Feedback efectivo Cómo crear y transmitir mensajes - Para el directivo en funciones
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Para el directivo en funciones
Feedback
efectivo
en
Cómo crear
“Ideas
y transmitir mensajes
Sloan R. Weitzel
Manual
Center for Creative LeadershipManual “Ideas en acción” Feedback efectivo Cómo crear y transmitir mensajes
Manual “Ideas en acción”
Todos los manuales de esta serie están dirigidos a directivos y ejecutivos
preocupados por su desarrollo personal y el de los demás. Ofrecen
asesoramiento específico sobre cómo realizar una tarea de desarrollo
específica o solucionar un problema de liderazgo.
Contribuidor principal Sloan R. Weitzel
Grupo asesor del manual Victoria A. Guthrie
Cynthia D. McCauley
Russ S. Moxley
Director de publicaciones Martin Wilcox
Editor Peter Scisco
Redactor Peggy Droz
Diseño y composición Joanne Ferguson
Artistas colaboradores Laura J. Gibson
Chris Wilson, 29 & Company
Copyright ©2008 Center for Creative Leadership.
Originally published in English as Feedback That Works: How to Build and Deliver Your
Message, Copyright ©2000.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse,
almacenarse en un sistema de recuperación de datos, ni transmitirse, de forma
o método alguno, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o de cualquier
otro tipo, sin la autorización previa por escrito de la editorial.
CCL No. 405ES
ISBN-13: 978-1-60491-037-7
Center for Creative Leadership
Post Office Box 26300
Greensboro, North Carolina 27438-6300
+1 336 288 7210
www.ccl.org/publicationsManual “Ideas en acción” Feedback efectivo Cómo crear y transmitir mensajes Sloan R. Weitzel
Serie de manuales “Ideas en acción” Esta serie de manuales recopila los conocimientos prácticos que el Center for Creative Leadership (CCL) ha acumulado durante sus más de treinta años de investigación y actividad educativa en colaboración con cientos de miles de directivos y ejecutivos. Una gran parte de estos conocimientos se comparten de una forma distinta a como se hace tradicionalmente en un departamento universitario, una asociación o una asesoría profesional. CCL es algo más que un conjunto de expertos individuales, aunque las credenciales personales de sus empleados son impresionantes, es una comunidad en la que sus miembros comparten una serie de principios y trabajan juntos para comprender y generar respuestas prácticas a los retos organizativos y de liderazgo actuales. El objetivo de esta serie es proporcionar a los directivos asesoramiento específico sobre cómo realizar una tarea de desarrollo o solucionar un problema de liderazgo. Al hacerlo, la serie cumple la misión del CCL de hacer avanzar los conocimientos, la práctica y el desarrollo del liderazgo para beneficio de la sociedad mundial. Estamos convencidos de que los manuales Ideas into Action serán una importante aportación a sus recursos sobre liderazgo.
Índice
7 ¿En qué consiste el feedback efectivo?
9 Diez errores comunes al dar feedback
13 Desarrollo de habilidades de feedback efectivas
Centrar la situación
Describir el comportamiento
Transferencia del impacto
24 Mantenimiento del mensaje
26 Colocar todos los factores en su sitio
28 Una docena de factores que fomentar y que evitar
para ofrecer feedback eficaz
29 Palabras con impacto
30 Lecturas recomendadas
31 Antecedentes
32 Resumen de puntos claveNota preliminar Sea cual sea el nivel que ocupa en la organización, desde directivo de línea hasta ejecutivo de grado superior o líder de equipo, la capacidad de ofrecer feedback significativo y efectivo es un componente muy importante a la hora de ayudar al desarrollo de otras personas y a llevar a cabo una tarea. La creación y comunicación de mensajes específicos basados en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. El feedback debe permitir al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y qué impacto ha tenido sobre usted. Cuando el resultado es así de directo y específico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan al rendimiento. Este manual explica cómo proporcionar feedback efectivo mostrándole cómo crear un mensaje, cuándo transmitirlo y cómo comunicarlo. Al utilizar los métodos y ejemplos de esta guía, el feedback se transforma en una herramienta de desarrollo, para otros y para usted mismo.
Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
¿En qué consiste el feedback efectivo?
Como directivo, probablemente emplea gran cantidad de tiempo
revisando y midiendo toda clase de información para entender los
factores que afectan a la empresa. ¿Cuáles son los ingresos de la división
en comparación con los gastos del trimestre y qué es lo que hace subir los
gastos? ¿Qué porcentaje de nuestra cuota ha alcanzado mi división en el año
en curso y qué es lo que se ha dejado pendiente? ¿Cuál es nuestro nivel actual
de producción y cómo podemos incrementar la capacidad a corto plazo? La
determinación de cifras cuantificables específicas y el desarrollo de
planes de acción claros para alcanzar dichas cifras forman parte integral
del trabajo de un directivo. Aun así, en muchas ocasiones, los mismos
directivos que desarrollan escenarios específicos de probabilidad y
examinan los datos empresariales con el estricto rigor de un científico
no utilizan esos escenarios o datos específicos al evaluar el capital
más importante de la compañía: el rendimiento de los empleados. El
feedback efectivo requiere que preste la misma atención al detalle que la
que presta al analizar la información empresarial.
