El Modelo de Mejora Continua del Uruguay Análisis de las relaciones estructurales subyacentes y de la evolución de la puntuación
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Facultad de Ciencias Empresariales
Programa de Gestión del Conocimiento
Línea de investigación: Organizaciones de Alto Desempeño
El Modelo de Mejora Continua del Uruguay
Análisis de las relaciones estructurales
subyacentes y de la evolución de la puntuación
Abril de 2009
Alberto González Con el apoyo de
John Miles
Alvaro Sorondo
Fernando Zeballos
http://pgc.ucu.edu.uy
pgc@ucu.edu.uy
1Resumen:
Objetivo: En consonancia con la tendencia mundial a impulsar los modelos de excelencia
como herramientas de gestión, el Instituto Nacional de Calidad del Uruguay ha desarrollado
el Modelo de Mejora Continua (MMC) y desde 1993 patrocina el Premio Nacional de Calidad
(PNC) basado en dicho Modelo. Este trabajo analiza la evolución y la estructura de las
puntuaciones recibidas por las empresas que se presentaron al PNC. En particular se analizan
las relaciones entre los distintos componentes del MMC y su impacto en los resultados de
gestión y financieros de empresas uruguayas.
Diseño / Metodología / Enfoque: Por medio del análisis factorial, regresiones lineales
múltiples y ecuaciones estructurales, en particular utilizando la técnica PLS (partial least
squares), se examinan las empresas que se presentaron al Premio Nacional de Calidad del
Uruguay, entre 1993 y 2008, utilizando como datos las puntuaciones recibidas en sus
evaluaciones.
Hallazgos: Los hallazgos muestran que la gestión en base a los principios del MMC está
asociada a procesos de aprendizaje y mejora organizacional y que la gestión de la calidad
tiene un carácter sistémico. Se pone en evidencia el impacto en la mejora de los diferentes
resultados de las empresas, en particular los de mercado y los financieros. La exploración de
la interrelación entre los diferentes agentes de la calidad permite identificar dinámicas y
estructuras específicas para grandes empresas y Pymes.
Limitaciones: Los datos se han obtenido de las empresas que se presentan al Premio Nacional
de Calidad. Para poder generalizar los resultados más allá de las empresas de la muestra se
deberían realizar estudios con otro tipo de empresas.
Implicaciones: Esta investigación confirma los resultados obtenidos en estudios similares
realizados en otros países. El conocimiento de las relaciones entre los elementos del MMC y
de cómo impactan en el desempeño de las organizaciones es una contribución para la gestión
de las empresas.
Originalidad / Valor: Es el primer estudio empírico sobre las relaciones entre los
componentes del MMC y su impacto en los resultados realizado con empresas uruguayas.
Emplea una metodología de medición muy confiable, no utilizada en investigaciones
similares.
Descriptores
Modelos de excelencia; Calidad; Modelo de ecuaciones estructurales, PLS, Premio Nacional
de Calidad, Uruguay.
Key words
Performance excellence; Quality; Structural equations model; PLS; National Quality Award;
Uruguay.
JEL: C39; L15, M10
21. Introducción
Los principios de Calidad Total (TQM) proporcionan las bases para una gestión orientada al
éxito en el largo plazo, éxito que será sustentable en el tiempo si la organización es capaz de
satisfacer, en forma equilibrada, a todas las partes interesadas. Estos principios son el
fundamento de modelos de gestión, como las Normas ISO 9000 o los Modelos de Excelencia,
que se proponen a las organizaciones como herramientas eficaces para lograr el alto
desempeño.
Los Modelos de Excelencia, como el Modelo de Mejora Continua del Uruguay (MMC) -o el
EFQM (sigla en inglés de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad), el Malcolm
Baldrige de Estados Unidos de América, entre otros- brindan una visión global de la gestión
de la organización orientada a proporcionar resultados excelentes y equilibrados para todos
sus grupos de interés. La lógica detrás de estos modelos es que mejorando la forma en que la
organización opera (los agentes) obtendrá mejores resultados.
Existen algunos estudios sobre el impacto de la gestión de calidad en los resultados de las
organizaciones. Sin embargo son pocos los estudios empíricos que muestran cuáles de los
agentes contemplados en los Modelos de Excelencia tienen mayor impacto en los resultados
para los distintos grupos de interés. En particular, no existen estudios de este tipo con el
Modelo de Mejora Continua del Uruguay.
Para impulsar y potenciar su utilización en más organizaciones, es importante obtener
evidencias de que los agentes propuestos por este modelo (Liderazgo de la alta dirección,
Planeamiento, Desarrollo de las personas, Enfoque en el cliente externo, Información y
análisis, Gestión de procesos e Impacto en la sociedad y medio ambiente) tienen un efecto
significativo en los resultados que logran las organizaciones. Además, para mejorar su
utilidad como herramienta de gestión, es importante revelar las relaciones internas del
modelo, para permitir a una organización conocer sobre qué agentes debe enfocar su esfuerzo
para mejorar los resultados para un determinado grupo de interés.
Este estudio evalúa el aprendizaje y la mejora que se han producido, tanto a nivel individual
de las empresas como a nivel de sistema en general, en la aplicación de de los sistemas de
gestión propuestos por el MMC, analizando a su vez las diferencias que se presentan en los
distintos sectores, y entre las grandes y pequeñas empresas.
Además examina las relaciones entre los distintos componentes del MMC, a través de una
serie de interrogantes, como por ejemplo: ¿existen relaciones significativas entre los distintos
elementos que componen el MMC?, ¿cómo se relacionan los agentes con los resultados?,
¿alguno de ellos impacta en los resultados más que otros?, ¿cada uno de los agentes impacta
los resultados en forma directa, o lo hace en forma indirecta a través de otros?
Las respuestas a estas preguntas va a facilitar el entendimiento de cuáles son los agentes más
relevantes para mejorar los resultados de las organizaciones, y en consecuencia dará algunas
ideas sobre dónde los directivos deberán poner más esfuerzo. Además ayudará a levantar
algunas críticas que indican que hay falta de evidencia de la relación entre los agentes del
MMC y los resultados financieros y el desempeño de la organización.1
1
Muchas de estas críticas se basan en el mal desempeño, y hasta la bancarrota, que han sufrido algunas empresas
ganadoras de premios nacionales de calidad en distintos países.
