Think Tank Cajas Rurales y Cooperativas de Crédito - Ready? Think Tank CRCC Retos 2021-2023 Tu partner digital.
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Sesión on line - 7 retos 2021-2023
Think Tank Cajas
Rurales y Cooperativas
de Crédito
Think Tank CRCC
Retos 2021-2023
Tu partner digital.
Ready?
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Sesión on line - 7 retos 2021-2023
1. Introducción
Desde el Ecosistema de Innovación de Vodafone se
promueve la realización de estudios sectoriales a partir de
sesiones de trabajo en formato Workshop, reuniendo a
un escogido grupo de expertos dispuestos a aportar valor
desde su experiencia. Las sesiones se desarrollan con
técnicas de Design Thinking coordinadas y moderadas
por Adolfo Ramírez y Gabriela Pardos.
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2. Participantes
Adolfo Ramirez. Director del programa Innova Finanzas.
Gabriela Pardos. Coordinadora del programa Innova Finanzas.
Héctor Carcellé Salvadó Laura Prada Navarro Roman Suárez García
Director de Estrategia Digital Directora Área de CIO
y Marketing Organización y Medios
Antonio Ramírez Garrote Sergio Taboada Platas Ricardo Barba Rodríguez
Director del Área de Director Dpto. Organización CIO
Organización y Sistemas
Jaime Olivera Pereira Miguel Castillo Lazo José Moya Librero
Departamento de Director de Innovación Director Relaciones
Operaciones, Organización Begoña Del Mar Vicente Grupo e Innovación
y Control Ariza
Innovación y Observatorio
Fintech
Joseba Maruri Hernáez
CIO
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3. Radiografía del sector
3.1. Características diferenciadoras1
El concepto de cooperativa de crédito no es atribuible a una sola entidad cooperativa sino que
es el tronco común que identifica a un sector que contiene tres tipos de entidades cooperativas
bien diferenciadas, según la definición de Palomo Zurdo y Mateu Gordon, 1999:
CAJAS RURALES. Aquellas cooperativas de crédito cuyo objeto social es facilitar
el crédito agrario a sus socios, con el propósito de financiar sus propias actividades
agrarias, dentro de un ámbito rural provincial o extraprovincial. Así pues, podríamos
decir que la razón de ser de las cajas rurales ha sido y es la misma que la de las
cooperativas del campo, hoy cooperativas agrarias.
CAJAS POPULARES. Cooperativas de crédito que están vinculadas estrechamente
con determinadas actividades empresariales y profesionales distintas a las que
han dado lugar a las cajas rurales, es decir, el campo.
CAJAS PROFESIONALES. Cooperativas de crédito que han nacido de la inquietud
de ciertas agrupaciones profesionales por disponer de una sección de crédito al
servicio de su actividad laboral.
1 Fuente: BELMONTE UREÑA, Luis Jesús El Sector de Cooperativas de Crédito en España: un estudio por
Comunidades Autónomas. Análisis de su eficiencia y dimensión (1995-2003).
https://www.juntadeandalucia.es/export/drupaljda/1_1505_cooperativas_credito.pdf
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Las CRCC tras la crisis del 2008
Desde el año 2009 el entorno de las cooperativas de
crédito españolas ha cambiado de forma radical tras la
aparición de los agrupamientos en forma de fusiones
o del Sistema Institucional de Protección (SIP) y de
Grupos Cooperativos. Estos cambios han hecho que el
tradicional ámbito regional o provincial que tenían las
cajas rurales haya desaparecido.
Las cooperativas de crédito fueron pioneras en España para la aplicación de esta fórmula de
concentración; concretamente fue el SIP de Cajamar el primero en ser autorizado por el Banco
de España, en diciembre de 2009.
