Mapas del conocimiento, con nombre y apellido
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Mapas del conocimiento, con nombre y apellido
Por Adela d’Alòs-Moner
Resumen: Cuando se audita el conocimiento en
Adela d’Alòs-Moner, socia fundadora de la em-
las organizaciones se utilizan a menudo mapas
presa DOC6 S. A. (1988) —certificada con la ISO
del conocimiento para tener una visión gráfica
9002 por su sistema de gestión del conocimien-
de cuál es la situación de la organización en re-
to—, realiza trabajos de consultoría en auditorías
lación con su conocimiento. En efecto, los mapas
de la información y del conocimiento. Ha trabaja-
do en la universidad y administraciones públicas
permiten identificar y evidenciar las disfuncio-
como responsable de servicios de información y
nes y priorizar los aspectos que sería necesario
coordinado los proyectos de la web y la intranet
mejorar. Los mapas del conocimiento pueden
del Ayuntamiento de Barcelona. Coordinadora y
plasmarse de varias maneras pero, en cualquier
evaluadora de proyectos europeos, imparte habi-
caso, es necesario ir más allá de modelos mate-
tualmente cursos sobre gestión y evaluación de re-
máticos o de soluciones informáticas; es indis-
cursos de información, gestión del conocimiento y
pensable considerar el elemento humano para
calidad en los servicios de información.
evitar obtener resultados inútiles o equivocados.
No puede hablarse de mapas del conocimiento
realmente efectivos en una organización sin tener en cuenta las personas que trabajan en ella, su implicación y su moti-
vación.
Palabras clave: Gestionar el conocimiento, Auditoría del conocimiento, Mapas del conocimiento, Recursos humanos.
Title: Knowledge maps with people behind
Abstract: When knowledge is audited in organisations, often knowledge maps are used in order to obtain a graphical vi-
sion of the situation. Maps allow identifying and making more evident dysfunctions and, consequently, to give priority to
the aspects that have to be improved. Knowledge maps can be made in different forms but, in any case, it is necessary to
go further of mathematical models or computerised solutions. It is necessary to consider the human element so as to avoid
erroneous or useless results. Knowledge maps are inefficient unless employees are fully taken into account, with their im-
plications and motivations.
Keywords: Knowledge management, Knowledge audits, Knowledge maps, Human resources.
EL OBJETIVO DE ESTE trumento fundamental para su tra- más eficiencia las peticiones que
ARTÍCULO es explicar las dis- bajo. Dispone de unas bases de da- recibe.
tintas percepciones que existen tos donde encuentra información y
sobre los mapas de conocimiento conocimiento de gran utilidad. Por Se le ha informado de la im-
y ver cómo contribuyen a cen- ejemplo: portancia que tiene para la empre-
trarse en los conocimientos aso- sa que, una vez que ha dado res-
ciados a los procesos críticos en —las preguntas que ha recibi- puesta a una petición de informa-
la organización. La principal do el servicio y las respuestas que ción, y especialmente si ésta tiene
conclusión, resultado del análisis se han ido facilitando; cierta complejidad, anote los recur-
de distintas organizaciones, es sos que ha utilizado y la percep-
—las fuentes de información
que detrás de cualquier proceso ción que ha tenido en su relación
que se han utilizado para poder dar
hay personas y que es indispen- con quien se la ha solicitado.
la respuesta correcta;
sable que se produzcan cambios
—las personas (técnicos, co- Maria L. trabaja en una consul-
culturales en las organizaciones
merciales o directivos) y su rela- toría que desarrolla proyectos tec-
para poder implantar mejoras
ción con el centro de documenta- nológicos para sectores diversos.
en la gestión del conocimiento.
ción: desde sus perfiles de interés, Su trabajo se ve optimizado gracias
Antonio G. ha empezado a tra- hasta su nivel de exigencia, las pe- a que dispone de un centro de do-
bajar en el centro de documenta- ticiones que han realizado, el grado cumentación en la empresa que le
ción de una empresa. Debe atender de uso del servicio o aspectos a te- aporta información sobre proyec-
todo tipo de peticiones de informa- ner en cuenta en el trato con ellos. tos similares, realiza búsquedas,
ción, tanto de carácter técnico co- integra y personaliza la informa-
mo de marketing o comercial. No Poder disponer de este conoci- ción que necesita y, además, ha
domina el sector y además conoce miento le aporta seguridad y con- creado varias bases de datos de re-
poco la empresa, pero tiene un ins- fianza, permitiéndole atender con cursos con las que sabe:
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—los especialistas o consulto- María es consciente de que, —Inventario o base de datos
res externos a la empresa a los que una vez finalizado su trabajo, debe del distinto conocimiento existente
puede recurrir para que colaboren invertir un tiempo en introducir su en la organización, indicando a qué
en un proyecto; conocimiento basado en la expe- procesos está asociado.
