MODELO DE GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y SU APLICACIÓN EN LAS OTRIS
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MODELO DE GOBIERNO
DEL CONOCIMIENTO
Y SU APLICACIÓN EN LAS OTRIS
DOS CASOS DE IMPLANTACIÓN
EDUARDO BUENO CAMPOS
REINALDO PLAZ LANDAETA
Instituto Universitario de Investigación IADE.
Universidad Autónoma de Madrid.
JOSÉ ALBERT BERENGUER
CSIC. Universidad Politécnica de Valencia
En las sociedades postindustriales surgidas a partir de mediados del siglo XX las organiza-
ciones se encuentran inmersas en una dinámica de cambio, de continua evolución, de
incertidumbre, y con el reto de responder en tiempo y forma para adaptarse al nuevo desa-
fío económico; situación provocada fundamentalmente por el progreso técnico, por la
irrupción de nuevas tecnologías que, junto a los sos de transferencia del conocimiento o de I+D en
cambios socio-políticos protagonizados a lo largo la sociedad y economía «basadas en dicho cono-
del siglo pasado, han acelerado las transformacio- cimiento», y a la elaboración de nuevas estrategias,
nes en los mercados y en la competencia, provoca- modelos, herramientas y aplicaciones para que
das por la mayor obsolescencia de los productos en dichos agentes lleven a cabo mejor la citada fun-
tiempos cada vez menores, además de la aparición ción de transferencia y la consiguiente generación
de nuevas pautas de comportamiento y de relación de innovación, junto a la colaboración de nuevos
de los agentes sociales en el sistema económico. agentes que faciliten el mejor fin de estos procesos
caso, entre otros, de los parques científicos y tecno-
En este escenario y conocidos los patrones de lógicos (Bueno, 2001b y 2006).
actuación de la actual Sociedad del Conocimiento,
las bases de la competitividad se están circunscri- La sostenibilidad del estado de bienestar de las eco-
biendo, cada vez más, a la creación y desarrollo de nomías más avanzadas se relaciona directamente
conocimientos que se transformen en competen- con las actividades de investigación, desarrollo e
cias que permitan una ágil capacidad de innova- innovación y con la existencia de nexos de colabo-
ción y de respuesta de los agentes socioeconómi- ración entre las unidades de producción de conoci-
cos al reto y desafío antes mencionado (Bueno, miento y entre las que componen su entorno
2001a y 2005a). socioeconómico. Todo ello ha ido construyendo la
denominada economía ·«basada en conocimien-
En este mismo sentido hay que referirse al protago- to», dado que, como es bien sabido, tal y como se
nismo de nuevos enfoques de análisis de los proce- recoge en Bueno (2005a) y Bueno et al. (2006a y
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2006b) los nuevos planteamientos estratégicos se por un conjunto de subsistemas cuyas relaciones
están orientando hacia la consideración del conoci- están dinamizadas por agentes de fomento de la
miento como recurso o activo intangible, con una interacción, denominados «estructuras de Interfaz». El
función básica y crítica para la creación de valor en papel estratégico que juegan tales agentes se tradu-
los procesos de producción en el Sistema, por las ce obviamente en flujos recíprocos de información y
organizaciones que le componen. En consecuen- conocimiento que tratan la oferta y demanda de
cia, la articulación de sistemas y modelos que faci- nuevos desarrollos e innovaciones (Gupta y
liten los flujos de información y conocimiento se con- Govindarajan, 2000).Dicho sistema también es gene-
vierten en piezas clave dentro de las agendas de las ralmente conocido como el Sistema de I+D+I,
mencionadas entidades (Ghosal y Bartlett, 1988; Sistema de Ciencia y Tecnología o de Conocimiento
Leonard-Barton, 1988; Kogut y Zander, 1992 y 1995). como indica Bueno (2001b y 2006), que integra
agentes en subsistemas principales como son: las uni-
Por todo lo anterior, se aprecia como tarea funda- versidades y OPIS (Sistema Científico), los organismos
mental el establecimiento de modelos que permi- públicos e instituciones no gubernamentales (Sistema
tan, desde la óptica de los recursos y capacidades, Público-Institucional), los centros tecnológicos, de
el desarrollo de una estructura de gestión y de com- empresas e innovación y los parques científicos y tec-
petencias básicas que facilite y soporte los procesos nológicos (Sistema Tecnológico); y las empresas o la
de transferencia de conocimiento y mejore el «mar- sociedad (Sistema Productivo). Sistema Nacional o
keting» de la universidad y la estructura de interfaz Regional según el territorio político-administrativo de
(Carlsson et al., 2002) como indicador de la exce- referencia, que interrelaciona ciencia y tecnología,
lencia en la investigación y el desarrollo de vínculos universidad, empresas y sociedad, actuando como
con la realidad empresarial. proceso integrado que determina el potencial com-
petitivo del espacio que representa o de las organiza-
En este sentido, los sistemas que interrelacionan la ciones o agentes que configuran determinado siste-
ciencia, la tecnología, las empresas y la sociedad ma económico, y en el que juega un papel esencial
actúan como determinantes del potencial competiti- la transferencia hacia el mercado de los resultados
vo de las organizaciones o territorios, jugando un de la I+D.
papel esencial en la transferencia de resultados de
las investigaciones desde las entidades creadoras a El amplio conjunto de actividades que se desarro-
los usuarios, generalmente el colectivo empresarial. llan en dicho Sistema de I+D+I o de Ciencia,
Obviamente, el proceso de transferencia de conoci- Tecnología y Sociedad permite observar una diversi-
miento se configura desde la consideración de agen- dad tecnocientífica y social que fomenta el efecto
tes productores y agentes receptores o consumido- combinatorio de los diferentes conocimientos y que,
res, lo que lleva a cuestionarse sobre qué colectivo de esta manera, facilita mayores posibilidades para
debería aplicarse una estrategia más focalizada en la generación de innovación, observada por la apa-
la estructuración de la oferta o de la demanda, sin rición de nuevos procesos, productos y servicios con
menoscabo de desarrollar un ejercicio de análisis elevada intensidad tecnológica.
integrado para su adecuada incorporación.
