Plan Estratégico - Junta de Andalucía
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Plan Estratégico
© Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía 2018 The text of this document may be reproduced free of charge in any format or medium provided that it is reproduced accurately and not in a misleading context. The material must be acknowledged as Andalusian Agency for healthcare Quality copyright and the document title specified. El texto de este documento se puede reproducir de forma gratuita en cualquier formato o medio, siempre que se reproduzca con precisión y no en un contexto engañoso. El material debe ser reconocido como perteneciente a la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía y el título del documento especificado. CITATION: The authors of the report and the full details of this report must be cited properly in any derived works. Please cite this publication as: Agency for Healthcare Quality, Reyes Alcázar, V., Palop del Río, Á., Ferrero Álvarez-Rementería J., Brea Rivero P., Santana López V., Torres Olivera, A. (2018). Strategic plan 2018-2021. Sevilla (Spain): Andalusian Agency for Healthcare Quality. CITA: los autores de este informe deben ser citados adecuadamente en cualquier obra derivada. Por favor cite esta publicación como: Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, Reyes Alcázar, V., Palop del Río, Á., Ferrero Álvarez-Rementería J., Brea Rivero P., Santana López V., Torres Olivera, A. (2018). Plan estratégico 2018-2021. Sevilla (España): Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía.
Plan estratégico 2018-2021 Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA)
Plan Estratégico 2018-2021 Índice Introducción .................................................................................................................................. 9 Metodología ................................................................................................................................ 13 Análisis del entorno..................................................................................................................... 15 Aspectos socio-demográficos ............................................................................................... 15 Aspectos político-legales ...................................................................................................... 15 Aspectos económicos ............................................................................................................ 16 Aspectos tecnológicos ........................................................................................................... 17 Sector Público ........................................................................................................................ 18 Análisis de Situación .................................................................................................................... 19 Matriz DAFO ................................................................................................................................ 19 Fortalezas ............................................................................................................................... 20 Debilidades............................................................................................................................. 22 Oportunidades........................................................................................................................ 23 Amenazas................................................................................................................................ 24 Análisis de interacción .......................................................................................................... 25 Diagnóstico estratégico ............................................................................................................... 28 Misión, visión y valores ............................................................................................................... 33 Misión ..................................................................................................................................... 33 Visión ...................................................................................................................................... 33 Valores .................................................................................................................................... 34 Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 36 Líneas estratégicas y Acciones .................................................................................................... 38 Modelo Organizativo ................................................................................................................... 46 Esquema organizativo matricial .................................................................................................. 48 Estructuras internas de gestión .................................................................................................. 49 Evaluación y seguimiento ............................................................................................................ 52
Plan Estratégico 2018-2021
Plan Estratégico 2018-2021
Antonio Torres Olivera Director Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía
Víctor Reyes Alcázar Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados
Ángela Palop del Río Certificación de Centros
Javier Ferrero Álvarez-Rementería Entornos Digitales y Sistemas
Pilar Brea Rivero Desarrollo Profesional y Formación
Vicente Santana López Seguridad y Gestión de Riesgos
Begoña Buiza Camacho Explotación de la información
José Antonio Carrasco Peralta Diseño para la Calidad
Juan Javier Cerezo Espinosa de los Monteros Auditorías Clínicas y de Gestión
Manuel Herrera Usagre Soporte a la Investigación
Thomas Espósito Gonfia Comunicación y canales web
7Plan Estratégico 2018-2021
8Plan Estratégico 2018-2021
Introducción
La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía afronta su tercer proceso
estructurado de reflexión estratégica cuando van a cumplirse quince años de su
nacimiento. Durante este tiempo la ACSA ha madurado y también se ha
posicionado como una organización de referencia de la calidad en el sector salud y
de los servicios sociales a nivel nacional e internacional. Ha conseguido establecer
un modelo de certificación de la calidad reconocible que ha evolucionado en los
últimos años adaptándose a nuevas necesidades de centros y profesionales, con
una clara vocación de integración de las diferentes líneas de producto y con una
finalidad clara: ofrecer un conjunto de herramientas que tienen como objetivo
facilitar la incorporación en lo cotidiano de la idea de mejora continua y, más
importante, constituir a la vez un cuerpo de conocimiento que pueda ser
reconocido dentro del Modelo de Calidad del SSPA. Este modelo de certificación
de la calidad debe dar respuesta a las políticas de calidad diseñadas desde la
Consejería de Salud, pero a su vez, debe ser adaptable a otros entornos que
permitan su expansión y evolución y ser una respuesta fiable para mejorar la
calidad de los servicios en donde se aplica.
Este recorrido no ha sido sencillo, sin olvidar que gran parte del mismo lo hemos
transitado conviviendo con una situación de crisis económica que ha puesto a
prueba capacidades y voluntades para desarrollar los proyectos, pero que ha
permitido a la ACSA1 ofrecer un conjunto de instrumentos útiles para afrontarla
con mayores garantías.
Hitos importantes sin duda han sido conseguir la acreditación por ENAC (Entidad
Nacional de Acreditación) en 2009 y que en 2017 hemos renovado por tercera vez.
Por supuesto la consecución de la acreditación por la ISQua (International Society
for Quality in Healthcare) en sus tres modalidades: estándares, cualificación de
evaluadores y el más importante, el sello como organización acreditada. El aval de
ISQua nos convierte en una de las 9 organizaciones que a nivel mundial gozan de
este tipo de reconocimiento. Estos hitos, que han sido elementos nucleares del
desarrollo estratégico de los últimos años, responden a dos objetivos claramente
definidos: por un lado, ofrecer a nuestros grupos de interés un modelo de
certificación de la calidad avalado por entidades de prestigio, y por otro lado, que
esos avales pudieran servir de tarjeta de presentación para expandir el modelo a
otros servicios de salud, tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido
1
La posición de ACSA en el SSPA, viene recogida en la Resolución de su creación, como “entidad certificadora de los
estándares de calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía, estándares aprobados por la Consejería de Salud
de la Junta de Andalucía para centros sanitarios, unidades clínicas, competencias profesionales o cualesquiera otros
elementos que la Consejería de Salud considere susceptibles de ser acreditados”.