La creación y transmisión de mensajes específicos basados en el
rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. Puede que
haya comunicado a un directivo compañero, a un colaborador o incluso
a su jefe que es un buen líder, o que se comunica bien, o bien que necesita
ser más estratégico. Puede que crea que tales enunciados son ejemplos
útiles de feedback. Pero estos enunciados sólo evalúan o interpretan, no
describen comportamientos específicos de modo que una persona pueda
aprender y desarrollarse repitiendo o evitando el comportamiento.
El feedback efectivo debe permitir al receptor avanzar
comprendiendo exactamente lo que ha hecho y qué impacto ha tenido
sobre usted. Cuando el resultado es así de directo y específico, existe
mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se
motive para empezar, continuar o detener comportamientos que
afectan al rendimiento.
7Manual “Ideas en acción”
Piense en las afirmaciones que puede haber hecho a compañeros,
jefes o subordinados que se referían a su rendimiento. A continuación,
pregúntese a sí mismo: ¿Qué acciones concretas le llevaron a pensar que
esa persona era un buen líder? ¿Qué dijo y cómo lo dijo para hacerle
pensar que se comunica bien? ¿Qué hizo para que pensara que su
pensamiento no era lo suficientemente estratégico?
En las siguientes páginas aprenderá a responder preguntas como
éstas a medida que desarrolla las habilidades de feedback. Una vez haya
leído este manual, podrá:
• Ofrecer feedback efectivo a un jefe, compañero o subordinado
directo que represente adecuadamente sus pensamientos sin
culpas o juicios.
• Concienciarse en mayor medida del comportamiento real de la
persona y de los mensajes que envía.
• Incrementar la conciencia de sus respuestas emocionales ante las
acciones de otras personas.
• Incrementar su probabilidad de recibir feedback más efectivo
que pueda utilizar para su propio desarrollo.
8Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Diez errores comunes al dar feedback
A lo largo de numerosos programas de CCL, le preguntamos a
los directivos y ejecutivos: “¿Cuántos de ustedes ofrecen feedback
consistente y de calidad a las personas con las que trabajan?”.
Normalmente, sólo una o dos personas levantan sus manos. ¿Por qué
tan pocas? Las razones son muy distintas: es difícil hacerlo, tengo miedo
de decir algo de lo que después me arrepienta, las personas se molestan
cuando escuchan cosas que no les gustan, puede que arriesgue mis
relaciones de trabajo. Todas estas preocupaciones son válidas, pero todas
se derivan de errores comunes que se cometen cuando se da feedback:
1. El feedback juzga a los individuos, no las acciones. Probablemente el
error más común que cometen las personas al dar feedback es
interpretarlo como un juicio. Si le dice a alguien “Ha sido muy
brusco” o “Debe mejorar su trabajo en equipo” habrá enviado un
mensaje muy duro acerca de lo que piensa que está “bien” o “mal”,
además de haber juzgado que esta persona ha actuado por debajo
de las expectativas. El feedback de juicio pone a las personas a la
defensiva. En el momento en que las palabras salen de su boca,
el receptor del feedback ya está pensando “¿Quién se cree que
es llamándome brusco?”. La energía que gastan defendiéndose
de su ataque acaba con cualquier oportunidad de mantener una
conversación útil.
9Manual “Ideas en acción”
2. El feedback es demasiado vago. El segundo error más común al dar
feedback es el uso de frases cliché generales como “Es un buen
líder”, “Ha hecho un gran trabajo en la presentación” o “Tiene
mucho sentido común”. La persona que oye estas palabras puede
alegrarse de obtener este cumplido, pero no tendrá ninguna idea de
lo que hizo realmente para ganarse su admiración. Si quiere animar
a alguien para que repita un comportamiento productivo, tiene que
hacerle saber lo que ha hecho bien de modo que pueda continuar
haciéndolo.
3. El feedback habla por otros. Decir algo como “Sheila comentó que usted
parecía confuso sobre su nueva asignación” o “Algunas personas
me han comentado que creen que usted los dirige de manera muy
meticulosa” no es un feedback efectivo. En el mejor de los casos,
el receptor quedará perplejo por tales enunciados y se preguntará
qué compañeros tienen esa noción o quién comenta estos aspectos
a sus espaldas. En el peor de los casos, él o ella se sentirá violento
ante el hecho de que tales comentarios le lleguen a través de usted,
una tercera persona, y se sentirá resentido con sus compañeros por
haberlos hecho en primer lugar. Es muy probable que la persona
receptora del feedback se ponga a la defensiva y sea incapaz de
escuchar su feedback.
10Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
4. El feedback negativo queda en medio de mensajes positivos, como un
bocadillo. Si tiene que ofrecer un feedback negativo, es muy probable
que se vea tentado a decir antes algo positivo, a continuación,
pronunciará el enunciado negativo y, después, para suavizar la
situación, volverá a pronunciar otro mensaje positivo (como un
bocadillo bueno-malo-bueno). Sus intenciones pueden ser buenas,
pero se equivoca si piensa que las personas que reciben esta clase
de feedback obtienen finalmente el mensaje correcto. En su lugar,
el receptor pronto percibirá lo que está haciendo, filtrará los dos
extremos positivos y se centrará en el mensaje negativo que queda
en medio.
