La planificación del desarrollo de nuevos productos en la empresa extendida.
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La planificación
del desarrollo
de nuevos productos
en la empresa
extendida.
ANTONIO HIDALGO NUCHERA
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
Universidad Politécnica de Madrid
El entorno industrial que caracteriza en la actualidad a los países
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desarrollados está fomentando una fuerte concentración en el desa-
rrollo de nuevos productos, a lo que contribuyen de manera específica
el reto de las empresas en conside- presa, que se ve obligada a buscar diante la planificación de los requi-
rar la naturaleza global de sus mer- economías de escala tanto a niveles sitos de materias primas, el incre-
cados y la necesidad de hacer fren- de operación, de producción, de mento de la eficiencia de la fabrica-
te a la creciente competitividad investigación y desarrollo e, inclu- ción a través de la automatización
existente. Ahora bien, ninguna de so, de finanzas, y la empujan a de los procesos y el uso de robots
estas condiciones es nueva y am- considerar de forma imperativa la industriales, y la mejora de los pro-
bas han coexistido desde hace al expansión de sus mercados. cesos de logística mediante la plani-
menos un par de décadas, si bien ficación de los requisitos de mate-
sus efectos se han ido acentuando No es de extrañar, por tanto, que la rias primas (inputs), en la actualidad
principalmente por la presión ejer- respuesta a nivel general de las em- se está prestando mayor atención al
cida por la difícil situación econó- presas haya abarcado un amplio desarrollo de nuevos productos in-
mica a nivel mundial. conjunto de actividades. Si en la dé- novadores.
cada de los ochenta el principal fo-
Esta presión incide de forma espe- co de atención estaba centrado en Entre los pioneros en el desarrollo
cífica a nivel estratégico en la em- la reducción de los inventarios me- de nuevos productos se pueden ci-
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 347 • 2002 / VA. HIDALGO NUCHERA
tar los grandes fabricantes de auto- de forma eficiente mediante una
móviles de principios del siglo XX planificación precisa, lo que ha lle-
(Henry Ford, Walter Bentley y vado a la identificación de un con-
Henry Morgan), entre otros. No só- junto de principios básicos sin los
lo tuvieron la capacidad de incor- cuales el punto de partida de las
porar una excelente ingeniería a actividades para el desarrollo de un
sus productos, sino que también nuevo producto no estaría bien es-
fueron capaces de construir las co- tablecido. Estos principios básicos
nexiones necesarias entre este ni- son los siguientes:
vel de excelencia, las necesidades
de los clientes y la oportunidad de ■ Asumir la creación del nuevo
la rentabilidad del mercado. producto como un factor estratégi-
co dentro de la organización, lo
En aquella época también era posi- que implica el compromiso de to-
ble definir la visión y el concepto dos con el programa de desarrollo
de un nuevo producto de una for- de nuevos productos.
ma sencilla y rápida, pues alcanzar
la excelencia competitiva necesaria ■ Mantener un equilibrio entre los
para el éxito se fundamentaba en diferentes objetivos de las funciones
mayor medida en la creatividad del internas implicadas en el proceso
concepto de producto y no tanto de desarrollo: ingeniería, produc-
en la atención al detalle y en la op- ción, marketing, ventas, finanzas,
timización de la propia ejecución. etc. En este aspecto hay que tener
Precisamente, a través de diferen- racterizados por llevar un chasis ti- presente que, de forma natural, los
tes ejemplos se observaron las po escalera, con componentes de objetivos de los diferentes departa-
principales ideas básicas relaciona- refuerzo avanzados relativamente mentos funcionales suelen ser bien
das con una buena planificación grandes y pesados, motores con divergentes.
del producto: válvulas adicionales, sólidos ejes
delanteros y traseros, frenos trase- ■ Definir cuáles son los nuevos
■ Describir la nueva visión del ros únicamente, y cualquier otro productos que debe producir la
producto en términos generales y elemento que se desease con tal de empresa, sus requisitos y los cam-
dejar los detalles técnicos a los es- que alguien lo solicitase. El nuevo bios que se deben realizar sobre
pecialistas (ingenieros, diseñado- modelo Lambda combinó un con- los productos existentes, lo que im-
res, etc.). junto de detalles que, aun siendo plica la estructuración del plan de
conocidos en su mayor parte, lo producción a largo plazo con todas
■ Combinar tecnologías conocidas convirtieron en un nuevo producto sus acciones y decisiones básicas.
de una forma creativa para conse- especial: chasis unitario, motor de
guir un nuevo producto que pueda cuatro válvulas, suspensión inde- ■ Diseñar la unidad funcional que
competir con las empresas rivales. pendiente y frenos en las cuatro se responsabilice de la coordina-
150 ruedas (Autocar and Motor, 1991, ción y control del desarrollo del
■ Comprender los principios bási- citado en Allen, 1994). nuevo producto, la cual debe tener
cos implicados y probar el nuevo capacidad de propuesta en la polí-
producto. tica de diversificación de produc-
tos, tecnologías e, incluso, de alian-
■ Implicar a diferentes áreas o de- Principios básicos del zas estratégicas.
partamentos en la ejecución y con-
siderar la toma de decisiones como desarrollo de nuevos En estos aspectos hay que tener
una actividad de la empresa al productos presente que la dificultad de adop-
completo. tar buenas decisiones es siempre
El continuo incremento de la com- mayor al principio, pero, por otro
Como ejemplo de esta orientación plejidad, tanto a nivel interno co- lado, los costes asociados a la co-
se puede citar el caso de la empre- mo externo de la empresa, incluido rrección de decisiones erróneas au-
sa automovilista italiana Lancia. el mercado, ha implicado que el mentan a medida que avanza el
Hasta el año 1922, en que la em- proceso de desarrollo de nuevos desarrollo del nuevo producto. Por
presa Lancia lanzó al mercado el productos haya incorporado de tanto, es preferible invertir una ma-
nuevo modelo Lambda, los fabri- forma progresiva diferentes técni- yor cantidad de recursos al princi-
cantes italianos estaban producien- cas, herramientas y metodologías pio, pues de esta forma se está en
do constantemente vehículos ca- que permiten alcanzar los objetivos disposición de evitar ciclos de de-
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sarrollo posteriores, como conse-
cuencia de tener que corregir erro-
res o aportar cambios de última
hora.