RESOLUCION de 25 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, por la que se
designa a la Fundación Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía como entidad certificadora del Sistema de
Acreditación, para el Sistema Sanitario Público de Andalucía.
Decreto 18/2007, de 23 de enero, por el que se regula el sistema de acreditación del nivel de la competencia
profesional de los profesionales sanitarios del Sistema Sanitario Público de Andalucía.
9Plan Estratégico 2018-2021
el acuerdo vigente desde 2009 con el Ministerio de Saude de Portugal, la
evaluación de las Redes de Referencia Europeas tras licitación de la Comisión
Europea y algunos proyectos en el ámbito del desarrollo profesional y la seguridad
del paciente en Latinoamérica avalan el resultado de esta estrategia.
Otro elemento a destacar desde la perspectiva estratégica ha sido la integración
de los entornos digitales a los procesos de producción de ACSA, de tal manera que
lideramos la estrategia de movilidad en el Sistema Sanitario Público de Andalucía
(mSSPA) conjuntamente con el Servicio Andaluz de Salud. También, la ACSA ha
desarrollado un modelo de certificación de aplicaciones móviles de salud (apps)
que es referente en Europa y hemos puesto en marcha proyectos que nos
permiten producir nuestras propias aplicaciones en el ámbito de la seguridad del
paciente y la certificación.
Una mayor integración entre las diferentes áreas de ACSA ha permitido enriquecer
procesos y compartir conocimiento. El desarrollo profesional ya integra productos
convergentes como el diseño e implantación de los mapas de competencias
corporativos que servirán de base para el desarrollo profesional continuo y la
definición de itinerarios formativos, la acreditación de la formación continuada,
que debe garantizar la calidad y la pertinencia de la formación de los
profesionales, y la acreditación de competencias profesionales, elemento sobre el
que se sustenta la búsqueda de la excelencia y la carrera profesional. Por otro
lado, el Observatorio de Seguridad del Paciente, que además de dar soporte a la
Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Sanitario Público de Andalucía
mantiene la red más importante de seguridad del paciente en lengua española
(más de 1300 centros), gestiona distintivos que se asignan a los centros y unidades
que trabajan de forma destacada en buenas prácticas en seguridad y aporta su
conocimiento para enriquecer los manuales de certificación, tanto de centros y
unidades como de competencias profesionales, en materia de seguridad del
paciente. Otros proyectos, como la evaluación del Modelo de Gobernanza del
Servicio Andaluz de Salud, han permitido verificar la presencia de los requisitos de
gobernanza en nuestros propios manuales de certificación y avanzar en el diseño
de los nuevos manuales como el de Unidades de Gestión Clínica, ya en
funcionamiento, y el de Instituciones Sanitarias que viene a completar una
pirámide de evaluación coherente con el enfoque de calidad total que
perseguimos.
Todos estos procesos nos han obligado igualmente a desarrollar una estructura
organizativa diferente, menos jerarquizada con una redistribución de
responsabilidades en base a los procesos y proyectos que se desarrollan en la
organización. Esta estructura nos permite cierta versatilidad y afrontar de forma
más participativa el proceso de Planificación Estratégica que ahora iniciamos.
Un Plan Estratégico siempre es una oportunidad. Los logros conseguidos no
significan que no existan espacios de mejora, la organización envejece de la misma
manera que envejecen los profesionales que la conformamos y eso determina una
mayor madurez en los análisis, pero también, una cierta resistencia a abandonar
las zonas de confort que hemos ido creando y que los procesos de innovación a
veces nos obligan a abandonar o al menos a resituar. El objetivo claro es ser
capaces de dar una respuesta clara a las necesidades y expectativas que nos
planteen nuestros grupos de interés, especialmente, el Sistema Sanitario Público
10Plan Estratégico 2018-2021
de Andalucía y el Sistema de Bienestar Social de nuestra comunidad autónoma.
Ahí tenemos retos importantes que afrontar: completando la cobertura de
certificación de profesionales, centros y unidades asistenciales; perfeccionando los
diferentes manuales de estándares, y generando información útil para la
planificación de los servicios. Además, la estrategia de movilidad del SSPA entra en
una fase de concreción importante donde ACSA debe tener un papel protagonista.
La Estrategia de Seguridad del Paciente inicia un nuevo ciclo al que tendremos que
dar respuesta. La nueva Estrategia de Formación del SSPA requiere igualmente de
nuestro apoyo para desplegar los planes de desarrollo individuales en base a
competencias e itinerarios formativos. Pero si todos estos retos dentro de
Andalucía son importantes, no lo son menos los compromisos que tendremos que
afrontar de cara al exterior, y que deben de consolidar definitivamente la actividad
de la ACSA Internacional. El acuerdo con la certificadora brasileña IBES para
implantar el modelo de certificación ACSA en Brasil, combinado con las iniciativas
institucionales puestas en marcha por el gobierno portugués y el brasileño, los
acuerdos con la Federación Médica de Buenos Aires para la acreditación de
competencias profesionales, y las licitaciones pendientes en torno a las Redes de
Referencia tanto a nivel europeo (ERN) como a nivel nacional (CSUR) son
proyectos de suficiente envergadura como para garantizar un entramado de
gestión que permita afrontarlos con el menor riesgo posible.
El proceso de reflexión estratégica que abordamos debe servir para reforzarnos
como equipo, debe hacer crecer a la institución y debe aportar los elementos
adecuados para abordar el futuro con garantías. Será la base sobre la que
establecer los compromisos que la ACSA debe asumir en su Contrato Programa
con la Consejería de Salud, pero sobre todo, ha de ser una referencia útil y
constante en los próximos cuatro años para el conjunto de profesionales que
formamos parte de la ACSA.
11Plan Estratégico 2018-2021
METODOLOGÍA
12Plan Estratégico 2018-2021
Metodología
Duración
Este Plan Estratégico abarca el periodo 2018-2021.