5. El feedback exagera las generalizaciones. Otro error clave es el uso
de términos como “siempre” o “nunca”. Al oír estas palabras, las
personas normalmente se ponen a la defensiva, ya que pueden
recordar muchos casos en que no hicieron lo que usted argumenta
que hicieron.
6. El feedback psicoanaliza los motivos que hay detrás del comportamiento. El
decir a una persona que sabe que se está comportando de un cierto
modo debido a un divorcio inminente, a los celos por los avances
de un compañero o por estar “quemado” no es efectivo en absoluto,
ya que lo que cree que sabe sobre las intenciones y motivos de otra
persona será, con toda probabilidad, incorrecto. El feedback que
se dirige a las intenciones de la persona es probable que provoque
resentimiento en el receptor.
11Manual “Ideas en acción”
7. El feedback se eterniza. Con frecuencia, al dar feedback a otras
personas, no se sabe cuándo parar. Estas personas dan consejos,
describen experiencias personales e intentan resolver los problemas
de otras personas. Las personas que reciben el feedback necesitan
tiempo para digerir y asimilar la información que acaban de recibir.
8. El feedback contiene una amenaza implícita. Decirle a alguien
que su trabajo está en peligro (“¿Deseas tener éxito en esta
organización?”) no refuerza el buen comportamiento o ilustra el mal
comportamiento. Sólo crea hostilidad.
9. El feedback utiliza un humor inapropiado. Si no se siente cómodo dando
feedback o si en ocasiones habla antes de pensar, quizá utilice el
sarcasmo como un sustitutito del feedback. El decir “Buenas tardes”
a un compañero que ha llegado diez minutos tarde a una reunión
por la mañana no dice a esa persona cómo le ha afectado a usted
ese comportamiento ni proporciona razones para cambiar ese
comportamiento.
10. El feedback es una pregunta, no un enunciado. Formular el feedback
como si fuera una pregunta (“¿Cree que podría prestar más atención
durante la próxima reunión?”) es demasiado indirecto para ser
efectivo. Puede interpretarse, asimismo, como una pregunta
sarcástica, a la cual el receptor puede responder a la defensiva,
o como una pregunta retórica, a la cual el receptor responderá
con indiferencia.
12Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Desarrollo de habilidades
de feedback efectivas
Puede evitar errores de feedback comunes aprendiendo cómo
comunicar información importante acerca del rendimiento de sus
subordinados, compañeros o superiores de un modo que les ayude a
escuchar lo que usted está diciendo y a identificar métodos mediante
los cuales poder mejorar. A lo largo de los años CCL ha proporcionado
feedback a decenas de miles de personas y gracias a esta experiencia
ha desarrollado una técnica de feedback llamada SBI, siglas que
corresponden a Situation-Behavior-Impact (Situación-Comportamiento-
Impacto: SCI). Mediante esta técnica, que CCL enseña a miles de
directivos cada año, puede proporcionar feedback que sustituya los
ataques personales, los juicios incorrectos, los enunciados vagos y
menosprecios de terceros con comentarios directos y objetivos sobre las
acciones de una persona. Al oír esta clase de feedback, el receptor puede
ver más fácilmente qué acciones podrá realizar para continuar y mejorar
su rendimiento o para cambiar un comportamiento ineficaz o incluso un
obstáculo en el rendimiento.
La técnica SCI es efectiva porque es simple. Al dar feedback
describe la situación, describe el comportamiento que ha observado
y explica el impacto que el comportamiento ha tenido sobre usted.
Simple, directo y efectivo, si aprende los tres pasos y los practica con
regularidad. En las siguientes páginas, le mostraremos cómo utilizar
cada componente del enfoque SCI.
13Manual “Ideas en acción”
Centrar la situación
El primer paso para ofrecer feedback efectivo es centrar y aclarar
la situación específica en la cual ha ocurrido el comportamiento. Si dice
“El martes, en la sala de descanso con Carol y Fred”, en lugar de “Hace
un par de días en la oficina con unas personas”, evita los comentarios
vagos y exageraciones que dificultan tantas oportunidades de feedback.
Al describir la ubicación y hora de un comportamiento crea un contexto
para los receptores del feedback, por lo que les ayuda a recordar
claramente sus pensamientos y su comportamiento en ese momento.
Recuerde, centrar la situación es sólo el inicio de la sesión de
feedback. A continuación, se ofrece una serie de ejemplos sobre cómo
podría describir satisfactoriamente una situación cuando dé feedback:
• “Ayer por la mañana, mientras inspeccionábamos la planta…”
• “El pasado lunes, tras el almuerzo, mientras íbamos con Cindy
hacia la reunión…”
• “Hoy, a primera hora de la mañana, cuando estábamos hablando
los dos en la máquina de café…”
• “El viernes pasado por la noche, en el cóctel por el nuevo
directivo de Marketing, cuando Karl estaba explicando su
nuevo trabajo…”
La especificidad es importante al recordar una situación.
Cuantos más detalles pueda utilizar para recordar la situación,
más claro será el mensaje.
14Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Describir el comportamiento
La descripción del comportamiento es el segundo paso para
dar feedback efectivo. Es también el paso más importante y el más
frecuentemente omitido, probablemente porque el comportamiento
puede ser difícil de identificar y describir. El error más común al dar
feedback ocurre cuando los juicios se comunican mediante adjetivos que
describen a una persona pero no las acciones de esa persona. Este tipo
de feedback no es efectivo porque no aporta al receptor información
sobre qué comportamiento detener o continuar para poder mejorar el
rendimiento. Considere las siguientes frases:
• Fue grosero durante la reunión.