Los procesos críticos para el desarrollo y la adecua-
Es evidente que este ejercicio de enlace constituye da vertebración del Sistema se configuran alrededor
una relación entre agentes poseedores de conoci- de los mecanismos de intermediación o transferen-
miento de valor añadido y que, por lo tanto, se con- cia que permiten la relación de las demandas y
figuran como una base de expertos y, por otro lado, ofertas de conocimiento tecnocientífico. Estos
receptores de dicho conocimiento que conforman mecanismos se fundamentan en enfoques y mode-
un mercado de consumidores, siendo las universida- los para incorporar, diseñar y dirigir recursos y capa-
des y organismos de investigación, en la nueva pers- cidades adaptados a las actividades que se reali-
pectiva de la llamada «Tercera Misión» de la zan, por lo que se convierten en auténticas piezas
Universidad (Bueno, 2007), los componentes que angulares para el correcto funcionamiento de los
juegan un papel sustancial en un lado de la balan- flujos de transferencia.
za, puesto que desempeñan un papel importante
en la producción (investigación), transmisión (edu- El Sistema de I+D+I en España cuenta con una
cación y formación) y transferencia de conocimien- estructura denominada Red de Oficinas de Trans-
to a los agentes sociales, el cual aparecerá transfor- ferencia de Resultados de la Investigación (OTRIS) y
mado en elementos o indicadores concretos de Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTTS), cuya
emprendimiento e innovación. misión es la de actuar como agente de relación entre
los componentes del Sistema buscando alcanzar la
En este contexto, y como indica Fernández de Lucio relación eficiente entre la oferta y la demanda tecno-
y al. (1996), existe un Sistema de Innovación formado lógica, como se muestra en la figura 1.
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FIGURA 1
LA FUNCIÓN DE «AGENCIA»
Oferta OTRIs Demanda EN EL SISTEMA ESPAÑOL
tecnológica tecnológica DE I+D+I
OTTs
FUENTE:
Elaboiración propia
Desde esta perspectiva, es fácil identificar la función metodologías de trabajo que permitan llevar una
de «agencia» que desempeñan las oficinas de gestión oportuna de los resultados que dicha activi-
transferencia de resultados de la investigación (OTRIS dad produce. En este sentido y una vez reconocida
y OTTS) dentro de las Universidades y Organismos la importancia de los procesos que crean conoci-
Públicos de Investigación (OPIS), como actividad miento en el Sistema Científico y Público de
que fomenta el crecimiento económico y el bienes- Investigación, se pretende, a través del modelo que
tar social. La misión de las OTRIS es promover y faci- se propone, propiciar una mayor efectividad en los
litar en las universidades y OPIS la generación de procesos de transferencia de tecnología, en particu-
conocimientos y la difusión y transferencia de los lar la implantación de sistemas de Gobierno del
mismos a la sociedad, tratando de adecuarse a las Conocimiento que faciliten dicha transferencia así
necesidades y exigencias de ésta. La gestión de los como la explotación de los resultados de investiga-
procesos que se llevan a cabo en estas unidades y ción alcanzados.
que guían la creación de conocimiento, ha sido la
base de dos proyectos de investigación llevados a En este punto hay que resaltar que la gestión de la
cabo en el contexto de las universidades antes I+D+I se encuentra en medio de dos vertientes: por
mencionadas con el objetivo de dinamizar los «flu- un lado la existencia de grupos de I+D y su interrela-
jos» de conocimiento entre los actores del Sistema ción (interna o externa) que proporcionan una ofer-
de Innovación mediante el diseño de un Modelo de ta tecnológica que debe ser registrada, medida,
Gestión de los Procesos de I+D+I (Modelo MTT), que además de consolidada; y, por otro lado, una
facilite la creación y transferencia de conocimientos demanda real o potencial que obliga a que esa
o de resultados de investigación del Sistema oferta tecnológica debe ser promovida y difundida,
Científico. En consecuencia, en este trabajo se pre- para ser capaz de capturar oportunidades de nego-
senta el citado modelo de gobierno del conoci- cio. Esto, a su vez, constituye una oferta que debe
miento en los procesos de I+D+I, así como la herra- ser enlazada con las demandas del entorno que,
mienta o aplicación tecnológica que facilita la como se ha dicho anteriormente, generalmente se
transferencia de I+D, haciendo énfasis en los aspec- corresponde con el ámbito empresarial (figura. 2).
tos más novedosos de aquél, como es la reutiliza-
ción del conocimiento y la reorientación estratégica El modelo que se propone trata de adentrarse en
de la investigación, reforzada con una experiencia aspectos donde radica el verdadero valor añadido
real de creación de un spin-off universitario o empre- del servicio que ofrece la universidad a través de su
sa de base tecnológica para responder al reto de la OTRI o estructura de interfaz y que obviamente se
«tercera misión de la Universidad (1). vincula con el gobierno y la gestión de recursos,
capacidades y conocimientos derivados de la I+D.
En este sentido, son fundamentales los planteamien-
JUSTIFICACIÓN DEL MODELO: CONOCIMIENTO, tos cercanos a la metodología de identificación y
INNOVACIÓN Y GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO diagnóstico de procesos clave relacionados con el
inventario de competencias críticas y estructuras
En los entornos de I+D+I, y más aun cuando los organizativas necesarias para la tarea de transferen-
actores involucrados en estas actividades (quienes cia tecnológica o de conocimiento, además de los
generan y quienes demandan) están compuestos relativos a la función de Gobierno del Conocimiento
por una red extensa de agentes, equipos y personas y los modelos de inteligencia organizativa en los que
se hace necesario disponer de enfoques, modelos y la «dirección y gestión del conocimiento» se articula
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FIGURA 2
EL CONTEXTO DE LA
Contacto entre grupos de I+D Consolidación de la oferta tecnológica TRANSFERENCIA DE I+D
Gestión de I +D
Promoción, difusión y Enlace oferta-demanda
oportunidades de negocio
FUENTE:
Elaboración propia
a partir del almacenamiento de la información ción, interpretación y generación de nuevo conoci-
estratégica, para dar paso a las fases de análisis, miento que permite innovar.
distribución, explotación y toma de decisiones.