En este contexto, el advenimiento de la crisis financiera entre los años 2007 y 2008, coincidió
con un proceso de reorganización que ya años antes parecía gestarse, y cuyo máximo
exponente había sido veinte años atrás, la constitución, en el año 1989, del Grupo Caja Rural,
dotado del Banco Cooperativo Español S.A. y de otras entidades especializadas como la
compañía de seguros RGA y la de servicios tecnológicos RSI.2
2 Fuente: El Economista https://www.eleconomista.es/diccionario-de-economia/caja-rural
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3.2. El sector en cifras
En 1970 se constituyó la Unión Nacional de Cooperativas de Crédito (Unacc). la Unacc
actúa como interlocutor entre sus cooperativas asociadas siendo su objetivo principal la
defensa y difusión del modelo del cooperativismo de crédito ante reguladores (nacionales y
comunitarios) y ante la sociedad en su conjunto
Constituida sobre la base de la asociación libre, pueden formar parte de la Unacc todas las
Sociedades Cooperativas de Crédito del territorio español. Así, desde su creación, la Unacc ha
sido testigo de una reestructuración en el sector hasta hoy, momento en el que cuenta con 42
cooperativas asociadas (de las 60 que conforman el total del sector en la actualidad).
A esta Asociación pertenecen entidades de todos los Grupos de Cajas Rurales además de
Laboral Kutxa y Caja de Ingenieros, las únicas entidades que representan al grupo de Cajas
Populares, la primera y de Cajas Profesionales, la segunda.
Los datos en 2019 (Cooperativas de Crédito asociadas a la Unacc)3
• 6,3 MM de cuentas • 107.165 MM € activos
• 1.574.534 socios • 61.953 MM€ créditos
• 12.094 empleados • 85.171 MM€ depósitos
• 3.232 oficinas • 8.404 MM€ fondos propios
Como no todas las Cooperativas de Crédito del Grupo de Cajas Rurales están asociadas a la Unacc,
vamos a ver qué grupos se han ido creando y que engloban la mayoría de las Cajas Rurales.
Dentro del Grupo de Cajas Rurales encontramos el Grupo Caja Rural, el Grupo Cooperativo
Cajamar y el Grupo Cooperativo Solventia.
A mediados del año 1989, veintitrés Cajas Rurales, hasta aquel momento pertenecientes al
Grupo Asociado Banco de Crédito Agrícola - Cajas Rurales Asociadas, dejaron el Grupo BCA y
crearon la Asociación Española de Cooperativas de Crédito, hoy Asociación Española de Cajas
Rurales y que componen el Grupo Caja Rural.
3 Fuente: Datos UNACC 2019
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El Grupo Caja Rural está formado hoy en día por la siguientes 29 cajas rurales, distribuidas a
lo largo de la península y las Islas Canarias:
Caja Rural de Albal; Caja Rural Granada; Caja Rural San José de Alcora; Globalcaja; Caja
Rural de Algemesí; Caja Rural de Jaén; Caja Rural San José de Almassora; Caixa Rural
de L´Alcúdia ; Caja Rural de Aragón; Caja Rural de Navarra; Caja Rural de Asturias; Caja
Rural Nuestra Señora de la Esperanza de Onda; Ruralnostra; Caixa Popular; Cajaviva;
Caja Rural Regional San Agustín; Caja Rural de Casas Ibáñez; Caja Rural de Salamanca;
Caja Rural Central; Caja Rural de Soria; Caja Rural San Isidro de les Coves de Vinromà;
Caja Rural del Sur; Caja Rural de Extremadura; Cajasiete; Caixa Rural Galega; Caja Rural
de Teruel ; Caja Rural de Gijón; Caja Rural de Villamalea y Caja Rural de Zamora.
El Grupo cuenta con el apoyo de varias entidades participadas que ofrecen sus servicios a
las Cajas Rurales asociadas, éstas son : el Banco Cooperativo Español que ejerce de Central
Bancaria, Rural Servicios Informáticos (RSI) empresa de Tecnología de la Información bancaria
y Seguros RGA, empresa proveedora de los productos de seguros.