3El estudio está basado en las puntuaciones correspondientes a las evaluaciones de las
candidaturas presentadas al Premio Nacional de Calidad del Uruguay en sus convocatorias de
1993 a 2008. La muestra se compone de 146 empresas, 74 grandes y 72 Pymes. Debido a que
los modelos son específicos para cada tipo de empresa, se las estudia por separado, de forma
de lograr conclusiones particulares y generales.
42. Los Modelos de Excelencia
2.1 El Modelo de Mejora Continua del Uruguay (MMC)
Los modelos de evaluación de la gestión de la calidad total, desarrollados en principio para
poder disponer de una serie de criterios a la hora de conceder Premios a la Calidad, han
tenido una repercusión muy importante y son utilizados como referencia en la implantación
de sistemas de gestión de calidad en las empresas y organizaciones, a la hora de hacer
operativo o medir el concepto. Estos modelos son los que se conocen en general como los
modelos de excelencia (Corma Canos, 2005).
El MMC –al igual que otros modelos de excelencia como el Malcolm Baldrige de USA, o el
EFQM de la Comunidad Europea– está basado en una autoevaluación. Esta autoevaluación
implica un análisis riguroso sistemático de los elementos gestionados por la organización y de
los resultados obtenidos, utilizando los criterios establecidos en el MMC. Permite verificar el
grado de consecución de los requisitos de dicho modelo de referencia. Este proceso de
autoevaluación culmina con el desarrollo y puesta en marcha de un plan de mejora en todas
las áreas de gestión. En este sentido, la autoevaluación es un proceso de dirección que define
planes de actuación concretos cuyo objetivo es aumentar la efectividad de los procesos de la
organización para mejorar los resultados.
Pero el MMC, además de ser un instrumento para realizar la autoevaluación, puede ser
considerado como una guía para la implementación de la mejora continua, ya que el modelo
sintetiza los principios y fundamentos de la calidad total y los presenta de una forma clara y
en un lenguaje accesible, que permite a la dirección su operativización. Tanto en la definición
de las distintas áreas de evaluación (agentes facilitadores) como en su aclaración a través de
los temas de evaluación, se va indicando lo que hay que hacer para conseguir la excelencia.
Juran (1990) y Garvin (1991) manifiestan que los criterios contenidos en el Malcolm Baldrige
proveen la lista más completa de acciones que las empresas de USA necesitan realizar para
transformarse en empresas de clase mundial. A su vez, con el fin de determinar la opinión de
los directivos norteamericanos de la utilidad del Malcolm Baldrige, Knotts et al. (1993)
efectuaron una encuesta entre las 500 empresas industriales y 500 de servicio de Fortune y en
240 pequeñas empresas. En general, las empresas que respondieron (285) lo consideraban
como el mejor marco de referencia para la implantación de un sistema de gestión de la calidad
total. En el mismo sentido, Townsend y Gebhardt (1996) subrayan la importancia y
repercusión del Malcom Baldrige sobre la economía norteamericana, por su capacidad de
haber introducido a gran cantidad de organizaciones en la dinámica de mejora. A su vez, el
estudio de Singhal y Hendrick2 (1997) concluye que: a) las empresas que aplican el modelo
de excelencia Malcolm Baldrige y que consiguen puntuaciones que las lleva a ganar premios
de calidad, tienen mejores resultados que el resto de las empresas, y b) lo anterior es todavía
más evidente y en mayor intensidad para el caso de las Pymes.
2
En el estudio se incluyen series con 5 años de actividad para las empresas tomadas. El primer año tomado es el
previo a la obtención del premio por parte de la empresa. Se toman 600 empresas ganadoras de premios de
calidad. Se comparan sus datos con los de otra serie de empresas del mismo sector y tamaño. Se comparan
rendimientos financieros de dichos grupos de empresas. La media de las empresas con premios de calidad
presentan mejores resultados en todos los indicadores financieros considerados: a) mejora del 44% en la
rentabilidad de las acciones, b) mejora de 48% en los ingresos operativos, c) mejora del 37% en ingresos por
venta, d) mejora en el margen neto, 23% frente al 7% del grupo de empresas sin premios, e) incrementan su
número de empleados y el total de activos, 79% frente a 37%. Y además los resultados son todavía mejores para
las empresas Pymes ganadoras de premios de calidad que para las grandes ganadoras de premios.
5Si bien no está expresamente dicho en los manuales del MMC, el fundamento teórico del
modelo, basado en los principios de la calidad total, considera que existe una relación causal
entre los resultados que la organización aporta a cada una de las partes interesadas y las
actividades que la organización lleva a cabo para obtener dichos resultados. Al igual que los
modelos de excelencia similares, el MMC postula que la excelencia en los resultados se debe
a la gestión excelente de procesos organizacionales.
En el MMC, estas actividades están agrupadas en diferentes áreas, cada una de las cuales se
subdivide en temas de evaluación. En este estudio, siguiendo la nomenclatura utilizada en el
EFQM, se ha utilizado, también, el término “agentes facilitadores” para referirse a lo que la
organización hace –las primeras siete áreas del MMC para grandes empresas y las primeras
cuatro del MMC para Pymes– y resultados a los logros de la organización respecto a las
distintas partes interesadas.
Los agentes facilitadores contemplan cómo las organizaciones son gestionadas, mientras que
los resultados muestra qué están consiguiendo las organizaciones con dicha gestión.
En consecuencia los resultados excelentes se lograrían a través de la gestión de los agentes
facilitadores. Esto queda muy bien expresado en el EFQM, como “los resultados excelentes
en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la
que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se
hará realidad a través de las personas, las alianzas, los recursos y los procesos” (EFQM,
2003:5).
Existe una lógica interna que conecta los distintos agentes propuestos por el MMC (y en
general por todos los modelo de excelencia). Para obtener una implantación eficiente de la
Calidad Total en la organización, no alcanza con implementar acciones aisladas en algunas
áreas: es necesario coordinar los esfuerzos que afectan el liderazgo, el planeamiento, la
gestión de procesos, la gestión de clientes, etc.
62.2 La estructura del Modelo de Mejora Continua
En Uruguay el MMC ha evolucionado a través de nuevas versiones, incluyendo una versión
para Pymes.