• Estaba ocupada durante la reunión del grupo.
• Parecía aburrida en la presentación de su equipo.
• Parecía contento con el informe que habían presentado
sus empleados.
Estas frases describen la impresión o interpretación del observador
de un comportamiento. A continuación, observe la siguiente lista de
acciones que podría presenciar un observador y que podrían llevar
a esas impresiones e interpretaciones.
• Habló al mismo tiempo que estaba hablando otra persona.
(Grosero)
• Se reclinó en su silla, escribió notas cuando otras personas
hablaban y, después, comunicó sus opiniones al grupo,
repitiendo algunas de las cosas que habían dicho otras personas.
(Ocupada)
15Manual “Ideas en acción”
• Bostezó, cerraba los ojos una y otra vez y miraba por la ventana.
(Aburrida)
• Sonrió y asintió con la cabeza. (Contento)
Las frases de esta lista utilizan verbos para describir las acciones
de una persona. El enfoque se centra en su comportamiento real, no
en un juicio de lo que podría significar el comportamiento. Si recuerda
utilizar verbos al describir el comportamiento, evita el error de juzgar
el comportamiento. Al centrarse en la acción, no la impresión, puede
comunicar hechos claros que la persona podrá entender y sobre los que
podrá actuar.
Con el objetivo de ampliar la experiencia en la identificación de
comportamientos y, en consecuencia, ser capaz de comunicar de manera
más efectiva lo que ha visto al receptor de feedback, debe captar no
sólo lo que las personas hacen, sino cómo lo hacen. La nueva directora
ejecutiva que se coloca ante los empleados y dice “Estoy encantada de
ser vuestra presidenta” no parecerá sincera si su cara no lo expresa,
habla en un tono monótono y no utiliza el lenguaje corporal. Así que
al ofrecer a las personas feedback mediante SCI, no sólo es importante
señalar lo que se dice o hace, sino cómo se dice y hace. Puede señalar el
cómo prestando atención a tres factores: el lenguaje corporal, el tono de
voz y la manera de hablar, y la elección de las palabras.
16Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Comportamientos difíciles
Para comprender lo difícil que puede ser identificar
comportamientos, observe la siguiente lista. Coloque una marca
junto a las frases que describen comportamientos:
____ Muy confiado
____ Muy agresivo
____ Necesita ser menos táctico y más estratégico
____ Arrogante
____ Analítico y extremadamente lógico en su enfoque
____ Buena conducta en equipo, se preocupa por las personas de
su departamento
____ Extremadamente productivo
____ Excelente directivo en todos los aspectos
____ Decisivo
Si no ha marcado ninguna opción, significa que avanza
adecuadamente. Ninguna de las frases de la lista describe un
comportamiento. Los comportamientos son acciones que las
personas llevan a cabo. Por el contrario, la lista anterior incluye
adjetivos que describen a la persona, no las acciones de la persona.
El lenguaje corporal es comunicación no verbal y puede incluir
expresiones faciales, movimiento de los ojos, posturas corporales
y gestos con las manos. Por ejemplo:
Jim se irritaba cada vez más con Alice durante la reunión. Alice sacudía
el pie con frecuencia, se movía sin parar en su asiento, golpeaba la mesa
con el bolígrafo repetidamente y saludaba con la cabeza a las personas que
pasaban por su despacho mientras él hablaba.
17Manual “Ideas en acción”
Aunque Alice no llegó a hablar nunca, envió mensajes altos
y claros a través de su lenguaje corporal. Jim puede empezar a ofrecer
a Alice feedback efectivo diciendo algo como lo siguiente:
“Alice, durante nuestra reunión de ayer en su despacho, noté que miraba
su reloj en numerosas ocasiones a lo largo de quince minutos. Golpeaba
la mesa con su bolígrafo y se movía de un lado a otro en su asiento.
Saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho
mientras yo le hablaba”.
Jim ha comunicado la situación y ejemplos muy claros de
comportamiento a Alice. Su enfoque ayudará a Alice a comprender el
impacto de su comportamiento (el paso final para dar feedback efectivo).
El tono de voz y la manera de hablar se refieren al tono de voz de
la persona, el volumen y velocidad a la que habla la persona y las
pausas que utiliza mientras habla. (Los locutores, especialmente los de
programas deportivos y de noticias son expertos en la materia.) Las
características de la voz pueden ser difíciles de observar y describir con
el propósito de dar feedback efectivo, pero pueden constituir pistas de
comportamiento muy útiles. Por ejemplo:
Jason está presentando una nueva idea de producto a un grupo de
compañeros. Durante su presentación, se para al menos en seis ocasiones,
deteniéndose a mitad de frase. Tras estas pausas, su voz se ralentiza
considerablemente. Habla en un tono muy bajo y monótono. Cuando los
compañeros le hacen preguntas, de repente habla muy rápido. Termina su
charla diciendo, “Gracias, muchas gracias” en un tono más alto del que ha
utilizado a lo largo de todo su discurso.
18Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Entre las impresiones que Jason podría haber provocado en usted
se incluyen incertidumbre, nerviosismo, indecisión y que no es un buen
presentador. Pero decirle todo eso a él no le ayudaría a desarrollarse. El
feedback efectivo incluiría una descripción de la manera de hablar de
Jason. Hablaría sobre cómo presentó el material, las pausas, el tono y
volumen de su voz, así como el lenguaje corporal.
“Jason, durante su presentación de ayer se detuvo en numerosas ocasiones
y habló tan bajo que se me hizo muy difícil escucharle. Después, hacia el
final de su presentación, cuando los compañeros le hicieron preguntas,
habló muy rápido y su voz tenía un tono más alto. El modo que tuvo de
hacer la presentación me hizo pensar que no estaba bien preparado o que
no se preocupó mucho de la presentación, su modo de hablar más rápido al
final me dio la impresión de que tenía prisa por acabar.”
La elección de palabras de una persona, con frecuencia, puede ser
el componente menos importante de su comportamiento. No obstante,
señalar el lenguaje específico que una persona utiliza durante una
situación específica le puede ayudar a dar feedback efectivo.
19Manual “Ideas en acción”
En una reunión de equipo cara a cara con un pequeño grupo de desarrollo,
Bob pierde los nervios cuando Fred le comunica que no se podrá cumplir
la fecha programada. Bob llama a Fred perdedor delante de todo el grupo.
Cuando acaba la reunión, los miembros del equipo salen en silencio sin
hablar los unos con los otros.
Si el contenido del mensaje de una persona tiene consecuencias
para usted y desea dar un feedback efectivo, anote las palabras del
orador de modo que pueda recordar exactamente lo que dijo:
“Bob, durante la reunión del equipo esta mañana ha llamado “perdedor”
a Fred delante de todo el grupo. Me he sentido muy incómodo al ver cómo
ha señalado e insultado a esa persona. Tras oírle me he sentido como si no
fuéramos, en absoluto, un equipo”.
20Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Puntos de transferencia
• A la hora de acercarse a una persona para ofrecerle feedback,
utilice una frase como “¿Le importaría si comparto algunas
observaciones con usted?”. Este acercamiento abierto, en el
cual pide permiso, puede aliviar en gran medida la ansiedad
y crear un entorno adecuado para la conversación, evitando
la confrontación.
• Para crear un ambiente de franqueza en torno a la noción del
feedback, pida permiso para dar feedback, diga algo positivo,
pregunte si la persona entiende el tipo de comportamiento del
que está hablando y, a continuación, deje de hablar y aléjese.
Este acercamiento positivo puede aliviar el miedo que muchas
personas sienten ante la sola mención de la palabra “feedback”.
• Reconozca la ansiedad o incomodidad que puede sentir al dar
feedback a otra persona. Diga algo como “Me doy cuenta de lo
incómodo que es comunicarle esto”. El simple reconocimiento
hace honor a su experiencia y puede minimizar la amenaza
percibida ante la experiencia del feedback desde la perspectiva
del receptor.
21Manual “Ideas en acción”
Transferencia del impacto
El paso final para dar feedback eficaz consiste en transmitir el
impacto que el comportamiento de la otra persona ha tenido en usted.
El impacto que desea comunicar no consiste exactamente en cómo cree
que el comportamiento de una persona podría afectar a la organización,
los compañeros, un programa, los clientes, un producto o cualquier
otra tercera parte. El impacto en el cual desea centrarse y el cual desea
comunicar es su reacción a un comportamiento. Puede tomar dos
direcciones a la hora de compartir el impacto del comportamiento de
una persona.
1. Puede evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona:
“Pensé que mostrabas interés cuando preguntaste por las opiniones del
grupo”. Esta táctica es la más común, pero también la menos eficaz de
las dos, ya que la persona que obtiene el feedback puede discrepar
con su interpretación del comportamiento.
2. Puede reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la
persona ha tenido en usted. “Cuando me dijiste en la reunión que mis
inquietudes acerca de los plazos del producto eran “pretenciosos”, me sentí
menospreciado”. Este enfoque puede ser más eficaz que el primero ya
que realmente recoge su reacción ante el comportamiento de la otra
persona, una reacción que sólo usted experimenta. La persona que
escucha su feedback no puede descartar fácilmente su experiencia
personal, así que es más probable que escuche lo que usted ha dicho.
22Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Al comunicar el impacto personal que un comportamiento tiene
sobre usted, está compartiendo un punto de vista y pidiendo a la otra
persona que vea ese comportamiento desde su perspectiva. Esta clase
de uso compartido le ayuda a cimentar la confianza, lo cual, a cambio,
puede conducir a un feedback más eficaz ya que la comunicación se
mejora. Si tiene dificultades para encontrar la palabra correcta que
describa el impacto que un comportamiento ha tenido sobre usted,
consulte la lista de la página 29 para obtener ayuda.
Para mejorar su eficacia al llevar a cabo la fase de impacto del
ofrecimiento de feedback, practique comunicando el feedback del
siguiente modo “Cuando hiciste (comportamiento), me sentí (impacto)”
o “Cuando dijiste (comportamiento), me quedé (impacto)”. A continuación
se muestran unos ejemplos sobre cómo podría utilizarse este formulario
a la hora de dar feedback. (Los ejemplos ilustran el formulario SCI al
completo, con el enunciado del impacto subrayado).