En el momento actual este Grupo presenta más del 54% del volumen total de activos de
las Cajas Rurales.
Los datos en 2019 (Cooperativas de Crédito)4
• 6,5 millones de clientes • 2.994 cajeros
• 8.410 empleados • 65.051 MM€ activos totales
• 2.338 oficinas • 5.103 MM€ recursos propios
El Grupo Cooperativo Cajamar (GCC) nace a finales del 2009 a raíz de los movimientos de
concentración y fusión experimentados por sistema financiero español. GCC es un grupo
consolidable de entidades de crédito autorizado y calificado como sistema institucional de
protección (SIP) por el Banco de España. Se trata del único de carácter cooperativo que forma
parte de las 12 entidades significativas del sistema financiero español supervisados por el
MUS (Mecanismo Único de Supervisión).
4 Fuente: Grupo Caja Rural
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Actualmente está formado por 19 entidades (aunque llegaron a ser 25 hasta que algunas de
ellas se fusionaron o integraron entre sí): 18 cooperativas de crédito, con Cajamar Caja Rural
como principal exponente, y el Banco de Crédito Social Cooperativo que actúa como entidad
cabecera del Grupo.
Las 18 Cajas Rurales que comprenden el Grupo son las siguientes: Cajamar Caja Rural, Caixa
Rural Torrent, Caixa Rural de Vila-real, Caixaltea, Caixa Rural Burriana, Caixa Rural
Nules, Caixacallosa, Caixapetrer, Caixaalqueries, Caixa Rural San Vicent Ferrer de Vall
d’Uixó, Caja Rural de Cheste, Caixa Rural d’Alginet, Caja Rural de Villar, Caixaturís, Caixa
Rural Vilavella, Caixa Rural de Almenara, Caixa Rural Vilafamés y Caixa Rural Xilxes.
Los datos a junio 2020 (Grupo Cooperativo Cajamar)5
• 3,4 MM de clientes • 52.725 MM € activos
• 1.4 MM socios • 30.623 MM€ créditos
• 5.448 empleados • 85.698 MM€ volumen negocio
• 930 oficinas
Por último con fecha 30 de Junio de 2011, 6 Cajas Rurales : Cajas Rurales de Adamuz, Baena,
Cañete de las Torres, Nueva Carteya, Utrera y Almendralejo firmaron el contrato de creación
del Grupo Cooperativo SOLVENTIA, siendo Cajalmendralejo la Entidad Central del Grupo.
5 Fuente: https://www.cajamar.es/es/comun/informacion-corporativa/sobre-cajamar/
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4. Definición de retos 2020-2023
Previa al trabajo colaborativo para identificar los retos del sector en los próximos años, se
establecieron los principales factores que marcarán las tendencias a identificar:
1 Regulación: la normativa cambia sistemáticamente y nos demanda cada
vez más presupuesto y tiempo.
2 Margen y eficiencia: como en todos los sectores los márgenes de
beneficio se estrechan y es ahí donde la digitalización jugará un papel esencial.
Competencia de nuevos players: aparición de las denominadas
3 fintech y los neo-bancos que se suma al resto de banca que ya ha adelantado
en la digitalización de sus modelos
4 Disrupción tecnológica: la economía se transforma radicalmente en
muchos de sus pilares con la tecnología y hay que ver cómo somos capaces
de aplicarla al negocio.
5 Cambio de comportamiento de los clientes: no hay sector o
actividad económica en el que no se manifieste la nueva realidad
de los consumidores.
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4.1. Retos aportados
En este primer punto se recogen todos los retos aportados
por el panel de expertos al inicio de la sesión, a partir de
estos veinte retos, los participantes votaron los siete que,
consideran, deben ser afrontados en primer lugar.