El MMC para organizaciones grandes presenta siete áreas de gestión (agentes facilitadores)
(Liderazgo de la alta dirección, Planeamiento, Desarrollo de las personas, Enfoque en el
cliente externo, Información y análisis, Gestión de procesos, e Impacto en la sociedad y
medio ambiente), que si son gestionados con excelencia conducirían a resultados excelentes
(en la Satisfacción del cliente interno, los Procesos de producción, áreas de apoyo y
proveedores, Desarrollo de las personas, de Mercado y Financieros). A su vez el MMC para
Pymes presenta cuatro áreas, o agentes (Liderazgo, Desarrollo de las personas, Interés por el
cliente externo, y Administración y mejora de procesos). Cada área agrupa varios temas de
gestión.
El grado de excelencia alcanzado en una determinada área, o agente, puede ser estimado a
través de la puntuación, otorgada en el proceso de evaluación, de los temas correspondientes.
El Modelo de Mejora Continua no describe explícitamente las interrelaciones entre los
distintos agentes y los resultados. Sin embargo, el conocimiento de estas interrelaciones es
importante para identificar sobre qué agentes es necesario actuar para mejorar un determinado
resultado. El conocimiento de la estructura de interrelaciones entre los agentes y resultados es
determinante para la utilidad del MMC como herramienta de gestión. En este sentido, es claro
que si la organización pretende mejorar los resultados para un determinado grupo de interés,
como pudieran ser los clientes, es necesario conocer qué agentes tienen un mayor efecto sobre
los resultados en los clientes, para enfocar las actuaciones de mejora sobre dichos agentes.
Es igualmente interesante conocer no sólo la estructura de interrelaciones, sino también la
magnitud del efecto de los agentes sobre los resultados. Si este efecto es importante, las
actuaciones en los agentes serán significativamente apreciables en los resultados relacionados,
sin embargo, si el efecto es débil serán necesarios grandes esfuerzos de mejora sobre los
agentes para apreciar mejoras en los resultados relacionados.
En cuanto a los resultados pueden distinguirse dos categorías:
1. Los resultados de gestión: compuestos por los resultados en productos y/o servicios –
Resultados en satisfacción al cliente, Resultados de procesos de producción de bienes
y/o servicios, procesos de apoyo y de proveedores y los Resultados en desarrollo de
las personas.
2. Los resultados financieros y los resultados de mercado.
Si bien los resultados financieros –los que importan a los accionistas o propietarios– son
necesarios para la sustentabilidad de la organización, no son suficientes. El éxito sostenible de
una organización se depende de su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas
de sus clientes y otras partes interesadas directas e indirectas -tales como los accionistas o
propietarios, empleados, usuarios, sindicatos, comunidades y otros grupos y asociaciones- a
largo plazo y de modo equilibrado. Puede sostenerse que, en gran medida, los resultados
financieros son la consecuencia, o el “premio”, de gestionar bien los agentes y de obtener
buenos resultados para las otras partes interesadas.
72.3 La evaluación del grado de excelencia de las organizaciones
La excelencia de los agentes se evalúa considerando el grado en que la organización ha
implementado determinados principios de gestión. La puntuación de los agentes es un
indicador de un campo de acción de la organización y sobre el que ejerce un grado de control,
abordando los principios de gestión con uno u otro enfoque, desplegándolos en mayor o
menor medida y profundidad, etc., con el propósito de conseguir unos resultados. Los
resultados miden, a posteriori, los rendimientos acontecidos para los distintos grupos de
interés, sin que la organización tenga una capacidad directa de actuación sobre estos
resultados, si no es a través de los agentes (Tejedor, 2004).
En el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, la organización candidata
presenta un reporte de autoevaluación, en el que describe cómo está tratando cada una de las
áreas y temas del MMC y qué resultados está alcanzando. Utilizando como base este reporte,
cada tema se evalúa de 0 a 100 mediante una tabla de guía de evaluación.
La evaluación considera si los procesos y sistemas desarrollados por la empresa tienen: a) el
enfoque adecuado –conforme al modelo; b) si se encuentran implantados y c) si los resultados
están en la línea de lo previsto, si tienen tendencias positivas y cómo se posicionan en
relación a los resultados de otras organizaciones -bien sean competidoras, mejores en su
campo, o mejores en cualquier campo.
En los agentes, se valora el enfoque con el que se trata cada tema, cómo se despliega este
enfoque, cómo se evalúa y revisa el enfoque de acuerdo a su efectividad y cómo se mejora el
enfoque mediante la innovación y el aprendizaje. En los resultados se valora su magnitud en
cuanto a lo satisfactorio de los rendimientos y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de
objetivos propios, la comparación con los resultados de otras organizaciones y el grado de
causalidad entre los enfoques y los resultados.
La posible variabilidad en las puntuaciones, debida a la subjetividad inherente al método de
evaluación, se intenta reducir mediante la celebración de jornadas de calibración de los
evaluadores previas a la convocatoria del premio, la utilización de los criterios establecidos en
la tabla guía de evaluación y la conformación de equipos de evaluación formados por al
menos cuatro evaluadores3, en general los evaluadores provienen de distintas profesiones y
tipos de organizaciones. Puntúan de forma individual cada tema para, posteriormente,
alcanzar un consenso sobre la puntuación definitiva.
Antes de confirmar las puntuaciones, un grupo de jueces revisa las evaluaciones de todos los
equipos de evaluadores y verifica que no existan sesgos importantes. Los candidatos que
superan una determinada puntuación, a juicio de los jueces, reciben una visita del equipo
3
El Instituto Nacional de Calidad convoca anualmente a aspirantes para actuar como evaluadores y jueces del
Premio Nacional de Calidad. La selección se realiza en base a criterios de especialización y experiencia,
considerando, entre otros: la formación en Gestión de Calidad, la experiencia en el área de la Gestión de Calidad
y conocimientos específicos sobre la aplicación del Modelo de Mejora Continua. Son especialmente tenidas en
cuenta aquellas personas que al momento de postularse se desempeñan en cargos de Dirección, Gerencia o
Responsables del Sistema de Calidad en sus organizaciones. La selección de evaluadores es realizada por una
comisión integrada por un representante del INACAL, uno por las organizaciones que han recibido el Premio y
uno por los evaluadores y jueces de años anteriores.
Aquellos mejor calificados son designados para integrar el Consejo de Jueces, que debe contar con al menos
cinco miembros, a ser confirmados por el Consejo de Premiación. Las personas seleccionadas para actuar como
evaluadores o jueces deben asistir y aprobar un curso taller de formación – y calibración – dictado por el
INACAL. La nominación rige por el proceso de evaluación del año, en calidad de honorario.
