el entorno actual,
los directivos encuentran especialmente difícil mantener alta la
moral y la motivación de los empleados, ya que el 60% de los
directivos lo citan como una dificultad. Más de la mitad de los
directivos tienen dificultades para retener a los buenos empleados
(52%), para conseguir que los empleados vayan más allá de las
tareas básicas del puesto (51%) y para impulsar la colaboración
cruzada con otros equipos y departamentos (50%). Sin embargo, los
directivos encuestados coinciden en que los beneficios más valiosos
de la curiosidad son una mayor eficiencia y productividad (62%), una
mejora del pensamiento creativo (62%), una mayor colaboración y
trabajo en equipo (58%) y un mayor engagement de los empleados
y satisfacción laboral (58%).
La curiosidad juega un papel fundamental para impulsar la
transformación digital y el conocimiento de los datos
La mayoría de los directivos están de acuerdo en que la curiosidad
es especialmente valiosa a la hora de innovar nuevas soluciones
(62%), abordar problemas complejos (55%) y analizar datos (52%),
lo que la convierte en una habilidad importante para impulsar el
conocimiento y la integración de datos. A la inversa, la integración
digital y los datos también son importantes para fomentar y construir
una fuerza de trabajo más curiosa. Los que se consideran más
curiosos señalan que su empresa está significativamente más
avanzada en la transformación digital (56% frente al 29% entre los
que califican de baja la curiosidad) y utilizan con frecuencia más
fuentes de datos en sus funciones, en particular las que les ayudan
a comprender mejor a sus clientes (58%), el rendimiento (60%) y
los empleados (63%).
Derechos de autor©2021 05
Los directivos del espectro de la curiosidad pueden dividirse
en cuatro grupos
Los directivos pueden clasificarse en cuatro grupos con mentalidad
de curiosidad: colaboradores con gran curiosidad, buscadores
de opiniones basados en la flexibilidad, líderes centrados en la
productividad y líderes anticuriosidad. Cada segmento tiene opiniones
sobre el valor de la curiosidad como competencia en el lugar de
trabajo, sobre sus beneficios y sobre cómo se puede fomentar la
curiosidad entre los empleados.
Los directivos más jóvenes y nuevos valoran más la curiosidad
Son los directivos más jóvenes y nuevos los que tienen más
probabilidades de decir que la curiosidad es un atributo muy valioso
en los empleados y es una caracterización de los directivos de las
empresas más nuevas. Los directivos más jóvenes tienden a valorar
más la curiosidad de los empleados que sus homólogos de más
edad y con más antigüedad (73% de los Millennials y la Generación
X frente al 63% de los Boomers). Lo mismo ocurre con los directivos
de las empresas más nuevas (el 78% trabaja en organizaciones de 10
años o menos, frente al 70% en organizaciones de 11 años o más). Si
se profundiza en el tema, se observa un conflicto evidente entre estos
directivos más jóvenes y nuevos, que destacan la importancia de
esta competencia, pero también se preocupan más por los posibles
inconvenientes de la curiosidad en comparación con sus homólogos
de mayor edad y antigüedad.
Fomentar la curiosidad requiere el compromiso de la
empresa y de los directivos
Si nos fijamos en los directivos que tienen un alto grado de curiosidad
(aproximadamente el 38% de los encuestados), vemos que es pri-
mordial centrarse en la curiosidad tanto en la empresa como en las
prácticas de gestión. La aceptación de la curiosidad no se limita a
decir a los empleados que pueden ser curiosos, sino que debe
desempeñar un papel clave en la estructura de la empresa. Los
directivos de las organizaciones que han adoptado la curiosidad
suelen fomentarla en toda la empresa, incluyendo la formación y el
desarrollo de la empresa (79%), las revisiones del rendimiento de los
empleados (76%), los criterios de promoción (74%) y contratación
(74%), y la misión, la visión o los valores corporativos (70%). Estos
directivos también utilizan una variedad de métodos para fomentar
este valioso atributo en sus subordinados directos, incluyendo la
recompensa de la curiosidad en las revisiones de rendimiento (71%),
permitiendo el uso del tiempo de trabajo para explorar proyectos de
pasión (60%), y el coaching o tutoría uno a uno (59%). Estas empresas
que incluyen formalmente la curiosidad (o habilidades similares)
dentro de los aspectos de su misión corporativa, visión y valores,
formación, promoción y criterios de contratación son más capaces
de fomentar y alentar las habilidades de curiosidad.
Derechos de autor©2021 06
APROVECHE LA CURIOSIDAD
Aunque valiosa, la curiosidad sigue siendo una herramienta nebulosa y a menudo
inescrutable para que las organizaciones la gestionen adecuadamente en sus operaciones.
Para aprovechar el potencial que la curiosidad puede ofrecerles, se recomienda que las
organizaciones y los directivos...
01
ADOPTE UN ENFOQUE DESCENDENTE PARA APROVECHAR
LA CURIOSIDAD.
Se cree que los ejecutivos de la alta dirección y la dirección de la empresa están en posiciones
en las que es especialmente valioso adoptar una mentalidad de curiosidad. Si se fomenta este
atributo a este nivel y se incorpora formalmente la curiosidad (o habilidades similares) en la
misión, la visión y los valores de la empresa, en la formación y en las revisiones del rendimiento,
el papel de la curiosidad en una organización puede consolidarse firmemente.
02
RECONOZCA Y ACEPTE EL VALOR DE LA CURIOSIDAD EN UNA
AMPLIA GAMA DE APLICACIONES.
Sabiendo que la curiosidad contribuye directamente y coincide con las habilidades en áreas
de experiencia técnica (por ejemplo, análisis de datos, IA) y atributos personales (por ejemplo,
pensamiento creativo, resolución de problemas), ambos vitales para el éxito empresarial, este
atributo está destinado a ser aún más importante para que los solicitantes de empleo fomenten y
demuestren a medida que buscan desarrollar sus carreras.
03
ORIENTE A LOS DIRECTIVOS SOBRE CÓMO PUEDEN RECONOCER Y
FOMENTAR LA CURIOSIDAD ENTRE LOS SUBORDINADOS DIRECTOS.