Según Arthur (1994) el nuevo entorno empresarial se En este orden de ideas, el paso previo a la innova-
caracteriza por el cambio discontinuo y radical y ción es la generación de conocimientos que cons-
demanda de las organizaciones respuestas tácticas truyen su potencial innovador (Kalthoff et al.,
y estratégicas, anticipadas, lo que obliga a un ciclo 1998;Major et al., 2003). Así, la innovación, en térmi-
mas corto y rápido de acción y creación basado en nos simples, constituye la introducción de algo
el conocimiento. nuevo, y supone que al introducir algo nuevo en un
proceso se genere un cambio que, a su vez, crea
Como se viene aceptando por la comunidad cien- nuevo conocimiento (Davenport, 1996). Ahora bien,
tífica de referencia, el conocimiento es un activo toda esta nueva fuente de competitividad y riqueza
particularmente volátil y como tal, altamente apre- ha de ser gestionada o como se sugiere en este artí-
ciado, que se transforma en acción mediante la culo «gobernada» como acepción mas amplia en
motivación de las personas; por lo tanto, no existe castellano del término Knowledge Management.
independientemente de su conocedor (Nonaka y
Takeuchi, 1995). La característica más diferenciado- El Gobierno (Gestión) del Conocimiento (GC) consti-
ra del conocimiento respecto a los datos o a la infor- tuye un tema que ha sido tratado por numerosos
mación es el hecho de que se trata de un elemen- autores y con diferentes enfoques (Polanyi, Drucker,
to mental, por lo que no puede ser alejado de los Senge, Nonaka y Takeuchi, Sveyby, y Davenport, por
modelos mentales, experiencias, valores, creencias citar a los más representativos, tal y como se recoge
de la persona y del grupo. Es por ello que algunos en Bueno (2005a), coincidiendo en que ésta es una
de sus atributos no pueden ser transmitidos, dada la disciplina que surge como consecuencia de la
dificultad de su codificación por lo que no es fácil importancia creciente del conocimiento como fac-
materializarlos en algún tipo de soporte. tor de generación de riqueza en la sociedad y en
particular en las organizaciones. Bueno (1998) la
Por otra parte, las organizaciones durante el proceso define como»la función que planifica, coordina y
de aprendizaje sistemático, establecen prioridades controla los flujos de conocimiento que se producen
dando mayor protagonismo a las actividades con- en la empresa en relación con sus actividades y con
ducentes a la creación y distribución de conoci- su entorno con el fin de crear unas competencias
miento. Este planteamiento, requiere estructuras básicas esenciales»; es decir, constituye una función
cognitivas, que por un lado, lo extraigan de cada dinámica relacionada con la dirección o adminis-
experiencia de forma sistemática y, por otro, regis- tración de un conjunto de flujos de conocimientos
tren y distribuyan el conocimiento existente de forma (externos e internos, pactados o creados, explícitos o
eficiente, al mismo tiempo que proporcionen una tácitos), que posibilitan la creación de nuevo cono-
plataforma adecuada para la creación de nuevo cimiento, generación de valor e innovación.
conocimiento (Bueno, 1998 y 2005a). Entonces, el
conocimiento puede representarse como una Una de las claves del Gobierno del Conocimiento
capacidad de los individuos, los grupos o las organi- es, y valga la redundancia, gobernar los flujos que
zaciones, que permite la identificación, clasifica- permitan que éste se movilice. Adicionalmente, el
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Gobierno del Conocimiento debería preocuparse tor». En este caso, las actitudes, aptitudes y capaci-
por explotar y desarrollar los activos de conocimien- dades se erigen como factores clave de éxito para
to que posee la organización, a fin de que ésta poder establecer un adecuado sistema de transfe-
pueda llevar a cabo su misión estratégica. (Daven- rencia. Este concepto de transferencia está relacio-
port y Prusak , 1998) y así lograr el mejor gobierno nado con otros conceptos como son difusión tecno-
de la empresa o, en otras palabras, el desarrollo lógica y diseminación de conocimiento; en este
más eficiente de la organización, como sistema de enfoque la difusión tecnológica implica el proceso
procesos de conocimiento relacionados con los de de divulgación de un conocimiento tecnológico,
negocio, en una estrategia generadora de valor, mientras que la diseminación de conocimiento pro-
de creación de competencias esenciales a través voca el proceso de comunicación de conocimien-
de las dimensiones especificas de un modelo con- tos científicos, siendo ambos procesos abiertos y sin
ceptual y una aplicación tecnológica que facilite exigencia de transacciones económicas (COTEC,
la transferencia de I+D y la generación de innova- 2004).
ción (Foss, 1996; Grandori, 2001, Grandori y Kogut,
2002 y Bueno y Plaz, 2005). Desde esta consideración básica, la actividad de
cualquier interfaz o agente de intermediación dedi-
En este contexto, el papel fundamental que desem- cado al proceso de transferencia debe tener en
peñan las tecnologías de la información y las comu- cuenta, al actuar como «canal», que para la conse-
nicaciones radica en su habilidad para potenciar la cución de sus objetivos, el status de la organización
comunicación, la colaboración y la búsqueda y como «emisor», la identificación de la situación y
acceso a la información y el desarrollo del conoci- necesidades del «receptor» (principalmente las
miento. No se debe olvidar, sin embargo, que el empresas) y el «canal» a utilizar que, obviamente,
objetivo más importante cuando se hace referencia deberá estar alineado con la tecnología que se
a Gobierno del Conocimiento es el de promover un desea transmitir. Para comprender el compromiso
entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté de las OTRIS, como unidades de interfaz profesiona-
dotado de una constante vocación de aprendizaje. les encargadas de la función de transferencia de
conocimiento y de la I+D en nuestro sistema de
Éste último concepto y el Gobierno del Conoci- innovación, es necesario delimitar lo que se entien-
miento son complementarios (Boisot, 2001), ya que de por conocimiento en el contexto de la transferen-
mientras el primero centra sus esfuerzos en la diná- cia tecnológica.
mica de absorción de los individuos y grupos ante el
cambio, el segundo, en cuanto existente en la orga-
nización a través de las personas y grupos que la La concepción del conocimiento para su
integran, se interesa más por hacer un buen uso del transferencia
conocimiento que o bien emerge de este proceso
o bien lo impulsa. El término conocimiento es un concepto polisémico
difícil de definir pues su delimitación conceptual
En el caso que se viene tratando, estos conceptos depende de la perspectiva epistemológica desde
cobran vital relevancia, ya que mediante su implan- la que se parta. Según Bueno (2005a), pueden dis-
tación y gracias a las ventajas que aportan las tecno- tinguirse tres perspectivas diferenciadas para abor-
logías de la información, se aprovechan las fortalezas dar este tema, a saber:
de la Universidad a través de sus grupos de investiga-
ción para trasladar su conocimiento al entorno en el 䡵 El concepto de conocimiento entendido como
que se desenvuelve, ofreciéndoles un «Catálogo de eslabón básico de la vida sensitiva, es decir, como
Capacidades y Resultados Tecnológicos» en el que conocimiento precientífico de las personas.
se puede encontrar soluciones a las necesidades y
requerimientos de dicho entorno. 䡵 El conocimiento como la expresión de la con-
ciencia de la propia existencia de las personas.
LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Y LA MISIÓN 䡵 La perspectiva del conocimiento como el enten-
DE LAS OTRIS dimiento y razón que se encarna en las personas y
que va generando el conocimiento científico, de
Desde un punto de vista lingüístico, la transferencia carácter explícito, en ellas mismas.
consiste en un proceso de transmisión en el que jue-
gan un importante papel el emisor, el receptor y el En el marco y objeto de este artículo se parte de la
canal. Es decir, el conjunto de recursos y capacida- última perspectiva epistemológica, donde el cono-
des del «emisor» podrán beneficiar o limitar el pro- cimiento representa el conjunto de experiencias,
ceso, al igual que si hablamos del papel del «recep- valores, información, percepciones e ideas que
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crean una estructura mental para poder evaluar e ción de referencia que permite la creación de jui-
incorporar nuevas experiencias, información e cios de valor a través del aumento del saber, y por
ideas, comparar, conversar […] y generar procesos ende, la toma de decisiones de la persona. Su
de creación mental (Bueno, 1998). En la misma carácter personal y acumulativo le confiere un alto
línea, Davenport y Prusak (1998) consideran que el nivel de subjetividad en la interpretación y uso,
conocimiento es «una mezcla de experiencias, aspecto que se limita sobremanera en el ejercicio
valores, información ‘saber hacer’ que sirve como de contraste colectivo.
marco para la incorporación de nuevas experien-
cias e información y es útil para la acción». Cabe destacar que éste es la base del conocimien-
to colectivo y su transmisión dependerá de su
Dentro de esta perspectiva, se entiende que el carácter explícito o tácito, lo que influye en su capa-
conocimiento se deriva de la información pero cidad de difusión. Mientras que el Conocimiento
implica un proceso de internalización consciente y Social representa el conocimiento poseido por los
tiene más significado y contenido que ésta. Éste grupos, es decir, no dependiente de ningún indivi-
incluye familiaridad, conciencia y comprensión duo en particular. En el contexto de una organiza-
adquirida a través de la experiencia o el estudio, y ción, se expresa por una determinada conducta o
como resultado de la validación y comparación de estilo de conocer, es decir, una cultura corporativa
experiencias que permiten identificar consecuen- del grupo y por el establecimiento de unos procesos
cias y hacer conexiones (Bueno, 2001a). organizativos que permiten alcanzar los objetivos de
dicha organización.
En términos organizativos, el conocimiento es gene-
ralmente definido como las «rutinas» o «pautas de El conocimiento puede ser, a su vez, un conjunto de
acción» internalizadas y protocolizadas ó como el datos, es decir, hechos y registros objetivos sobre
saber hacer (»Know How»), información aplicada, cosas, sucesos y transacciones y que tras un proce-
información en contexto, información en acción o la so de análisis se convierte en Información de mane-
capacidad para la acción efectiva. El conocimien- ra que pasa a ser un conjunto de datos estructura-
to reside básicamente o se encarna en la mente de dos, contextualizados, categorizados corregidos y
las personas y puede estar contenido en procesos condensados, con significado para el sujeto de
organizativos, productos, bases de datos, memorias conocimiento y para un momento concreto (Bueno,
artificiales, sistemas y documentos. 1998). Posteriormente, la información se transforma
en conocimiento del sujeto cuando se internaliza o
Por todo ello, cabe distinguir diferentes tipos de se incorpora a su mente, a partir de un proceso edu-
conocimiento organizativo según sus dimensiones cativo de aprendizaje.
conceptuales y categorías (Bueno, 2005b). Se
denomina Conocimiento Explícito al conocimien- Finalmente, siguiendo el planteamiento de Bueno
to de carácter objetivo que fácilmente puede ser (2005a), el conocimiento puede abordarse desde
expresado en palabras, o cualquier simbología que una dimensión estratégica como un factor produc-
permita su difusión. Puede codificarse en forma de tivo, es decir, un recurso crítico que se instrumenta
documentos, manuales, bases de datos o cual- en el seno de la organización y actúa creando valor
quier otro soporte. o generando competencias esenciales a través del
desarrollo de actividades intangibles o de los proce-
Por el contrario, el Conocimiento Tácito se refiere al sos de conocimiento.
conocimiento de carácter subjetivo que está en la
mente de las personas, sin saber a veces que se En este orden de ideas, toma especial relevancia
posee. Es difícil de articular o codificar y tiende a el concepto de Gobierno del Conocimiento,
ser compartido y trasmitido a través de procesos de como ya se ha venido apuntando en páginas
socialización que implican discusión, historias me- anteriores, entendido como acción de gobernar
táforas, e interacción personal. También, incluye procesos de conocimiento y flujos de intercambio
competencias, habilidades, destrezas, experien- del mismo en un entorno social. Esta acción con-
cias, vivencias, intuición y juicios. Algunos autores duce a aprovechar mejor las capacidades indivi-
distinguen entre el conocimiento tácito y el conoci- duales, potenciar los flujos de intercambio de infor-
miento explícito para diferenciar entre conocimien- mación y de conocimiento y generar sinergias que
to que no puede ser codificado y conocimiento redundan en beneficio de la optimización de los
que puede ser codificado pero que no ha sido procesos de negocio. Como consecuencia, se
logrado. generan estados de conexión organizativa que le
da cuerpo y sentido institucional a los conocimien-
Igualmente, se define Conocimiento Individual tos individuales que poseen las personas del grupo.
como la expresión reflexiva acerca de una informa- (Bueno y Plaz, 2005)
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La misión de las OTRIS en el proceso de redes heterogéneas dentro de los Sistemas de
transferencia de I+D Innovación en los que se encuentran (Fernández
de Lucio et al., 1996). Ya ha sido comentado que
Distintos autores han definido el «Sistema Nacional dentro de dicho sistema se pueden encontrar
de Ciencia y Tecnología» o de «Innovación» como agentes que dinamizan no solo las actividades de
un conjunto de instituciones y de elementos que dichos centros, sino también sus múltiples interac-
interactúan y se relacionan a través de una serie de ciones.