8evaluador para verificar "in situ" la veracidad de lo consignado en el Reporte Extenso4. Los
puntajes definitivos se otorgan luego de esta verificación.
En consecuencia, los puntajes expresan un juicio sobre el desarrollo de un determinado tema,
calibrado mediante una tabla de referencia, consensuado en un equipo de evaluadores, basado
en información aportada por la empresa y verificado en una visita. La presencia de
evaluadores con mucha experiencia junto con evaluadores más nuevos en un mismo equipo
de evaluación, asegura que el conocimiento sobre la forma de evaluar y cómo analizar los
elementos presentados en el informe y observados en las visitas, el mecanismo y estilo de
negociación necesaria para llegar a consensos y el aprendizaje que se realiza en cada período
de evaluación, sea trasmitido y asimilado por los nuevos, generando así una dinámica de
organización que aprende y acumula conocimiento.
Las ventajas de este instrumento de evaluación son varias:
1. El modelo indica en forma precisa los aspectos del sistema de gestión que deberán ser
evaluados.
2. La evaluación se realiza en equipos multidisciplinarios de 4 a 5 personas, debidamente
entrenados para la tarea.
3. La evaluación es “objetiva”, basada en la evidencia presentada en el reporte extenso y
verificado en la visita a la organización. No se basa simplemente en la percepción de
una persona implicada – integrante de la organización – que responde un cuestionario.
4. Los puntajes son verificados por un Consejo de Jueces, lo cual elimina posibles
sesgos, homogeneizando la evaluación de los distintos equipos.
Este sistema de medición puede ubicarse entre un sistema basado en indicadores “objetivos” y
un sistema basado en opiniones, o percepciones, de individuos. Es decir, sin llegar a tener la
objetividad de una medición “física”, presenta mediciones mucho más objetivas que las
respuestas que dan las personas al llenar un formulario o al emitir una opinión.
Otros estudios similares, se apoyan en cuestionarios autoadministrados en base a percepciones
de los sujetos implicados, con lo cual sus resultados corren los riesgos que derivan de esta
técnica (Spector, 1994).
Por lo anterior podemos afirmar que este instrumento de medición es muy adecuado para
medir los conceptos –constructos o variables latentes– planteados en el MMC.
4
El Reporte Extenso es un informe estructurado de acuerdo al MMC que las empresas precalificadas
proporcionan al Comité Nacional de Calidad.
93. Objetivos del estudio y Metodología
3.1 Objetivos
La gran mayoría de la literatura en TQM es de naturaleza descriptiva, y existen pocos análisis
empíricos5 que buscan identificar y medir las relaciones entre las prácticas de calidad y los
resultados obtenidos.
Los objetivos de este estudio son:
1. Analizar la puntuación por tipo de empresa y su evolución en el tiempo.
2. Testear las relaciones entre los distintos agentes y resultados, implícitas en el MMC,
que surgen de los conceptos que sostiene la teoría de la gestión de calidad total
(TQM).
3. Analizar las relaciones entre las prácticas de calidad y los resultados de gestión y
financieros de la organización, e identificar cuáles son las prácticas más importantes
para lograr los resultados.
3.2 Metodología
Este estudio aborda estas cuestiones utilizando técnicas de análisis factorial, regresiones
lineales múltiples y modelos de ecuaciones estructurales con la técnica de PLS (Partial Least
Squares).
En particular, los Modelos de Ecuaciones Estructurales permiten el análisis de las relaciones
entre variables abstractas no medibles directamente (constructos), como puede ser el
Liderazgo de la Alta Dirección o el Desarrollo de las Personas, observadas a través de su
relación con indicadores que sí pueden ser medidos. Esta técnica se adapta bien al análisis de
la estructura del MMC, ya que éste incluye una metodología para evaluar el grado de
excelencia alcanzado en cada uno de los componentes del MMC (áreas), a través de la
evaluación de diversos temas que componen cada área, y que pueden ser utilizados como
indicadores (Tejedor, 2004).
5
Entre otros: Black y Porter (1996), Eskildsen y Kanji (1998), Flynn y Saladin (2001), Pannirselvan y Ferguson
(2001), Wilson y Collier (2000), Winn y Cameron (1998), Calvo-Mora, Leal y Roldán (2005).
103.3 Datos
Los puntajes de evaluación de los premios nacionales de calidad son confidenciales. Por lo
tanto, las investigaciones presentes en la literatura se basan en cuestionarios desarrollados
específicamente para las mismas, que en general recogen opiniones de personas implicadas.
En esta investigación se han utilizado los puntajes que surgen de la evaluación realizada por
los evaluadores del Premio Nacional de Calidad6. Esto aumenta la validez del instrumento de
medición y en consecuencia las conclusiones de la investigación.
El estudio está basado en las puntuaciones correspondientes a las evaluaciones de las
candidaturas presentadas al Premio Nacional de Calidad en sus convocatorias desde 1993
(primera convocatoria) al 2008. La muestra se compone de 146 empresas, 74 grandes y 72
Pymes, que se analizan separadamente debido a las especificidades del modelo.
Para los análisis estadísticos en general se utilizan los porcentajes de cada tema y de cada
área, sin considerar la ponderación de los mismos que se emplea para el cálculo del puntaje
del Premio Nacional de Calidad, la cual ha sufrido modificaciones en el correr de los años.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que la muestra considerada, si bien comprende
todas las empresas que se postularon al Premio Nacional de Calidad del Uruguay desde su
comienzo, es una muestra sesgada y no representativa de todas las empresas que aplican los
principios de la gestión total de calidad. Puede haber empresas que aplican los modelos de
excelencia y que no se presenten al premio, aunque obtengan excelentes resultados en su
aplicación. También podrían existir empresas que, pese a aplicar el Modelo de Excelencia, no
obtengan buenos resultados y que, en consecuencia, no se postulen al Premio Nacional de
Calidad. Por ende, los resultados de esta investigación serán aplicables a las empresas de la
muestra y la generalización de sus conclusiones a otras empresas deberá ser realizada con
cuidado.
6
Esto es posible gracias al convenio firmado entre el Instituto Nacional de Calidad, administrador de Premio
Nacional de Calidad en Uruguay, y el Programa de Gestión del Conocimiento de la Universidad Católica del
Uruguay, para la realización de esta investigación. Este convenio ha establecido criterios rigurosos para el
mantenimiento de la confidencialidad de los datos.