Llegar a enumerar estos cuatro
principios básicos del desarrollo de
nuevos productos ha sido el resul-
tado de casi cuatro décadas, en las
que también se han cometido nu-
merosos errores que, en muchos
casos, no han sido fácilmente evita-
bles. Por ese motivo merece la pe-
na destacar los principales errores
identificados, con la finalidad de
que sea más fácil no incurrir en
ellos:
Escasez de información. El des-
arrollo de un nuevo producto im-
plica a diferentes áreas de la orga-
nización (incluso externas a ella)
que necesitan estar bien informa-
das de forma permanente sobre las ma efectiva acciones que tienen in- pas, como el constante aumento de
acciones y decisiones adoptadas. fluencia en éstas. En definitiva, se la competencia, la aceleración tec-
debe perseguir evitar conflictos de nológica, las modificaciones a nivel
Elevado grado de subjetividad intereses que pueden ser el origen legislativo y de regulación, el des-
en el desarrollo del nuevo pro- de fuertes resistencias a la colabo- censo continuo de las barreras co-
ducto. El desarrollo de un nuevo ración por parte de algunas áreas, merciales y la fuerte fragmentación
producto necesita de la objetividad principalmente las que mayor peso de los mercados, hay que añadir
que representan las opiniones de tienen en la organización. un nuevo paradigma que está
los consumidores y del análisis de emergiendo y que se caracteriza
lo que realmente piensan y quie- Inexistencia de coordinación a por la economía basada en el co-
ren. Este análisis debe estar basado nivel interfuncional. Un proyec- nocimiento y el desarrollo sosteni-
en la aplicación de técnicas de in- to de desarrollo de un nuevo pro- ble. Pero no todo son noticias pesi-
vestigación de mercado que se co- ducto es necesariamente un pro- mistas, pues al mismo tiempo se
nocen desde la década de los se- yecto que se puede calificar de están incrementando las oportuni-
tenta. complejo. Generalmente no es po- dades que el entorno ofrece a tra-
sible realizar con éxito un proyecto vés de estos cambios.
de esta naturaleza si no se lleva a
151
No integración del plan de des-
arrollo de nuevos productos en cabo una seria labor de dirección y La adaptación a este nuevo contex-
la estrategia global de la empre- coordinación, debiendo, por tanto, to y, por consiguiente, la facultad
sa. Si el plan de producto no incor- existir un conjunto de personas de rentabilizar las nuevas oportuni-
pora en su definición las implica- que desarrollen estas tareas y que dades exigen que la empresa haga
ciones con el resto de planes de la tengan capacidad de adoptar un frente a la modificación de los pa-
empresa (producción, marketing, cierto grado de decisiones. trones clásicos de la organización
finanzas, etc.), está llamado a per- del trabajo, a la potenciación de la
der de forma rápida credibilidad y, comunicación interna y a la necesi-
por tanto, efectividad. Dicho plan dad de incorporar en su oferta de
no puede estar erigido en una es- La empresa extendida: productos o servicios cada vez ma-
pecie de torre de marfil que ignore yor nivel de factores intangibles. La
en su ejecución los recursos que la un nuevo concepto superación de este reto o, expresa-
empresa realmente posee. de organización do de otra forma, la capacidad de
la empresa para ser competitiva en
Gestión independiente y aisla- El cambio es algo imperativo en el este nuevo escenario dependerá de
da. Al estar implicadas varias áreas siglo que acaba de comenzar. A los su habilidad para incorporar en el
en el desarrollo del nuevo produc- principales vectores del cambio menor tiempo posible las compe-
to es necesario integrar de una for- que ya proceden de recientes eta- tencias y aptitudes directamente re-
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lacionadas con la gestión del cam- GRÁFICO 1
bio (innovación), la gestión del co- EL CÍRCULO DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
nocimiento y la actualización de
este activo a través de una forma-
ción de excelencia. Introducción Pérdida
del de
cambio conocimientos
Cuando se hace referencia a la ges-
tión del cambio en la empresa hay
que darse cuenta de que lo que
realmente se está comprometiendo
es el cambio organizativo, lo que
implica tomar ciertas precauciones
porque afectará a la capacidad de
aprendizaje de la organización, es
decir, que uno de los riesgos que
conlleva el compromiso del cam-
bio es que de forma inevitable se
gana y se pierde. Lo más probable
es que se presenten los siguientes
condicionantes:
■ La desaparición de algunas ruti- Necesidad Rechazo
del del
nas organizativas y con ellas parte cambio conflicto
del conocimiento acumulado en
los procesos asociados a las mis-
mas. FUENTE: Adaptado de Phillips, 1995.
■ Cierto rechazo por parte de las
personas involucradas en el cam- dirige el proceso de cambio, éste estar involucradas en los cambios
bio porque tienen temor a perder no generará los efectos positivos y aportar sus experiencias, lo que
su posición en la empresa, su esta- deseados que traten de orientar la asegurará que las pérdidas se mini-
tus o, incluso, su nivel de salario. pérdida de conocimientos. micen y se amplifique el sentido
de la colaboración.
Esta situación se puede representar La estrategia más adecuada para
mediante un modelo que refleja las romper el círculo es planificar las Por su parte, el conocimiento es un
diferentes fases del cambio (Phi- acciones a implementar y evitar las recurso que poseen todas las orga-
llips, 1995), según se indica en el pérdidas del conocimiento (expe- nizaciones y que reúne un conjun-
gráfico 1. riencia acumulada) de las personas to de requisitos que lo hacen espe-
152 involucradas. Pero la planificación cialmente interesante (se puede
La experiencia demuestra que la no debe incluir tan sólo nuevas almacenar, utilizar, movilizar y des-
organización se hace más resis- mejoras, sino que debe recoger en arrollar, es decir, gestionar de dife-
tente a los cambios si los aspectos la mayor medida posible las preo- rentes formas), por lo que constitu-
más negativos o desfavorables no cupaciones de estas personas, ye un activo estratégico que se
son tenidos en cuenta, pues nor- pues muchos de los problemas conoce también por capital intelec-
malmente los cambios se introdu- que genera el cambio proceden de tual. Para gestionarlo de forma efi-
cen para contrarrestar los efectos la inseguridad y el desconocimien- ciente es necesario identificar las
negativos que se están generando to sobre lo que sucederá en el fu- diferentes formas en que puede
tanto a nivel interno como exter- turo. Una gestión eficiente del encontrarse en la organización: co-
no. Ahora bien, una vez que se cambio necesita, por tanto, de la mo capital humano, capital estruc-
introducen cambios se generan habilidad y responsabilidad de in- tural o capital relacional (Edvinson
efectos negativos imprevistos corporar en el mismo a todos los y Sullivan, 1995). El cuadro 1 des-
(conflictos) que darán lugar a elementos de la organización, apo- cribe los principales conceptos aso-
adoptar nuevas decisiones que, a yándose en las capacidades de ca- ciados al conocimiento.