procesos o «flujos» de conocimiento propios de la
I+D+I para el desarrollo, difusión y uso de innovacio- La misión de estas unidades, es decir, de las OTRIS,
nes para el sistema socio económico. (Freeman, es la de promover y facilitar en las universidades y
1987; Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Patel y Pavitt, centros de investigación la generación de conoci-
1994; Edquist, 1997). mientos y la difusión y transferencia de los mismos a
la sociedad, tratando de adecuarse con rapidez a
Estos autores coinciden, además, en que los proce- las necesidades y exigencias de ésta. Esta misión se
sos o flujos del conocimiento constituyen el comple- concreta a través de las siguientes funciones:
mento imprescindible de las inversiones en conoci-
miento, lo que se ha de ver reflejado tanto en los La dinamización inicial del colectivo de profesores
indicadores como en las políticas de fomento de la e investigadores que se incorpora a la vida acadé-
innovación. Y aunque esté muy asumido el califica- mica y/o las actividades de transferencia, con el fin
tivo de «Nacional» para los Sistemas de Innovación, de que orienten desde el primer momento sus
la dimensión «Regional» esta tomando predicamen- actuaciones con la perspectiva de que el conoci-
to, ya que abarca un espacio natural de identidad miento que generen debe ser al final transferido al
territorial en lo cultural y de operación y relación en entorno.
lo socioeconómico más homogéneo, y en el que la
innovación puede encontrar su mejor medio de cul- El apoyo a los grupos de investigación y otras es-
tivo. tructuras de I+D+I ya consolidadas, con el objetivo
de que desarrollen de manera equilibrada las activi-
Así, los Sistemas Nacionales o Regionales de Innova- dades de producción, difusión y transferencia a la
ción constituyen espacios socioculturales y territoria- sociedad de los resultados científicos, técnicos y
les de identidad homogéneos, en los que se produ- artísticos generados.
ce la creación de riqueza a través de múltiples,
diversos, complejos e imprevisibles procesos de La gestión de la relación de los grupos de investi-
emprendimiento, gestión, aprendizaje y creación de gación con su entorno, arbitrando instrumentos,
nuevos conocimientos. En este marco es donde se mecanismos y procedimientos ágiles que posibiliten
profundiza en las interacciones entre la infraestructu- el aumento en calidad y cantidad de los proyectos
ra científico técnica y la estructura productiva realizados y de los recursos captados por los grupos,
(Sabato y Botana, 1968) dando su origen a la defini- así como la utilización social y económica de sus
ción de un nuevo entorno «el Tecnológico», y a la resultados y capacidades.
aparición de las Estructuras de Interfaz (EDI) que
constituyen unidades que se establecen en un La promoción ante el resto de los agentes sociales
entorno o en su área de influencia, cuya misión es y económicos que intervienen en los procesos de la
dinamizar, en materia de innovación tecnológica, a I+D+I de las oportunidades que ofrece la colabora-
los elementos de dicho entorno o de otros y fomen- ción con la universidad a través de la máxima difu-
tar y catalizar las relaciones entre ellos. Estructuras o sión de su oferta científica, tecnológica y artística,
unidades que son representadas, en el caso espa- garantizando una leal y transparente puesta en el
ñol, por las OTRIS. mercado de los recursos generados.
Sumado a esto, hay que indicar que los modelos El soporte a las autoridades en la elaboración y
interactivos sobre el proceso de innovación colo- ejecución de la política de I+D+I y en la proyec-
can en el primer nivel de importancia las relaciones ción del papel de la universidad como elemento
entre diferentes actores presentes en los procesos activo del Sistema de Innovación, se encarga de
de innovación y sus constantes retroalimentaciones dinamizar y gestionar las actividades de genera-
y, obviamente, sitúan el aprendizaje interactivo ción de conocimiento y la colaboración científica
como clave en el proceso innovador. Con relación y técnica favoreciendo la interrelación de los in-
a ésto, los centros públicos de investigación des- vestigadores de la universidad con el entorno em-
empeñan un papel importante en la producción, presarial y su participación en los diversos progra-
transmisión y transferencia de conocimiento mas de apoyo a la realización de actividades de
debiendo desarrollar sus actividades en el seno de I+D+I.
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GRÁFICO 3
Procesos de «negocio»
CAPAS DE PROCESOS DEL
MODELO MTT
Procesos de «conocimiento»
FUENTE:
Elaboración propia
EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO: nal y que caracterizan, de cara al usuario, su perfil
UNA PROPUESTA DE MODELO (MTT) institucional. Es decir, son el lado visible de la oficina
y, por tanto, deben tener en cuenta criterios de trans-
Como se ha comentado, el conjunto de procesos parencia, imagen y simplificación. Entre los proce-
derivados de las funciones que estructuran la activi- sos principales de esta capa se pueden identificar
dad de una OTRI podría visualizarse bajo la perspec- los siguientes:
tiva de diseño metodológico de una superposición
de varias «capas» estableciéndose una jerarquía Elaboración y mantenimiento de la oferta de
básica que viene determinada por los procesos de investigación (stock del conocimiento). Actividad
gestión de la información (oferta y demanda). En compleja, intensiva en tiempo y recursos, que
este sentido, y de forma general, los sistemas de requiere la difusión de una cultura de participación
tecnologías de la información y las comunicaciones y orientación hacia un portal común de la investiga-
(en adelante TIC) adquieren un papel primordial ción institucional, que permita crear un catalogo
siempre que exista una importante labor procedi- completo y competitivo.
mental previa en la que los diferentes responsables
tengan claro la distribución de funciones. Gestión de Patentes y marcas (apoyo a la protec-
ción y comercialización del conocimiento). Acti-
Existiendo una adecuada «arquitectura organizativa vidad básica en la gestión de la I+D asociada a
y operativa» las TIC aportan eficiencia y eficacia al una OTRI, esta tipología de procesos lleva asociada
sistema, resultando fundamentales para gestionar la un importante ejercicio de conocimiento del estado
dimensión de información que se deriva de la acti- del arte de la técnica, además de un marco legal
vidad de la OTRI, además de permitir un registro tele- complejo cuyo dominio es fundamental para llevar
mático de las tareas, lo que redunda positivamente a buen término las acciones de protección de resul-
en las opciones de gestión. tados de la investigación
Desde un enfoque de «gobierno de procesos» se Gestión administrativa (proyectos, becas, contra-
puede construir una matriz funcional de las OTRI alre- tos). Núcleo de tareas rutinarias cuya eficiencia y efi-
dedor de dos tipos de procesos, (figura 3): procesos cacia describe en gran medida la percepción que
estratégicos o de «negocio», procesos de «conoci- de las OTRIS tienen sus usuarios.
miento».