114. Análisis
4.1 Evolución de la puntuación total – el efecto “doble aprendizaje”
La puntuación total que reciben las empresas muestra una tendencia creciente en el tiempo
(gráfico nº 1), generando la pregunta: ¿cuál es el motivo de esta variación? ¿responde a una
disminución de la exigencia de los procesos de evaluación o responde a un cambio en el
entorno empresarial nacional por la creciente difusión y aplicación de las prácticas de calidad?
También se puede agregar esta pregunta: ¿existe un impacto del entorno económico? ¿las
prácticas de calidad se ven afectadas por las condiciones económicas que rodean las
empresas?
La hipótesis de una disminución de la exigencia en la evaluación del premio no parece
sostenible. La acumulación de experiencia en evaluación por parte del INACAL abogaría más
bien por una mayor idoneidad de los evaluadores y jueces y un mejor análisis de la evidencia
con la cual se justifican los informes.
Por el contrario, la hipótesis que sugiere este estudio se orienta a la afirmación de la
existencia de un aprendizaje por parte de las empresas, caracterizado por un doble efecto.
El primer efecto de aprendizaje supone que la cultura de la calidad está difundiéndose en las
empresas y organizaciones del Estado, lo que provoca que la calidad de las presentaciones y
la acumulación de las prácticas de calidad mejoren en el tiempo.
Gráfico nº 1
El segundo efecto de aprendizaje se relaciona a que algunas empresas se han presentado
varias veces al premio. Cuando se compara la evolución de la puntuación recibida se observa
que mejora con las sucesivas presentaciones. Si bien parte de esta mejoría podría asociarse a
un aprendizaje “para presentarse”, como los evaluadores trabajan con información dura, por
ejemplo indicadores, acciones implementadas, etc. razonablemente se puede inferir que más
allá de aprender a presentarse las empresas mejoran en el tiempo.
12Gráfico nº 2
Nota: los valores de Grandes en la ocurrencias 4 a 6 comprenden pocos casos.
Finalmente, una tercera hipótesis aplicable a esta evolución podría referirse a un posible
impacto del entorno económico en las prácticas de la calidad. ¿Favorecerían los contextos de
crecimiento económico la obtención de resultados mediante la práctica de la calidad y la
misma se vería perjudicada en los contextos negativos?
En el período de vigencia del premio, la economía uruguaya vivió un año recesivo (1995) y
uno de los peores períodos económicos de su historia moderna, con la recesión que comienza
en el año 1999 y culmina con la crisis financiera del año 2002.
Algunos trabajos, como Kavedjián et al. (2004), indican que las empresas son sensibles a
entorno, pero no existe evidencia fuerte al respeto.
Para confrontar el juego de esta hipótesis (doble aprendizaje y efecto entorno económico) se
procedió a construir un modelo de regresión que tuviera como variable dependiente la
puntuación total del premio y como variables independientes la evolución del PBI (medida
como porcentaje de variación anual), la fecha de presentación al premio y la frecuencia de
presentaciones (medida como 1 en la primera presentación, 2 en la segunda, etc.).
Teniendo en cuenta que el premio del año x, evalúa el comportamiento de las empresas
observado en el año anterior (x-1), para la evolución del PBI se tomó la variación del año
anterior al premio.
13Cuadro nº 1
Variación de la puntuación total de las empresas en función del año de presentación, ocurrencia
y variación del PBI
Grandes Empresas Pequeñas y Medianas
Empresas
Modelo Modelo Modelo Modelo
amplio reducido amplio reducido
r2 0,434 0,434 0,397 0,395
Año de presentación 20,259 ** 20,172 ** 12,216 ** 12,908 **
(5,74) (5,79) (3,08) (3,64)
Ocurrencia de presentación 49,947 ** 50,518 ** 62,202 ** 61,981 **
(3,03) (3,11) (4,44) (4,46)
Variación del PBI anterior al 0,630 ,909
año de presentación (0,22) (0,04)
Término constante -40.223,1 ** -40.049,0 ** -24.196,3 ** -25.580,9
(-5,70) (-5,75) (-3,05) (-3,61)
Nº observaciones 74 74 72 72
** Significativo al 0,01.
La puntuación total varía de 0 a 1000. Diez puntos de variación representan una variación del 1%.
El comportamiento de ambas categorías de empresas es similar: se verifica la hipótesis del
doble efecto de aprendizaje, pero se desecha la hipótesis de un impacto significativo del
entorno económico.
La estructura del modelo reducido (sin la variable PBI) es similar. La capacidad explicativa
del mismo tiene aproximadamente el mismo orden de magnitud (según el r2).
El impacto de los procesos de aprendizaje por difusión de la cultura de la calidad es más
fuerte en las grandes empresas frente a las pequeñas, mientras que el aprendizaje por
presentación recurrente es más fuerte en las pequeñas empresas frente a las grandes.
Posiblemente porque el tamaño de las organizaciones influencia su flexibilidad. En ambas el
efecto de presentación recurrente es mayor que el efecto difusión de la cultura, lo cual es
razonable, por cuanto la presentación recurrente implica tanto un mejor manejo de
información para la gestión de la calidad, como un compromiso con la misma.
Esta evidencia reafirma la utilidad del informe de retroalimentación que entregan los
evaluadores a cada empresa indicando las oportunidades de mejora. Las empresas que se han
presentado varias veces, utilizan esta información para mejorar y los resultados de esta
práctica quedan evidenciados en esta investigación. La capacidad de aprendizaje
organizacional es una importante habilidad competitiva (Teece & Pisano, 2004), por lo tanto
el impacto de este proceso no estaría situado únicamente en la posibilidad de mejorar la
gestión de la calidad sino de mejorar las capacidades dinámicas y el posicionamiento
competitivo general de la organización.
144.2 Puntuación por áreas – el comportamiento sistémico
La primera observación que conviene realizar es que las asociaciones entre todas las áreas del
PNC presentan coeficientes de correlación positivos y significativos.