riencia con el proyecto que ha rea- Es importante señalar que el
—la relación de estos consul- lizado: relación con los especialis-
tores con anteriores proyectos: ca- conocimiento de Antonio G. o Ma-
tas que han colaborado, comenta- ria L. no es fruto del azar, sino de
lidad del trabajo, nivel de cumpli-
rios recibidos por el cliente, fuen- la combinación de dos factores
miento con los plazos de entrega,
tes de información que le han sido esenciales:
etc.;
más útiles, etc. El tiempo que debe
dedicar le compensa por lo que ob- a. Que haya una dirección de
—otros planes similares que se
tiene de lo que otros han aportado. empresa que impulse una cultura
han desarrollado con anterioridad.
organizacional orientada a poten-
Disponer de ellos permite reutili-
En estos dos ejemplos consta- ciar la compartición del conoci-
zar parte de sus contenidos: esta-
tamos que existe una información miento y el trabajo en equipo. Un
dísticas, datos factuales, gráficos,
compartida pero, sobre todo, se ejemplo que se pone a menudo co-
etc., ya que el centro de documen-
dispone de un conocimiento com- mo referencia es el de Nokia. Las
tación ha extraído esta información
partido que facilita enormemente iniciativas que se tomaron en el
contenida de los informes, y
el trabajo; un conocimiento que al- modelo de gestión de la empresa
—el nivel de satisfacción de guien ha generado permitiendo que basado en el conocimiento fueron:
los clientes y las sugerencias de otros lo utilicen y asociado a unos —crear la cultura apropiada,
mejora que han llevado a cabo con procesos: atender peticiones de in-
proyectos anteriores. formación, en el primer caso y de- —crear equipos de personas
sarrollar proyectos en el segundo. que tuvieran mucho conocimiento,
«Cuando se ha- Este conocimiento asociado a pro- y
bla tanto de co- cesos podemos llamarlo “mapa del —compartir visión, estrategia
nocimiento co- conocimiento”. y nueva cultura de empresa.
mo de mapas b. Que las personas con cono-
No hay una percepción unívo-
del conocimien- cimiento lo compartan; porque
ca sobre qué es un mapa del cono-
to, necesaria- “saben que lo que saben” es impor-
cimiento, pero dos son las acepcio-
mente se debe nes más comunes:
tante para la organización y son
hablar de perso- conscientes de que la manera de
nas, con nombre —Representación del conoci- añadir valor es, precisamente,
y apellido» miento clave que muestra, en cual- aportando el propio conocimiento
quier proceso y procedimiento de al “saber colectivo”. Su actitud de-
la organización, la interrelación en be basarse en la cooperación y en
Tener este conocimiento acu-
el conocimiento que hay en el ini- el trabajo en equipo.
mulado le facilita el trabajo y le
permite realizar las tareas que le cio y al final del proceso. Un ejem- En ambos casos es, pues, un
encargan más eficientemente y con plo lo tenemos en la tabla 1 que se conocimiento que alguien introdu-
más garantías de calidad. comentará con posterioridad. ce en una base de datos, que se usa
Tabla 1
El profesional de la información, v. 12, n. 4, julio-agosto 2003 315Adela d’Alòs-Moner
y reutiliza. Es por ello que, cuando —Cómo se accede al conoci- tionarlo comporta una visión diná-
se habla de tanto de conocimiento miento tácito que tienen los emple- mica de ambos (tácito y explícito)
como de mapas del conocimiento, ados. y, en este aspecto, dos autores,
necesariamente se debe hablar de (Nonaka; Takeuchi, 1995) diseña-
—Cómo se motiva, se incenti-
personas, con nombre y apellido. ron el modelo que ayuda a explicar
va el compromiso y la identifica-
Son las personas, sus actitudes y cómo se pasa de uno a otro: Seci
ción con los valores de la organiza-
aptitudes, las que realmente hacen (socialización / externalización /
ción.