Feedback de compañeros. Sophie, esta mañana en el pasillo me
preguntó mi opinión sobre las decisiones para lanzar nuestro nuevo
producto. Además, con frecuencia me pide que me una al grupo a la hora
de la comida. Esto hace que me sienta parte del equipo.
Feedback de los subordinados. Matt, en la reunión ayer con la nueva
vicepresidenta, mantuvo su voz con un tono muy calmado, incluso
cuando ella puso en duda sus cifras. Extendió la mano con la palma
hacia arriba en varias ocasiones. Me sentí realmente cómodo con su
comunicación.
Feedback del jefe. Karen, no me ha hecho ni un sólo comentario sobre los
informes de campo que he realizado. Me siento desairado.
23Manual “Ideas en acción”
Mantenimiento del mensaje
Ahora sabe que para dar feedback eficaz debe describir una situación
específica, explicar el comportamiento preciso y aclarar qué impacto ha
tenido el comportamiento sobre usted. Pero incluso cuando conoce la
forma adecuada, existen trampas que debe evitar a la hora de transmitir
feedback eficaz, trampas que pueden apartarle del mensaje y debilitar la
oportunidad de desarrollo que proporciona el feedback. La experiencia
de CCL en la formación de directivos a la hora de ofrecer feedback eficaz
ha sacado a la luz diez trampas clave con las que debe tener cuidado.
1. Si se retracta del feedback que ofrece, el receptor no captará el
mensaje. “Me interrumpió, lo cual me hizo sentir irritado, pero cuanto más
lo pienso, se trataba de un momento muy tenso…”.
2. Si incluye sus propias experiencias, aleja la responsabilidad del
receptor de feedback. “Recuerdo cuando hice eso…”.
3. Si incluye su propia vulnerabilidad, presupone conocer lo que
el receptor está experimentando o pensando. “Solía tener el
mismo problema…”.
4. Si protege el feedback, puede poner al receptor a la defensiva,
por lo que éste estará menos abierto al mensaje. “No le va a gustar
lo que va a oír…”.
5. Si etiqueta su feedback con antelación, puede crear una ansiedad
exagerada y el receptor puede que no escuche todo el mensaje.
“Tengo que comunicarle un feedback negativo…”.
6. Si ofrece consejos junto con su feedback, el receptor puede pensar
que tiene un plan personal. “Déjeme que le diga lo que necesita hacer
para mantener una reunión de equipo satisfactoria”.
24Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
7. Si etiqueta el comportamiento como un problema, pone al receptor
a la defensiva y puede que no escuche el mensaje. “Tiene problemas
para entregar a tiempo sus informes sobre gastos”.
8. Si no utiliza palabras que comuniquen de manera precisa su mensaje
o que sean neutrales en el registro que utiliza, puede provocar
reacciones emocionales innecesarias. “Parecía una cotorra esta mañana
en la reunión”.
9. Si juzga a la persona y no el comportamiento, la persona que escucha
su feedback probablemente se pondrá a la defensiva y se sentirá
lleno de resentimiento. “Hoy ha sido muy irritante”.
10. Si se retrasa en el ofrecimiento de feedback, sus recuerdos sobre el
evento puede que no sean lo suficientemente claros como para ser
específicos y el receptor podría preguntarse por qué la conversación
no se produjo con antelación. “El pasado mes cuando asistimos a la
exhibición regional…”.
25Manual “Ideas en acción”
Colocar todos los factores en su sitio
Revise los pasos de situación, comportamiento e impacto que dan
lugar a un feedback eficaz y practique estos pasos siempre que tenga
oportunidad. No tiene por qué esperar a que surja una situación de
feedback real para revisar sus habilidades. Por ejemplo, la próxima vez
que asista a una exhibición y escuche una presentación convincente,
piense en lo que está experimentando que convierte la presentación
en algo tan valioso. Observe al orador y tome nota de la situación, el
comportamiento del orador y el impacto que el comportamiento está
teniendo en usted. ¿Realiza el orador gestos con las manos? ¿Cuál es el
tono de voz? ¿Qué clases de expresiones faciales realiza el orador? ¿Son
las palabras del orador apropiadas para la audiencia y el asunto tratado?
Una vez que haya practicado de esta forma, puede ser útil practicar
con un compañero dispuesto, preferiblemente alguien del trabajo. Puede
tratar una situación sencilla con un impacto sencillo, pero utilice una
situación real (una situación imaginaria no ayudaría mucho). Establezca
los hechos (situación y comportamiento) y, a continuación, ofrezca su
respuesta (impacto).
Tómese tiempo para reflexionar sobre sus esfuerzos de
feedback. Pregúntese a usted mismo, “¿Por qué presté atención a este
comportamiento en particular? ¿Qué es lo que indica esto sobre mi
persona?”. Quizá observó comportamientos que desea realizar usted
mismo o comportamientos que desea descartar o, incluso, de los que
desea protegerse. La reflexión también le ofrece tiempo para comprender
la auténtica naturaleza del impacto que el comportamiento tiene en
usted. Pregúntese a sí mismo, ¿Cómo me sentí cuando ella me habló con
ese tono de voz?” o “¿Qué respuesta emocional experimenté cuando
me dio la mano y dijo que mis informes demostraban una buena
investigación y atención al detalle?” La reflexión le ayudará a ser más
conciso y a centrarse en transmitir su mensaje de feedback, así como
a evitar las trampas que pueden debilitar su mensaje.
26Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
A medida que se familiarice con el enfoque y se sienta más
cómodo con la transferencia, sus habilidades de feedback serán más
y más eficaces. Las personas con las que trabaja (su jefe, compañeros
y subordinados) se beneficiarán del esfuerzo que emplea en ayudarles
a desarrollarse. Usted, a cambio, se beneficiará del desarrollo de una
habilidad útil que no sólo le ayudará a aumentar la productividad
de todas las personas a su alrededor, sino que también reforzará sus
habilidades de liderazgo persona.
27Manual “Ideas en acción”
Una docena de factores que fomentar y que
evitar para ofrecer feedback eficaz
Factores que fomentar
1. Ser específico al recordar la situación.
2. Ser específico al describir el comportamiento.
3. Reconocer el impacto del comportamiento en usted.
4. Juzgar el comportamiento.
5. Prestar atención al lenguaje corporal
6. Utilizar citas literales.
7. Recrear el comportamiento, si fuera apropiado.
8. Ofrecer el feedback a su debido tiempo.
9. Ofrecer el feedback y, a continuación, dejar de hablar.
10. Decir “Me sentí” o “Estaba” para enmarcar su enunciado
de impacto.
11. Centrarse en un único mensaje.
12. Estar atento al impacto emocional del feedback.
Factores que evitar
1. Dar algo por hecho.
2. Ser ambiguo.
3. Usar acusaciones.
4. Juzgar a la persona.
5. Transmitir feedback ambiguo de otros.
6. Dar consejo a menos que se solicite.
7. Psicoanalizar.
8. Matizar su feedback retractándose de la descripción.
9. Usar ejemplos extraídos de su propia experiencia.
10. Generalizar con palabras como “siempre” o “nunca”.
11. Etiquetar su feedback como positivo o negativo.
12. Colocar sus mensajes de feedback entre palabras como “pero”.
28Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Palabras con impacto
Conseguir la palabra exacta para expresar el impacto que un
comportamiento tiene en usted es importante. La palabra exacta puede
ayudarle a mantener el feedback lejos de la ambigüedad o de una mala
interpretación. Encontrar la palabra exacta no es, sin embargo, fácil en
todas las ocasiones. Para ayudarle a expresar el impacto con palabras
que pueda ofrecer como feedback eficaz, hemos compilado esta breve
lista de palabras de impacto descriptivas.
Abatido Cansado Furioso Raro
Abochornado Cautivado Horrorizado Rechazado
Abrumado Celoso Impresionado Recompensado
Aburrido Compasivo Imprudente Relajado
Admirable Complacido Indefenso Rencoroso
Agobiado Contento Inestable Renovado
Agradecido Desafiante Inferior Satisfecho
Aislado Desesperado Inquieto Seducido
Aliviado Desquiciado Inspirado Seguro
Amable Dividido Insultado Sobresaltado
Ambivalente Dolido Intimidado Solo
Amenazado Emocionado Intranquilo Sosegado
Apacible Enfadado Limitado Temeroso
Apreciado Entusiasmado Molesto Tenso
Asombrado Escéptico Nervioso Traicionado
Asustado Espantoso Ninguneado Triste
Asustado Estúpido Orgulloso Útil
Aterrado Eufórico Perseguido Vacilante
Atribulado Excluido Perturbado Vacío
Beneficioso Exhausto Petrificado Vehemente
Bienvenido Feliz Preocupado Vital
Calmado Frustrado Presionado Vulnerable
29Manual “Ideas en acción”
Lecturas recomendadas
Brutus, S., & Manoogian, S. (1997). The art of feedback. Leadership in
Action, 17(3), 8-10. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (1999). Giving feedback to
subordinates. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Dorn, R. C. (1982). Performance problems: Taking action. Issues
& Observations, 2(3), 6-7. Greensboro, NC: Center for Creative
Leadership.
Fleenor, J. W., & Prince, J. M. (1997). Using 360-degree feedback in
organizations: An annotated bibliography. Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Nueva York:
Bantam Books.
Kirkland, K., & Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it,
how to use it. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Laborde, G. (1987). Influencing with integrity. Palo Alto, CA: Syntony
Publishing.
McCauley, C. D., Moxley, R. S., & Van Velsor, E. (Eds.). (1998).
The Center for Creative Leadership handbook of leadership development.
San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership.
Roush, P. E. (1992). The Myers-Briggs Type Indicator, subordinate
feedback, and perceptions of leadership effectiveness. In K. E. Clark,
M. B. Clark, & D. P. Campbell (Eds.), Impact of leadership
(págs. 529-544). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (1999). Difficult conversations.
Nueva York: Viking Press.
Van Velsor, E., Leslie, J. B., & Fleenor, J. W. (1997). Choosing 360:
A guide to evaluating multi-rater feedback instruments for management
development. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
30Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Antecedentes
Los consejos aportados en este manual están respaldados por la
experiencia educativa e investigadora de CCL, la cual ha demostrado
con los años el valor de (1) las evaluaciones para el desarrollo y (2) el
desarrollo sistémico.