La curiosidad es compleja, y muchos directivos comprenden los beneficios de esta competencia
pero pueden tener dificultades para desarrollar y aprovechar esta habilidad entre sus empleados.
04
PROPORCIONE MÁS OPORTUNIDADES PARA DESARROLLAR
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL ANÁLISIS DE DATOS Y
SEGUIR AVANZANDO EN LAS ÁREAS DE INTEGRACIÓN DIGITAL.
Los empleados más curiosos señalan que utilizan más fuentes de datos en su función y consideran
que sus organizaciones están más avanzadas en la transformación digital. Fomentar esta habilidad
a todos los niveles ayudará a las empresas a beneficiarse de una mejor visión basada en los datos y
de nuevas innovaciones.
ENCUENTRE FORMAS DE RELACIONARSE CON LOS EMPLEADOS Y
05
LAS POSIBLES CONTRATACIONES SOBRE TEMAS RELACIONADOS
CON LA CURIOSIDAD, TANTO DENTRO DEL LUGAR DE TRABAJO
COMO EN CANALES DE COMUNICACIÓN COMO LINKEDIN®.
Este engagement puede lograrse a través de medios como publicaciones de la empresa dedicadas a
cómo la organización define y fomenta formalmente la curiosidad en el desarrollo de sus empleados
y en las prácticas de contratación. Cuando las empresas compiten por los candidatos, liderar la
conversación sobre la curiosidad tiene el potencial de atraer y retener a empleados muy necesarios.
Derechos de autor©2021 07LOS DIRECTIVOS VEN UN VALOR CRECIENTE
EN LA CURIOSIDAD A ESCALA MUNDIAL
En la era de la Gran Renuncia y el actual frenesí de contratación, el 72% de los directivos, a
nivel mundial, creen que la curiosidad es una competencia muy valiosa en los empleados.
Este valor se mantiene en todos los sectores, funciones y niveles de empleados.
Nuestra investigación define la curiosidad como el impulso de buscar nueva información,
experiencias y explorar nuevas posibilidades. Entonces, ¿por qué las organizaciones y los
directivos deberían preocuparse por fomentar y desarrollar la curiosidad en sus subordinados
directos?
Cuando se habla del valor de la curiosidad, la mayoría de los directivos reconocen la
importancia y el valor empresarial de la curiosidad:
51% creen que es mucho más importante para los empleados tener curiosidad
hoy que hace cinco años
59% muy de acuerdo la curiosidad en los empleados impulsa un impacto real
en el negocio
51% está muy de acuerdo en que los empleados que tienen curiosidad tienden
a tener un mayor rendimiento
Asimismo, los directivos saben que no sólo los líderes de la organización se benefician
de este atributo, sino los empleados de todo el espectro. Más de la mitad de los directivos
afirman que es muy valioso que los empleados tengan curiosidad a todos los niveles,
sobre todo dentro de la dirección:
Ejecutivos de la alta dirección (58%)
Directores y jefes de departamento (56%)
Directores de nivel medio (51%)
Empleados de nivel básico (53%)
Derechos de autor©2021 08LOS DIRECTIVOS VEN UN VALOR CRECIENTE
EN LA CURIOSIDAD A ESCALA MUNDIAL
CONTINÚA
Aunque la curiosidad se valora cada vez más a todos los niveles, todavía hay que avanzar en
muchas organizaciones, con el potencial de una clara ventaja competitiva entre aquellas
organizaciones que pueden aprovechar eficazmente el poder de la curiosidad como un conjunto
de habilidades entre sus empleados. Esto deja a otras que no adoptan esta habilidad en riesgo
de quedarse atrás, destacando lo crucial que es que las organizaciones comuniquen y se
comprometan con sus empleados y futuros contratados sobre la importancia de la curiosidad
y su papel como un competencia deseada en el lugar de trabajo.
Derechos de autor©2021 09LOS DIRECTIVOS VEN UN VALOR CRECIENTE
EN LA CURIOSIDAD A ESCALA MUNDIAL
CONTINÚA
Un examen más detallado de las opiniones sobre la curiosidad, tanto a nivel de país como de
sector, muestra que la mayoría de los directivos de todas las regiones y sectores reconocen que
la curiosidad es un atributo muy valioso en los empleados, y que ofrece el potencial de producir
un impacto positivo significativo en el desarrollo y el éxito de una empresa.
La mayoría de los directivos de los países encuestados reconocen la importancia y el valor
empresarial de la curiosidad. Sin embargo, los directivos de la India y Brasil son los que más
valor conceden a la curiosidad, ya que más de cuatro de cada cinco directivos coinciden en
que es muy valiosa.
COMPARACIÓN POR PAÍSES
Más de la mitad cree que la curiosidad es una competencia muy valiosa en los empleados
89% 59% 85%
BRASIL ALEMANIA INDIA
56% 69% 67%
SINGAPUR REINO UNIDO ESTADOS UNIDOS
La mitad o más está de acuerdo en que la curiosidad de los empleados tiene un impacto real
en la empresa
49% 58% 76%
BRASIL ALEMANIA INDIA
48% 53% 57%
SINGAPUR REINO UNIDO ESTADOS UNIDOS
Derechos de autor©2021 10LOS DIRECTIVOS VEN UN VALOR CRECIENTE
EN LA CURIOSIDAD A ESCALA MUNDIAL
CONTINÚA
A nivel de industria, los directivos suelen estar de acuerdo con el valor de la curiosidad. Sin
embargo, los directivos que trabajan en organizaciones del sector público son los que más
valoran la curiosidad, ya que más de cuatro de cada cinco directivos coinciden en que es muy
valiosa. Sorprendentemente, la industroa con menos directivos que creen que la curiosidad es
muy valiosa es el de la salud y ciencias de la vida.
