BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA - Escenario, tendencias y desafíos 5ª edición 2019/2020 - Technisys
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BANCA DIGITAL
EN AMÉRICA LATINA
En colaboración con
Escenario, tendencias y desafíos
5ª edición - 2019/2020
1
BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
Índice
Introducción 3
Metodología 4
Análisis 4
1. Madurez digital 4
a. Intensidad Digital (DI)
b. Intensidad en la Gestión de la
Transformación (TMI)
c. Matriz e Índice de Madurez Digital
2. Estado actual de la digitalización 6
a. Uso de canales
b. Comportamiento de los clientes
c. Desafíos
d. Fintechs
e. Open banking
3. Impulsores para la estrategia digital 11
a. Factores motivadores
b. Clientes objetivo
4. Percepciones 12
5. Inversiones y nuevas tecnologias 13
Conclusiones 14
Acerca de Technisys 15
2
BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
INTRODUCCIÓN
Bienvenidos a la quinta edición del Puntos destacados
informe Banca digital en América Latina • 50% de los ejecutivos de los bancos
de Technisys, en asociación con GMIX/ afirman que su inversión en capacidades
Stanford University Graduate School of digitales ha aumentado debido a la
Business. En esta edición trabajamos pandemia
con Esteban Aguel, candidato al MBA
de Stanford. Su trabajo con el equipo • 54% de los ejecutivos bancarios ven
de Marketing de Technisys profundizó las capacidades digitales como un
en el panorama de la banca digital de diferenciador clave en el mercado
América Latina, con un enfoque en el
papel que juegan los servicios financieros • 69% de los ejecutivos bancarios
digitales en la inclusión financiera. encuestados reconocieron que todos
Dadas las circunstancias únicas de este sus clientes son importantes para la
año, nuestro estudio también examinó transición a la banca digital, a diferencia de
el impacto de la pandemia mundial un segmento específico
en la banca digital. Se realizaron
entrevistas en video y se recolectaron • 54% de los bancos están adoptando
respuestas a través de encuestas open banking, continuando una tendencia
dirigidas a ejecutivos de bancos, de creciente en este dominio
fintech y expertos de la industria. Nos
gustaría extender nuestro más sincero • 66% reconocen que la dificultad para
agradecimiento a los 38 participantes cambiar los sistemas legacy sigue siendo
de nuestro estudio. Creemos que una de las principales desafíos para la
estos resultados ayudarán a los bancos transformación digital, mientras que el 33%
en su propia transformación digital considera a las barreras culturales como su
y brindarán orientación sobre cómo mayor rival
impulsar las iniciativas digitales en estos
tiempos de desafío. A continuación se • 69% de los bancos están interesados
presentan los aspectos más destacados en ofrecer servicios a poblaciones no
de nuestros hallazgos de este año, bancarizadas con el fin de garantizar el
que son detallados a lo largo de este crecimiento futuro de clientes.
informe:
3
BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
METODOLOGÍA
Durante agosto y septiembre de 2020, 38 TOMADORES DEPENDIENDO DEL DI Y TMI DE UN BANCO,
recopilamos datos a través de una DE DECISIONES LLEGAMOS A LA SIGUIENTE CLASIFICACIÓN:
encuesta a 38 tomadores de decisiones
en instituciones financieras de América
INSTITUCIONES
Latina. Las instituciones encuestadas FINANCIERAS DI
representan 16 países.
AMÉRICA LATINA DIGITAL BRANDING DIGITAL LEADERS
Los participantes del estudio tuvieron • Varios recursos digitales, • Visión digital abarcadora
la opción de completar una entrevista como los sociales y móviles,
en video, una llamada telefónica o un 16 PAÍSES existen y permanecen en silos.
sólida.
• Buena dirección.
cuestionario en línea. Las entrevistas se • Sin visión dominante.
HIGH • Muchas iniciativas digitales
• Coordinación subdesarrollada.
hicieron en inglés, español o portugués, que generan valor comercial
• La cultura digital existe
según la preferencia de los participantes. en silos. en formas medibles.