su vez, impliquen nuevos cam- da uno y haciendo explícito su pa-
bios originando el cierre del cír- pel específico en el proceso de Si bien esta visión es estática y, por
culo: el sistema será destructivo planificación y cambio. El diseño tanto, no muy operativa, hay que te-
por sí mismo. Por tanto, si los de estos elementos de estabilidad ner presente que las fronteras no es-
problemas se incrementan y no se dará a las personas la sensación de tán muy definidas y que existe una
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interacción continua entre todas. CUADRO 1
Precisamente la gestión debe permi- FORMAS DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
tir que exista una efectiva transición
entre el conocimiento individual y Capital humano Capital estructural Capital relacional
el conocimiento organizativo, lo Conocimiento tácito Manuales Lealtad
que implica facilitar un conjunto de
Experiencia Procedimientos Confianza
condiciones orientadas a su crea-
ción y conversión o transferencia. Formación Proyectos Motivación
Estas condiciones son las siguientes: Patentes Satisfacción de clientes
Derechos de autor Acuerdos de cooperación
■ Diseñar los objetivos o aspiracio- Individual Organización Organización/Individual
nes de la organización, es decir,
FUENTE: Edvinson y Sullivan, 1995.
conceptuar qué conocimientos de-
ben ser desarrollados e implemen-
tados (Takeuchi y Nonaka, 1995). lar superpuesto a la forma de des- modelo debe ser planificado y es-
arrollar un proyecto tradicional. tandarizado para ser aplicado a to-
■ Crear las condiciones para que dos los proyectos que se desarro-
se desarrollen nuevos conocimien- De acuerdo con el gráfico 2, desde llen con independencia de su
tos a través de un elevado nivel de la perspectiva de la gestión del co- tamaño, de forma que pueda ser
autonomía a nivel individual y me- nocimiento el proceso no finaliza interiorizado por la organización,
diante la creación autónoma de en la fase 5, sino que es precisa- lo cual redundará en mayores nive-
equipos de trabajo. mente el punto donde el proceso les de flexibilidad y de generación
arranca. Es decir, es un proceso cir- y transferencia de conocimiento.
■ Promover la creatividad y la capa- cular, pues, como ha sido expuesto,
cidad de cuestionar la validez de los el conocimiento consiste en crear Dentro de este nuevo contexto sur-
supuestos existentes mediante pro- nuevas experiencias, aptitudes y gen nuevos perfiles de trabajo jun-
cesos organizados de reflexión que competencias que se acumulan a to con la necesidad de contar con
favorezcan la búsqueda de nuevos nivel individual y organizativo, y se personas que dispongan de cono-
modelos o marcos de referencia. convierten o transfieren a través de cimientos amplios sobre los proce-
procedimientos o rutinas hacia los sos que se desarrollan en la organi-
■ Reducir las contingencias que nuevos productos (fase 5-etapa 1). zación y con capacidad de realizar
puedan presentarse a los miembros Posteriormente, la habilidad para diferentes tareas y de amoldarse
de la organización mediante el ac- combinar este conocimiento gene- con facilidad a los cambios que se
ceso fácil a información. rado con el conocimiento indivi- producen en el entorno laboral.
dual y proyectarlo en un nuevo Las características que van a exigir
■ Amplificar los resultados que se objetivo puede crear nuevo cono- estos nuevos perfiles profesionales
generen (conceptos o procesos) cimiento (fase 1-etapa 2), y su valo- se pueden resumir en:
hacia otras áreas de la organiza- ración y descomposición en objeti-
ción, lo que permitirá su internali- vos específicos (fase 2-etapa 3) ■ Funciones orientadas a la vigi- 153
zación y socialización, es decir, que permite su conversión y amplifica- lancia y control.
se lleve a cabo el proceso de con- ción (fase 3-etapa 4). A continua-
versión necesario. Esta amplifica- ción, este proceso de generación ■ Incremento del grado de respon-
ción deberá ser institucionalizada de conocimiento debe ser almace- sabilidad.
mediante procedimientos o rutinas. nado mediante procedimientos es-
critos (fase 4-etapa 5) a través de ■ Visión más global de los proce-
Una vez creadas las condiciones procesos de discusión y evalua- sos con referencia a la actividad de
que faciliten en la organización la ción, por lo que de nuevo se entra la empresa.
generación de conocimiento y su a la fase 5 (evaluación).
conversión a otras formas de uso ■ Mayor énfasis en lo que se debe
es necesario diseñar las acciones Como marco de referencia de este conseguir que en lo que hay que
que permitan su gestión eficiente, modelo circular hay que tener pre- hacer.
pues ello será crítico a la hora de sente que «la conversión en rutina
incorporar el conocimiento genera- de una actividad de la organización Si se tiene en cuenta que el resulta-
do a los nuevos productos o servi- constituye la forma principal de al- do final de cualquier proyecto se
cios que se pretendan desarrollar. macenamiento de conocimientos encuentra condicionado por el nivel
La forma más eficiente de gestión operativos específicos de esa orga- de calidad del capital humano que
del conocimiento en la empresa se nización» (Nelson y Winter, 1982). participa en su desarrollo, y que ca-
plantea aplicando un modelo circu- Por último, el desarrollo de este da vez se necesitan mayores niveles
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GRÁFICO 2
EL MODELO CIRCULAR DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Etapa 2
VISIÓN
TO
IEN
CIM
O
ON Fase 1
LC
DE ESTRATEGIA
ÓN
STI
GE
Etapa 1 Fase 5 Fase 2 Etapa 3
EVALUACIÓN EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN VALORACIÓN
PROYECTO
Fase 4 Fase 3
COMERCIALIZACIÓN DESARROLLO
Etapa 4
Etapa 5
CONVERSIÓN
ALMACENAMIENTO
FUENTE: Elaboración propia.
de conocimientos, habilidades y ap- través de la incorporación de la ■ Capacidad de difusión, coopera-
titudes, resulta crítico desarrollar sis- gestión de los activos estratégicos ción y actuación para compartir la
temas enfocados a proporcionar analizados, se incremente el valor información adecuadamente dentro
una formación continua de excelen- añadido que se ofrece a los clientes y fuera de la organización (sistema
154 cia que permita la actualización ne- en los nuevos productos o servi- nervioso de la empresa).