Participación
La elaboración de este Plan Estratégico distingue los siguientes grupos de trabajo
según su nivel de participación:
Comité de planificación, formado por los 6 miembros de la Comisión de Dirección
de ACSA.
Comité de apoyo, incluye 2 miembros, responsables de los proyectos Diseño para
la Calidad, y Comunicación y canales web
Equipo de planificación, de carácter técnico, formado por las tres personas
vinculadas al proceso de Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados.
Fases
La metodología seguida para definir el Plan Estratégico de ACSA se ha estructurado
en las siguientes fases:
Fase 0: Comunicación desde la Dirección a toda la organización del inicio del
proceso de Planificación Estratégica. Fase 1: Análisis del entorno, desde una visión
general y específica. Fase 2: Análisis interno, utilizando un cuestionario de 136
ítems realizado ad hoc. Fase 3: Re-análisis de la Misión, Visión y Valores. Fase 4:
Establecimiento de un diagnóstico estratégico tras la realización de una matriz
DAFO. Fase 5: Determinación de los Objetivos Estratégicos mediante la técnica
Metaplan. Fase 6: Definición de las Líneas Estratégicas y de los Planes de Acción
utilizando un grupo nominal.
13Plan Estratégico 2018-2021
ANÁLISIS DE
SITUACIÓN
14Plan Estratégico 2018-2021
Análisis del entorno
Observar el entorno tiene como objeto conocer aquellos elementos que influyen de forma
significativa en la organización para identificar oportunidades y amenazas macro-estructurales.
Desde una perspectiva genérica se analizan aquellos elementos que afectan a la ACSA en tanto
que desarrolla su actividad en un complejo entorno social, predominantemente asociado al
sector público, dónde numerosos fenómenos socio‐demográficos, político‐legales, económicos
y tecnológicos tienen lugar.
Aspectos socio-demográficos
El paulatino envejecimiento de la población es reconocido como uno de los
problemas fundamentales a los que se enfrentan las sociedades económicamente
desarrolladas y democráticamente avanzadas. España disfruta de la esperanza de
vida al nacer más alta de toda la UE (82,83 años), superior a la de otros países de
su entorno. Los cambios experimentados por la fecundidad en España son
similares a los experimentados en otros países o regiones europeas, si bien en
nuestro país se han producido de modo más tardío e intenso. Además, en nuestro
país nos encontramos en una fase tardía de transición demográfica caracterizada
por una tasa bruta de mortalidad mayor que la tasa bruta de natalidad, el
crecimiento natural negativo y el crecimiento total cercano o inferior a cero. Estos
fenómenos dibujan proyecciones de población en Andalucía que varían entre un
ligero crecimiento, de unos 100.000 habitantes para 2020, hasta alcanzar los 8,4
millones, a un contexto de ligero decrecimiento en otros 100.000 habitantes.
Por otra parte, las causas de enfermedad y muerte en la población se están
modificando conforme cambia la estructura demográfica. Aunque ya está
establecido en la actualidad, en los próximos años el patrón epidemiológico
representado por las patologías crónicas se va a intensificar de tal forma que la
atención sanitaria dedicará recursos crecientes a patologías de larga duración y
progresión lenta, con limitación grave en la calidad de vida de las personas
afectadas y efectos económicos, psicológicos y sociales importantes en pacientes y
familias.
En este sentido, son de destacar las aportaciones al abordaje de la cronicidad y el
envejecimiento que establecen el Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes
con Enfermedades Crónicas 2012-2016 y el Proceso Asistencial Integrado (PAI)
sobre Pacientes Pluripatológicos (2018).
Aspectos político-legales
Desde 2003, año de su creación, el funcionamiento de la ACSA está estrechamente
condicionado por un marco normativo-legal específico, en el que hay que reseñar:
El Decreto 245/2000, de 31 de mayo, establecía la Estructura Orgánica Básica de la
Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, y en su artículo 8, apartado
2.e), atribuía a la Dirección General de Organización de Procesos y Formación la
15Plan Estratégico 2018-2021
determinación de la entidad certificadora, y los requisitos que ésta debía reunir
para el Sistema de Acreditación.
La Resolución de 24 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de
Procesos y Formación, por la que se establece el sistema de acreditación de la
calidad de los centros y unidades sanitarias del Sistema Sanitario Público de
Andalucía, de acuerdo con el Modelo de Calidad del sistema sanitario de
Andalucía.
La Resolución de 25 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de
Procesos y Formación, de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, que
designa la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía como entidad certificadora
del Modelo de Acreditación, para el Sistema Sanitario Público de Andalucía.
Desde el 1 de enero de 2013, la Fundación Agencia de Calidad Sanitaria de
Andalucía queda formalmente extinguida y absorbida por la Fundación Progreso y
Salud dependiente de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, de acuerdo
con la Resolución de 20 de diciembre de 2012, de la Dirección General de Justicia y
Cooperación. Por lo tanto, desde 2013 la Fundación Pública Andaluza Progreso y
Salud, presta apoyo a la gestión de la Agencia de Calidad Sanitaria, ya que: “Los
fines de la Fundación resultante de la fusión por absorción, se corresponden con
los contenidos en el artículo 6 de los estatutos de la Fundación Pública Andaluza
Progreso y Salud, modificados para añadir dos nuevos fines señalados con las
letras g) y h), según acuerdo de su patronato de 12 de diciembre de 2012”.
Según refiere el capítulo V de los Estatutos respecto a la naturaleza y misión de
Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, en su artículo 28 dice: “Que ACSA se
configura como una estructura organizativa y funcional con sustantividad propia
en el seno de la FPS y que tiene como misión promover la excelencia en los servicios
de atención a la salud y el bienestar social, mediante el impulso de la calidad, la
seguridad y el desarrollo profesional”.
Por último, el Decreto 208/2015, de 14 de julio, que establece la estructura
orgánica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, en su Artículo 2
sobre organización general de la Consejería describe en su apartado 2 h) que la
Fundación Pública Andaluza Progreso y Salud depende orgánicamente de la
Viceconsejería de Salud como entidad instrumental.