• Cultura digital sólida.
ÍNDICE DE DIGITAL MATURITY
El índice de Digital Maturity (Madurez
Digital), se utiliza para medir la amplitud y
profundidad de la transformación digital
LATE ADOPTERS CONSERVATIVES
de una organización. Está construido
usando dos componentes: • Gerencia esceptica del valor • Existe una visión digital
comercial de las tecnologías abarcadora, aunque puede ser
1. Digital Intensity (DI) - Intensidad subdesarrollada.
Digital digitales superadoras
• Pocas herramientas digitales
Qué tan avanzadas son las iniciativas LOW • Pueden llevar a cabo
avanzadas, aunque las capaci-
digitales dentro de una organización, algunos experimentos. dades puedan estar presentes.
incluidos los procesos operativos y las • Cultura digital inmadura. • Sólida dirección entre silos.
• Toma de medidas activas
ofertas digitales.
para crear funciones y
2. Transformation Management cultura digitales.
intensity (TMI) - Intensidad de
transformación dirigencial TMI
Refleja la capacidad y habilidad de los LOW HIGH
altos ejecutivos para efectuar cambios
en toda la organización a través de una
visión clara, coordinación entre equipos y
una cultura de preparación digital.
4BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
Entre las organizaciones relevadas, que este año hay una menor SITUACIÓN DE LA BANCA DIGITAL EN LATINOAMÉRICA:
el 47% son considerados digital cantidad de clasificados como
leaders (líderes digitales), el 23,5% Digital Branding (6% en 2020), que
INCREMENTO DE LA DEMANDA DE LOS CONSUMIDORES
conservative (conservador), el 23,5% en el estudio previo (33% en 2019).
late adopters (usuarios tardíos) y el Los principales bancos y fintechs
6% Digital Branding. Un posible impulsor de estos cambios aumentaron su oferta para
es el impacto de la pandemia en la incluir más productos y servicios 69% DE LOS BANCOS
En comparación con el año industria de servicios financieros. digitalizados. Sin embargo, la CONSIDERA A
anterior, una mayor proporción de Con interacciones limitadas en implementación de procesos
verdaderamente digitales aún
TODOS SUS CLIENTES
participantes se consideran líderes persona, los bancos han visto un
digitales (47% en 2020 frente a 27% mayor volumen de transacciones está rezagada. A medida que los COMO SU OBJETIVO
en 2019), mientras que el porcentaje digitales y han acelerado el enfoque bancos continúen digitalizando PRINCIPAL PARA
de conservadores aumentó del 16% de inversión y gestión en las más sus ofertas, la transformación
de los procesos internos será
LA BANCA DIGITAL
en 2019 al 23,5% en 2020. Mientras capacidades digitales.
cada vez más importante para
atender adecuadamente a los
clientes digitales. Después de
MADUREZ DE LA BANCA DIGITAL digitalizar los procesos, el desafío
es ser digitalmente nativo, es decir, ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL
Digital Digital Late ofrecer productos y servicios que MOTIVO DIFERENCIADOR
Leaders Branding Conservatives Adopters sean verdaderamente digitales. POR EL CUAL TUS CLIENTES
ELIGEN TU BANCO?
2019 Los bancos continúan ampliando
el tipo de servicios digitales
27% 33% 16% 24%
disponibles. El 69% de los bancos 53.9% 15.4%
entrevistados considera a todos sus
clientes como su objetivo principal
para la banca digital, lo que
demuestra la necesidad de servicios
Digital Digital Late que satisfagan una amplia gama
Leaders Branding Conservatives Adopters de necesidades. Más importante 30.8%
aún, las capacidades digitales se
2020 convirtieron en un diferenciador
cada vez más importante para
47.1% 5.9% 23.5% 23.5% Familiaridad con la marca
los bancos: de los entrevistados,
más de la mitad (54%), ve a las Capacidades digitales
capacidades digitales como un
Tarifas competitivas
factor clave de diferenciación.
5BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
El enfoque de los bancos en las
capacidades digitales va más allá de
una herramienta de adquisición de
clientes: es cada vez más demandado
por el mercado. Al observar los cambios
recientes en el comportamiento de los
consumidores, el 77% de los bancos
entrevistados declaró, “clientes que se
trasladan a la banca móvil” como uno
¿CUÁLES SON LOS 3 PRINCIPALES CAMBIOS DE de los tres cambios principales en el
COMPORTAMIENTO QUE HAS INDENTIFICADO comportamiento, mientras que el 54%
afirmó: “los clientes no quieren depender
EN TUS CLIENTES EN LOS ULTIMOS 5 AÑOS? de sucursales” entre el top tres.
Las tendencias de este año en el
comportamiento del consumidor
Hacen la mayoría de las transacciones a representan una aceleración de
20,3% través de dispositivos móviles las tendencias observadas en años
Ya no quieren depender de las sucursales
anteriores. En 2019, el 60% de los
18,8% encuestados afirmó “clientes que se
Son más críticos con nuestros servicios
trasladan a la banca móvil”, como un
16,7% cambio clave en el comportamiento
del consumidor y el 56% afirmó: “los
16,0% Son menos leales a un banco
clientes no quieren depender de las
Están adoptando servicios fintech
sucursales”. Esta tendencia alcista del
14,3% comportamiento del consumidor que
Desean tener más integraciones con los servicios bancarios se aleja de las sucursales y se vuelve
13,8% (por ejemplo, comprar financiamento en Mercadolibre) digital probablemente fue impulsada
por el impacto de la pandemia.
77% DE LOS BANCOS
DECLARO “CLIENTES
QUE SE TRASLADAN
A LA BANCA MÓVIL”
COMO UNO DE
LOS TRES CAMBIOS
PRINCIPALES EN EL
COMPORTAMIENTO
6BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
ESTADO DE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
Para satisfacer la demanda Según los banqueros y los expertos • Mayor velocidad de salida al digitales, las barreras clave incluyen
del mercado, los bancos de la entrevistados, los principales mercado para nuevos productos: la regulación, la dificultad para
región priorizan la inversión en beneficios de la transformación hacia los sistemas legacy a veces requieren cambiar los sistemas legacy y las
capacidades digitalizadas orientadas un core digital incluyen: cambios estructurales si se lanzan barreras culturales (ver gráfico a
al consumidor. Sin embargo, a nuevos tipos de productos. Al ser de continuación). La regulación puede
medida que aumenta el volumen • Procesos digitales end-to-end: naturaleza más flexible, un core digital variar ampliamente de un país a otro,
de transacciones digitales y los permite al banco atender a los permite que los nuevos productos se y algunos reguladores estatales son
clientes requieren servicios más entreguen al mercado mucho más más abiertos que otros a permitir
clientes de forma totalmente digital,
personalizados, los ejecutivos rápido, ya que requiere un ajuste de que la innovación en los servicios
consultados reconocen la necesidad desde la incorporación del cliente y financieros opere libremente.
durante todo el ciclo de vida de la parámetros.
de una transformación más profunda
en el core del banco, que puedan relación con el cliente. La preparación técnica para una
• Flexibilidad ante cambios en
respaldar plenamente estas la regulación: los cambios en transformación digital es otra barrera
necesidades cambiantes. Como • Velocidad de transacción: los importante en la transformación
la regulación pueden requerir
afirman los expertos de la industria, clientes digitales esperan una digital. De hecho, el 83% de los
transformaciones profundas en un
tener un front-end digital con un velocidad de transacción más rápida legacy core. Un core digital puede encuestados reconoció que su
sistema legacy es “como tener un de la que suelen admitir los sistemas adaptarse a la evolución de la core bancario requiere mejoras
caballo en el front-end con una legacy. La transformación del a un regulación cambiando los parámetros. para completar una transformación
tortuga en el back-end”. En última core permite al banco ofrecer el nivel digital, mientras que el 67% reconoce
instancia, la funcionalidad y la de servicio esperado en el mercado. A medida que los bancos buscan que su plataforma digital es la que
velocidad de la tortuga llegarán a profundizar sus transformaciones requiere esta mejora.
limitar la experiencia del cliente.