1. Seguir avanzado hacia Data Driven.
2. Impulso Inteligencia Artificial.
3. Innovación en nuevos modelos de negocio.
4. Aceleración de los pagos digitales.
5. Organizaciones abiertas.
6. Aceleración del cambio cultural.
7. Recuperar la confianza de la sociedad.
8. Nuevo comportamiento de los clientes.
9. Nuevos comportamientos de las organizaciones.
10. Aceleración de la transformación digital.
11. Ajuste de costes.
12. Revisión modelos de dirección y productividad. Evolución
organizativa. Agilidad, el cliente en el centro.
13. Hacia entidades Healthy.
14. Cambio de paradigma en las alianzas.
15. Impacto regulatorio.
16. Ciberseguridad.
17. “Vender” imagen a la sociedad (mostrar lo que hacemos).
18. Promover foros para compartir.
19. Acelerar evolución a Cloud como alternativa a CPD’s.
20. Las personas como elemento de cambio.
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5. Siete tendencias prioritarias en el
periodo 2021-2023
De las 20 tendencias definidas, el panel de expertos identificó las siguientes siete como las
prioritarias para abordar en el periodo 2021-2023.
1. Rápida evolución de los comportamientos de los clientes.
2. Seguir avanzando hacia “Data Driven Company”.
3. Innovación en nuevos modelos de negocio.
4. Organizaciones abiertas.
5. Aceleración del cambio cultural. Revisión modelos organizativos /
operativos / Las personas como elemento de cambio.
6. Ciberseguridad.
7. “Venta” imagen a la Sociedad (mostrar lo que se hace).
Como complemento a esta enumeración, surgieron interesantes análisis antes de llegar a
ellos y que deberían estar en el horizonte de los servicios financieros antes incluso de afrontar
la transformación.
Por ejemplo, cuando se identifica la
necesidad de avanzar hacia la conversión
en Data Driven Company se hace constar
que se trata de utilizar el dato como
elemento estratégico, siendo conscientes
de que en la actualidad “nos creemos que
tenemos el conocimiento del cliente pero
no lo tenemos”. Ese dato será generado y
reutilizado en la Omnicanalidad real que
permita tener una visión real del cliente y
al mismo tiempo a éste tener una visión
integral de nuestros servicios para que
pueda acceder por el canal que quiera,
cuando quiera y donde quiera.
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En cuanto al inevitable marco
regulatorio, se destacó que
la dificultad principal del reto
es que se trata del mismo
para las pequeñas cajas que
para grandes bancos. Al final,
“te adaptas para que no te
sancionen” y ese esfuerzo
llega a suponer hasta el 65%
del trabajo diario. Un problema
que afecta en concreto a la
seguridad informática, una de
las regulaciones más estrictas
cada vez y que siendo pequeños
es difícil de asumir.
Por ello, surge la necesidad de apoyarse en terceros especialistas, colaboradores externos
para otras funciones más allá de lo habitual con los contact centers. El ajuste de costes debe
plantearse desde el desarrollo colaborativo pues los desarrollos ad hoc son muy caros para
una pequeña entidad.
La interpretación del marco regulatorio se ha convertido en una pieza clave como herramienta
de control de costes, siendo necesario que dicha interpretación se balancee entre el
cumplimiento y una gestión operativa razonable.
Otro de los temas de mayor reflexión en el Think Tank giró entorno a la importancia de la
imagen y la comunicación externa, más que para recuperar la confianza con la sociedad con
temas de banca responsable y ética, para que se conozca realmente las características únicas
de las CRCC. Si bien las oficinas en pequeñas poblaciones son muy valoradas y reconocidas,
en los núcleos mayores se pierde ese posicionamiento.
En opinión de los participantes, pese a la crisis financiera de 2008 y la idea generalizada de que
todo el sector financiero fue rescatado, las Cajas Rurales no han perdido el prestigio sino que
lo han mantenido y hasta aumentado. Por eso sería conveniente mostrar lo que realmente es
y la diferencia con la banca: Más próximos y con otros valores.