Aspectos económicos
La aplicación del Decreto-Ley 1/2012, de 19 de junio, de Medidas Fiscales,
Administrativas, Laborales y en materia de Hacienda Pública para el reequilibrio
económico-financiero de la Junta de Andalucía no solo ha representado el deber
de respetar un límite máximo de déficit, sino también un crecimiento limitado del
gasto público y un objetivo de deuda. Ello, se ha traducido en los últimos años en
una reducción notoria de los ingresos de las Comunidades Autónomas que han
continuado prestando el grueso de los servicios públicos fundamentales.
Este objetivo de estabilidad presupuestaria ha supuesto la incorporación de
medidas de recorte del gasto que han tenido un importantísimo impacto en
materia laboral, educativa y sanitaria. Es de reseñar la aplicación estricta a 37
horas y media en cómputo semanal de la jornada del personal al servicio del sector
16Plan Estratégico 2018-2021
público andaluz, la reducción global de las retribuciones, la modificación de las
vacaciones y los permisos del personal funcionario y laboral del sector público
andaluz y de los consorcios.
Actualmente, algunas de estas medidas han sido superadas o, en el mejor de los
casos, recuperadas, pero han dejado una huella palpable en el sector público
andaluz, incluyendo la Agencia de Calidad Sanitaria.
No obstante, la recuperación de la tasa de reposición de 1:10 a 1:2 para los entes
instrumentales, la obtención de financiación externa a través de licitaciones
internacionales y contratos de servicios nacionales; el surgimiento de
oportunidades en otros mercados como en el iberoamericano o en el europeo; su
experiencia y know-how en evaluación, acreditación, certificación y aseguramiento
de la calidad; su posicionamiento en relación a las estrategias de salud móvil que
garantizan la seguridad y calidad de las aplicaciones móviles en salud; así como las
perspectivas de mejora de la financiación pública y el inicio de la mejora del
crecimiento económico pueden, en parte, permitir incrementar el capital humano
de la ACSA en los próximos años.
Aspectos tecnológicos
La digitalización en el ámbito sanitario ofrece importantes oportunidades para la
mejora de la accesibilidad, la calidad asistencial y la potenciación de la
responsabilidad personal en el autocuidado, sin olvidar que al mismo tiempo
emergen riesgos de diversa naturaleza, en cuanto a seguridad, confianza y
garantías de confidencialidad de la información.
Las posibilidades de conectividad, interacción y análisis ofrecidas por las soluciones
tecnológicas digitales permiten avanzar en el diseño e implantación de servicios
como la monitorización remota en tiempo real, el telediagnóstico, la
teleasistencia, la personalización de los cuidados, o la explotación de información
compleja a través de big data. En cuanto a la salud móvil, va a tener un gran
impacto en la prestación de servicios sanitarios más accesibles, rápidos, de mayor
calidad y con menor coste. Se espera que la recogida de datos sanitarios en
cualquier lugar y su transferencia instantánea bidireccional transforme
sustancialmente la asistencia sanitaria y potencie la centralidad del paciente.
Aunque ya ha habido importantes avances, en el terreno tecnológico los sistemas
sanitarios tendrán que enfrentarse a desafíos futuros, principalmente en temas
como la definición de estrategias específicas de salud digital, modelos de
gobernanza y revisión de las carteras de servicios; potenciación del acceso a
información por medios digitales; interoperabilidad plena en el conjunto del SNS;
cambios culturales asociados a la experiencia de usuario, o la necesidad de
formación a gestores y profesionales sanitarios en herramientas digitales para
promover el liderazgo digital.
Los sistemas sanitarios requerirán adoptar de forma acuciante soluciones
tecnológicas disruptivas que contribuyan a su sostenibilidad y den respuesta a un
perfil de paciente conectado y empoderado, en una medicina que tiende a ser más
predictiva, preventiva y personalizada, y donde los hogares y los entornos de
trabajo adquieren mayor reconocimiento como espacios de vida y de salud.
17Plan Estratégico 2018-2021
Sin ánimo de exhaustividad, existen múltiples tecnologías que previsiblemente
tendrán una importancia creciente en los próximos años: wearables y sensores,
inteligencia artificial, impresión 3D, cuidados robóticos, biopsia líquida,
inmunoterapia, herramientas de supervivencia, modelos de análisis sobre la salud
poblacional, secuenciación genómica, materiales avanzados, gamificación,
avatares digitales, medicina regenerativa, realidad aumentada y realidad virtual,
medicina de precisión, nanorrobótica, mejoras protésicas, etc.
Sector Público
El SNS presta sus servicios a través de diversas modalidades, mayoritariamente a
través del sector público con gestión directa, así como a través de entidades con
personalidad jurídica propia diferenciada en los distintos servicios regionales de
salud. Igualmente, existen fórmulas de cobertura sanitaria que incluyen iniciativas
de financiación privada.
Desde el punto de vista ciudadano, se avanza hacia un modelo de doble cobertura,
con un aseguramiento de la asistencia sanitaria fundamentalmente pública, pero
con una presencia creciente de aseguramiento privado con coberturas específicas.
Esta coexistencia de tipologías de aseguramiento es un elemento a tener en
cuenta por su influencia en la relación entre profesionales sanitarios y pacientes.
En el momento actual, el SNS se enfrenta a múltiples desafíos, entre ellos cómo
conjugar la sostenibilidad con el carácter público y universal del sistema, lo cual
tendrá que abordarse a través de una gestión eficiente e inteligente de los
recursos por parte de los diversos actores implicados. Asimismo, se requerirán
respuestas efectivas ante cuestiones como la medicina genómica y de precisión,
los determinantes sociales de la salud imbricados en aspectos epidemiológicos de
salud pública, y la gobernanza de un sistema sanitario con 17 servicios de salud
regionales.