Cuadro nº 2
Matriz de correlaciones de las áreas del PNC – Organizaciones medianas y pequeñas
ÁREA Liderazgo Personas Clientes Procesos Resultados
Liderazgo 1,00 0,78 0,73 0,70 0,68
Personas 0,78 1,00 0,71 0,71 0,72
Clientes 0,73 0,71 1,00 0,70 0,81
Procesos 0,70 0,71 0,70 1,00 0,72
Resultados 0,68 0,72 0,81 0,72 1,00
Todas las correlaciones son significativas al nivel 0,01 (bilateral)
Cuadro nº 3
Coeficiente de correlación entre las diferentes áreas del PNC – Organizaciones grandes
Informa- Impac
Lide- Planea- Perso- Cliente Proce- Resulta-
ÁREA ción y -to en el
razgo miento nas Externo sos dos
análisis medio
Liderazgo 1,00 0,82 0,84 0,76 0,74 0,77 0,48 0,78
Planeamiento 0,82 1,00 0,79 0,71 0,77 0,73 0,57 0,75
Personas 0,84 0,79 1,00 0,82 0,76 0,77 0,46 0,81
Cliente
Externo 0,76 0,72 0,82 1,00 0,71 0,72 0,32 0,84
Información
y análisis 0,74 0,77 0,76 0,71 1,00 0,81 0,51 0,80
Procesos 0,77 0,73 0,77 0,72 0,81 1,00 0,44 0,78
Impacto en el
medio 0,48 0,57 0,46 0,32 0,51 0,44 1,00 0,51
Resultados 0,78 0,75 0,81 0,84 0,80 0,78 0,51 1,00
Todas las correlaciones son significativas al nivel 0,01 (bilateral)
Estos resultados pueden ser interpretados en el sentido que la gestión de la calidad practicada
por las organizaciones estudiadas tiene un comportamiento sistémico: cuando una
organización tiene un puntaje elevado en un área tiende a mostrar puntajes elevados en las
otras áreas.
Las diferentes áreas del MMC, presentan en forma sistemática diferencias de medición. En
ambos tipos de organizaciones el área de Liderazgo es la que resulta mejor evaluada y el área
Resultados la que presenta resultados más bajos. Las diferencias son estadísticamente
significativas7.
7
Según prueba de hipótesis de diferencia de medias en observaciones apareadas.
15Gráfico nº 3
A continuación se analiza si el fenómeno de doble aprendizaje, también se observa en las
diferentes áreas del MMC. A estos efectos se reproduce el modelo utilizado en la sección 4.1,
procurando explicar la evolución del puntaje por área, en función de la fecha de presentación
de la ocurrencia y del entorno.
La regla general es que se observa en las áreas, en forma independiente del tamaño de las
organizaciones, el doble efecto de aprendizaje: temporal y por presentación, con un impacto
mayor del factor frecuencia.
En las grandes organizaciones, existen dos excepciones al modelo general: Información y
análisis e Impacto en la sociedad y el medio ambiente. En el primero las presentaciones
sucesivas no mejoran significativamente la puntuación, mientras que en la segunda excepción,
el impacto no mejora con el tiempo.
Cuadro nº 4
Efecto aprendizaje en las organizaciones pequeñas y medias
B Sig
Nº Nº
Organización Área R2 Año Año
Presentación Presentación
Liderazgo 0,42 1,58 9,60 0,00 0,00
Personas 0,33 0,89 7,59 0,04 0,00
Pequeñas y
medianas Clientes 0,27 1,38 5,55 0,00 0,00
Procesos 0,34 1,41 6,25 0,00 0,00
Resultados 0,30 1,37 4,76 0,00 0,00
Liderazgo 0,37 2,41 4,15 0,000 0,046
Planeamiento 0,31 1,79 5,04 0,000 0,012
Personas 0,49 2,52 6,72 0,000 0,001
Cliente Externo 0,34 2,16 5,91 0,000 0,008
Grandes
Información y Análisis 0,21 1,51 4,29 0,002 0,052
Procesos 0,45 2,61 3,72 0,000 0,046
Impacto ambiente 0,09 0,53 4,80 0,295 0,044
Resultados 0,32 1,86 4,83 0,000 0,016
16Quizás se pueda destacar el importante impacto, en las pequeñas y medianas organizaciones
del incremento de la puntuación de liderazgo (casi 10% de mejora por presentación), más del
doble que el logrado en las empresas grandes.
En ambos casos, el área resultados, presenta mejoras sistemáticas, lo cual avala la
sustentabilidad del modelo de gestión de la calidad.
174.3 Estilos de gestión de la calidad
En este apartado se estudia la hipótesis de la existencia de diferentes estilos en la gestión de la
calidad, tomando como unidad de análisis cada organización, aunque separando las grandes
organizaciones de las pequeñas y medianas.
El análisis practicado muestra evidencias fuertes de la existencia de diferencias de estilo en la
gestión de la calidad. Algunas organizaciones parecen realizar más esfuerzos o ser más
exitosas en los aspectos técnicos, si por tal entendemos una orientación más fuerte a mejorar
los procesos. Por el contrario, otras organizaciones muestran una orientación más fuerte en
aspectos vinculados a personal y clientes, aspectos que puede suponerse que sin eliminar lo
técnico, tienen un componente social más fuerte.
El fenómeno es común tanto a las organizaciones pequeñas como a las grandes, aunque
parece estar asociado al tipo de actividad desarrollada.
Para identificar los estilos de gestión se utiliza la herramienta descriptiva del Análisis en
Componentes Principales, que se practica tomando como variables los porcentajes alcanzados
por los diferentes Temas del PNC relativos a los agentes (10 temas para Pymes y 19 para
grandes). Se excluyen los indicadores de resultados, ya que se trata de identificar las
modalidades de gestión.
4.3.1 Estilos de gestión en las pequeñas y medianas organizaciones
Por razones de homogeneidad en los Temas de las Áreas, se trabaja solamente con datos del
año 2001 en adelante (n = 53).
El primer resultado de este análisis indica que el Componente 1, recoge el 67% de la varianza,
repartiendo el resto entre 9 factores. El segundo componente está en un distante 8% de la
varianza.
Por lo tanto, el efecto sistémico es absolutamente dominante y la diferenciación entre las
formas de gestión es menor.
Cuadro nº 5 - Varianzas extraídas por los dos principales componentes
Organizaciones pequeñas y medianas
Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción
Componente Total % de la varianza % acumulado
1 6,69 66,94 66,94
2 0,84 8,39 75,33
18El cuadro nº 6 muestra la matriz de componentes de los diferentes temas, ordenados en forma
decreciente por el componente 2 que es el que expresa las posibles diferencias de estilo.