COMPARACIÓN POR INDUSTRIA
Más de dos tercios creen que la curiosidad es una competencia muy valiosa en los empleados
76% 86% 68%
2
SERVICIOS FINANCIEROS GOBIERNO SALUD/
CIENCIAS DE LA VIDA
71% 72%
MANUFACTURA RETAIL
Más de la mitad está de acuerdo en que la curiosidad por los empleados tiene un impacto real
en la empresa
60% 53% 61%
SERVICIOS FINANCIEROS GOBIERNO SALUD/
CIENCIAS DE LA VIDA
55% 60%
MANUFACTURA RETAIL
2 Nota de base: n=90 Gobierno, los resultados deben considerarse como direccionales siness Review, 8 oct. 2018. Recuperado de hbr.org/2018/09/
the-business-case-for-curiosity
Derechos de autor©2021 11LAS TENDENCIAS DE LINKEDIN® MUESTRAN UN CRECIENTE
INTERÉS POR LA CURIOSIDAD EN LA CONVERSACIÓN
PROFESIONAL EN LÍNEA
Hay indicios de que los argumentos a favor de la curiosidad también han permeado
las esferas sociales fuera de las comunicaciones internas de las organizaciones. Según
los datos de LinkedIn que examinan los puestos de trabajo, las publicaciones de las
empresas y de los miembros, y los perfiles de habilidades, desde 2020 la curiosidad ha
ganado fuerza como tema de conversación creciente.
De 2020 a 2021, los miembros de LinkedIn han estado más comprometidos con temas
relacionados con la curiosidad. Estas tendencias no se limitan a debatir sobre la curiosidad
y las habilidades relacionadas, sino que reflejan un aumento significativo del interés y la
participación en los contenidos relacionados con la curiosidad.
Según los datos globales de LinkedIn, año tras año ha habido:
71% aumento de los mensajes y acciones de los miembros que mencionan la
curiosidad
87% crecimiento de las competencias laborales relacionadas con la curiosidad
90% crecimiento de las ofertas de empleo que hacen referencia explícita a las
competencias asociadas a este atributo
158% aumento de la participación en las publicaciones, acciones o artículos de
la empresa con texto que menciona palabras clave de curiosidad
Un análisis global de la cobertura de los medios de comunicación sobre la "curiosidad"
y temas relacionados durante el año pasado, realizado como parte de la encuesta propia
de SAS, también muestra signos de que este concepto está ganando una mayor atención
de los medios de comunicación y se está convirtiendo en un factor clave de consideración
con respecto a las tendencias del lugar de trabajo y los beneficios para las organizaciones.
Casi 3.000 artículos en medios de comunicación de primer nivel sobre el tema examinan
la curiosidad como competencia, habilidad o enfoque en el lugar de trabajo, destacan la
curiosidad en la cultura organizacional, como habilidad de liderazgo, en la DEI e incluso
en la tecnología digital. Muchos expertos citados en esta cobertura predicen que
acontecimientos como la pandemia de COVID-19 serán los responsables de poner en
marcha una revolución en la forma en que los empleadores y los empleados interactúan
y en los tipos de habilidades y competencias más valoradas, como la curiosidad.
Derechos de autor©2021 12LA PERMANENCIA Y LA EXPERIENCIA
HACEN HINCAPIÉ EN LA CURIOSIDAD
Parece que la curiosidad y la ambición juvenil gozan de una relación casi simbiótica entre sí.
Posiblemente impulsados por el deseo de dejar su huella, de explorar, de desafiar el statu quo
o de cambiar su mundo, las investigaciones muestran que los directivos más jóvenes y nuevos
tienden a valorar más la curiosidad de los empleados que sus homólogos más veteranos y con
más antigüedad. Además, esta caracterización parece ser también cierta para los directivos de
las empresas más nuevas.
LA CURIOSIDAD ES UNA COMPETENCIA MUY VALIOSA EN LOS EMPLEADOS
DIRECTIVOS MÁS MENOS ORGANIZACIONES
JÓVENES EXPERIMENTADO MÁS JÓVENES
78%
73% 75%
70% 70%
63%
MILLENNIAL Y BOOMER+ 1-10 AÑOS +11 AÑOS 0-10 AÑOS +11 AÑOS
GEN X DE EXPERIENCIA DE EXPERIENCIA DE EDAD DE LA DE EDAD DE LA
LABORAL LABORAL COMPAÑÍA COMPAÑÍA
Aunque destacan la importancia de este atributo, a los directivos más jóvenes o más recientes
les preocupa que los empleados y solicitantes de empleo muestren demasiada curiosidad en
detrimento de otros atributos (el 43% de los que tienen 10 años de experiencia laboral o menos
frente al 12% de los que tienen más de 20 años de experiencia creen que los empleados y
solicitantes de empleo tienen demasiada curiosidad).
Esto sugiere la necesidad de ayudar a los directivos más nuevos y
jóvenes a aprender a identificar y gestionar adecuadamente la
curiosidad, ya que es posible que aún no tengan la suficiente experiencia
para saber cómo aprovecharla mejor entre los empleados.
Derechos de autor©2021 13LA CURIOSIDAD TIENE EL POTENCIAL DE ABORDAR LOS
PRINCIPALES RETOS EMPRESARIALES Y CONDUCIR AL ÉXITO
FUTURO
La curiosidad tiene el poder de abordar varias cuestiones clave relacionadas con la retención y la
satisfacción laboral de los empleados, además de la capacidad de fomentar la innovación y el
pensamiento creativo.
En la actualidad, los directivos encuentran un reto especial:
Mantener alta la moral/motivación de los empleados (60%)
Retener a los buenos empleados (52%)
Conseguir que los empleados vayan más allá de las tareas básicas del trabajo (51%)
Colaborar con otros equipos y departamentos (50%)
Muchos de los beneficios asociados a la curiosidad abordan directamente estos
retos y preocupaciones empresariales clave. La mayoría de los directivos coinciden
en que los beneficios más valiosos de la curiosidad son:
62% 62%
58% 58%
56%
MAYOR EFICIENCIA PENSAMIENTO Y MAYOR MAYOR COMPROMISO MÁS FLEXIBILIDAD
Y PRODUCTIVIDAD SOLUCIONES MÁS COLABORACIÓN Y Y SATISFACCIÓN LABORAL Y ADAPTABILIDAD
CREATIVAS TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS EN TIEMPOS DE
INCERTIDUMBRE
Gracias a la mejora de la satisfacción laboral de los empleados, la colaboración y la productividad en
el lugar de trabajo, la curiosidad puede ayudar a afrontar los principales retos de la gestión y conducir
al éxito prolongado de la organización.