En el plano andaluz, dentro de las múltiples necesidades existentes, se establecen
desde la Consejería de Salud varios ejes con prioridades para los próximos años
relacionadas con garantizar un sistema más cercano, accesible y participativo;
orientado a seguir mejorando en calidad y eficiencia, bajo el impulso de las
políticas de salud pública que actúan de manera efectiva sobre los determinantes
de la salud que generan la mayor carga de enfermedad y provocan las
desigualdades; el mantenimiento de la investigación y la innovación; y la mejora
en infraestructuras y equipamientos sanitarios, incluyendo la plataforma mSSPA
de apps de salud. En este sentido, hay que señalar documentos estratégicos
nucleares del SSPA, como son el Plan de Salud vigente, las estrategias de Calidad,
Bioética y Seguridad, en proceso de actualización; la Estrategia de las Políticas de
Formación, recién presentado, o la de Investigación e Innovación en vigor.
De manera alineada con esta estrategia de la Consejería de Salud, el SAS va a
intensificar la accesibilidad y garantía de derechos de salud a través de una
renovación de la Atención Primaria, que refuerza el desarrollo de la Alta
Resolución en este ámbito, reajusta los cupos según complejidad, promueve la
atención a pacientes crónicos a través de Planes Terapéuticos Personalizados, e
impulsa las Urgencias y Emergencias con mejoras en los tiempos de respuesta.
18Plan Estratégico 2018-2021
Además, para garantizar un sistema más cercano, accesible y participativo, y seguir
mejorando, el desarrollo de la estrategia de calidad reconoce en su consecución el
papel substancial de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía
Análisis de Situación
Tras analizar las características del entorno general en el que se desenvuelve la
organización se obtiene una imagen de aquellos fenómenos socio-demográficos,
político-legales, económicos y tecnológicos que afectan principalmente a ACSA.
Pero, para identificar las oportunidades y amenazas que influyen en la
organización no es suficiente con observar únicamente un nivel macro, sino que es
preciso estudiar el entorno específico del sector en el que ACSA desempeña su
actividad. Para este análisis se identificaron y analizaron sus diferentes grupos de
interés, investigando sus principales necesidades, intereses y expectativas, con el
fin de lograr un equilibrio razonable en la satisfacción de los mismos y garantizar la
supervivencia de la organización a largo plazo.
Por otro lado, el análisis interno consiste en reflexionar sobre la propia
organización para identificar las posibles fortalezas y debilidades con influencia en
cada una de las líneas de actividad y servicios. Para este análisis interno se ha
realizado un cuestionario ad hoc de 122 preguntas, estructurado en 21
dimensiones, que ha sido respondido por los integrantes del Comité de Dirección y
cuyas respuestas han sido tratadas de manera agregada. Las 21 dimensiones de
agrupación son las siguientes: Mercado – competidores, Gestión de recursos
humanos, Difusión de conocimiento, Modelo organizativo, Situación política,
Evaluación de resultados, Cultura organizativa, Presupuesto – financiación,
Dirección, Grupos de interés, Adaptabilidad del modelo, Expansión internacional,
Reputación, Innovación, Sistema de calidad, Procesos internos, Alianzas,
Cuestionamiento del valor de la certificación, Planificación, Investigación y
Liderazgo.
Matriz DAFO
El análisis interno de la organización permitió elaborar un listado con las
Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas.
19Plan Estratégico 2018-2021
Fortalezas
Id FORTALEZAS Valor Agrupación
F1 Valor tecnológico de los productos y servicios 3,09 PRODUCTOS Y SERVICIOS
F3 Misión y Visión definidas 2,82 PLANIFICACIÓN
F5 Valoración de procesos de certificación 2,73 REPUTACIÓN
F10 Cualificación de profesionales de ACSA 2,73 PERSONAS
F2 Impulso al desarrollo de sistemas y tecnologías nuevos 2,64 INNOVACIÓN
F18 Búsqueda de reconocimiento externo para aumentar la 2,64 CULTURA ORGANIZATIVA
visibilidad
F6 Reputación de la organización 2,18 REPUTACIÓN
F16 Satisfacción del cliente externo 2,18 GRUPOS DE INTERÉS
F25 Internacionalización de productos y servicios de ACSA 1,91 MERCADO
F8 Marca ACSA de productos y servicios 1,82 REPUTACIÓN
F13 Normalización de procesos y procedimientos 1,73 PROCESOS INTERNOS
F4 Definición de metas, objetivos y planes de acción 1,64 PLANIFICACIÓN
F30 Autonomía de proyectos 1,64 ORGANIZACIÓN
F14 Los profesionales conocen los procesos y procedimientos para 1,55 PROCESOS INTERNOS
realizar tareas
F11 Modelo de capacitación de evaluadores 1,45 PERSONAS
F19 Capacidad para explotar nuevas ideas 1,45 CULTURA ORGANIZATIVA
F27 Difusión de prácticas seguras de seguridad del paciente 1,36 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
CONOCIMIENTO
F31 Flexibilidad de estructura organizacional para responder a 1,27 ORGANIZACIÓN
cambios internos y externos
F20 La cultura corporativa de ACSA 1,18 CULTURA ORGANIZATIVA
F36 Nivel de empoderamiento de responsables de proyecto 1,18 DIRECCIÓN
F40 Existencia de cuadro de mando con indicadores de objetivos 1,18 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
de áreas funcionales
F21 Conocimiento por los profesionales de sus objetivos 1,00 CULTURA ORGANIZATIVA
F22 La organización comparte una idea de cultura de servicio para 0,91 CULTURA ORGANIZATIVA
los clientes
F28 Difusión de recomendaciones sobre calidad de los procesos de 0,82 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