Captación de clientes (interna y externa). Activi-
«Capas de proceso» que se integran e interrelacio- dad hacia fuera o labor comercial enmarcada en
nan según el modelo de negocio y estrategia for- una estrategia definida, bien sea institucional, por
mulada, para la entidad y en el que cobran espe- sectores, etc., en la que la localización de la OTRI
cial relevancia, además, los procesos de «aprendi- tendrá una especial consideración.
zaje organizativo», como relación que construye la
capacidad competitiva y la fortaleza operativa para Promoción de la investigación (activa y pasiva).
cumplir con la misión de la entidad de referencia Resultados, capacidades y proyectos: La promo-
(Bueno, Ordóñez y Salmador, 2004). ción, al margen de la labor comercial, se puede lle-
var a cabo a través de canales activos y pasivos de
cara a posibles clientes y usuarios.
«Capa» de procesos de «negocio»
Identificación de necesidades (interna y externa).
Esta primera capa se puede definir como el conjun- La identificación de necesidades puede llegar por
to de procesos que se entroncan en las actividades varios canales, internos, externos, formales e infor-
básicas de la OTRI, desde un punto de vista funcio- males, presenciales o virtuales, por lo que cada
104 366 >EiMODELO DE GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y SU APLICACIÓN EN LAS OTRIS…
canal deberá prever una realidad interactiva, no Red de «antenas» de la organización.
sólo de comunicación sino también de información.
Registro de la base documental que ya posee la
Sensibilización (funcional y temática). La tarea de organización y tendrán criterios específicos de ges-
sensibilización, no sólo respecto al valor y uso de la tión que se describen en el epígrafe «reutilización de
OTRI, sino también, de forma temática, con relación la información».
a la importancia de la gestión de la I+D, la transfe-
rencia tecnológica, el emparejamiento Universidad Interfaz 2: Difusión de la información. El valor aña-
o Centro Público de Investigación y los agentes dido de la información capturada está en su difusión
externos, etc. e intercambio en la organización. Así, habrá de cre-
arse un sistema de comunicación interna que per-
Coordinación con otros agentes internos y exter- mita el flujo de tal información, incluso valorada por
nos. El trabajo colaborativo es, sin duda, uno de los terceros (entrando en facetas más cercanas a la
requerimientos de la nueva economía en la que los generación de conocimiento), donde el papel de
recursos y capacidades para afrontar innovaciones ciertos especialistas puede resultar clave. Queda
y desarrollos comienzan a tener una dimensión difí- claro que el valor añadido no se encuentra en el
cilmente abordable por una sola institución, por lo tiempo de búsqueda sino en el de análisis y extrac-
que es necesario recurrir a la red de agentes exter- ción de conclusiones. Los elementos básicos que
nos, estableciendo así un marco relacional extenso integran esta interfaz son:
y enriquecedor.
Sistemas de comunicación (activa y pasiva).
Asistencia técnica y formación. Finalmente, dentro
de las labores básicas se encuentra el apoyo al des- Comunicación externa (medios de comunica-
arrollo de acciones formativas y de asistencia técni- ción).
ca, que rentabiliza, en el último caso, el know how
adquirido en la OTRI. Canales y «comunidades de práctica» (creación
de comunidades: redes y foros).
«Capa» de procesos de «conocimiento» Difusión selectiva de la información (perfiles de
consumo).
Esta segunda capa se define como el conjunto de
procesos que se encuentran «por debajo» de las Interfaz 3: Reutilización de la información. El uso
tareas o procesos de «negocio» y que permiten su eficiente de la información disponible evita un buen
desarrollo. Podría definirse como las actividades tipo número de duplicaciones relativas a búsquedas de
que se producen en cualquier organización inde- información y realización de informes. Así, la accesi-
pendientemente a qué se dedique. El esquema res- bilidad y recuperación de documentos según dife-
ponde al gobierno de procesos relacionados con la rentes criterios de búsqueda actúa como elemento
gestión de la información, la comunicación, la coor- optimizador de esfuerzos organizativos. Los elemen-
dinación y el aprendizaje e innovación. Estos proce- tos que componen este plano son:
sos ocurren en distintos planos o interfaces como
serán denominadas en adelante. Gestión de contenidos (digitalización, registro).
Interfaz 1: Captación de información. La capta- Validación de contenidos (análisis de expertos).
ción de información se presenta desde una doble
faceta, por un lado, interna (gestión de lo que ya se Memoria organizativa (conocimiento organizativo).
supone que sabe la organización) y externa (gestión
de la información estratégica de carácter externo). Criterios de acceso (confidencialidad).
En ambos sentidos es fundamental para conocer
qué está sucediendo de forma que la toma de Software, accesibilidad (explotación).
decisiones asuma el menor riesgo e incertidumbre
posible. Para ello hay que diseñar y disponer los ele- Interfaz 4: Renovación de conocimientos. La gene-
mentos siguientes: ración y reciclaje de los conocimientos es una acti-
vidad básica para contar con las competencias
Sistemas de alerta sobre información externa adecuadas en la OTRI, por tanto, deberán tenerse
(activa y pasiva). en cuenta aquellos canales, mecanismos y recursos
que faciliten el aprendizaje tanto individual como
Metodología de inteligencia organizativa (red de organizativo, insistiendo en el ánimo innovador y la
expertos). filosofía de mejora continua. En consecuencia la
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interfaz deberá disponer de estos aspectos o ele- Bajo esta perspectiva, tecnología no es sinónimo de
mentos: eficiencia y mecanización, sino que es, sobre todo,
sinónimo de innovación, transformación y renova-
Aprendizaje y desarrollo. ción siempre y cuando exista un modelo de especi-
ficaciones que responda a las necesidades funcio-
Interacción (»comunidades de práctica», grupos nales de la organización. Estos enfoques de conoci-
de trabajo). miento adoptan una visión abierta y sistémica de los
procesos organizativos en los que las interacciones,
Aprendizaje organizativo. relaciones y procesos de colaboración actúan
como canales para la transferencia y asimilación o
Todos estos planos con sus elementos o aspectos aprendizaje de nuevos conocimientos. (Bueno,
deben establecer una ruta que determine fases y Ordóñez y Salmador, 2004).