¿CUÁLES HAN SIDO La cultura digital no se transmite por el banco
21,0%
LOS PRINCIPALES
DESAFÍOS QUE HA
EL 83% RECONOCIÓ
Las regulaciones bancarias locales siguen siendo
19,8%
ENFRENTADO SU una barrera para la innovación QUE SU CORE
BANCARIO REQUIERE
BANCO RESPECTO A
LA TRANSFORMACION 17,8% Es difícil mantenerse al día con las tendencias
DIGITAL? MEJORAS PARA
17,2% Nuestra tecnología heredada es demasiado difícil de cambiar
COMPLETAR UNA
13,7% No tenemos una plataforma de banca digital TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
10,5% No podemos atraer talento digital a nuestro equipo
7BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Las barreras culturales usualmente se puntos centrales comunes a las • Céntrarse en la experiencia del deben trabajar juntos para brindar la
citan como obstáculos importantes transformaciones bancarias digitales usuario, no en las características o mejor experiencia, no necesariamente
para la transformación digital. El exitosas o que presentes en los funciones de los productos digitales. optimizando su parte del trabajo.
33% de los participantes de este bancos digitales nativos o fintechs:
estudio está de acuerdo en que las • Los equipos de desarrollo ●• Evolución y aprendizaje constantes:
barreras culturales son un factor clave • Los ejecutivos senior priorizan la trabajan alineados en todos los los equipos exitosos evitan sentirse
que demora la implementación de transformación digital como una productos, no solo en los sectores “cómodos” y, en cambio, buscan estar
la transformación digital. Nuestro estrategia de negocio, y no solo de tecnología. Los ingenieros, en un camino de aprendizaje continuo.
trabajo identificó un conjunto de como una mejora tecnológica. diseñadores y analistas de negocios
EL 33% DE LOS PARTICIPANTES ESTÁ DE ACUERDO EN QUE LAS BARRERAS CULTURALES SON
UN FACTOR CLAVE QUE DEMORA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
8BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
LOGRAR LA INCLUSIÓN mejor opción son los corresponsales
bancarios y el 18% opta por las redes
citado en nuestras entrevistas fue
la tendencia de los clientes no
financiera. Cuando se desarrollan
específicamente para la población
FINANCIERA A TRAVÉS DE LA sociales. bancarizados a confiar en sus amigos no bancarizada, las billeteras para
DIGITALIZACIÓN REQUIERE o familiares más que en cualquier dispositivos móviles permiten un
Entre las organizaciones entrevistadas, iniciativa de marketing. Las redes proceso de incorporación fácil
QUE SEA INTENCIONAL Y aquellas con una mayor tasa de sociales convierten los respaldos y simple con un costo de cero a
DIFERENCIADA éxito en llegar a las poblaciones no personales en digitales, actuando así bajo para el cliente, al contrario
bancarizadas tenían una estrategia como un megáfono para el banco. del proceso de incorporación de
intencional y diferenciada para este muchos bancos. Por otro lado, estas
Los bancos han aprovechado cada mercado, en la que los productos se • Esté dispuesto a correr riesgos y billeteras permiten a los proveedores
vez más los productos y servicios construyen específicamente para la apuntar a un retorno de la inversión de servicios financieros atender a
digitales para acceder a una mayor población no bancarizada. Nuestro a más largo plazo. Es poco probable millones de personas sin un valor
proporción de la población, incluidos trabajo identificó los principios que los productos diseñados para elevado ni los costos asociados con la
aquellos con menores ingresos. Cada clave de las estrategias digitales de la población no bancarizada tengan funcionalidad bancaria completa. Las
vez más, llegar a las poblaciones no inclusión financiera exitosas: un retorno inmediato. Los bancos billeteras móviles se han convertido
bancarizadas o sub-bancarizadas es que han ingresado con éxito en este en una herramienta importante en la
una estrategia comercial, más allá de • Desarrollar productos y servicios segmento, ven las inversiones en esta transición de millones de personas
las iniciativas de impacto social. El desde cero, en lugar de adaptar área como una estrategia a largo en América Latina, que estaban
69% de los encuestados afirma que productos existentes. Si lo hacen, plazo para garantizar el crecimiento adecuados a una economía basada en
su principal motivación para llegar a las instituciones se asegurarán de futuro del banco. efectivo, para así conectarlos con un
las poblaciones no bancarizadas es que las necesidades del cliente no sistema de servicios financieros más
garantizar el crecimiento futuro de los bancarizado estén específicamente • Incluir la educación financiera como amplio.