certificación CONOCIMIENTO
F32 Autoridad de responsables de áreas funcionales para cumplir 0,82 ORGANIZACIÓN
con objetivos
F12 La organización cuenta con código ético 0,64 PERSONAS
F23 Modelo de rendición de cuentas al Consejo Rector 0,64 CULTURA ORGANIZATIVA
F35 Revisión continua del sistema de calidad de ACSA 0,64 SISTEMA DE CALIDAD
F9 Cobertura geográfica de productos y servicios 0,55 REPUTACIÓN
F29 Difusión de conocimiento en revistas científicas y congresos 0,55 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
CONOCIMIENTO
F37 La dirección facilita el logro de los objetivos individuales e 0,55 DIRECCIÓN
institucionales
F41 Definición de indicadores para analizar resultados de áreas 0,55 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
funcionales
F15 Actualización permanente de procesos y servicios 0,45 PROCESOS INTERNOS
F33 Liderazgo de los responsables de procesos 0,45 ORGANIZACIÓN
20Plan Estratégico 2018-2021
F38 Utilización de enfoque estratégico en la toma de decisiones 0,36 DIRECCIÓN
corporativas
F42 Establecimiento anual de objetivos y metas 0,27 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
F17 Conocimiento del nivel de satisfacción de clientes y grupos de 0,18 GRUPOS DE INTERÉS
interés
F24 Existencia de valores y creencias que regulan la cultura 0,18 CULTURA ORGANIZATIVA
organizacional
F34 Representación en el organigrama de procesos y proyectos 0,18 ORGANIZACIÓN
F26 Comportamiento previsible a medio y largo plazo de demanda 0,09 MERCADO
de certificación
F45 Enfoque estratégico para el establecimiento de alianzas con 0,09 ALIANZAS
terceros
21Plan Estratégico 2018-2021
Debilidades
Id DEBILIDADES Valor Agrupación
D5 Análisis de costes de la no calidad -2,91 SISTEMA DE CALIDAD
D2 Recursos suficientes para realizar I+D+i -2,55 INNOVACIÓN
D1 Publicidad institucional -2,27 REPUTACIÓN
D3 ACSA no tiene una estrategia explícita en I+D+i -2,09 INNOVACIÓN
D20 Posibilidades de desarrollo profesional individual -2,00 PERSONAS
D25 Tiene estrategia para buscar activamente nuevos mercados -2,00 MERCADO
potenciales
D11 Exploración sistemática de necesidades y expectativas de los -1,82 GRUPOS DE INTERÉS
grupos de interés
D15 Coordinación entre áreas funcionales -1,73 ORGANIZACIÓN
D8 Modelo de toma de decisiones de la Dirección -1,64 DIRECCIÓN
D16 Mecanismos formales de participación interna -1,45 ORGANIZACIÓN
D21 Sistema de evaluación del desempeño de ACSA -1,36 PERSONAS
D29 Tiene modelo de difusión de información y conocimiento -1,27 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
CONOCIMIENTO
D19 La organización evalúa el impacto de sus programas en la -1,18 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
calidad y seguridad del SSPA
D32 Metas de investigación definidas -1,18 INVESTIGACIÓN
D17 Comunicación interna efectiva -1,09 ORGANIZACIÓN
D6 Ausencia de un modelo integral de calidad definido por ACSA -1,00 SISTEMA DE CALIDAD
D26 Comparación de los servicios de ACSA con competencia -1,00 MERCADO
D9 Existencia de estructura poco jerarquizada -0,91 DIRECCIÓN
D30 Existencia de segmentación de resultados por tipo de cliente -0,91 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
CONOCIMIENTO
D7 Existencia de manual de calidad en ACSA -0,82 SISTEMA DE CALIDAD
D22 Proceso específico para la selección del personal -0,73 PERSONAS
D23 Externalización de servicios de certificación -0,73 PERSONAS
D27 Benchmarking -0,73 MERCADO
D33 Producción científica y el factor de impacto conseguido por -0,73 INVESTIGACIÓN
ACSA
D4 Metas de innovación definidas -0,64 INNOVACIÓN
D18 Organigrama funcional -0,64 ORGANIZACIÓN
D13 Estrategia explícita de servicio a clientes -0,55 GRUPOS DE INTERÉS
D35 Todos los procesos de la organización son explícitos -0,55 PROCESOS INTERNOS
D14 Conocimiento de los grupos de interés -0,45 GRUPOS DE INTERÉS
D31 Difusión de información segmentada a grupos de interés -0,45 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y
CONOCIMIENTO
D34 Nivel de la investigación en ACSA -0,45 INVESTIGACIÓN
D36 Política de alianzas para promover acuerdos para mejorar -0,45 ALIANZAS
posición de referencia
D24 Satisfacción en el trabajo de los profesionales de ACSA -0,36 PERSONAS
D37 Difusión del anterior Plan Estratégico dentro y fuera de la -0,36 PLANIFICACIÓN
organización
D28 Efectividad de la organización para penetrar en nuevos -0,09 MERCADO
mercados
22Plan Estratégico 2018-2021
Oportunidades
Id OPORTUNIDADES Valor Agrupación
O29 Incremento de disponibilidad de herramientas TIC 3,45 ADAPTABILIDAD DEL MODELO
O3 Adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos 3,36 ADAPTABILIDAD DEL MODELO
O16 Adopción del modelo de certificación ACSA por otras regiones 3,36 EXPANSIÓN INTERNACIONAL
o países
O7 Incremento de la demanda de apps sanitarias 3,18 NUEVOS MERCADOS
EMERGENTES
O18 Cambios tecnológicos que facilitan la relación con ciudadanos 3,18 NUEVOS MERCADOS
y profesionales EMERGENTES
O1 Posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o 3,09 EXPANSIÓN INTERNACIONAL
contratos internacionales
O6 Escasos prestadores de servicios de certificación de 3,09 COMPETIDORES
competencias profesionales
O11 Aumento de la demanda de servicios de servicios sociales 3,09 ADAPTABILIDAD DEL MODELO
O17 Interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria 3,09 EXPANSIÓN INTERNACIONAL
O27 Participación en Congresos de referencia 3,00 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO
O10 Demanda de servicios de capacitación en calidad y en el 2,91 ADAPTABILIDAD DEL MODELO