responsables que actúen en cada acción y tarea
con el fin de montar las especificaciones concretas Este apartado intenta ofrecer una visión sistémica de
de cada labor que realiza la OTRI. Su identificación los procesos de transferencia en el ámbito de las
permite analizar el conjunto de competencias que OTRIS. Su propósito es la definición de un modelo
serían necesarias para llevar a cabo las funciones, que integre los elementos de la función de transfe-
posibilitando un ejercicio de visualización del «gap» rencia. Dicho modelo parte de la consideración de
existente entre las competencias necesarias y las los procesos de transferencia y las funciones de ges-
actuales, pudiendo así establecer una estrategia tión que debe acometer la OTRI para impulsarlos.
para la renovación de conocimiento, reciclaje y la Así, se presenta una propuesta del ciclo de la ges-
creación de capacidades. tión de la transferencia de tecnología centrada en
sus procesos base y los procesos de conocimiento,
En cuanto a los procesos de conocimiento, éstos se permitiendo la identificación de sinergias y de acti-
relacionan con el potencial del capital intelectual vos intangibles críticos que actúan como facilitado-
de la OTRI, dado que evidencia el valor de sus acti- res de dichos procesos.
vos intangibles, poniéndose de manifiesto su necesi-
dad de gestión complementaria al margen de la En este sentido, la propuesta constituye un importante
tradicional gestión contable o de activos físicos. Por esfuerzo de conceptualización y de demostración
tanto, a nivel del rendimiento de la oficina, no sólo práctica de cómo estructurar y desarrollar una meto-
habrá de considerarse una batería de indicadores dología de análisis, además del diseño y desarrollo de
económico-financieros, sino también los relativos al sistemas que faciliten crear, distribuir, compartir, eva-
enfoque de la calidad y del capital intelectual. luar y gestionar los conocimientos desarrollados en el
(Bueno, 1998 y 2005b) contexto de los procesos de investigación. La gestión
del proceso de transferencia de tecnología supone el
trasladarse a un plano de análisis en el que se identi-
El Modelo MTT: Transferencia de tecnología en el fican procesos de agregación de valor determinados
ámbito de las OTRIs españolas por la incorporación de nuevos recursos, capacida-
des y habilidades de unidades e interfaces que agre-
En páginas anteriores se ha venido mencionando los gan inteligencia a la función de transferencia.
procesos de transferencia vinculados con la activi-
dad de las OTRIS. En este caso, es importante resal- El modelo de transferencia de tecnología aquí pro-
tar que el desarrollo de modelos de gestión basados puesto dota a los sistemas de gestión de la necesa-
en el conocimiento trasciende el ámbito del mane- ria inteligencia para aprender tomando como refe-
jo y tratamiento de la información y cada vez más rencia las experiencias propias y ajenas a la organi-
se extiende al dominio de los modos de relación zación. Es en la reutilización del saber hacer donde
dentro de la organización y con su entorno. se produce el enriquecimiento y la aparición de
nuevo conocimiento.
La reciente y progresiva adopción e incorporación
de tecnologías de la información y las comunica- Esta gestión está enraizada en una dinámica de
ciones ha facilitado la creación de infraestructuras y mejora continua basada en la gestión de capaci-
sistemas de soporte que permiten una más amplia dades y recursos intangibles que valorizan de mane-
interpretación del papel y el uso de las tecnologías ra permanente los productos y servicios que se ofre-
como recurso para la gestión. Dichos sistemas mejo- cen desde la OTRI y mejora el posicionamiento
ran la eficiencia de los procesos de gestión organi- competitivo de las tecnologías desarrolladas en los
zativa y proveen nuevos medios para lograr una entornos de investigación. La mejora continua supo-
mayor capacidad de respuesta a los requerimientos ne la búsqueda de niveles óptimos de eficiencia y,
del entorno. a la vez, implica una calidad creciente. En conse-
106 366 >EiMODELO DE GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y SU APLICACIÓN EN LAS OTRIS…
cuencia, supone mejora y optimización en el senti- Figura 3) como las dos «capas» de partida o niveles
do de reducción de ineficiencias e incorporación de diseño del modelo. El enfoque sistémico que
de experiencias anteriores y reutilización de prácti- propone el modelo MTT introduce una dinámica de
cas que han sido exitosas en otros contextos. interacción que conecta ambas capas y que,
desde la perspectiva metodológica que lo sostiene,
Los enfoques modernos de gestión de la función de conviene complementar con la incorporación de
transferencia han evolucionado a partir de plantea- un nuevo nivel o «capa» vinculada con los procesos
mientos estáticos, centrados en la construcción de de colaboración. Éstos actúan como agentes dina-
inventarios y repositorios de oferta tecnológica codi- mizadores en el modelo y están asociados a la pre-
ficados a través de variadas reglas taxonómicas y sencia de mecanismos de aprendizaje individual y
ontológicas, hacia enfoques más sistémicos centra- organizacional.
dos en las dinámicas de los procesos de incorpora-
ción de conocimiento a los procesos de gestión de La gestión del proceso de transferencia parte de un
la transferencia. Estos nuevos enfoques suponen el postulado base que se sustenta en la confianza
abandono de aproximaciones estancas que se mutua y la transparencia. Los intercambios producti-
orientaban fundamentalmente a la creación de vos basados en el conocimiento se asientan en la
bases de datos de contenidos casi siempre desvin- idea de que existe una relación de mutuo beneficio
culados de la cadena de valor. entre los agentes que intercambian conocimiento,
fundamento básico de una transferencia exitosa.
Las nuevas plataformas tecnológicas basadas en Adicionalmente, es importante poner el acento en
Internet satisfacen, cada vez con mayor eficiencia, la accesibilidad y sencillez de los mecanismos de
uno de los obstáculos más importantes en el desa- intercambio como atributos diferenciales que domi-
rrollo de las relaciones que se generan en la citada nan los espacios de transferencia y que son requisi-
transferencia, como lo es la proximidad y la inme- to indispensable para que los medios tecnológicos
diatez. Los conceptos de dispersión geográfica y utilizados para soportarlos sean asimilados por la
tiempo, asociados a la prestación de servicios, des- organización y los individuos.