Para ello, y volviendo a la omnicanalidad y el Data Driven es necesario volver al valor de
la cercanía y el cliente en el centro para, combinado con el manejo del dato, adaptarse al
comportamiento del nuevo cliente más digital.
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TENDENCIA 1:
Rápida evolución de los comportamientos de los clientes
En la primera sesión del Think Tank se trabajó en el desarrollo de la primera tendencia, a
continuación se recogen los puntos más relevantes.
1 Clientes más digitales.
2 Demandan simplificación y agilidad en los procesos.
3 Requiere omnicanalidad real.
4 Admite y usa los modelos de suscripción.
5 Desea inmediatez.
6 Es más infiel. Actúa por conveniencia.
7 Reclama la personalización de la oferta.
La rápida evolución de los clientes implica cambiar la forma de trabajar el asesoramiento,
que en las zonas urbanas no es tan fácil. Hay que hacer acompañamiento al cliente en esta
transformación digital que está llevando a cabo él mismo.
La cercanía era física, ahora tenemos herramientas digitales que ya estamos utilizando como
las videoconferencias, pero con gente de banca privada o personal. Poco a poco vamos
perdiendo los clientes que venían a la oficina y hay que mantener esa capa de cercanía,
teniendo en cuenta que los grandes tienen más medios para experiencias de usuario más
atractivas y lo tienen más fácil para atraer a nuestros clientes. Lo más importante es hacer un
uso estricto de los presupuestos que requieren de una dotación de perfiles profesionales y
muy cercanos al mercado y a la realidad en la identificación de las necesidades de los clientes.
Siendo el cliente cada vez más exigente en todos los aspectos, comercialmente, de seguridad,
de transparencia, sigue habiendo que entenderlo de forma personalizada y diferenciarse por
tipología de clientes. Una de las personalizaciones dependerá de si es senior o joven. Los
senior ya son digitales para facebook o whatsapp pero no acaban de dar el paso para temas de
dinero y probablemente nunca lo hagan. Hay quien va a la oficina para que le lean una carta de
la seguridad social porque no tiene a quién acudir mientras otros no quieren pisar una oficina.
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En este sentido hay que diferenciar si queremos hacer digitales a nuestros clientes, o
queremos llegar a los que quieren ser digitales. A esos que quieren el “one clic” al que está
acostumbrado en el resto de servicios y que probablemente ya no valoren igual el factor
humano. Para lograr el equilibrio, hay recorrido en eliminar papeles o visitas innecesarias,
sin perder esa diferenciación del sillón disponible. Y lograr un balance entre seguridad y
experiencia de usuario.
En cuanto a otros cambios del consumidor actual, el factor precio y comisiones también debe
estar en la agenda de la transformación digital y los retos a corto plazo. Hoy no queremos
pagar por productos bancarios pero podrían querer pagar por servicios, que lo justifique y que
sea diferencial. Incluso adoptar el modelo de suscripción. Esta transformación del modelo de
negocio es imprescindible cuando los clientes tienen más facilidad que nunca para elegir y ser
infieles cambiando de entidad por una comisión de más, por un retraso en cargar una página.
TENDENCIA 2:
Seguir avanzando hacia “Data Driven Company”
Las empresas Data Driven se asientan sobre una política de analítica de datos muy potente
previa a la implantación de sistemas de inteligencia artificial o Big Data. Una política orientada a
la búsqueda de información del cliente como principal recurso para la optimización del negocio.
El cliente está en el núcleo de la empresa y entienden que los datos sirven para conocerlo
mejor y adaptarse a sus necesidades y demandas.
Las organizaciones que avanzan en este campo, simplifican sus activos físicos y los órganos
de dirección por lo que la toma de decisiones es más rápida, en el momento adecuado y
basada en los datos que fluyen por toda la organización.