Cuadro nº 6 - Matriz de componentes de los diferentes temas
Organizaciones pequeñas y medianas
Componente
Tema del PNC 1 2
4.3 Procesos apoyo 0,850 0,427
4.2 Procesos centrales 0,797 0,407
4.4 Proveedores 0,827 0,256
4.1 Planeamiento 0,847 0,210
4.5 Medio ambiente 0,684 0,068
2.1 Participación personal 0,867 - 0,221
3.2 Satisfacción cliente 0,801 - 0,228
1. Liderazgo 0,852 - 0,269
3.1 Conocimiento cliente 0,840 - 0,290
2.2 Desarrollo personal 0,803 - 0,345
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
El lector observará la oposición existente entre los temas del área de Procesos (4) y los
relativos a Personal (2) y Clientes (3). El tema 4.5 (Medio ambiente), tiene una posición
intermedia, no constituyendo un elemento de diferenciación significativo.
En otros términos, algunas empresas parecen orientar la gestión de la calidad con énfasis en la
gestión de los procesos y otras organizaciones en la gestión del personal y de las relaciones
con los clientes, en una suerte de oposición entre lo técnico y lo social.
El liderazgo aparece muy asociado a lo social, lo que es razonable por la escala de estas
empresas, en la cual las relaciones primarias (cara a cara) de la dirección con el personal y los
clientes es más factible que en las empresas grandes.
El mapa de las organizaciones indica que la dispersión en lo que podríamos denominar estilos
de gestión es mayor cuando las organizaciones tienen puntajes medios. Cuando la
organización se aproxima a los mayores puntajes, es decir a la excelencia, las puntuaciones de
los temas tienden a converger. Si bien en este fenómeno incide las características matemáticas
de la forma como se construye el puntaje total, debe tenerse en cuenta que la mayoría de los
puntajes no sobrepasa el 50% del puntaje posible, por lo tanto la convergencia es más un
fenómeno de gestión que matemático.
Se procedió a agrupar las organizaciones en dos conglomerados: orientadas a la gestión
técnica y las orientadas a la gestión social, según la puntuación en el segundo componente.
Cuando se exploraron las características de las organizaciones (fecha de presentación, nº de
presentación, categoría de actividad) no se encontraron diferencias significativas entre los dos
tipos en relación a dichas variables.
Por el contrario, se observaron efectos sobre algunos resultados: las empresas de orientación
social obtienen mejores resultados en Productos y Personas. Los resultados de mercado y
financieros también son mejores pero no en forma estadísticamente significativa.
19Cuadro nº 7 - Impacto del estilo de gestión en los resultados: puntuación según estilo.
Organizaciones pequeñas y medianas
5.4 R.
Estilo de gestión 5.1 R. 5.2 R. 5.3 R. Mercado /
de la calidad Productos * Procesos Personas * Finanzas
Técnico 28,9 27,9 23,1 29,7
Social 37,4 25,6 32,1 33,1
Todas 33,1 26,8 27,5 31,3
* Diferencias significativas al nivel 0,05
4.3.2 Estilos de gestión en organizaciones grandes
El mismo análisis se practicó sobre un número más reducido de organizaciones, debido a
variaciones en los temas del PNC. Por lo tanto se trabajó solamente con los datos posteriores
a 1996 y se excluyó el tema 6.3 Innovación y creatividad de los procesos, ya que éste se
integró en el año 2007.
Cuadro nº 8 - Varianzas extraídas por los dos principales componentes
Organizaciones grandes
Componente Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción
Total % de la varianza % acumulado
1 12,30 64,77 64,77
2 1,20 6,33 71,10
El cuadro nº 9 presenta la matriz de componentes de las diferentes áreas, ordenadas en forma
decreciente según la dimensión 2.
Cuadro nº 9 -Matriz de componentes de los diferentes temas
Organizaciones grandes
COMPONENTE
TEMA
1 2
7.2 Preservación Ecosistemas 0,53 0,63
7.1 Difusión Cultura de la Calidad 0,76 0,34
6.2 G.P. Áreas de Apoyo 0,87 0,24
6.4 G.P. Proveedores 0,73 0,23
6. 1 G.P. Diseño y Control 0,79 0,17
6.5 G.P. Documentación 0,70 0,12
1.1 Liderazgo por el ejemplo 0,83 0,08
5.2 Información: Análisis y Revisión 0,89 0,06
2.1 Planeamiento Estratégico 0,84 0,06
1.2 Liderazgo en Valores Calidad 0,89 0,04
2.2 Planeamiento Operativo 0,85 - 0,02
3.2 Personal: Involucramiento 0,83 - 0,05
5.1 Información s/Productos, etc. 0,89 - 0,07
3.1 Personal: Educ. y Capacitación 0,85 - 0,09
4.2 C.Externo: Indic. Satisfacción 0,77 - 0,24
3.4 Personal: Calidad vida trabajo 0,83 - 0,25
3.3 Personal: Reconocimiento 0,84 - 0,26
4.1 C.Externo: Conocimiento 0,73 - 0,38
4.3 C.Externo: Estándares servicio 0,78 - 0,40
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
20La dimensión 1 (que recupera el 65% de la varianza), no establece diferencias relevantes entre
los temas, confirmando el efecto sistémico. Este resultado es coherente con la discusión
anterior, confirmando la fuerte asociación que existe entre las puntuaciones por el efecto
sistémico del MMC.
Pero la dimensión 2, si bien recupera apenas el 6% de la varianza y casi todas la variables
tienen menor puntuación que en la dimensión 1, la misma es interpretable y muestra una
oposición entre las áreas 7 (Impacto en la sociedad y el medio ambiente) y 6 (Gestión de
procesos) en los valores positivos, y en los valores negativos, entre las áreas 4 (Enfoque en el
cliente externo) y 3 (Desarrollo de personas).
Las otras áreas (Liderazgo de la alta dirección; Planeamiento e Información y Análisis) no
generan una discriminación de los datos en categorías diferentes.
Esta oposición puede ser interpretada como indicar la existencia de organizaciones más
orientadas a la calidad vinculada a aspectos de gestión de relaciones sociales (personas y
clientes) por oposición a organizaciones más orientadas a la gestión de técnica (procesos).