bancos. diseñadas y aumenten las un componente integral de la oferta
posibilidades de que se adopte el de servicios financieros. A medida
Los bancos que se dirigen a producto. que los canales digitales amplían
la población no bancarizada o el acceso al crédito disponible en
insuficientemente bancarizada siguen • Céntrese en la facilidad de uso toda la región, los clientes pueden EL 69% DE LOS
diferentes estrategias. En lo que y la accesibilidad: los productos sobreendeudarse fácilmente. Las ENCUESTADOS
deben hablar en el mismo idioma empresas que hacen de la educación
respecta a la oferta de productos, el
55% de los bancos creó productos y que el cliente. Si bien los clientes no financiera un componente integral AFIRMA QUE SU
servicios desde cero, mientras que el bancarizados han demostrado ser de sus estrategias tienen más PRINCIPAL MOTIVACIÓN
45% adaptó los productos existentes comprender las finanzas, es posible probabilidades de tener éxito en este
mercado a largo plazo.
PARA LLEGAR A LAS
que no estén acostumbrados al
POBLACIONES NO
para atender este mercado. Del
mismo modo, se utilizan varias lenguaje y la experiencia de un banco.
estrategias para comunicarse: 36% En varios países estudiados, incluidos BANCARIZADAS ES
de los encuestados afirman que los • Genere confianza en los servicios Colombia, Guatemala, Honduras
GARANTIZAR EL
servicios móviles son el canal más digitales ofreciendo valor por y Nicaragua, las billeteras móviles
eficaz para llegar a poblaciones no adelantado y aprovechando las redes han ganado importancia como CRECIMIENTO FUTURO
bancarizadas, 36% expresa que la sociales. Un fenómeno comúnmente herramienta digital para la inclusión DE LOS BANCOS.
9BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
LOS ACTORES tradicionales de las microfinanzas,
TRADICIONALES DE existen importantes oportunidades
para adoptar procesos de
LAS MICROFINANZAS transformación digital:
DEPENDEN DE LAS
• Digitalización de procesos
INTERACCIONES CARA internos para disminuir el costo
A CARA: LA ADOPCIÓN de atención a los clientes. Incluso si
DIGITAL PRESENTA UNA las interacciones con los clientes se
mantienen en persona, la recopilación
GRAN OPORTUNIDAD y el procesamiento de la información
del cliente no necesariamente tiene
que ser de la misma forma.