cesaria. Por tanto, la capacidad de la cios. Se conceptúa, por tanto, a la
empresa para invertir en formación empresa como una organización Con estas características se está asis-
de excelencia va a resultar crítica que especializa sus funciones para tiendo a una nueva tipología de em-
para que pueda afrontar con efica- el aprendizaje continuo y potencia presa denominada empresa extendi-
cia los objetivos fijados y alcanzar el los siguientes objetivos: da, que utiliza las tecnologías de la
estándar de competitividad necesa- información y las comunicaciones en
rio en este nuevo contexto, además ■ Capacidad de identificación, bús- todos los campos de gestión avanza-
de anticiparse a las necesidades pre- queda y captación de información da. Ahora bien, si hasta hace relativa-
visibles que se presenten y no res- relevante para sus fines (sentidos mente poco tiempo (principios de la
ponder de forma retardada a la apa- de la empresa). década de los noventa) la mayor difi-
rición de necesidades reales. cultad para realizar cambios a nivel
■ Capacidad de evaluación y análi- estructural se encontraba en que no
El nuevo paradigma descrito al co- sis de esa información para la pro- existían las condiciones tecnológicas
mienzo de este apartado introduce ducción de nuevos conocimientos necesarias para reducir o eliminar las
como imperativo de carácter estra- (cerebro de la empresa). jerarquías tradicionales, el espectacu-
tégico la necesidad de revisar la lar desarrollo tecnológico está posi-
concepción actual de los negocios ■ Capacidad de conservación del co- bilitando la transformación de la or-
y modificar las estructuras de las nocimiento adquirido interna y exter- ganización hacia este nuevo modelo
organizaciones de manera que, a namente (memoria de la empresa). (Hidalgo, 2001).
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A través del análisis del impacto de sión del conocimiento, la genera-
las nuevas tecnologías en la estruc- ción de interdependencias y la co-
tura de la organización se identifica nectividad entre los diferentes agen-
a la empresa extendida como la or- tes implicados.
ganización que integra las siguien-
tes características básicas: En este contexto, la creación de
una red de intercambio y coopera-
■ Generación de una red de fun- ción tecnológica resultará crítica
ciones que interactúan constante- para dinamizar la búsqueda y cap-
mente y las personas actúan de tación, el análisis, la conservación
acuerdo con una visión y un com- (memoria) y la difusión de la infor-
promiso compartido. mación que se genere en la propia
empresa y otras fuentes de conoci-
■ Integración en redes para apro- miento a nivel local (red) y global
vechar las sinergias, eliminar dupli- (universidades, centros tecnológi-
cidades funcionales y reducir defi- cos de excelencia, etc.).
niciones conflictivas o imprecisas
sobre las responsabilidades dentro En contraposición al concepto de
de los procesos multifuncionales. empresa extendida se encuentra el
concepto de empresa conectada,
■ Desarrollo de una eficaz red de que es aquella que carece de siste-
comunicaciones que permita, con mas informáticos propios para lle-
independencia del espacio y del var a cabo la gestión del conoci-
tiempo, a cualquier profesional o miento y tiene más difícil su Esta toma de conciencia comenzó
equipo de trabajo comunicarse e acceso a la información, pues ne- a principios de los noventa y se vio
intercambiar información con cual- cesita compatibilizar sus sistemas reforzada por estudios que mostra-
quier otro profesional o equipo de con los de cada uno de sus clien- ron el abismo existente entre los
la misma organización o de otra tes. Sin embargo, esta empresa costes totales de desarrollo de las
perteneciente a la red. puede, a través de la red, conectar- empresas europeas y la mayoría de
se con nuevos clientes y usuarios sus análogas japonesas.
■ Diseño horizontal a través de la finales de sus productos y servi-
estructuración de equipos de pro- cios, y cooperar de forma más es- El desarrollo de nuevos productos
yecto multidisciplinares y multifun- trecha con sus suministradores y es un proceso gradual de reduc-
cionales que se adapten de forma otras organizaciones para avanzar ción de incertidumbre a través de
continua a las condiciones cambian- en el desarrollo de nuevos produc- una serie de etapas de resolución
tes de los negocios y permitan la tos y servicios. de problemas que se desarrollan
producción de forma personalizada. desde la fase de selección hasta la
de lanzamiento al mercado, me-
■ Establecimiento de acuerdos de diante lo que puede denominarse
cooperación a través de convenios
155
La planificación del como el desarrollo en embudo, que
específicos de colaboración tecno- se muestra en el gráfico 3.
lógica o científica con centros de desarrollo de nuevos
prestigio en los diferentes campos productos Al principio del desarrollo cual-
de la gestión avanzada y de las tec- quier cosa es posible, pero a medi-
nologías de la información y las co- En la actualidad se considera al da que se incrementan los compro-
municaciones. desarrollo de nuevos productos co- misos de recursos durante la vida
mo uno de los puntos clave de la del proyecto se va haciendo más
Por tanto, a pesar de que competir operación de la empresa extendi- difícil modificar la dirección del
sea la clave del avance continuo da, pues es precisamente donde las mismo. La gestión de la innovación
en la generación de riqueza y co- mejoras pueden producir buenos de producto se puede considerar
nocimiento, la empresa extendida resultados. El desarrollo de nuevos como un equilibrio entre los costes
requiere dos aspectos fundamen- productos de una forma innovado- de desarrollo del proyecto que
tales para asegurar su superviven- ra fue necesario después de consta- puede no tener éxito (y que repre-
cia: cooperar, como fórmula válida tar que los sucesivos intentos de senta costes de oportunidad en tér-
para generar sinergias y fortalecer reducir gastos generales o de mejo- minos de otras posibilidades) y el
las capacidades mutuas que asegu- rar la eficiencia de la producción peligro de cancelar muy pronto el
ren un equilibrio interno; y com- de productos existentes tenían un proyecto y eliminar potenciales y
partir, como estrategia para la difu- potencial limitado. esperanzadoras opciones.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 347 • 2002 / VA. HIDALGO NUCHERA
GRÁFICO 3
EL EMBUDO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Perfil Diseño Pruebas Lanzamiento
FUENTE: Elaboración propia.