La evaluación para el desarrollo ha sido el principal objetivo de
CCL desde sus inicios en 1970. En ese momento, la práctica empresarial
estándar consistía en evaluar el rendimiento de los empleados pero
no en compartir los resultados de estas evaluaciones con los propios
empleados. Cuando CCL desarrolló el Leadership Development
Program (LDP)® (Programa de desarrollo del liderazgo), esa noción fue
descartada y reemplazada por la idea, entonces radical, de compartir la
información de la evaluación con las personas que han sido evaluadas.
Este uso compartido fue, y todavía lo es, una experiencia de feedback
intensiva.
CCL comprendió desde un principio que el desarrollo de la
capacidad de liderazgo no era algo que pudiera cumplirse a través de un
único evento. La investigación y experiencia de CCL ayudó a convertir
ese entendimiento en un reconocimiento según el cual la capacidad
de liderazgo debía desarrollarse por medio de un proceso continuo y
sistémico y que un componente esencial de este proceso es el feedback
continuo.
31Manual “Ideas en acción”
Resumen de puntos clave
Con frecuencia, los directivos que desarrollan escenarios hipotéticos
específicos y que examinan los datos empresariales con el rigor intenso
de un científico, no utilizan esos detalles específicos o datos al evaluar
el capital más importante de la compañía: el rendimiento de los
empleados. La información sobre el rendimiento, proporcionada de
forma clara, sin juzgar a las personas y de manera específica, ayuda
a todos los empleados a identificar métodos por los cuales sea posible
mejorar. El feedback eficaz requiere que preste la misma atención al
detalle que cuando analiza la información empresarial al desarrollo de
sus habilidades de liderazgo.
Al haber dado feedback a decenas de miles de personas a lo
largo de los años, CCL ha desarrollado una técnica de feedback que
denominamos SCI, siglas de Situation-Behavior-Impact (Situación-
Comportamiento-Impacto). Mediante esta técnica, puede ofrecer
feedback que ayude al receptor a ver más fácilmente qué acciones puede
implementar para continuar y mejorar el rendimiento o para cambiar el
comportamiento que no es eficaz o incluso un obstáculo al rendimiento.
La técnica SCI puede describirse según sus tres componentes. El
primer paso para proporcionar feedback eficaz es capturar y clarificar la
situación específica en la cual se produjo el comportamiento. Describir el
comportamiento es el segundo paso para ofrecer feedback eficaz. El paso
final consiste en transmitir el impacto que ha tenido el comportamiento
de la otra persona en usted.
A medida que practica esta técnica y la pone en práctica, existen
algunas trampas a las cuales debe prestar atención. Por ejemplo, no se
retracte del feedback con “pensamientos secundarios”. No proteja su
feedback con frases tales como “No le va a gustar lo que va a oír…”,
puesto que tiende a poner al receptor a la defensiva.
32Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Revise los pasos de situación, comportamiento e impacto que dan
lugar a un feedback eficaz y practique estos pasos siempre que tenga
oportunidad. Tómese tiempo para reflexionar sobre sus esfuerzos de
feedback. A medida que se familiarice con el enfoque y se sienta más
cómodo con la transferencia, sus habilidades de feedback será más y más
eficaces y las personas a su alrededor se beneficiarán de su capacidad de
liderazgo mejorada en esta área.
33Manual “Ideas en acción”
Anotaciones
34Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Información sobre pedidos
Si desea más información sobre cómo
adquirir este libro o averiguar cómo
sus contenidos podrían beneficiar a su
organización, acuda a www.ccl.org o póngase
en contacto con una de las siguientes
ubicaciones:
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Fax: + 32 (0) 2 673 63 06
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Center for Creative Leadership – Norteamérica
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Fax: +1 336 288 3999
Email: info@ccl.org
35Manual
Para el directivo en funciones
Feedback efectivo
Ofrecer feedback a otros sobre su rendimiento es una
experiencia de desarrollo fundamental. Pero no todo
el feedback es eficaz a la hora de hacer el mejor uso de
esta experiencia. Este manual demuestra cómo hacer
más eficaz el feedback que ofrece de modo que otras
personas puedan beneficiarse de su mensaje.
“Ideas
Contribuidor principal
En su anterior puesto de director de producto para productos
y servicios electrónicos en el Center for Creative Leadership,
Sloan R. Weitzel era responsable de elaborar y ofrecer
herramientas de desarrollo del liderazgo a través de Internet.
Antes de ocupar ese puesto, fue asociado sénior de programa
del CCL. Además, como especialista certificado sobre
feedback del CCL, ha trabajado personalmente con ejecutivos
para aumentar sus conocimientos sobre sí mismos. Antes de
unirse al CCL, trabajó durante ocho años en AT&T en soporte
técnico, ventas y marketing. Tiene un MBA por la Fuqua
School of Business de la Duke University.
en
El Center for Creative Leadership
es una institución educativa
de carácter internacional sin
acción”
ánimo de lucro, cuya misión
consiste en hacer avanzar los
conocimientos, la práctica y el
desarrollo del liderazgo para
beneficio de la sociedad mundial.
Realizamos estudios, elaboramos
publicaciones y proporcionamos
una gran variedad de programas
y productos educativos a líderes
y organizaciones de los sectores
público, privado y benéfico.También puede leer