Los bancos y las instituciones de
microfinanzas que tradicionalmente • Optimización del uso de datos
han desempeñado un papel
de clientes existentes. Con los
importante en las poblaciones no
registros digitales, se abren muchas
bancarizadas, han confiado en las
oportunidades para optimizar mejor el
interacciones cara a cara y las relaciones
uso de los datos: desde metodologías
personales con los clientes como
de puntuación alternativas utilizando
una herramienta de adquisición de
AI / ML, hasta optimizar la ruta diaria
clientes y una estrategia de mitigación
de los asociados de servicio al cliente
de riesgos. Esta dependencia de las
en cada vecindario.
interacciones en persona, junto con los
presupuestos generales de tecnología
más bajos, ha implicado un camino de • Construir relaciones digitales con
transformación digital más lento para los clientes. Invertir en capacidades
estas organizaciones. digitales que reemplazan parcial
o completamente la función de
Como se menciona en la siguiente las visitas en persona, incluida la
sección, el COVID-19 está acelerando educación financiera, la evaluación
la adopción de servicios financieros empresarial y el seguimiento.
digitales. En el caso de las instituciones
microfinancieras tradicionales, la A medida que las instituciones de
pandemia obligó a adoptar nuevos microfinanzas tradicionales avanzan
procesos y canales para atender a los hacia la transformación digital,
clientes, incluidas las videoconferencias es importante reconocer que las
para reemplazar las visitas de los tecnologías y las necesidades de los
clientes y un mayor uso de los pagos clientes evolucionarán continuamente.
digitales. En lugar de implementar una mejora
digital única en sus procesos, las
Si bien las interacciones en persona instituciones deberían pensar en lo
tienen un rol importante en los actores digital como una inversión continua.
10BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
CON LA EL COVID-19 ACELERÓ LA • La pandemia reveló “puntos
PANDEMIA, LA ADOPCIÓN DIGITAL EN LA
ciegos” en los procesos digitales
INDUSTRIA HA REGIÓN AL TIEMPO QUE
existentes. Los bancos han
EXPERIMENTADO
experimentado transformaciones
REVELÓ BRECHAS EN LA digitales, pero todavía existen procesos
UNA MAYOR INFRAESTRUCTURA que siguen siendo analógicos. Los
DEMANDA ejemplos pueden incluir requisitos de
DE SERVICIOS firma física o límites a las transacciones
digitales. En tiempos normales, estos
FINANCIEROS puntos ciegos no serían motivo de
DIGITALES EN
Como se esperaba al comienzo de la
gran preocupación; sin embargo,
pandemia, la industria ha experimentado
TODOS LOS una mayor demanda de servicios financieros
durante la pandemia, el gran volumen
de transacciones digitales hizo que
ÁMBITOS digitales en todos los ámbitos. Si bien
estos puntos ciegos se convirtieran en
los bancos permanecieron abiertos en la
puntos débiles importantes.
mayoría de los países de Latinoamérica
durante los cierres ocasionados por el virus,
• La disposición de los clientes para
los clientes se mostraron reacios a realizar
cambiar de banco aumentó en la
transacciones en sucursales o cajeros
pandemia. En particular, a medida
automáticos, optando por el canal digital
que más bancos adoptan procesos
como principal medio. Como resultado,
de incorporación digital, se redujo
los bancos se han adaptado aumentando
la barrera para cambiar. Los clientes
la inversión en la transformación digital: el
ahora consideran que lo digital es un
50% de los participantes de este estudio
componente más importante de la
afirmó que su banco aumentó la inversión
oferta de un banco y pueden estar más
en digital debido a la pandemia.
dispuestos a cambiar por este motivo.
Las entrevistas revelaron tendencias
Una consecuencia importante de la
relacionadas con la banca digital, derivadas
pandemia fue el uso de pagos digitales
por la pandemia:
por parte de los gobiernos de la región
para brindar asistencia relacionada con
• En países en los que los servicios financieros
el COVID-19. En los casos en que los
digitales no eran habituales, la pandemia
destinatarios no estaban bancarizados,
reveló una falta de infraestructura digital.
los gobiernos optaron por el uso
Muchas pequeñas y grandes empresas se
de billeteras móviles, lo que obligó
vieron obligadas a adaptar su método de
a un aumento en el uso de estas
cobranza de pagos, utilizando soluciones
herramientas digitales. Así se observó
alternativas donde los métodos de pago
en Colombia, en la Argentina y, en
digitales eran inexistentes.
menor medida, en Brasil.