Con la finalidad de satisfacer este ello contribuyen de forma específi- nuevo producto. Los nuevos pro-
desafío, la atención se debe centrar ca las siguientes razones: ductos deben ser pensados para
en reconfigurar mecanismos de ca- satisfacer las necesidades de una
rácter interno para integrar y opti- ■ Si un nuevo producto llama la amplia gama de clientes en dife-
mizar el proceso de desarrollo de atención del cliente será más fácil rentes mercados, si bien hay que
nuevos productos, tales como la in- de vender y más rentable. tener presente que, a pesar del
geniería concurrente, el trabajo in- concepto global de producto, to-
terfuncional, herramientas avanza- ■ Los esfuerzos tanto en investiga- davía es necesario satisfacer nece-
das, etc. ción como en desarrollo deben sidades locales, preferencias y le-
centrarse en los requisitos de pro- gislaciones en cada sector de
Pero el uso de estos mecanismos y ductos futuros, y no sólo en las mercado, lo que significa prolife-
herramientas no es suficiente. Para nuevas tecnologías. ración de productos más que es-
progresar hay que tener en cuenta tandarización y creación de mu-
el conjunto de la empresa extendi- ■ Se debe disponer de las herra- chas variantes y opciones dentro
da, lo que constituye uno de los as- mientas y técnicas necesarias para de una familia de productos.
pectos críticos del nuevo proceso mejorar la ingeniería de procesos
de desarrollo de nuevos productos: interna y externa en relación con el Para conseguir estos objetivos se
el trabajo interfuncional y la mejora diseño, pruebas y fabricación de plantea un modelo de planificación
156
de los procesos de comunicación nuevos productos. del desarrollo de nuevos productos
se han configurado como algunas en la empresa extendida configura-
de las claves para mejorar este pro- ■ Un producto fácil de fabricar do por las siguientes etapas (gráfi-
ceso. De esta forma, el desarrollo también será fácil de ofrecer a los co 4): estrategia de producto, plani-
de un nuevo producto precisa de clientes y facilitará las operaciones ficación de producto avanzada,
dos elementos específicos: la parti- en la empresa a todos los niveles. planificación del proyecto, análisis
cipación del conjunto de departa- de mercado, análisis de costes, pla-
mentos de la empresa y la aplica- ■ El lanzamiento regular de nuevos nificación del ciclo de vida y coor-
ción de un proceso de planificación. productos en diferentes mercados dinación del proceso.
asegurará el éxito de la empresa.
La participación del conjunto de
departamentos o áreas funcionales ■ Los componentes de un produc-
de la empresa es necesaria porque to serán más baratos y asequibles si Estrategia de producto
una vez que se está desarrollando la empresa se asegura unos prove-
un nuevo producto, sus caracterís- edores de confianza y de calidad. Constituye la primera actividad del
ticas influyen en el funcionamiento proceso de planificación de nuevos
de toda la organización y ésta ob- Por su parte, la planificación es el productos en la empresa extendida
tendrá más beneficios si este des- punto de partida necesario para el y debe recoger un conjunto de
arrollo se realiza correctamente. A desarrollo con éxito de cualquier principios que se resumen en:
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■ Identificar los nichos de merca- GRÁFICO 4
do donde la empresa pueda añadir LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO
valor al producto. DE NUEVOS PRODUCTOS
■ Crear nuevas oportunidades de
mercado mediante productos inno- ESTRATEGIA DE PRODUCTO
vadores con diseño y costes de pro-
ducción eficientes, rápida comercia-
lización y marketing creativo.
PLANIFICACIÓN DE PRODUCTO AVANZADA
■ Asegurar que el nuevo producto
ofrezca los mejores niveles de fia-
bilidad, satisfacción, calidad y ser- PLANIFICACIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS
vicio posventa. DEL PROYECTO DE MERCADO DE COSTES
■ Ofrecer nuevos productos de ca-
lidad aceptable con los precios más
bajos posible e intentar conseguir, PLANIFICACIÓN DEL CICLO DE VIDA
al mismo tiempo, el máximo volu-
men de ventas.
Este conjunto de principios no de- COORDINACIÓN DEL PROCESO
ben únicamente expresar el deseo
de la dirección de la empresa, si-
FUENTE: Elaboración propia.
no que también deben basarse en
las habilidades y capacidades que
ésta posea, y deben ser aceptados nes de los proveedores, el avance go plazo (de dos a cinco años) e,
por todos los ámbitos funcionales de los competidores, las investiga- incluso, de los estándares de com-
de la organización. Estos princi- ciones publicadas, las ferias tecnoló- portamiento que se pueden intro-
pios deben ser revisados con cier- gicas y las publicaciones de congre- ducir a la hora de planificar el nue-
ta frecuencia (anualmente o en el sos y seminarios especializados, vo producto. Es muy difícil situarse
momento que se inicie el nuevo entre otras. en una posición competitiva te-
ciclo de planificación) y deben ir niendo en cuenta las características
seguidos de una descripción del ■ Analizar la legislación que afec- que condicionan a los mercados
papel que desempeña cada pro- ta al nuevo producto a los efectos actualmente, ya que se encuentran
ducto en la estrategia global de la de apoyar su desarrollo interno. en continua expansión y, por su
empresa. De esta forma se pretende asegu- parte, los competidores raramente
rar la reacción de los legisladores permanecen inmóviles.
si la empresa intenta interferir so-
157
Planificación avanzada bre la legislación y preparar a la ■ Identificar los proveedores y otras
de producto empresa para actuar en caso de organizaciones de la red que van a
que la legislación sufra algún tipo servir de apoyo para el desarrollo
Esta actividad constituye el elemen- de modificación. del nuevo producto, con la finalidad
to necesario que ha de preceder al de idear desarrollos adecuados que
comienzo de cualquier nuevo pro- ■ Formular un plan que determine permitan reducir el riesgo asociado
yecto de desarrollo de producto y la plataforma tecnológica que debe para el tiempo, la calidad o la fiabi-
debe contener las acciones que se constituir la base del desarrollo del lidad del nuevo proyecto.
detallan a continuación: nuevo producto, lo que no implica
planificar los detalles del nuevo En esta etapa de la planificación es
■ Evaluar las nuevas tecnologías ex- producto en concreto, sino definir necesario también diseñar las he-
ternas de necesaria aplicación y des- la base de la ingeniería (de detalle rramientas avanzadas que se utili-
arrollar los nuevos componentes y de proceso) y la imagen futura de zarán en el desarrollo del nuevo
que la empresa puede adaptar. En la empresa. producto y entre las que se pueden
este caso, las ideas pueden proceder citar, a modo de ejemplo, las si-
de diversas fuentes, como las perso- ■ Incluir precisiones de las tenden- guientes: técnicas basadas en el or-
nas creativas que desarrollan su acti- cias tecnológicas que pueden re- denador, técnicas de prototipado
vidad en la empresa, las aportacio- sultar relevantes en un medio o lar- rápido y reglas de diseño.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 347 • 2002 / VA. HIDALGO NUCHERA
En relación con las técnicas basa- flejadas en el nuevo producto me-
das en el ordenador, los sistemas diante su incorporación a los requi-
CAD/CAM permiten una simula- sitos y especificaciones del proyecto.