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Desarrollan nuevas áreas que aseguren su estrategia con creación de roles como el CDO para
seguir avanzando en su estrategia.
Destinan una fuerte inversión a plataformas tecnológicas muy potentes aunque esa no sea la
principal característica.
Colabora con terceros y con otros sectores para consolidar los datos e incluso
compartirlos en alianzas.
1 Asegurar capacidades (formación, talento externo).
2 Decisiones / estrategia en base a datos. Simplificar niveles de decisión.
3 Democratizar la información.
4 Incorporar IA en la explotación de los datos.
5 Ciberseguridad. Seguridad del Dato.
6 Calidad de la información.
7 Aplicabilidad del dato al negocio. Casos de uso.
Complementariamente a este listado, algunas de las ideas destacables de la
reflexión de los expertos son:
• Necesitamos incorporar talento y perfiles más avanzados que nos
traduzcan los datos. Incorporar la Inteligencia Artificial para poder
aprovechar esos datos que son inmanejables de forma automatizada.
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• Pero al mismo tiempo, debemos acostumbrarnos a analizar los datos
en nuestro trabajo de día a día en todos los niveles. Para ello hace falta
democratizar la información, que se expanda dentro de toda la entidad,
que todas las personas tengan acceso a los datos, no solo un equipo.
Comunicar la información disponible.
• Otro punto de acuerdo se centró en la calidad del dato. Que los datos sean
realmente útiles y se puedan valorar, traducidos en casos de uso aplicables a
negocio. Y para que los datos sean de calidad deben ser seguros, avanzando
en ciberseguridad e ir de la mano con el reglamento, RGPD, PSD2, etc.
TENDENCIA 3:
Innovación en nuevos modelos de negocio
El reto de seguir siendo rentables supone avanzar en nuevos modelos comerciales como las
plataformas o la suscripción.
Modelo de plataforma: Un productor pone el activo y hay compradores y consumidores que
aportan las ofertas. Se produce un intercambio de valores, datos y retroalimentación a través
de las apps y plataformas en la que existe un árbitro que dirige y establece las normas.
Dentro del sistema de plataformas se establecen ecosistemas digitales que sitúan a las
empresas en otra dimensión dándole acceso y atrayendo nuevas y potentes oportunidades.
Las asociaciones digitales que hagan hoy las empresas tendrán un alto impacto en el futuro
ampliando su mercado. Estas alianzas pueden establecerse con actores de otros sectores.
Tres característica de su valor multiplicador:
Efecto Red.
Puerta de acceso a otros mercados.
Datos.
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Modelo de suscripción: oferta de servicios con tarifa fija periódica en lugar de por cada consumo.
• Ventajas para el NEGOCIO
Ingresos recurrentes, aumento del tiempo de valor del cliente, previsión sobre el
stock y venta cruzada.
• Ventajas para el CLIENTE
Reposición y comodidad, novedad, facilidad de acceso y simplicidad en el pago.
1 Desarrollo de servicios no financieros.
2 Desarrollar un modelo de suscripción en servicios de valor.
3 Estrategia de Ecosistemas.
4 Arquitectura adecuada. Desarrollo de API’s.
5 Innovación de procesos de gestión.
6 Desarrollo de Marketplace. Sinergia con clientes.
7 Alerta reputacional ¡ojo con los nuevos negocios!
Entre las conclusiones y observaciones del grupo de
trabajo en este punto, cabe destacar el convencimiento
de que cuanto más microservicios propios tengamos
más fácil será tener nuestra propia plataforma. Es
necesaria una arquitectura adecuada para el desarrollo
de APIs sin olvidar la utilidad de innovar adaptando
aplicaciones y modelos ya existentes de terceros. Hay
muchas capacidades fintech que están por descubrir y
que serían de aplicación al sector agroalimentario que
es nuestro principal mercado.
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TENDENCIA 4:
Organización abiertas
La transformación cultural y tecnológica de las CRCC pasa inevitablemente por la apertura de
sus organizaciones ¿Es una amenaza o una oportunidad para el sector?