que un mapa del conocimiento sea combinación / internalización).
algo más que un diagrama o un —Cómo se consigue que los
modelo conceptual sobre papel y expertos, los profesionales (que a
se convierta en una herramienta menudo se constata que son los «Es necesario
que pueda realmente representar más resistentes al cambio) se invo- asegurar que el
una ventaja competitiva para la lucren y acepten los cambios. conocimiento
empresa. La sociedad de la infor- —Cómo se gestiona el tiempo asociado a los
mación sitúa la información y el de los expertos, ya que gestionar el procesos clave
conocimiento como un elemento conocimiento comporta siempre de la organiza-
central y factor diferencial. Es por una dedicación a veces difícil de ción se captura
ello que las personas y su conoci- manejar. (y se usa) de
miento son un elemento clave para
—Y, sobre todo, cómo se cam- manera sistemá-
las organizaciones.
bia la cultura basada en “saber es tica»
poder”.
«Los mapas del
conocimiento La motivación y la creatividad Nonaka (1991) dice que la cre-
de las personas aparecen como ide- ación de nuevo conocimiento de-
permiten tener
as clave. Amabile (1998) señala pende de la visión, percepción, in-
una visión gráfi-
seis factores para potenciarlas: tuición personal y que, para ello, es
ca de cuál es la clave el compromiso de las perso-
situación de la —Ofrecer nuevos retos. nas que trabajan en la organiza-
organización en —Permitir un nivel de libertad. ción. Habla también del papel vital
relación con su que tienen los equipos en la crea-
—Facilitar recursos (tiempo y
conocimiento, ción de conocimiento y el rol de
dinero).
entendido como los cuadros directivos. Su modelo
parte de su capi- —Potenciar el trabajo en equi- responde a la cultura de empresa
tal intelectual» po. en Japón donde el trabajador se
—Que la organización en su identifica con la empresa y ésta en-
Ya en 1969 Peter Drucker ci- conjunto dé soporte. tra a formar parte de su familia. La
tó, por primera vez, el término base es el ba, plaza o lugar de en-
—Una supervisión, desde la cuentro, ya que para los japoneses
"knowledge worker" para designar dirección, que estimule y potencie
a las personas o trabajadores que las relaciones de trabajo en las or-
las ideas. ganizaciones tienen una enorme
aportan conocimiento en las orga-
nizaciones. Esta relación biunívoca Con todo ello llegamos a una importancia.
entre personas y conocimiento ha- pregunta que no es fácil de respon-
ce que el número de “trabajadores der ¿qué es el conocimiento? Aun- El modelo occidental cuestiona
del conocimiento” aumente. Otros que hay distintos tipos de clasifica- en gran medida el anterior y de-
autores consideran que todos los ciones (saber qué, saber cómo, sa- fiende la idea de que el conoci-
empleados deben ser tratados co- ber dónde, etc.) los dos que habi- miento no puede ser fácilmente de-
mo “trabajadores del conocimien- tualmente aparecen con más fre- tectado, expresado en lenguajes o
to” ya que las empresas son, a la cuencia son el conocimiento explí- codificado y, por tanto, comparti-
vez que instituciones económicas, cito y el conocimiento tácito. Por do. Únicamente tiene sentido en un
repositorios de conocimiento. el primero se entiende aquel que contexto determinado y es difícil
puede expresarse en palabras o nú- de codificar. Esta visión privilegia
Gestionar hoy una institución meros y se puede comunicar fácil- el pensamiento individual y objeti-
pasa, en gran medida, por gestionar mente. Por tácito el que es perso- vo, contrastando con el énfasis en
estos “trabajadores del conoci- nal, específico en contexto, difícil Japón de potenciar el conocimien-
miento”: de formalizar y de comunicar. Ges- to tácito y colectivo.