Derechos de autor©2021 14LA CURIOSIDAD PUEDE APORTAR UN VALOR
ADICIONAL EN TODOS LOS DEPARTAMENTOS
Y PUESTOS DE TRABAJO
¿En qué parte de la organización se valora más la curiosidad?
Las funciones técnicas, de investigación o creativas, como la informática (64%); la investigación y el
desarrollo (54%); y el marketing (46%) suelen ser identificadas por los directivos como los departamentos
en los que la curiosidad de los empleados es especialmente valiosa. Estos resultados difieren de los de
otros departamentos empresariales como el jurídico (19%) o el de compras (25%), áreas que suelen estar
menos centradas en la resolución creativa de problemas y la innovación. Sin embargo, al considerar
otros beneficios de la curiosidad, como un mayor compromiso de los empleados, la satisfacción laboral
o la capacidad de fomentar la colaboración dentro de las organizaciones, se puede argumentar que
cualquier departamento o función se beneficia de la curiosidad.
Los que creen que la curiosidad es una competencia muy valiosa están más inclinados a considerar
este atributo como beneficioso en todos los departamentos y son más propensos a reconocer que la
curiosidad es especialmente útil para una serie de propósitos.
Los que creen que la curiosidad es muy valiosa, frente a la que sólo es algo valiosa o no lo es,
dicen que es especialmente útil tener curiosidad cuando:
54% 51% 50%
ALTAMENTE 47% ALTAMENTE ALTAMENTE
44%
VALIOSO VALIOSO 41% VALIOSO
ALGO O NO ALGO O NO ALGO O NO
VALIOSO VALIOSO VALIOSO
ANÁLISIS DE DATOS TRABAJAR CON/DIRIGIR EQUIPOS IMPULSAR NUEVAS FUENTES DE
CRECIMIENTO E INGRESOS
49% 48%
ALTAMENTE 41% ALTAMENTE 41% ALTAMENTE
40%
VALIOSO VALIOSO VALIOSO
32%
ALGO O NO ALGO O NO ALGO O NO
VALIOSO VALIOSO VALIOSO
ENTENDER EL CORAZÓN Y LA COLABORACIÓN ENTRE CÓMO AFRONTAR EL ESTRÉS
MENTE DE LOS CLIENTES FUNCIONES Y LA INCERTIDUMBRE
Esta investigación ayuda a disipar la noción de que la curiosidad sólo "pertenece" a ciertos roles, ya
que muchas o todas estas habilidades son necesarias para lograr lugares de trabajo cohesivos y exitosos,
independientemente del puesto, el departamento o incluso la industria.
Derechos de autor©2021 15LA EXPERIENCIA EN DATOS, LA INTEGRACIÓN
DIGITAL Y LA CURIOSIDAD ESTÁN CADA VEZ MÁS
INTERCONECTADAS
Para que su empresa tenga éxito en los próximos tres años, los directivos dicen que su
organización necesita empleados con:
Experiencia técnica en áreas de inteligencia artificial (63%) y análisis de datos (60%)
Atributos personales como el pensamiento creativo (59%), la resolución de problemas
(59%), y flexibilidad (57%)
Sin embargo, a la hora de llenar sus departamentos y revisar los candidatos a un puesto de
trabajo, los directivos luchan por encontrar nuevas contrataciones con una combinación de las
habilidades técnicas necesarias (65%) y/o los atributos personales (60%) -como la curiosidad-
que sus departamentos necesitan para tener éxito.
Analizando los resultados positivos de la curiosidad, los directivos, en general, coinciden
en que es especialmente valioso que los empleados tengan este habilidad cuando:
Innovando nuevas soluciones (62%)
Abordar problemas complejos (55%)
Analizar datos (52%)
Estos resultados ponen de manifiesto la importancia de la curiosidad a la hora de fomentar el
conocimiento de los datos y la integración digital en el lugar de trabajo.
El análisis frecuente o el uso de datos es un indicador de organizaciones muy curiosas. La
experiencia en el análisis de datos y la propensión a la comprensión de cuestiones complejas
son necesarias tanto en los nuevos candidatos como en los empleados. Los directivos que tienen
un alto grado de curiosidad suelen señalar que utilizan más datos en su función y recurren con
frecuencia a fuentes que les ayudan a comprender no sólo a sus clientes y el rendimiento de
la empresa, sino también a los empleados.
Derechos de autor©2021 16LA EXPERIENCIA EN DATOS, LA INTEGRACIÓN DIGITAL Y LA
CURIOSIDAD ESTÁN CADA VEZ MÁS INTERCONECTADAS
CONTINÚA
Los que tienen una alta tasa de curiosidad:
Utilizan una media de cuatro tipos de datos diferentes en su función
Utilizan los datos de los empleados (63% frente al 47% entre los que califican
de baja la curiosidad), los datos de las métricas de rendimiento (60% frente al
44%), y los datos de los clientes (58% frente al 44%) más a menudo.
Los directivos y organizaciones con mucha curiosidad también están avanzados en el
uso de datos y en la integración de la tecnología digital en su empresa. Los que califican
de alta la curiosidad son más propensos a describir la integración digital de su empresa
como muy avanzada (56% frente al 29% entre los que califican de baja la curiosidad).
Estos resultados ponen de manifiesto la estrecha relación entre la curiosidad y las necesidades
empresariales en materia de datos e integración digital. Las organizaciones más curiosas están
superando en estas áreas, lo que pone de relieve lo vital que es este atributo para fomentar los
conocimientos de los datos y la integración digital en el lugar de trabajo. Con la transformación
digital como un imperativo para las organizaciones de todo el mundo, está claro que la curiosidad
tiene el potencial de ser un factor de éxito crítico y un diferenciador competitivo para aquellos
que pueden aprovechar eficazmente esta habilidad entre su fuerza de trabajo.
Derechos de autor©2021 17LAS DUDAS Y LA PREOCUPACIÓN POR LA CURIOSIDAD
PERSISTEN Y SE REDUCEN AL NIVEL DE EXPERIENCIA
A pesar de los numerosos beneficios de la curiosidad como habilidad de la mano de obra,
muchas organizaciones y directivos dudan en fomentar la curiosidad en el lugar de trabajo.