El área de Impacto en la sociedad y medio ambiente tiene características especiales, siendo el
tema 7.2 Preservación de los ecosistemas el que tiene más puntuación y en ese sentido está
más cerca de la gestión técnica que de relaciones sociales.
El gráfico nº 4 muestra que las organizaciones del Estado y las empresas industriales /
agropecuarias tienen una orientación más fuerte hacia procesos e impactos, mientras que las
empresas comerciales y de servicios, una orientación más fuerte hacia personal y cliente
externo.
Gráfico nº 4
214.4 Análisis Estructural del MMC
En este apartado se analizarán las relaciones existentes entre los distintos componentes del
MMC. Específicamente cómo se vinculan los agentes facilitadores entre sí y cómo impactan
en los resultados.
Los agentes facilitadores, como el liderazgo o la gestión de procesos, son conceptos que no se
pueden observar o medir directamente; deben ser apreciados a través de otras variables que sí
puedan ser observadas y medidas.
En consecuencia, a cada una de las áreas del modelo que conforman los agentes facilitadores,
la identificamos con un constructo –variable latente o concepto- que se mide a través de los
temas de evaluación correspondientes (indicadores). Mientras que a los resultados los
identificamos con dos constructos: uno correspondiente a los resultados financieros y el otro
a los resultados de gestión (clientes, personas y procesos), que también medimos mediante los
temas de evaluación correspondientes.
Los constructos, en general, pueden ser de dos tipos:
1. Constructos reflectivos: cuando la variable no observada o constructo es la causa de
los indicadores. En este caso todos los indicadores están midiendo un mismo
fenómeno –que los origina- y, en consecuencia, si el fenómeno cambia todos los
indicadores cambian en la misma dirección. En este caso, si un indicador se elimina, la
validez del constructo no cambia pues todas las facetas del mismo seguirán
representadas por los indicadores restantes.
2. Constructos formativos: cuando las medidas observadas (indicadores) son las que dan
lugar al constructo. Las medidas “causan” el constructo y no son reflejos o
proyecciones de mismo. En este caso, el constructo es definido por -o es una función
de- sus medidas, cada una de las cuales representa una de sus facetas; si se elimina
alguna de las medidas el constructo puede cambiar sustancialmente su significado ya
que se pierde la característica explicada por el indicador eliminado.
De acuerdo a las características de cada una de las áreas del MMC, y de su relación con los
temas de evaluación correspondientes, se las definirá como formativa o reflectiva.
A partir del marco teórico, se modelan las relaciones entre los distintos constructos del MMC
y se utilizan ecuaciones estructurales para estimar la fortaleza y significancia estadística de las
mismas. En particular se utiliza la técnica del PLS (partial least squares), que es apropiada
para análisis exploratorios con muestras pequeñas y cuando intervienen constructos
formativos y reflectivos.
En el proceso de análisis se van eliminando, sucesivamente, las relaciones poco
significativas, hasta obtener un modelo con relaciones significativas que puedan ser
interpretadas.
224.4.1 Análisis estructural para Pymes
Las áreas de evaluación se modelan como variables latentes, o constructo, que se miden a
través de los temas de evaluación (indicadores).
Cuadro nº 10
Área de Nombre del Tema de evaluación Indicador
evaluación Constructo
Liderazgo Liderazgo Liderazgo mediante el ejemplo y valores P11
Participación del personal P21
Desarrollo de las
Personas Educación, capacitación y calidad de vida en el
personas P22
trabajo
Interés por el Conocimiento del cliente externo y del mercado P31
Clientes
cliente externo Determinación de la satisfacción del cliente externo P32
Planeamiento P41
Administración y Procesos de producción de bienes y/o servicios P42
mejora de Procesos Procesos y servicios de apoyo P43
procesos Proveedores P44
Efectos en el medio ambiente P45
Resultados en productos y/o servicios P51
Resultados de procesos de producción de bienes y/o
R Gestión P52
Resultados servicios, de procesos de apoyo y de proveedores
Resultados de desarrollo de las personas P53
R Financieros Resultados de mercado y financieros P54
Todos los constructos con más de un indicador se modelan como formativos8, ya que cada
uno de los temas de evaluación representa una dimensión distinta del área, que no covarían
necesariamente.
En los primeros años de aplicación (comenzó en 1996) el modelo de Pymes sufrió cambios,
con la incorporación o modificación de alguno de los temas de evaluación, hasta que se
estabilizó en el año 2001. En consecuencia, en este estudio se consideran los datos a partir del
año 2001. La muestra está compuesta por 53 casos (que es suficiente para utilizar la técnica
PLS cuando la cantidad de indicadores, o variables exógenas, que impactan un constructo no
son mayores a 59).
8
Muchas de las investigaciones que han utilizado LISREL (ecuaciones estructurales con análisis basado en covarianza) para
analizar las relaciones entre los componentes de los modelos de excelencia han considerado a los constructos como
reflectivos. Esto implicaría que los indicadores (medidas directas) están fuertemente correlacionados entre si y covarían y que
además, un cambio en la variable latente se verá reflejado en un cambio en todos los indicadores. Sin embargo esto no es
cierto para la mayoría de los constructos del MMC, y sus respectivos indicadores. Modelizar los constructos como formativos
es más apropiado en este caso. Autores como Bagozzi (1994) y Jarvis et al. (2003) sostienen que los indicadores formativos
son más apropiados en muchas áreas de la gestión empresarial. En nuestro caso una perspectiva formativa es más apropiada,
para la mayoría de los constructos, ya que las variables latentes (constructos) del MMC se forman mediante el agregado de
varias mediciones que no necesariamente covarían.
9
El PLS se basa en un conjunto relativamente sencillo de regresiones simples y múltiples realizadas a segmentos de un
modelo complejo, que se puede trabajar con muestras pequeñas. La muestra requerida es aquella que sirva de base a la
regresión múltiple más compleja que se pueda encontrar. Para determinar el tamaño de la muestra se puede observar el
nomograma y encontrar cúal de las dos posibilidades es mayor (Barclay et al., 1995; Chin, 1998; Chin et al., 1999):
a) El número de indicadores en el constructo formativo más complejo.
b) El mayor número de constructos antecedentes que conducen a un constructo endógeno.
Se emplea una regresión heurística de 10 casos por predictor, en consecuencia la muestra será el resultado de multiplicar por
diez la mayor cifra de (a) o (b). (Chin, 1998, Hair, 2005)
23También puede leer