Según un estudio de Accenture, los bancos que adopten el modelo de negocio abierto con el
uso de APIs se beneficiarán de un aumento potencial de los ingresos del 20% mientras que
los que no lo hagan corren peligro de perder el 30% de cara a 2020.
El sector cada vez será más líquido y fusionado con otros dando lugar a la llamada banca
invisible, y todo ello conlleva una vez más la necesidad de cumplir con el regulador.
Por ejemplo, el PSD2 es mucho más que una regulación, va a cambiar el modelo de negocio. Un
modelo de negocio en el que se permite el intercambio de datos en el ecosistema financiero.
Su marco legal viene delimitado por la directiva europea sobre servicios de pago digitales PSD2.
1 PSD2 mucho más que regulación. Cambio de modelo.
2 Potenciales alianzas.
3 Banca invisible. Presentes en la actividad del cliente.
4 Cambio cultural para ser una organización abierta.
5 Potenciar el valor de los servicios de las CRCC. Visibilidad.
6 Identificación de buenos socios que aporten valor.
7 Colaboración entre Entidades no competencia.
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Una de las características esenciales de las organizaciones abiertas es
la tecnología basada en arquitectura de APIs, que necesita tanto como
posibilita la colaboración abierta a players de otros sectores, empezando
por las propias tecnológicas.
Esta permeabilidad y liquidez depende de las alianzas a las que seamos
capaces de llegar, para lo cual es necesario un cambio de mentalidad en
la organización interna. Comenzando por nuestros socios y competencia
actual, evitando lo que sucede en la actualidad de perder recursos al
competir entre nosotros en desarrollos o información que podíamos
generar conjuntamente rentabilizando mejor.
Hay que concienciar a las estructuras internas, atreverse a saltar el status
quo pero potenciando el valor de nuestro ADN, de lo que sabemos hacer
bien, que es nuestra capacidad de relación con las personas. Todos aquellos
que generan valor en torno al cliente deberían trabajar en una nueva
estructura organizativa que funda tecnología con negocio. Especialmente
a la hora de pensar producto y diseñarlo.
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TENDENCIA 5:
Aceleración del cambio cultural
Según el modelo de Kotter para la aceleración de los cambios existen ocho pasos que se
desarrollan en tres fases distintas. La primera es crear el clima del cambio, la segunda
enganchar a toda la organización y la tercera implementar y sostener ese cambio. En ese
trayecto es importante establecer hitos intermedios denominados “Quick Win” para que la
organización vaya compwrobando que los resultados se logran y la transformación es posible.
1 Evolución organizativa.
2 Comunicación bidireccional / de impacto.
3 Liderazgo distribuido.
4 Implicar a toda la entidad. Compromiso de todos.
5 Definir el cambio cultural. “De …. A …. Como”.
6 Identificar los tractores / embajadores del cambio.
7 Quick Win significativos para la organización.
Las decisiones tienen que ser ágiles y no caer en la dinámica de reuniones constantes como
la que estamos viviendo en esta situación excepcional.
Esto requiere haber marcado previamente el camino y bajar a tierra la idea etérea de qué es lo que
realmente queremos cambiar en esa cultura. A dónde queremos llegar y dónde estamos ahora.
Aunque toda la entidad deba cambiar, deben identificarse los tractores que empujen ese
proceso. No es posible pasar de la noche a la mañana de estructuras jerárquicas totalmente
verticales a una organización en la que todos deciden.
Estos impulsores tampoco lo harán de forma individual, sino creando pequeños equipos
interdisciplinares con la figura del dinamizador, capaz de atraer y potenciar a unos y otros. Se
definirán también embajadores del cambio para que extiendan internamente el cambio en
modo mancha de aceite.
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TENDENCIA 6:
Ciberseguridad
66% de los ataques fueron provocados por negligencias de empleados.