modelo de certificación
O12 Establecimiento de alianzas con proveedores tecnológicos 2,91 ALIANZAS Y COLABORACIÓN
O15 Posibilidad de incorporar la participación ciudadana 2,91 GRUPOS DE INTERÉS
O9 Ausencia de referente internacional en Seguridad de Paciente 2,82 COMPETIDORES
en lengua castellana
O4 Reconocimiento institucional del modelo de certificación por 2,73 SITUACIÓN POLÍTICA
la administración pública
O8 Interés internacional por los servicios asociados al desarrollo 2,73 EXPANSIÓN INTERNACIONAL
profesional
O14 Interés de la administración pública sanitaria por la 2,73 SITUACIÓN POLÍTICA
certificación como aval de calidad para instituciones sanitarias
privadas
O22 Difusión de buenas prácticas 2,73 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO
O2 Capacidad de acelerar el retorno de la inversión por la 2,64 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
extensión de servicios a otros sectores
O13 Entidad certificadora única en España 2,55 LIDERAZGO
O23 Estrategia de escalabilidad de servicios de ACSA 2,55 ADAPTABILIDAD DEL MODELO
O24 Posibilidad de tener un mayor acceso a proyectos de 2,55 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
investigación de diferentes organismos
O25 Interés creciente del Ministerio de Sanidad por el papel de 2,55 LIDERAZGO
ACSA en el ámbito de la calidad
O31 Voluntad de los organismos públicos de impulsar la traslación, 2,45 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO
la transferencia de conocimiento y la cooperación con el
sector empresarial
O32 Definición de prioridades en el ámbito europeo que afectan 2,45 EXPANSIÓN INTERNACIONAL
positivamente a la Agencia
O26 Momento político 2,27 SITUACIÓN POLÍTICA
23Plan Estratégico 2018-2021
Amenazas
Id AMENAZAS Valor Agrupación
A11 Incremento de la rivalidad de las entidades de certificación de 2,09 COMPETIDORES
centros y unidades
A19 Falta de integración de los sistemas de información en la 2,09 SITUACIÓN POLÍTICA
mayoría de las Comunidades Autónomas
A18 Asimetría de normativa en las diferentes Comunidades 2,36 SITUACIÓN POLÍTICA
Autónomas
A13 Existencia de otras entidades internacionales que generan 2,73 COMPETIDORES
competencia en licitaciones europeas
A2 Disminución del interés de los profesionales del SSPA por los 2,82 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR
procesos de certificación DE LA CERTIFICACIÓN
A4 Irrupción de los colegios profesionales en la certificación de 2,82 SITUACIÓN POLÍTICA
competencias profesionales
A7 Cuestionamiento del valor de los procesos de certificación 2,82 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR
DE LA CERTIFICACIÓN
A9 Proliferación de corrientes sociopolíticas que cuestionan el 2,82 SITUACIÓN POLÍTICA
sector público
A12 Incremento de la demanda de servicios asociados a formación 2,82 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
continuada sin posibilidad de financiación externa
A8 Disminución de la financiación pública a la dependencia 3,00 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
A20 Sistemas de evaluación del impacto de la certificación no 3,00 TRANSPARENCIA
desarrollados
A1 Dificultades en la capacidad de obtener financiación en el 3,27 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
sector público español
A3 Escepticismo sobre el valor del modelo para el desarrollo 3,27 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR
profesional DE LA CERTIFICACIÓN
A15 Insuficiente presupuesto 3,45 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN
A6 Rigidez normativo‐legal para incorporar y retener talento 3,55 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
A16 Limitación en la gestión de recursos humanos y materiales 3,64 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
A10 Imposibilidad de reconocimiento de personas vía promoción‐ 3,82 GESTIÓN DE RECURSOS
retribución HUMANOS
24Plan Estratégico 2018-2021
Análisis de interacción
Para analizar la viabilidad de aprovechar las oportunidades y las amenazas que
pueden afectar al funcionamiento de la ACSA, se midieron las interacciones de
éstas con los factores internos identificados. Así, se cuantificó la relación entre las
debilidades y fortalezas sobre las amenazas y oportunidades.
El método consistió en elaborar una matriz de interacciones consensuadas entre
los componentes del proceso de Planificación Estratégica y Evaluación de
Resultados de la ACSA, en total cuatro personas. Las oportunidades y amenazas se
restringieron a aquellas más relevantes, usando como criterio de corte el cuartil
tercero de puntuaciones alcanzadas en la valoración inicial del análisis DAFO. De
este modo, se consideraron 9 oportunidades y 6 amenazas. Del mismo modo, se
limitó el estudio a las fortalezas y debilidades con mayor valor, usando como
umbrales los cuartiles tercero y primero respectivamente, quedando finalmente
11 fortalezas y 9 debilidades.
Se evaluaron un total de 300 interacciones en escala de 0 a 3, donde 0
representaba nula interacción y 3 máxima. Se pilotaron un 20% de las
interacciones conjuntamente para homogeneizar criterios. Tras este pilotaje, cada
evaluador puntuó individualmente el 80% restante para, posteriormente, calcular
la puntuación media de cada una de las interacciones. Finalmente, se localizaron
aquellas interacciones que tuviesen una desviación típica superior a 1,5 puntos,
para las que se procedió a consensuar una nueva re-evaluación que redujese la
variabilidad entre las puntuaciones.