Un tercio de los directivos (35%) llega a afirmar que cree que los empleados actuales y
los aspirantes tienen demasiada curiosidad, y una proporción similar afirma estar muy
preocupada por:
Mayor riesgo de errores o malas decisiones (37%)
Mayor dificultad para llegar a una decisión final y tomar medidas (36%)
Disminución de la eficiencia o la productividad (34%)
Mayor dificultad para gestionar a los empleados (33%)
Estas preocupaciones son más frecuentes entre los directivos menos experimentados y las
organizaciones más jóvenes, que pueden no tener las herramientas o la experiencia
necesarias para aprovechar y fomentar esta habilidad en los empleados de forma eficaz.
Los directivos más preocupados por los posibles inconvenientes de la curiosidad son
aquellos:
CON 10 AÑOS O MENOS DE CON 1-5 AÑOS DE QUE TRABAJAN EN EMPRESAS
EXPERIENCIA LABORAL (40% EXPERIENCIA DIRECTIVA (37% DE 10 AÑOS O MENOS (39%
MUY PREOCUPADO POR LOS MUY PREOCUPADO POR LOS MUY PREOCUPADO POR LOS
POSIBLES INCONVENIENTES DE POSIBLES INCONVENIENTES DE POSIBLES INCONVENIENTES
LA CURIOSIDAD) FRENTE A LOS LA CURIOSIDAD) FRENTE A LOS DE LA CURIOSIDAD) FRENTE A
QUE TIENEN MÁS DE 21 AÑOS QUE TIENEN MÁS DE 11 AÑOS LOS DE MÁS DE 26 AÑOS (26%
DE EXPERIENCIA LABORAL DE EXPERIENCIA DIRECTIVA MUY PREOCUPADO)
(22% MUY PREOCUPADO) (29% MUY PREOCUPADOS)
Esto presenta una desconexión en los beneficios percibidos de la curiosidad y el potencial
de las organizaciones para aprovechar y utilizar esta habilidad entre los empleados. Esta
desconexión podría ser miope, ya que probablemente podría conducir a una creatividad e
innovación sofocadas, a un estancamiento de la productividad, a un entorno de trabajo más
tímido y menos colaborativo, a una disminución de la moral del equipo y, en última instancia,
a una aversión paralizante al crecimiento en general.
En un mundo en constante cambio, la incapacidad de crecer y adaptarse es la incapacidad
de sobrevivir. Desde esta sombría perspectiva, la curiosidad es mucho más que un riesgo
innecesario o un esfuerzo fantasioso; es un salvavidas, una brújula para navegar por nuevos
territorios desconocidos pero inevitables.
Derechos de autor©2021 18LA CURIOSIDAD EN
LAS ORGANIZACIONES
Aprovechar eficazmente la curiosidad entre
los subordinados directos es fundamental
para fomentar el éxito de una organización
y aprovechar las ventajas de esta importante
competencia.
Derechos de autor©2021 19LOS DIRECTIVOS SE SITÚAN EN UN ESPECTRO
DE CURIOSIDAD: EL ÍNDICE DE CURIOSIDAD
Para entender mejor quién ha adoptado una mentalidad de curiosidad, nos fijamos en
investigaciones como la del psicólogo estadounidense Dr. Todd Kashdan.
Profesor de Psicología en la Universidad George Mason, el Dr. Kashdan y su equipo han dedicado
más de 20 años a estudiar y publicar investigaciones sobre la curiosidad en la vida personal
y profesional. Utilizando esta investigación3 como guía, evaluamos la propia curiosidad de los
directivos para comprender dónde surgían las diferencias en la forma de abordar este atributo
entre sus subordinados directos y en su organización. Esta evaluación dio lugar al Índice de
Curiosidad 20214 (una medida compuesta que agrega atributos asociados a la curiosidad
personal de los directivos). Este Índice organiza a los directivos en categorías de baja, moderada y
alta curiosidad en función de sus puntos de vista y de los atributos autoidentificados relacionados
con la curiosidad en el lugar de trabajo.
18% DE LOS DIRECTIVOS 43% DE LOS DIRECTIVOS 38% DE LOS DIRECTIVOS
BAJA CURIOSIDAD CURIOSIDAD MODERADA ALTA CURIOSIDAD
(puntuación de 71 o inferior; son (puntuación entre 72 y 83) (puntuación de 84 o más; son los
los que menos se identifican con que más se identifican con las
las afirmaciones utilizadas para afirmaciones utilizadas para definir
definir una naturaleza curiosa) una naturaleza curiosa)
Los directivos mejor valorados en el Índice de Curiosidad han adoptado la curiosidad en sus
equipos y hábitos de trabajo. Estos directivos suelen estar más de acuerdo con afirmaciones
como:
Es importante escuchar las ideas de las personas que piensan de forma diferente
Incluso cuando están seguros de su enfoque, les gusta escuchar las opiniones
de los demás
Buscan oportunidades en el trabajo para ampliar sus conocimientos y habilidades
3 Kashdan, Todd & Goodman, Fallon & Disabato, David & Mcknight, Patrick & Kelso, Kerry & Naughton, Carl. (2019). La curiosidad tiene beneficios integrales en el
trabajo: Desarrollo y validación de una escala multidimensional de curiosidad en el lugar de trabajo en empleados estadounidenses y alemanes. Personalidad y
diferencias individuales. 155. 109717. 10.1016/j.paid.2019.109717. sity
4 El índice de curiosidad 2021: La puntuación del índice de curiosidad se basa en las calificaciones de 8 atributos diferentes relacionados con la curiosidad en el
trabajo. El índice transforma las calificaciones brutas de los atributos en una métrica de 0 a 100 en la que se promedian todas las puntuaciones. Los directivos
con una puntuación de 71 o menos se clasificaron como "bajos" en el índice, los directivos con una puntuación de 72 a 83 se clasificaron como "medios", y los
que obtuvieron una puntuación de 84 o más se asignaron a la categoría "alta". Los umbrales de cada categoría se derivaron de la distribución de la puntuación del
índice y de las mejores prácticas.