11OPEN BANKING: LOS lo han hecho de forma gradual o
mediante programas piloto. Las
BANCOS RECONOCEN mayores barreras percibidas para la
SU POTENCIAL. LAS adopción de la Open Banking son la
BARRERAS CLAVE regulación local 54% y la seguridad
SON LA REGULACIÓN, 36%. Es importante destacar que en
países donde los reguladores locales
SEGURIDAD Y MENTALIDAD no han definido pautas claras para
EMPRESARIAL las soluciones de Open Banking, los
bancos han sido más lentos en adoptar
estas soluciones. Otros han adoptado
En los últimos años, el concepto de la Open Banking de acuerdo con el
Open Banking ha ido ganando terreno, marco regulatorio europeo PSD2,
impulsado principalmente por las ampliamente considerado como el
innovaciones tecnológicas y de modelos más avanzado de su tipo.
de negocio que permiten nuevos
servicios financieros interconectados. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO PRINCIPAL
Considerando las instituciones relevadas, DE SU ESTRATEGIA DE OPEN API?
el 54% adopta actualmente soluciones
Para atraer a más clientes
de Open Banking, mientras que un 36%
Para generar más ingresos
adicional planea adoptarlas en 1 a 3 años.
Ofrecer servicios disruptivos
La mayoría de las instituciones ven Estar por delante de los competidores
potencial en un ecosistema de servicios Para crear un ecosistema digital
financieros más abierto e interconectado. Todavía no tenemos una estrategia de Open Api
Cuando se les pregunta cuál es la
principal motivación detrás de la apertura
de las API del banco, el 36% lo ve como 13.7%
18.7%
una forma de crear un ecosistema
financiero, mientras que el 27% lo ve
19.0%
como una forma de atraer más clientes.
18.1%
Si bien su potencial es ampliamente
reconocido, la adopción de Open 14.9%
15.6%
Banking se encuentra en sus primeras
etapas. La mayoría de las instituciones
que han adoptado la Open Banking
12BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
¿CÓMO CATALOGA
Curiosamente, las capacidades en la vida financiera diaria de sus
técnicas rara vez se consideran clientes y ser Open Banking es
A LAS EMPRESAS
una barrera para la adopción de la la herramienta que permitirá esa FINTECH?
Open Banking, y solo el 9% de los relación.
encuestados lo declara como una
barrera. 16,7%
Existe evidencia de que ese cambio
A través de entrevistas cualitativas, de mentalidad ya está en marcha:
los ejecutivos bancarios y los el 83% de los encuestados ve a las Socios Potenciales
expertos de la industria se alinean fintechs como socios potenciales. Una fuente de talento
con el potencial de la Open Banking Evidentemente, los neobanks
para permitir que los bancos atiendan o ciertos prestamistas suponen
83,3%
plenamente todas las necesidades una competencia directa para los
financieras de los clientes. Es bancos. Sin embargo, está surgiendo
de interés del banco ampliar su un consenso en la industria de que
participación en la billetera para existe un creciente ecosistema
cada cliente. Tradicionalmente, esto de fintechs que ofrecen servicios
se logró expandiendo los productos financieros complementarios o
y servicios del banco, mejorando las servicios de back-end, y que los
experiencias y promociones de los bancos pueden beneficiarse al
usuarios. Adoptar Open Banking conectarse a dicho ecosistema.
permite a los bancos dar un paso
más y atender a los clientes en cada
evento financiero.
Al integrarse con agencias 83% DE LOS
inmobiliarias, concesionarios de ENCUESTADOS
automóviles o grandes almacenes, VE A LAS
los bancos ahora pueden reunirse
y atender al cliente donde realizan
FINTECHS
transacciones, sin depender de que COMO
el cliente vaya a una sucursal o abra SOCIOS
su aplicación de banca móvil para
realizar transacciones. Los bancos
POTENCIALES
se ven cada vez más como socios
13ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
ENTRE LAS TECNOLOGÍAS • La pandemia ha aumentado el uso de
Chatbots 73% 67%
EMERGENTES, CHATBOTS, chatbots como herramienta de comunicación
Banca digital a través de la 64% 42%
computación en la nube BIG DATA Y BIOMETRÍA SON con los clientes, reemplazando las consultas en
persona y facilitando las transacciones.