ción amplia y una rápida transmi- La metodología conocida como
sión de la información entre diseño QFD (quality function deployment-
y fabricación. Los más recientes despliegue de función de calidad)
desarrollos en este ámbito han ex- sirve de gran ayuda para transfor-
tendido el concepto de trabajo co- mar los deseos del cliente en requi-
operativo apoyado en el ordena- sitos del nuevo producto.
dor, que está haciendo posible el
desarrollo de sistemas que permi-
ten la comunicación e interacción, Análisis de mercado
dentro del mismo proyecto, entre
diferentes usuarios de softwares En esta actividad del proceso de
(CAD/ CAM) ubicados en distintos desarrollo del nuevo producto se
lugares de la red. debe perseguir conocer el tipo de
cliente que va a comprar el nuevo
Las técnicas de prototipado rápido producto, por qué le gusta o dis-
constituyen unos potentes recursos gusta el producto y cómo pueden
tecnológicos que tienen como fina- evolucionar sus necesidades en el
lidad producir modelos físicos de futuro. La realización de este análi-
un nuevo concepto que puedan ser sis exige tener acceso a las fuentes
evaluados y explorados en el des- mo comunicar la nueva informa- de información más adecuadas.
arrollo del nuevo producto. El uso ción y las decisiones que se vayan
de resinas poliméricas conjunta- adoptando a lo largo del proyecto. La opinión del cliente debe ser es-
mente con equipos de control asis- tudiada de forma constante y efec-
tido por ordenador permiten trasla- Llegados a este punto, no es sufi- tiva para conseguir una mejora
dar diseños CAD a réplicas físicas ciente con la planificación de los continua en la calidad del nuevo
de las ideas. Por último, las reglas requisitos del nuevo producto, lo producto, lo que implica determi-
de diseño permiten eliminar las di- que sin duda constituye el comien- nar los factores a mejorar partiendo
ficultades asociadas en el traslado zo, sino que hay que ir más lejos y de las insatisfacciones ya conocidas
de las ideas a la etapa de fabrica- considerar las repercusiones para del cliente con los productos exis-
ción y, consecuentemente, reducir el conjunto de la organización, lo tentes. Una contribución muy im-
costes y simplificar el número de que implica la necesidad de nego- portante está constituida por la per-
componentes a incorporar al nue- ciar con responsables de otras áreas cepción que el cliente tiene de los
vo producto. Dentro del concepto (internas y externas) a los efectos productos, por lo que es funda-
ingeniería del valor o análisis del de identificar la consecución de los mental que la imagen del nuevo
valor se consideran diferentes eta- objetivos marcados. La importancia producto se corresponda con sus
158 pas del diseño, como diseño para de estas acciones hace necesario características reales y con la ubica-
facilitar el ensamblaje, diseño para que se documenten todos los re- ción geográfica de su comercializa-
ajuste mínimo, diseño de simplifi- quisitos del nuevo producto y se ción. A nivel general, la obtención
cación, etc. consideren como cualquier otro de esta información se debe llevar
factor relacionado con las especifi- a cabo tratando de dar respuesta a
caciones del producto: no sólo se las preguntas básicas que se refle-
Planificación del proyecto hace referencia a los modelos CAD, jan en el cuadro 2.
planos de ingeniería y otros apor-
En esta actividad se tienen que de- tes, sino también a los criterios de Una herramienta crítica para el
finir las especificaciones, opciones, circulación de la información y a análisis de mercado es la segmen-
mercados, precios y prestaciones las decisiones adaptadas a lo largo tación, pues permite dividir a los
del nuevo producto, de forma con- del desarrollo del proyecto. consumidores en grupos homogé-
junta o coordinada con las demás neos que hacen posible facilitar las
áreas de la empresa, a efectos de No hay que olvidar que en este comparaciones y las medidas de
analizar la viabilidad del proyecto, momento es cuando hay que con- sus actuaciones. En cualquier caso,
la capacidad para desarrollarlo, su siderar la opinión del cliente, a los es previsible comenzar el programa
consecución y rentabilidad. En esta efectos de cumplir con las oportu- de desarrollo de un nuevo produc-
fase resulta crítica la necesidad de nidades del mercado y la propia es- to prescindiendo de esta informa-
circular la información entre todos trategia de la empresa. Por tanto, las ción y apoyándose en la propia ex-
los agentes que la necesiten, así co- necesidades del cliente deben ser re- periencia del equipo de trabajo,
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pero lo más probable es que el CUADRO 2
nuevo producto sea desplazado PREGUNTAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS DE MERCADO
por los de aquellos competidores
que se hayan tomado más en serio ¿Qué lugar ocupa mi producto frente al de la competencia?
la tarea de estudiar y recopilar los ¿Ocupa la posición y tiene la imagen que deseo?
datos del mercado. Otra técnica
también utilizada en esta etapa es ¿Qué factores a mejorar, tanto físicos como estéticos, debo plantearme como objetivos
el estudio de mercado, que permite para el próximo producto?
de forma específica probar la idea
¿Qué rasgos y características me proporcionarán ventajas sobre mis competidores
del nuevo producto con el grupo en el próximo producto?
de clientes hacia el que se dirige:
desde usuarios a nivel masivo hasta FUENTE: Elaboración propia.