Derechos de autor©2021 20LOS DIRECTIVOS SE SITÚAN EN UN ESPECTRO
DE CURIOSIDAD: EL ÍNDICE DE CURIOSIDAD
CONTINÚA
Si analizamos más detenidamente este 38% de directivos, podemos crear un perfil
que indica que son más propensos:
Trabajar en el Gobierno5
Trabajar en organizaciones más antiguas (26 años o más)
Trabajar en organizaciones mundiales
Tener más experiencia de gestión (más de 10 años)
Gestionar activamente más informes directos (más de 11 informes directos)
Ser mujer
Por el contrario, el perfil de los directivos con menor grado de curiosidad (18%)
muestra que son más propensos:
Trabajo en Manufactura
Trabajo en organizaciones locales
Tener menos experiencia de gestión (10 años o menos)
5 Nota de base: n=90, los resultados deben considerarse direccionales
Derechos de autor©2021 21LA CURIOSIDAD ES CADA VEZ MÁS IMPORTANTE PARA
EL ÉXITO PROFESIONAL FUTURO Y SE ACENTÚA ENTRE
LOS GRUPOS DE ALTA CURIOSIDAD
Los directivos de hoy en día requieren candidatos y empleados con una combinación de
habilidades técnicas (por ejemplo, análisis de datos o IA) y habilidades y atributos personales
(como el pensamiento creativo y la resolución de problemas).
Dado que la curiosidad puede influir en estas habilidades y que los directivos están de acuerdo
en que esta competencia es valiosa, la contratación de candidatos con curiosidad y el fomento
de esta habilidad dentro de las organizaciones puede tener unos beneficios positivos rotundos
que redunden en el éxito organizativo y personal.
Al examinar a los directivos que obtienen una puntuación alta en el Índice de Curiosidad,
comprobamos que la curiosidad impregna aspectos de la estructura de su organización, su estilo
de dirección y sus prácticas generales de contratación. Las organizaciones y los directivos que
han adoptado la curiosidad suelen fomentarla en toda la empresa, lo que sugiere que centrarse
en la curiosidad tanto en la empresa como en las prácticas de gestión es fundamental para
fomentar este conjunto de habilidades entre los trabajadores.
Dentro de su organización, los directivos Asimismo, estos líderes incorporan la
más curiosos dicen que su empresa incluye curiosidad en todas sus prácticas de
la curiosidad en toda la empresa: gestión:
79% FORMACIÓN Y DESARROL-
LO DE LA EMPRESA
(FRENTE AL 59% DE
BAJA
92% ENTRENAMIENTO O
EQUIPO DESARROLLO
(FRENTE AL 72% DE
BAJA CURIOSIDAD)
CURIOSIDAD)
76% 89%
RENDIMIENTO DE LOS
(FRENTE AL 55% DE RENDIMIENTO DE LOS (FRENTE AL 75% DE
EMPLEADOS CRITERIOS DE
BAJA CURIOSIDAD) EMPLEADOS OPINIONES BAJA CURIOSIDAD)
REVISIÓN
74% DECISIONES DE
PROMOCIÓN O ASCENSO
(FRENTE AL 55% DE
BAJA CURIOSIDAD)
85% DECISIONES DE
PROMOCIÓN O ASCENSO
(FRENTE AL 69% DE
BAJA CURIOSIDAD)
74% 85%
CRITERIOS DE DECISIONES DE
CONTRATACIÓN (FRENTE AL 52% DE CONTRATACIÓN (FRENTE AL 67% DE
BAJA CURIOSIDAD) BAJA CURIOSIDAD)
70% MISIÓN, VISIÓN O VALORES
DE LA EMPRESA
(FRENTE AL 47% DE
BAJA CURIOSIDAD)
Si bien es evidente que la curiosidad es un factor crítico para el éxito en la carrera profesional,
ya que se hace hincapié en los procedimientos de contratación y promoción en estas empresas
más curiosas, también es importante que los empleadores fomenten, reconozcan y utilicen
eficazmente la curiosidad en la consecución de los objetivos de su organización.
Derechos de autor©2021 22LOS DIRECTIVOS CON ALTO GRADO DE CURIOSIDAD SON MÁS
PROCLIVES A RECONOCER LOS BENEFICIOS DE LA CURIOSIDAD
EN EL TRABAJO
Fomentar la curiosidad puede ayudar a las organizaciones a abordar los retos críticos de
compromiso y retención de los empleados, al tiempo que se crean equipos de mayor rendimiento.
En comparación con sus homólogos de menor puntuación, los líderes muy curiosos
muestran un mayor compromiso con su trabajo y con su empresa.
71% 70%
54%
39%
CURIOSIDAD ALTA CURIOSIDAD BAJA CURIOSIDAD ALTA CURIOSIDAD BAJA
Están muy de acuerdo en que seguirían Están totalmente de acuerdo en que se
trabajando para su empresa el mayor sienten motivados en el trabajo para ir más
tiempo posible allá de lo que exige su trabajo
Del mismo modo, es más probable que estos directivos clasifiquen a su equipo como de
mayor rendimiento. El 72% de los directivos que tienen una puntuación alta en el Índice de
Curiosidad clasifican el rendimiento de sus subordinados directos como muy bueno (frente al
43% que tiene una puntuación baja).