Reconocimiento facial 64% 56% LAS MÁS RELEVANTES PARA
Big data 64% 60% EL SECTOR BANCARIO. • Las técnicas de Aprendizaje Automático e
Inteligencia Artificial están siendo adoptadas
Inteligencia artificial 55% 48%
por más bancos en la región, impulsadas en
Cloud Computing 55% 63% Los bancos son cada vez más conscientes del parte por el volumen y la riqueza de los datos
Aprendizaje automático 45% 38% impacto que las nuevas tecnologías pueden bancarios digitales ahora disponibles. Si bien el
tener en la forma en que hacen negocios y riesgo de crédito suele ser la primera área en la
Robotica 36% 33% cómo pueden diferenciarse en el mercado. que se utilizan técnicas de AA o IA, los bancos
IoT (internet de las cosas) 27% 6% La amplia adopción de servicios financieros están comenzando a aplicarlas tanto en los
digitales es un ejemplo importante de esto, procesos de atención al cliente (por ejemplo,
Asistentes inteligentes, 27% 23%
como Siri y Alexa y abrió la puerta a la implementación de ofertas predictivas) como en los de servicio al
Realidad virtual 18% 8% una variedad de tecnologías adicionales. cliente (por ejemplo, resolución automatizada
Al mismo tiempo, la menor tolerancia al de quejas).
riesgo inherente y el escrutinio regulatorio
de los bancos significa que pueden ser más • A medida que la integración digital completa
2020 2019 exigentes cuando se trata de invertir en se vuelve más común, las tecnologías
nuevas tecnologías. biométricas han ganado importancia como
medio para validar la identidad del cliente.
Entre las nuevas tecnologías que están Las tecnologías y su tasa de adopción serán
implementando o probando los bancos, determinadas en parte por los reguladores
los chatbots ocupan el primer lugar con un locales, que establecen requisitos específicos
73%, seguidos de la banca digital basada para los procesos de incorporación digital.
en la nube 64%, los Big Data 64% y el
reconocimiento facial 64%. Entre los menos • Si bien los bancos siguen interesados en
citados se encuentran la realidad virtual blockchain y las criptomonedas, pocos han
18% y los asistentes personales digitales realizado inversiones significativas en estas
27%. Estos resultados están en línea con los tecnologías. En su mayor parte, los bancos
resultados de 2019. permanecen abiertos a ellos, pero requieren
una gama más amplia de casos de uso y valor
Las entrevistas cualitativas revelaron demostrado antes de asumir compromisos.
tendencias interesantes detrás de estas cifras:
14BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
ACERCA DE TECHNISYS
Technisys es la compañía de
tecnología para banca digital.
Nuestras soluciones Cyberbank
Digital y Cyberbank Core
transforman bancos tradicionales
en digitales y ayudan a lanzar los
nuevos challenger, neo banks y
compañías fintech. Technisys ayuda
a las instituciones financieras a
diferenciarse a través de una mejor
experiencia a los clientes, a crear
una plataforma de innovación, a
aumentar las ventas y a integrarse
con los ecosistemas de fintech a
través de Open APIs.
Nuestra misión es facilitar la vida
de las personas por medio de
la mejor experiencia digital en
servicios financieros.
EQUIPO
BANCA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA
GMIX Program
Stanford University
Esteban Aguel
Estudiante de MBA
Technisys
German Pugliese Bassi
Cofundador, CMO & Alianzas
Débora Fortes
Gerente de Marketing & Comunicación
Diego Dagnino
Experto en Contenido
Bárbara Rios
Especialista en Growth
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