25Plan Estratégico 2018-2021
Interacciones DAFO
Exploración de necesidades y expectativas de los grupos de interés
Búsqueda de reconocimiento externo para aumentar la visibilidad
Estrategia para buscar activamente nuevos mercados potenciales
Impulso al desarrollo de sistemas y tecnologías nuevos
Internacionalización de productos y servicios de ACSA
Posibilidades de desarrollo profesional individual
ACSA no tiene una estrategia explícita en I+D+i
Modelo de toma de decisiones de la Dirección
Valor tecnológico de los productos y servicios
Normalización de procesos y procedimientos
Valoración de procesos de certificación
Recursos suficientes para realizar I+D+i
Cualificación de profesionales de ACSA
Coordinación entre áreas funcionales
Marca ACSA de productos y servicios
Análisis de costes de la no calidad
Satisfacción del cliente externo
Reputación de la organización
Misión y Visión definidas
Publicidad institucional
D5 D2 D1 D3 D20 D25 D11 D15 D8 F1 F3 F5 F10 F2 F18 F6 F16 F25 F8 F13
Incremento de
disponibilidad de
herramientas TIC O29 3 3 2 3 0 1 2 0 1 3 0 2 2 3 2 2 1 3 2 0
Adaptabilidad del
modelo de certificación
a otros ámbitos O3 2 3 2 2 0 3 3 0 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2
Adopción del modelo
de certificación ACSA
por otras regiones o
países O16 2 3 3 2 0 3 3 0 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2
Incremento de la
demanda de apps
sanitarias O7 1,8 3 2 3 0,5 2,5 2 1,3 1 3 1 2 2 3 2 2 1,3 2,3 2 0,5
Cambios tecnológicos
que facilitan la relación
con ciudadanos y
profesionales O18 1 3 1 3 0,3 1,8 2,8 0,5 1 3 1 1 1 3 0,5 2 1 1,3 2 1
Posibilidad de obtener
recursos financieros
por licitaciones o
contratos
internacionales O1 1,8 2 2 2 0,5 2,8 2 1,8 2 3 1 2 2,5 3 2,3 2 1,5 2,8 3 2,3
Escasos prestadores de
servicios de
certificación de
competencias
profesionales O6 1,3 1 3 1 0 2,3 2,3 0,8 1 3 1 2 2 1 1,5 3 1,8 2,3 2 2
Aumento de la
demanda de servicios
de servicios sociales O11 2 1 2 1 0 2,3 2 0,5 1 2 2 3 3 1 1,3 2 1,8 1,3 2 1,8
Interés en
Latinoamérica por la
mejora de la calidad
sanitaria O17 1,8 2 3 1 0,3 2,8 2,5 1,3 2 2 1 2 2,5 2 2,8 3 2 2,8 3 2,3
Imposibilidad por
contexto adverso de
reconocimiento de
personas vía
promoción‐retribución A10 0,3 2 0 1 3 0,8 0,8 0,5 2 0 1 0 1,3 0 0 1 0,3 1,8 1 1
Limitación en la gestión
de recursos humanos y
materiales A16 2 2 1 2 2,3 2 1,5 0,8 2 1 1 1 0,5 1 0,5 1 1 1,8 1 1,3
Rigidez normativo‐legal
para incorporar y
retener talento A6 0,5 3 1 2 3 2 1,5 0,5 2 1 0 1 1,8 1 1 1 0,8 1,8 2 1,3
Insuficiente
presupuesto A15 2 3 2 2 2,8 2,8 2,5 0,3 1 2 1 2 1,5 2 1,8 2 1,5 3 2 0,8
Dificultades en la
capacidad de obtener
financiación en el
sector público español A1 0,5 1 1 2 0,5 2,8 1,8 0 1 2 1 2 0,8 2 1,3 2 1,3 1,8 2 0,8
Escepticismo sobre el
valor del modelo para
el desarrollo
profesional A3 0 1 2 1 0,5 0,5 1,8 0,3 2 1 1 2 1 1 1,8 2 2,3 1,5 2 0,3
Puntuaciones medias de interacciones
26Plan Estratégico 2018-2021
¿Dónde las Fortalezas de ACSA pueden beneficiarse de las Oportunidades identificadas?
Valor tecnológico de los productos y servicios
Normalización de procesos y procedimientos
Internacionalización de productos y servicios
Búsqueda de reconocimiento externo para
Valoración de procesos de certificación
Cualificación de profesionales de ACSA
Marca ACSA de productos y servicios
Impulso al desarrollo de sistemas y
Satisfacción del cliente externo
Reputación de la organización
Misión y Visión definidas
aumentar la visibilidad
tecnologías nuevos
de ACSA
F1 F3 F5 F10 F2 F18 F6 F16 F25 F8 F13
Incremento de disponibilidad de herramientas TIC O29 3 0 2 2 3 2 2 1 3 2 0
Adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos O3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2
Adopción del modelo de certificación ACSA por otras regiones o
O16 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2
países
Incremento de la demanda de apps sanitarias O7 3 0,75 1,5 2 3 2 1,75 1,25 2,25 2 0,5
Cambios tecnológicos que facilitan la relación con ciudadanos y
O18 3 0,75 1 1 2,75 0,5 1,5 1 1,25 2 1
profesionales
Posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o
O1 2,75 1,25 2,25 2,5 2,5 2,25 2,25 1,5 2,75 3 2,25
contratos internacionales
Escasos prestadores de servicios de certificación de competencias
O6 2,5 1 2,25 2 1,25 1,5 2,5 1,75 2,25 2 2
profesionales
Aumento de la demanda de servicios de servicios sociales O11 1,75 1,75 2,5 3 1,25 1,25 2 1,75 1,25 2 1,75
Interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria O17 2,25 0,5 2,25 2,5 1,75 2,75 2,75 2 2,75 2,5 2,25
Puntuaciones medias de interacciones
¿Dónde las Debilidades de ACSA pueden verse afectadas por las Amenazas identificadas?
Exploración de necesidades y expectativas de
Estrategia para buscar activamente nuevos
ACSA no tiene una estrategia explícita en
Recursos suficientes para realizar I+D+i
Posibilidades de desarrollo profesional
Coordinación entre áreas funcionales
Modelo de toma de decisiones de la
Análisis de costes de la no calidad
Publicidad institucional
mercados potenciales
los grupos de interés
individual
Dirección
I+D+i
D5 D2 D1 D3 D20 D25 D11 D15 D8
Imposibilidad por contexto adverso de reconocimiento de personas vía promoción‐
A10 0,3 2 0 1 3 0,8 0,8 0,5 2
retribución
Limitación en la gestión de recursos humanos y materiales A16 2 2 1 2 2,3 2 1,5 0,8 2
Rigidez normativo‐legal para incorporar y retener talento A6 0,5 3 1 2 3 2 1,5 0,5 2
Insuficiente presupuesto A15 2 3 2 2 2,8 2,8 2,5 0,3 1
Dificultades en la capacidad de obtener financiación en el sector público español A1 0,5 1 1 2 0,5 2,8 1,8 0 1
Escepticismo sobre el valor del modelo para el desarrollo profesional A3 0 1 2 1 0,5 0,5 1,8 0,3 2
Puntuaciones medias de interacciones
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