La percepción del rendimiento se refuerza tanto para los empleados como para su
organización entre estos directivos más curiosos. Son casi 2 veces más propensos a decir
que están muy de acuerdo o que creen:
80% 77%
68%
41% 44%
39%
CURIOSIDAD ALTA CURIOSIDAD CURIOSIDAD ALTA CURIOSIDAD CURIOSIDAD ALTA CURIOSIDAD
BAJA BAJA BAJA
La curiosidad de los Un pensamiento y soluciones Una mayor eficiencia y productividad
empleados impulsa el impacto más creativos, como beneficio en los equipos, como beneficio
empresarial real potencial de la curiosidad, es potencial de la curiosidad, es muy
muy valioso valiosa
Derechos de autor©2021 23MUCHOS DIRECTIVOS SE ENFRENTAN A DIFICULTADES PARA
FOMENTAR Y ALENTAR LA CURIOSIDAD, PERO PUEDEN APRENDER
DE LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS Y LAS ORGANIZACIONES
MUY CURIOSAS FOMENTAN ESTA HABILIDAD
Antes de fomentar la curiosidad de forma eficaz, los directivos deben identificar esta
competencia en sus subordinados directos y en los nuevos empleados. Más de dos de
cada cinco directivos admiten que no se sienten totalmente preparados para identificar
la curiosidad en:
Candidatos a posición de trabajo (47%)
Reportes directos (42%)
Además, aunque los directivos se sientan capacitados para identificar este atributo, es un
reto para ellos:
Desarrollar la curiosidad en empleados que no la tienen de forma natural (47%)
Conectar la curiosidad con el rendimiento laboral (47%)
Conectar la curiosidad con el impacto empresarial (43%)
Identificar situaciones o problemas en los que la curiosidad es más útil (43%)
Los directivos que obtienen una puntuación alta en el Índice de Curiosidad -que a menudo
sienten que pueden identificar la curiosidad- indican que la curiosidad se fomenta más en sus
organizaciones: 58% creen que su empleador está haciendo lo suficiente para fomentar la
curiosidad en los empleados, y esta habilidad se fomenta a través de múltiples tácticas en su
propio estilo de dirección.
Entre los métodos más comunes que estos directivos más curiosos utilizan para fomentar
este valioso atributo en sus subordinados directos se encuentran:
71% recompensar la curiosidad en las evaluaciones de rendimiento
69% reconocer públicamente a los empleados que demuestran curiosidad
60% permitiendo el uso del tiempo de trabajo para explorar proyectos de pasión
59% coaching o mentoring individual
Derechos de autor©2021 24MUCHOS DIRECTIVOS SE ENFRENTAN A DIFICULTADES PARA FOMENTAR
Y ALENTAR LA CURIOSIDAD, PERO PUEDEN APRENDER DEL MODO EN QUE
DIRECTIVOS Y ORGANIZACIONES MUY CURIOSAS FOMENTAN LA HABILIDAD
CONTINÚA
Los directivos que deseen reforzar el rendimiento de sus subordinados directos, fomentar la
innovación y mejorar la satisfacción en el trabajo pueden buscar en estos directivos de alto
nivel una guía sobre las herramientas y los métodos necesarios para promover la curiosidad
en el lugar de trabajo. Para aprovechar más eficazmente los beneficios de la curiosidad en
la cultura de su organización, los directivos pueden considerar la posibilidad de emular a
estos directivos de gran curiosidad:
Incluir explícitamente la curiosidad en el lenguaje y los objetivos de la misión de
su organización
Incluir la curiosidad o habilidades similares como criterio en las listas de empleo
Recompensar la curiosidad en el lugar de trabajo, ya sea mediante reconocimientos
verbales públicos o incluso incentivos tangibles
Destacar y promocionar el trabajo de los empleados que ejemplifican eficazmente
las actitudes curiosas
Derechos de autor©2021 25LOS GESTORES PUEDEN CLASIFICARSE
EN CUATRO GRUPOS DE CURIOSIDAD
Los directivos de todo el espectro de la curiosidad pueden dividirse a su vez en uno de los
cuatro segmentos6 en función de cómo valora cada segmento la curiosidad en el trabajo.
Colaboradores de alta curiosidad (35% de los directivos). El segmento más curioso.
Estos directivos valoran la colaboración, están orientados al trabajo en equipo y
son implacables en la búsqueda de respuestas. Lo hacen escuchando y valorando
las ideas de los compañeros y buscando continuamente oportunidades para ampliar
sus habilidades, pero son más indecisos cuando se presentan nuevos retos.
Centrados en la curiosidad, estos directivos creen que este atributo conduce a una
mayor eficiencia y productividad en el trabajo y da lugar a una mayor satisfacción
laboral.
Estos directivos son:
- Bien equipados para identificar la curiosidad en sus empleados y nuevas contrataciones
- Es probable que crea que la curiosidad puede impulsar tanto el rendimiento de la empresa como el de los
empleados
- Es probable que reconozca el valor de la curiosidad como un atributo en todos los departamentos y niveles
- Es probable que crea que la curiosidad es valiosa a la hora de llevar a cabo tareas necesarias y con visión
de futuro relevantes para el éxito de la empresa
Buscadores de opiniones basados en la flexibilidad (26% de los directivos).
Estos directivos aceptan los retos, y la posibilidad de sufrir una situación de angustia
no afecta a su motivación. La curiosidad conduce a una mayor flexibilidad y
adaptabilidad en tiempos de incertidumbre y puede aportar más empatía e
inclusividad a los lugares de trabajo. Estos directivos no creen que la curiosidad
conduzca a un aumento de la eficiencia o del rendimiento general del equipo.
Estos directivos son:
- Bien equipados para identificar la curiosidad en sus empleados y nuevas contrataciones
- Es probable que crea que la curiosidad puede impulsar tanto el rendimiento de la empresa como el de los empleados
- Es probable que crea que la curiosidad es más valiosa que la de otras personas a la hora de enfrentarse a las
tareas del trabajo, especialmente cuando se trata de estrés o incertidumbre.
- Es probable que muestre preocupación por los posibles inconvenientes de la curiosidad, como la disminución
de la productividad o la eficiencia
6 Segmentación de directivos: Los directivos se clasificaron en segmentos en función de sus opiniones sobre la curiosidad. Los casos se agruparon mediante un
algoritmo de K-means, que identifica los casos semilla que varían ampliamente en sus características, y luego asigna los casos a cada segmento en función de la
proximidad euclidiana.
Derechos de autor©2021 26LOS GESTORES PUEDEN CLASIFICARSE
EN CUATRO CATEGORÍAS DE CURIOSIDAD
CONTINÚA
Líderes centrados en la productividad (24% de los directivos). Estos directivos
creen que la curiosidad puede conducir a una mayor colaboración y trabajo en
equipo y ayudar a aumentar la eficiencia y la productividad en el lugar de trabajo.
Sin embargo, no creen que la curiosidad impulse la inclusión y la diversidad de
pensamiento.