grupos enfocados. La forma de
presentar el nuevo producto puede también debe ser compartida entre proceso de su desarrollo, pues
ser también muy diversa, por ejem- los diferentes departamentos fun- actúa como base del plan a dise-
plo mediante la visión de un mode- cionales que participan en el proce- ñar y sirve de referencia para es-
lo en vídeo o, incluso, en fotogra- so de desarrollo del nuevo produc- tablecer los fundamentos que
fías y diapositivas de alta calidad. to, ya que dicha actividad implica permitan definir las necesidades
una evaluación entre los valores de de recursos, las inversiones de ca-
Por último, no hay que dejar de la- costes, mercado y clientes. pital y la capacidad de fabrica-
do el aspecto relacionado con el ción, así como también tiene una
ajuste temporal de los estudios de Este proceso constituye una de las fuerte influencia en la rentabili-
mercado, pues no es muy útil ha- claves para mejorar la eficiencia de dad futura. Un medio de sugerir
cer un estudio de mercado cuando los procesos de desarrollo de nue- al equipo de planificación la ne-
el producto va a ser modificado de vos productos, pues competir no cesidad de diseñar acciones de
forma inmediata, antes de conocer significa que las funciones queden carácter específico es analizar el
sus resultados. La temporización mal delimitadas. La realidad viene ciclo de vida de los productos ya
del estudio y la consiguiente crea- expresada por el hecho de que una existentes en el mercado.
ción de los modelos y prototipos actividad tan complicada como el
deben ser cuidadosamente analiza- análisis de costes precisa la coopera- Como ejemplo, en el gráfico 5 se
das y discutidas con el resto de los ción de dos o más departamentos muestra el ciclo de vida de un con-
integrantes del equipo de proyecto, con una clara visión de la misión junto de productos de la empresa
a los efectos de no perder el signi- que cada uno ha de realizar, de có- Hewlett-Packard en el período
ficado y la oportunidad. mo deben interaccionar entre sí y de 1988-1996, a partir de la informa-
que compartirán los conocimientos ción contenida en sus memorias
del resultado final que se obtenga. anuales. En la misma se observan
Análisis de costes las siguientes características:
En esta actividad se debe perseguir Planificación del ciclo ■ El tiempo necesario de cada nue- 159
identificar un precio de referencia de vida vo producto para mantener sus
del mercado, lo que permitirá, cal- ventas a un nivel estacionario. El
culando los márgenes necesarios La planificación del ciclo de vida del retraso en la introducción del nue-
para un buen resultado financiero, nuevo producto constituye la eva- vo producto siempre produce pér-
determinar los costes que garanti- luación central que debe determinar didas económicas como conse-
zarán la consecución del nuevo los recursos y esfuerzos que se van cuencia de la disminución del
producto en las condiciones eco- a destinar a lo largo del tiempo de volumen de ventas.
nómicas deseadas. Para llegar a es- su vida útil, cuándo va a ser reem-
ta situación es necesario mantener plazado por otro nuevo producto y ■ La necesidad, por parte de la
una relación creativa y cooperativa en qué momento se deberá comen- empresa, de introducir nuevos
con los proveedores, en lugar de zar el trabajo para llevar a cabo su productos con una elevada fre-
tensa y desfavorable, además de sustitución. Precisamente, el elemen- cuencia (tasa de innovación en
analizar los productos de las em- to de mayor dificultad en la planifi- productos), lo que es función del
presas competidoras. cación del ciclo de vida es decidir tipo de sector en el que se des-
qué hacer para mejorar o sustituir el arrolla la actividad económica. La
El establecimiento de los objetivos producto y en qué momento. realidad es que la competencia
de costes con la finalidad de alcan- no descansa nunca y el volumen
zar el precio y la rentabilidad desea- El ciclo de vida del producto tie- de ventas que se pierde es difícil-
dos constituye una actividad que ne una importancia crítica en el mente recuperable.
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GRÁFICO 5
LA TASA DE NUEVOS PRODUCTOS DE HEWLETT-PACKARD (1988-1996)
Ingresos (B$)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
FUENTE: Elaboración propia.
Coordinación del proceso fabricación, etc.) con la finalidad ser imprescindible, constituye una
de llegar a un acuerdo referente a habilidad necesaria que precisa de
Antes de comenzar el proceso de los requisitos del nuevo producto, algunos elementos de rutina, rigi-
desarrollo del nuevo producto es pues no hay que olvidar que este dez y reproducibilidad, siendo críti-
necesario establecer los mecanis- período puede llegar a tener una ca la existencia de un conjunto de
mos que permitan una coordina- duración de meses o, incluso, años. normas que deben seguirse para
ción efectiva entre todos los inte- Esta función de coordinación se conseguir una mayor efectividad en
grantes del equipo de proyecto, lo debe extender como mínimo hasta los resultados. Entre estas normas
que no se podrá alcanzar sin una el lanzamiento con éxito del nuevo pueden destacarse las siguientes:
comunicación que es clave para producto, lo que asegura, en cierta
motivar al personal a trabajar con- forma, la continuidad en este pro- ■ Existencia de una única fuente
juntamente. En ausencia de tal co- ceso crítico y facilita también la ne- de decisiones con relación al nue-
160 municación, cada uno podrá sacar cesidad de llevar a cabo una repla- vo producto. Esta información de-
sus propias conclusiones y traba- nificación en el caso de que los be estar disponible para las accio-
jará de forma independiente, lo avances no se produzcan tal y co- nes a desarrollar, lo que implica
que constituye la antítesis de lo mo se habían planificado. que tenga que estar circulando.
deseado. El contenido, la calidad
y la consistencia de la comunica- Por el contrario, la no existencia ■ Las instrucciones deben ser
ción en el desarrollo del nuevo de esta función a nivel integrado aceptadas sin convertirlas en una
producto a nivel de toda la em- incide de manera negativa en el especie de juego político, lo que
presa extendida son claves para proceso de toma de decisiones, lo genera, fácilmente, desconcierto y
asegurar el éxito. que puede implicar las siguientes desorientación. Las reuniones de
consecuencias: retrasos en las co- coordinación a nivel del equipo de
El responsable del equipo de des- municaciones internas, no conclu- desarrollo del nuevo producto de-
arrollo del nuevo producto ha de sión de las actividades por parte ben servir de marco para aclarar
procurar asumir la responsabilidad de las áreas funcionales implica- dudas y exponer criterios.
del progreso del proyecto en todas das y fracaso en el logro de los
las áreas funcionales (internas y ex- objetivos propuestos. ■ El flujo de información se debe
ternas) que participen en el mismo realizar tanto a nivel técnico como
(compras, ingeniería, proveedores, Por último, hay que tener presente financiero. Las afirmaciones ambi-
equipos de diseño, ingeniería de que la comunicación, además de guas y que permiten diferentes in-
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GRÁFICO 6
EL CICLO DE INNOVACIÓN DEL PRODUCTO
Flujo
de caja
Ciclo de vida de la innovación
B
Período de beneficio neto
Tiempo
A
Aparece Comienza
la oportunidad la actividad
del proyecto
Se fijan la Se satisface Se extingue
definición y a los primeros el proyecto
Se percibe los planes clientes
la oportunidad de producto
FUENTE: Patterson, 1997.