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Si sobre ¿qué es el conoci- —¿Se captura el conocimiento la organización, su estrategia, sus
miento? ya hay distintas percep- de manera sistemática? objetivos y prioridades, su evolu-
ciones, sobre gestionarlo encontra- ción y sus necesidades de informa-
—¿Es fácil acceder a este co-
mos múltiples definiciones. Posi- ción y de conocimiento. Incluye
nocimiento?, ¿cómo se llega a él?
blemente una de las más completas también, una evaluación de las
la facilita Skyrme: “es la gestión —¿En qué formato está dispo- nuevas aptitudes que la empresa
explícita y sistemática del conoci- nible: base de datos, papel, etc.? demanda de las personas que traba-
miento vital y está asociado con el —¿Cómo se usa? jan en ella, teniendo en cuenta el
proceso de creación, organización, contexto tan cambiante.
difusión, uso y explotación”. Apa- —¿Cómo se asegura la calidad
recen aquí cuatro conceptos clave: y la validez de los contenidos? —Identificar los procesos cla-
ve de la organización y entender
—Explícito. Nos indica que el Los mapas del conocimiento cuáles son los inputs de informa-
conocimiento está considerado co- hacen posible tener una visión grá- ción y de conocimiento que se ne-
mo un bien, valor clave en la orga- fica de cuál es la situación de la or- cesitan para llevarlos a cabo en las
nización, potenciado por su direc- ganización en relación con su co- mejores condiciones.
ción, validado por su modelo orga- nocimiento, entendido como parte
nizativo. de su capital intelectual. Permiten El mapa deberá contener:
identificar y plasmar las disfuncio-
—Sistemático. La sistematiza- —Los procesos y las activida-
nes y priorizar los aspectos que se-
ción nos asegura que las personas y des clave.
ría necesario mejorar con el objeti-
los equipos están preparados (téc- vo de minimizar riesgos, ahorrar —La información y el conoci-
nica y culturalmente) para enrique- costes o mejorar el servicio al miento estratégico que se necesita
cer el bien común, usarlo, reutili- cliente. El objetivo final es claro: para llevarlas a cabo.
zarlo y eliminarlo si es convenien- hay que asegurar que el conoci-
te ya que, tan importante como miento asociado a los procesos cla- —Quiénes son las personas
capturar y almacenar memoria cor- ve de la organización se captura (y (clientes/usuarios internos o exter-
porativa y conocimiento crítico, es se usa) de manera sistemática. nos) asociados y quienes son los
que haya una “cultura de la des- suministradores o proveedores de
trucción” que elimine lo viejo, lo «Las líneas de información y conocimiento. O, lo
que no sirve. actuación de fu- que es lo mismo, dónde están las
turo deberían ir preguntas y dónde las respuestas
—Vital. Nos confirma que el
que la institución necesita para re-
conocimiento a gestionar estará dirigidas más a
alizar sus procesos de manera más
asociado a los objetivos de la orga- cambios de cul-
efectiva.
nización y a los procedimientos tura organizacio-
clave del negocio. nal que a imple- —Cómo usan las personas la
mentaciones información y el conocimiento.
—Procesos. Deben asegurar
que los que tienen que aportar pue- tecnológicas» Como ejemplo, para simular
dan hacerlo con facilidad y los que un mapa del conocimiento y si-
tienen que usar el conocimiento Estos mapas son, en general, el
guiendo unas de las dos acepciones
común puedan explotarlo fácil- resultado de una auditoría del co-
indicadas más arriba, podemos
mente y traducirlo en nuevo cono- nocimiento. A diferencia de las au-
pensar en una empresa de tecnolo-
cimiento enriquecido con la propia ditorías de la información, que
gía de la información, donde dos
experiencia. Un conocimiento ac- contemplan sobre todo aspectos
de sus procesos clave a considerar
cesible en el momento justo y para más tangibles, capturables y fácil-
son la adecuación de los programas
quien lo necesita. mente transmitibles, evalúan as-
informáticos que realizan según
pectos menos identificables como
los requerimientos de los clientes y
El mapa del conocimiento faci- la experiencia o el “saber hacer”.
la innovación, con el desarrollo de
lita identificar las disfunciones El conocimiento es más intangible,
nuevos productos. En estos dos
existentes entre la situación desea- más personal y menos codificable.
procesos tenemos unos proveedo-
da y la actual: Para construir un mapa del conoci-
res que actúan como suministrado-
miento es importante realizar dos
—¿Hay un responsable de ase- res de información y conocimiento
procesos:
gurar que el conocimiento necesa- (los que tienen las respuestas) y
rio asociado a un proceso se hace —Una auditoría del conoci- unos clientes que necesitarían la
explícito a quién lo necesita? miento, que empieza por entender información para realizar sus tra-
El profesional de la información, v. 12, n. 4, julio-agosto 2003 317bajo en mejores condiciones (los el que necesita la organización. Drucker, P. The age of discontinuity: guideli-
nes to our changing society. London: Heine-
que poseen las preguntas). También se han traducido a menu- mann, 1969.