Estos directivos son:
- Es menos probable que crea que la curiosidad es mucho más importante hoy que hace 5 años
- Es probable que se sientan sólo un poco equipados para identificar la curiosidad en sus empleados y nuevas
contrataciones
- Es probable que crea que la curiosidad es valiosa cuando se trata de tareas laborales que requieren abordar
problemas complejos
- Es menos probable que muestren preocupación por los posibles inconvenientes de la curiosidad relacionados
con la gestión de los empleados, la disminución de la eficiencia o el aumento del riesgo de errores en
comparación con otros segmentos
Líderes anti-curiosidad (16% de los directivos). Estos directivos, el segmento
más pequeño, no creen que la curiosidad añada ningún valor al rendimiento o al
lugar de trabajo.
Estos directivos son:
- Es menos probable que crea que la curiosidad es mucho más importante hoy que hace 5 años
- Es probable que se sientan sólo algo o menos equipados para identificar la curiosidad en sus empleados y
en las nuevas contrataciones
- Es menos probable que esté de acuerdo en que la curiosidad impulsa el impacto real de la empresa o el
rendimiento de los empleados
- Es menos probable que crea que la curiosidad es una habilidad valiosa en todos los niveles de empleados
o departamentos
Derechos de autor©2021 27Conclusión
En todos los sectores, países, organizaciones, puestos, objetivos y conjuntos de habilidades, la curiosidad
se considera cada vez más un atributo muy valioso, incluso esencial, entre los directivos de todo el mundo.
Las investigaciones han revelado que este mayor énfasis en la curiosidad se ha manifestado de varias
maneras, entre ellas la mayor prevalencia y participación de este atributo como "habilidad" en LinkedIn.
Sin embargo, aunque la mayoría de los directivos creen que la curiosidad es valiosa, todavía hay que
avanzar en muchas organizaciones. No todos los directivos ni las empresas están de acuerdo con su valor
inherente, y albergan preocupaciones sobre los posibles inconvenientes percibidos de la curiosidad en el
lugar de trabajo. Además, muchas organizaciones, incluso las que valoran abiertamente la curiosidad, se
esfuerzan por fomentarla, alentarla y capitalizarla eficazmente en sus operaciones diarias.
Comprender el valor de la curiosidad se volverá más crítico y necesario para los gerentes y las
organizaciones por igual a medida que continúe la disrupción en las industrias y las necesidades de
contratación, especialmente durante los frenesíes de contratación generalizados como el que enfrentan
innumerables empresas e industrias en 2021.
Aprender a fomentar y aprovechar eficazmente esta habilidad en el lugar de trabajo tiene el potencial de
aumentar el rendimiento general de las organizaciones y sus posibilidades de éxito en los próximos años.
La mentalidad de la curiosidad puede fortalecer la fuerza de trabajo e impulsar nuevas innovaciones. Para
las organizaciones que pueden aprovechar eficazmente el poder de la curiosidad como un conjunto de
habilidades entre sus empleados, tiene el potencial de proporcionar una poderosa ventaja competitiva,
dejando a las organizaciones que no adoptan esta competencia en riesgo de quedarse atrás.
Para crear una plantilla más curiosa, la aceptación de esta habilidad debe venir de arriba abajo. Desde la
dirección ejecutiva hasta los gerentes y los empleados de nivel básico, la curiosidad requiere un papel
formal dentro de la misión, la visión y los valores de las empresas, las revisiones de rendimiento y las
prácticas de contratación. Un enfoque intencionado de la curiosidad dentro de las prácticas de gestión
es crucial para fomentar la curiosidad entre los trabajadores. Las empresas que incluyen formalmente y
de forma activa la curiosidad en los aspectos de su misión corporativa, su cultura y sus criterios de trabajo
están mejor preparadas para fomentar los atributos de la curiosidad y utilizarlos eficazmente.
No basta con establecer la curiosidad en el léxico y los procedimientos de la empresa; la curiosidad no
puede sostenerse sólo de boquilla. En cambio, las organizaciones deben dedicarse seriamente a desarrollar
entornos ricos en curiosidad a través de las oportunidades de educación de los empleados y el desarrollo
de habilidades, el aumento de la disponibilidad de datos y los avances en la integración digital.
Todos ofrecen amplias oportunidades para que los empleados y los directivos sean más curiosos.
Derechos de autor©2021 28Metodología
SAS ha realizado una encuesta mundial entre directivos para conocer el valor, el impacto y la
prevalencia de la curiosidad en las organizaciones. Los directivos se definieron como personas
con tres o más subordinados directos y que trabajan actualmente en uno de estos cinco sectores:
servicios financieros, comercio minorista/productos de consumo, industria manufacturera,
sanidad/ciencias de la vida o administración pública. Este estudio se realizó en seis países
(Brasil, Alemania, India, Singapur, Reino Unido y Estados Unidos). Para conocer el estado actual
de la curiosidad en el lugar de trabajo, encuestamos a los directivos sobre sus opiniones acerca
de la curiosidad y sobre cómo su organización la incorpora a sus prácticas empresariales. En total,
1,973 directivos fueron encuestados en línea del 19 de agosto al 5 de septiembre de 2021.
Los resultados de esta investigación original se utilizaron para calcular el Índice de Curiosidad
2021 o una medida compuesta que agrega los atributos asociados a la curiosidad personal
de un directivo para comprender en qué lugar del espectro de la curiosidad se encuentran los
directivos y cómo difieren sus experiencias relacionadas con esta habilidad en la fuerza de
trabajo. También se segmentó a los directivos en uno de los cuatro grupos en función de sus
propias opiniones sobre la curiosidad y la atribución de esta habilidad a su personalidad
laboral.
Junto con esta investigación original, también nos asociamos con LinkedIn para analizar la
conversación en torno a la curiosidad en su plataforma. Para lograrlo, analizamos un escaneo
de publicaciones (incluyendo anuncios de trabajo) y habilidades de trabajo durante el último
año (períodos del 1 de julio de 2019 al 31 de julio de 2020, y del 1 de agosto de 2020 al 30
de agosto de 2021) en busca de menciones de palabras clave de curiosidad y compromiso
con las publicaciones que mencionan estos temas.
Copyright © 2021, SAS Institute Inc. Todos los derechos reservados. 112496_G201158.1121 29También puede leer