aparecen en la medida en que a través de espa-
cios de conexión virtual entre la oferta tecnológica y La óptica sistémica que ofrece el MTT constituye una
los requerimientos sociales se desmontan las barre- referencia de análisis para entender los procesos de
ras de distancia y la posibilidad de dar respuestas a transferencia de tecnología desde la perspectiva de
requerimientos de manera rápida favoreciendo el sus componentes, sus niveles de interacción y los
que los flujos de información, conocimiento y de la enfoques de gestión. En función a un contexto orga-
misma transferencia encuentren su cauce a través nizativo particular, éstos podrán irse adecuando y
de estos mecanismos de intercambio. articulando, en línea con la idea de que una deter-
minada estrategia de gobierno del proceso de
Por otra parte, los espacios de intercambio para la transferencia debe alinearse con las necesidades
transferencia se convierten en escenario para propi- de la organización, con sus procesos de negocio,
ciar conductas innovadoras y creativas alrededor de con los propósitos que se persiguen con la gestión
problemas y situaciones. En efecto, uno de los de los procesos de conocimiento, con la compleji-
mayores atributos de dichos espacios es que al sus- dad de su modelo organizativo y, en suma, con el
tentarse en el concepto de democratización del nivel de sofisticación de los recursos tecnológicos
conocimiento permiten la aparición de flujos natura- disponibles.
les de transferencia y colaboración fomentando la
creatividad y la innovación de los agentes. En definitiva, el modelo MTT que se propone en este
artículo, se estructura en tres niveles o capas que
Los espacios de intercambio actúan, igualmente, interaccionan entre si. Una capa externa de interfa-
como vehículos para fomentar la participación y la ces vinculadas con las funciones base de las OTRI o
captura de aportaciones. En este sentido, se esta- procesos de negocio, planos de actuación que han
blecen redes de trabajo que se superponen a las sido presentados en el epígrafe anterior. Una capa
estructuras jerárquicas y que permiten que los auto- intermedia de procesos de conocimiento vincula-
res del conocimiento asuman un papel protagonis- dos con el apoyo a la gestión y catalogación de la
ta en el proceso de transferencia. oferta tecnológica, el apoyo al desarrollo de activi-
dades de promoción y comercialización, el apoyo a
la identificación y captación de oportunidades den-
Niveles o «capas» principales del modelo MTT tro de la universidad y en su entorno y el apoyo a las
acciones de transferencia y que fueron presentadas
En páginas anteriores han sido presentados los pro- en el siguiente epígrafe. Finalmente, una capa de
cesos «de conocimiento» y los «de negocio» (ver transacciones, basadas en procesos de colabora-
366 >Ei 107E. BUENO CAMPOS / R. PLAZ LANDAETA / J. ALBERT BERENGUER
PROCESOS DE NEGOCIO
FIGURA 4
Catalogacin
PROCESOS DE CONOCIMIENTO
ESTRUCTURA DEL
Procesos de
Procesos deapoyo
apoyoa la gestin
a la dede
gestión la oferta tecnolgica
la oferta tecnológica
MODELO MTT
Procesos de apoyo al desarrollo de la promoción
Procesos de registro de acciones de transferencia
TRANSACCIONES
TRANSACCIONES
Grupos I+D+i
Grupos I+D+i //Investigadores
Investigadores
(Capacidades / Recursos
(Capacidades / Resultados
/ Recursos / Patentes)
/ Resultados / Patentes)
Transferencia
Acciones de Transferencia
BASES DE
DE CONOCIMIENTO
Acciones de Promoción
BASES CONOCIMIENTO
Promoción
Oferta Tecnolgica
Oferta Tecnológica
Resultados Transferencia
Resultados Transferencia
Oportunidades
Oportunidades
Empresas // Otros
Empresas Otros
(Necesidades / Solicitudes
(Necesidades / Potencial)
/ Solicitudes / Potencial)
Procesos de
Procesos deapoyo
apoyoa la
a identificacin y captacin
la identificación de oportunidades
y captación de oportunidades
Inteligencia
Inteligencia
SERVICIOS TRANSVERSALES
Servicios de
Servicios de asistencia
asistencia // asesora
asesoría Servicios de
Servicios de difusión
difusinde
de información
informacin
FUENTE:
Elaboración propia
ción, entre los grupos de I+D+I y las empresas o las necesidades de las empresas y otros agentes con
agentes del entorno de la OTRI que detonan accio- los que se relaciona la OTRI. Por otra parte, la identifi-
nes de transferencia y promoción las cuales son ges- cación del potencial de transferencia que existe inter-
tionadas desde una base de conocimiento consti- namente en los grupos de investigación. En muchos
tuida por la oferta tecnológica, los resultados de la casos, tanto la demanda como la oferta no es mani-
transferencia y las oportunidades identificadas. fiesta y es tarea de la OTRI el explicitar tanto los reque-
rimientos del entorno como el potencial existente en
Con esta estructura el modelo MTT (figura 4) constitu- los grupos de investigación. Así, es frecuente no dispo-
ye una propuesta de marco de referencia concep- ner de un registro exhaustivo de las capacidades y
tual para la definición de los procesos medulares resultados susceptibles de ser transferidos. En estos
que debe desplegar la OTRI, para que ésta pueda casos la función de inteligencia es fundamental en el
lograr los objetivos de transferencia de los resultados ámbito de la OTRI.
de investigación relativos a la organización a la que
da soporte, o cumplir con su misión en el Sistema Catalogación (Proceso de apoyo a la gestión de
Nacional o Regional de Innovación. la oferta tecnológica de la Universidad). Este pro-
ceso está vinculado con la función de catalogación
En síntesis, el modelo se centra en la consideración de la oferta tecnológica. El registro sistemático y
de los procesos básicos de conocimiento y sus rela- exhaustivo de la oferta tecnológica es un pilar fun-
ciones lo que define un ciclo que se alimenta pro- damental para la creación de «vitrinas» de conoci-
gresivamente. Esta propuesta recoge de manera sis- miento disponible para ser transferido. Un registro
témica los interfaces o procesos de conocimiento apropiado de los componentes de la oferta tecno-
que interactúan alrededor de las funciones básicas lógica conduce a un conocimiento del potencial
de la OTRI como, en definitiva, son: tecnológico de la organización. El catalogo de la
oferta tecnológica constituye un producto explota-
Inteligencia (Proceso de apoyo a la identificación y ble que presenta la OTRI a su entorno y la base de
captación de oportunidades). Este proceso da consulta para acceder a las fuentes de conoci-
soporte a las actividades de inteligencia de la OTRI y miento de la organización que soporta la OTRI.
se orienta en un doble sentido. Por una parte, la iden-
tificación de oportunidades de transferencia sobre la Promoción (Proceso de apoyo al desarrollo de la
base de una vigilancia permanente del entorno de la promoción). Este proceso está relacionado con la
OTRI a los fines de conocer información estratégica y función de promoción de la OTRI. La acción de pro-
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