do en la implementación de herra-
Un posible esquema sería el si- Gordon, E. E. "The new knowledge worker".
mientas informáticas que hacen de En: Adult learning, 1997, v. 8, n. 4, pp. 14-18.
guiente (tabla 1):
repositorio. Gordon, J. L. “Creating knowledge maps by
—En el centro tenemos identi- exploiting dependent relationship”. En: Know-
ficados dos procesos clave: ade- Quedarse aquí, en simples mo- ledge-based systems, 2000, n. 13, pp. 71-79.
cuación a los requerimientos de los delos matemáticos o en soluciones “Knowledge maps: an essential technique for
clientes y desarrollo de nuevos informáticas, sin considerar el ele- conceptualisation”. En: Data and knowledege
mento humano puede llevar a re- engineering, 2000, n. 33, pp. 169-190.
productos.
sultados inútiles o equivocados. Nonaka, I; Takeuchi, H. The knowledge-crea-
—A la izquierda se encuentran Un caso evidente es el de las intra- ting company. Oxford: Oxford University
Press, 1995.
los suministradores o proveedores nets. Mientras hay un reconoci-
que acumulan, a través de su rela- Skyrme, D. J. Creating the knowledge based
miento generalizado de las grandes business. London: Business Intelligence Ltd.,
ción con el cliente en un caso, o posibilidades que ofrecen, también 1997.
con técnicos externos contratados se constata a menudo que muchas Stanford, X. “Map your knowledge strategy”.
en el otro, un importante conoci- de ellas no han ayudado a compar- En: Information outlook, 2001, June, v. 5, n. 6,
miento. tir el conocimiento. Si bien han pp. 18-28.
—A la derecha, los departa- servido para compartir datos o in- Adela d’Alòs-Moner, DOC6.
mentos dentro de la organización formación, no han sido lo suficien- aalos@doc6.es
(o clientes internos) para los que la temente efectivas para compartir el
información y conocimiento que conocimiento.
tienen los departamentos anterio- Los motivos son siempre los
res (en nuestro caso el de ventas y mismos, la historia se repite: o bien
el técnico) es fundamental para po- la dirección de las empresas no ha
der realizar su trabajo con la máxi- sabido ver la importancia de com-
ma eficiencia. Se establece una re- partir el conocimiento y, por tanto,
lación dinámica entre los “inputs” no ha creado la cultura necesaria ni
(conocimiento que se aporta) y los tampoco se ha potenciado, o bien
“outputs” de conocimiento (resul- las personas que deben aportar lo
tado del acceso y uso del conoci- que saben, no lo hacen o no lo rea-
miento aportado). lizan de manera sistemática.
En ambos casos, en los dos
Las líneas de actuación de fu-
ejemplos anteriores, vemos que no
turo deberían, pues, ir dirigidas
se trata de información, sino de co-
más a cambios de cultura organiza-
nocimiento asociado a unos proce-
cional que a implementaciones tec-
sos. En un caso es un conocimien-
nológicas. La cultura de la empre-
to que tiene el personal de venta,
sa y sobre todo el liderazgo claro
en el otro, el departamento técnico.
de la dirección y la implicación de
En los dos procesos hay un conoci-
cada uno de sus trabajadores, es el
miento asociado (sobre los requeri-
elemento clave.
mientos de los clientes o sobre per-
sonas contratadas para desarrollos Manuales de procesos o proce-
específicos) que es de gran impor- dimientos, la intranet, aplicaciones
tancia para la organización, ya que informáticas, etc., pueden ayudar,
están asociados a procesos clave. pero no puede hablarse de mapas
del conocimiento efectivos en la
Unas conclusiones
organización sin el compromiso
Los mapas del conocimiento personal, si no existen personas
pueden expresarse de varias mane- implicadas, motivadas, con nom-
ras y se han descrito modelos ma- bre y apellido.
temáticos para poder construir sis-
temas que plasman el conocimien- Bibliografía
to necesario, el disponible y las Amabile, T. "How to kill creativity". En: Har-
personas o equipos que lo tienen y vard business review, 1998, sep-oct, pp. 77-87.
318 El profesional de la información, v. 12, n. 4, julio-agosto 2003También puede leer