terpretaciones pueden afectar a la entre el momento en que se pre- gen en el tiempo muerto entre la
cohesión interna. senta o hace evidente la oportuni- oportunidad y la definición del
dad del nuevo producto y el mo- proyecto. Por tanto, es necesario
mento en el que se satisface la ejecutar una planificación estratégi-
necesidad en los primeros clientes ca eficaz que incorpore el análisis
El tiempo de desarrollo (Patterson, 1997). sistemático de las tecnologías y el
mercado para reducir este tiempo
como variable La oportunidad surge normalmente muerto.
estratégica cuando una nueva tecnología entra
en contacto con la necesidad del La mejora en el ciclo de innova-
cliente y desencadena una posibili- ción del producto pasa necesaria- 161
La definición adecuada del nuevo dad de nuevo producto que puede mente por prestar especial aten-
producto tiene una influencia di- facilitarle soluciones a sus proble- ción al valor que proporciona la
recta desde las perspectivas rela- mas. No obstante, suele transcurrir información como componente es-
cionadas con la satisfacción del un cierto espacio de tiempo desde tratégica y tratando de incremen-
cliente y el rendimiento de la inver- que la oportunidad se presenta y tar su aportación al proceso de
sión, pero no es el único factor de es percibida. El objetivo es reducir desarrollo del nuevo producto.
impacto. Existe otro factor que tie- este tiempo en la mayor medida No obstante, resulta también ne-
ne una fuerte influencia: el tiempo posible y conseguir introducir en el cesario implementar el siguiente
necesario para desarrollar e intro- mercado un nuevo producto que conjunto de acciones:
ducir con éxito el nuevo producto incorpore la satisfacción de esas
en el mercado (time to market, en necesidades con la mayor celeridad ■ Elegir la mejor oportunidad para
terminología sajona). posible. definir el nuevo producto, para lo
cual es necesario dedicar tiempo a
Para ilustrar esta variable de carác- Asimismo, la consideración del ci- identificar y comprender las opor-
ter temporal es de interés apoyarse clo de innovación del producto no tunidades antes de comenzar la ac-
en el concepto de ciclo de innova- comienza cuando empieza la acti- tividad del proyecto. Lo normal es
ción del producto, que se repre- vidad del proyecto, como conse- construir el proyecto con las opor-
senta en el gráfico 6, y que se defi- cuencia de que las oportunidades tunidades identificadas, pero no al
ne como el intervalo existente empresariales más importantes sur- contrario.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 347 • 2002 / VA. HIDALGO NUCHERA
■ Priorizar las tareas más inciertas
porque son las que suelen ofrecer
las mayores cantidades de infor-
mación y porque el valor previsto
aumenta con más rapidez cuando
se demuestra la factibilidad de re-
sultados de alto valor que tenían
pocas probabilidades de éxito.
Por otra parte, si estas tareas re-
sultan inviables siempre es posi-
ble poner en práctica planes de
contingencia con la antelación su-
ficiente o llevar a cabo la cancela-
ción del proyecto.
■ Diseñar experimentos que pro-
porcionen la mayor cantidad de in-
formación posible, pues aquellas
pruebas de las que prácticamente se
conocen de antemano los resultados
crean la ilusión de que se progresa,
pero, en realidad, ofrecen muy esca-
sa información de interés.
neran pérdidas, el objetivo debe De forma genérica, los procesos
■ Reducir el tiempo que se utiliza ser maximizar el porcentaje de concurrentes implican una flexibili-
en actividades que no aumentan el tiempo dedicado a añadir valor dad a nivel organizativo. Por ejem-
valor del proceso, ya que implica para los clientes. plo, el responsable de I+D debe
interrupciones que pueden demo- aceptar la premisa de que decisio-
rar de forma crítica el desarrollo ■ Implementar procesos concu- nes laboriosas y difíciles, tomadas
del nuevo producto. rrentes a semejanza de las líneas de sin el asesoramiento de producción,
montaje de las fábricas modernas, pueden resultar ineficaces. Lo mis-
■ Diseñar un flujo de información que se componen de múltiples ac- mo ocurre si la incorporación tardía
eficaz que permita a las personas tividades paralelas. Durante el des- en el proceso del área de marketing
integradas en el proceso de des- arrollo de un nuevo producto se y ventas provoca cambios en los
arrollo del nuevo producto tener debe diseñar, en lo posible, un productos o nuevas demandas que
un acceso fácil a la información ge- conjunto de concurrencias cuyo requieren esfuerzos adicionales de
nerada. Cuando se trabaja sin la in- objetivo último es llevar el nuevo desarrollo. Un serio obstáculo al
formación necesaria se producen producto al mercado en el menor desarrollo de nuevos productos lo
defectos de diseño de producto tiempo posible. Sin embargo, el constituye el aislamiento habitual
162 (por ejemplo, desconocer una nor- desarrollo concurrente puede ge- del personal de investigación y des-
ma de calidad de importancia para nerar una serie de riesgos: desde arrollo del personal de marketing y
el nuevo producto) que pueden que se diseñe un conjunto de com- producción, ya que ocasiona un re-
pasar inadvertidos hasta el momen- ponentes cuyo funcionamiento sea tardo a la respuesta inmediata que
to en que el nuevo producto llegue incompatible hasta que se cree un requiere el mercado, debido a que
al cliente. La corrección de estos producto inservible. los nuevos productos se desarrollan
defectos en ese momento resulta con un cierto retraso sobre la plani-
fuertemente costosa tanto en dine- No obstante, estudios desarrolla- ficación inicial.
ro como en fidelidad del cliente. dos en los últimos años (Smith y
Reinersten, 1997) han puesto de
■ Minimizar el tiempo necesario manifiesto que para un producto
para introducir cambios. El méto- con un ciclo de vida media de
do más viable para conseguir este cinco años, un exceso en el 50 % Conclusiones
objetivo es pensar detenidamente de los costes totales de desarrollo
en el proceso de cambio y diseñar tiene el mismo efecto negativo so- La caracterización del modelo em-
la organización de manera que sir- bre los beneficios brutos de la presarial a través de una masiva y
va de apoyo a las modificaciones empresa que un retraso de seis repetitiva fabricación de produc-
que se realicen por el equipo de meses en el tiempo de desarrollo tos estandarizados, así como de
desarrollo. Si bien los cambios ge- del producto (gráfico 7). una gestión definida por acciones
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