53% de las compañías tienen programas BYOD y que los empleados usan
información corporativa en servicios cloud de uso personal (email, Dropbox, etc).
91% de ciberataques son dirigidos, buscando la debilidad con información
concreta (vs genéricos como eran inicialmente).
Hay cinco aspectos clave en la estrategia de ciberseguridad: tener un modelo claro,
sensibilizar a clientes y empleados, dedicar el presupuesto adecuado, establecer colaboración
con el resto del sector y disponer de un mix de capacidades internas y externas.
1 Modelo de seguridad integral: física y lógica.
2 Sensibilización / factor humano / cambio cultural.
3 Solicitar a la Administración mayor involucración.
4 Virtualización. Prioridad en proteger el dato.
5 Formación regulada para la Ciberseguridad.
6 Partner especializado.
7 Flexibilidad / equilibrio.
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Hoy al modelo BOYD (Bring Your Own Device) se le añade la N de las redes en las que
trabajamos también en casa, con dispositivos de juegos, infantiles, canales, etc.
La responsabilidad del proceso está demasiado en el terreno de las empresas y organizaciones y
se echa en falta mayor control o eficacia por parte de autoridades nacionales o supranacionales
que, además de regular constantemente, podría aportar soluciones. Máxime cuando hoy las
transacciones tipo Bizum son en tiempo real y sin tiempo de reacción.
Los sistemas de virtualización y los servicios en la nube pueden ayudar a que el uso de
dispositivos sean más seguros. Se trata de proteger el dato y los accesos, no los dispositivos.
Al mismo tiempo, la seguridad física y sus sistemas como las cámaras conectadas deben de
estar contempladas dentro de un plan global.
Toda esta seguridad debe de permitir cierta flexibilidad para cada rol y cada departamento.
El exceso de control puede limitar el funcionamiento y la propia innovación, además de
perjudicar la experiencia de cliente.
TENDENCIA 7:
Imagen de las CRCC en la Sociedad. Mostrar lo que se hace.
El éxito sostenido de una marca viene determinado por la aplicación de algunas ideas generales
comunes a todos los sectores, apoyadas en una comunicación sistemática y consistente:
• Aportación de valores acordes con las expectativas del consumidor.
• Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento.
• Maximizar la percepción del valor.
• Insistir en diferenciarse para ser únicos y creíbles.
• La estrategia de marca debe ser entendida y asumida por los trabajadores.
• Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo.
• Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas.
• Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca que añaden valor
en forma de RSC.
22Sesión on line - 7 retos 2021-2023
En el caso de las CRCC los 7 factores a tener en cuenta determinados son:
1 Sistemática de comunicación. Interna y externa.
2 Generación de Foros / proyectos “sociales / locales”.
3 Identificar bien al cliente / sectores / cluster comportamiento.
4 Personalización de la oferta.
5 Transmitir la diferenciación (valores). Interno / Externo.
6 Creerse el valor diferencial que se aporta.
7 Hacer cosas propias (no sólo copiar).
En los últimos años hemos olvidado quién es nuestro
cliente históricamente y hay que volver a los orígenes.
Eso nos ayudará a recuperar nuestro servicio diferenciado.
La diferenciación ha de llegar también desde el producto,
no solo el servicio. El manejo del dato puede ayudar a esa
misión y sin ir a la zaga de la banca.
Hay que apostar por el entorno de cercanía, apoyando
proyectos locales e impulsarlo económicamente.
De hecho, ya se está haciendo mucho aunque no se
comunica adecuadamente.
Los valores hay que transmitirlos también internamente.
Recordarlo a los de siempre y transmitirlo al nuevo
talento incorporado. Las nuevas incorporaciones deben
entender que no van a trabajar en banca retail tradicional.
Sin limitarnos al nicho del campo y demostrando que
podemos atender otras necesidades.
23Sesión on line - 7 retos 2021-2023
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