Plan de MARKETING 2017 2020
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Plan de MARKETING Gran Canaria 2017 - 2020
Plan de MARKETING 2017 - 2020
Página Contenido
4 1 Introducción
7 2 Diagnóstico y reflexiones iniciales
8 2.1 Resumen de diagnóstico dinámico
17 3 Segmentación y productos clave
18 3.1 Clientes nuevos, repetidores y fieles a Gran Canaria
20 3.2 Atractivo de los mercados y competitividad de Gran Canaria en los mismos
26 3.3 Motivaciones de la visita y variables sociodemográficas
34 3.4 Productos a potenciar
41 4 Posicionamiento del destino
47 5 Indicadores y cuadro de mandos del destino
57 6 Líneas estratégicas de actuación
59 6.1 Plan de Promoción Interior
61 6.2 Mejorar la Conectividad del Destino
63 6.3 Impulsar la Fidelización Activa de los Turistas de Gran Canaria
65 6.4 Potenciar la Marca Gran Canaria
Plan de MARKETING
2017 - 2020
1. Introducción
Gran Canaria se encuentra en una situación de bonaza turística y con un futuro a corto plazo de
optimismo en cuanto a sus indicadores turísticos tradicionales (cifra de llegadas, etc.). Sin embargo,
los cambios y tendencias globales que están aconteciendo, así como la creciente rivalidad competitiva,
con un gran número de nuevos destinos emergentes y con apuestas claras por el desarrollo turístico,
unido a una cierta inercia en los procesos y políticas promocionales de los destinos tradicionales, obliga
a realizar una reflexión inicial a modo de diagnóstico dinámico sobre la situación de las estrategias
promocionales del destino. Esta reflexión inicial derivará en unas indicaciones o ejes estratégicos
promocionales, junto a un cuadro de mandos para su seguimiento, que pueda servir de guía a todo
el sector (agentes públicos y privados) para mejorar la comercialización del destino y el rendimiento
promocional.
El Plan de Marketing 2017-2020, en coordinación con el Plan Estratégico de Gran canaria, comienza
con este diagnóstico, para posteriormente abordar el posicionamiento del destino, sus decisiones
de segmentación y productos clave, y las estrategias promocionales a seguir, así como las acciones
específicas que se desarrollarán en el plan de marketing anual.
El presente Plan se ha realizado con la participación activa del personal del Patronato de Turismo de
Gran Canaria. Así, se han llevado a cabo diversas entrevistas personales con los técnicos especialistas,
así como varias dinámicas de grupo de gran utilidad para determinar la situación actual, los retos y
las principales líneas de actuación y acciones a desarrollar. Además, se han elaborado varios estudios
específicos con la finalidad de profundizar en algunas áreas que se consideraron críticas.
El Patronato de Turismo de Gran Canaria ha hecho un importante esfuerzo por realizar una planificación
estratégica del destino, mejorando continuamente la tecnificación y la eficiencia en su gestión,
realizando avances significativos en el conocimiento del mercado y desarrollando estudios detallados
que permitan conocer en profundidad la situación del destino.
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Plan de MARKETING
2017 - 2020
A continuación, se muestran de forma detallada las fuentes de información consultadas y los principales
informes complementarios realizados, no incluidos en este documento:
Revisión de la información y estudios previos sobre la situación
turística del destino, con especial énfasis en los documentos
previos de planificación y los análisis de la promoción del destino.
Sesiones de trabajo con el personal del Patronato de Turismo
de Gran Canaria, donde los diferentes técnicos han aportado
su conocimiento y reflexiones para el desarrollo de este
diagnóstico inicial.
Estudios sobre determinadas áreas que se consideraban clave
y sobre las que se estimó oportuno realizar un análisis más
en profundidad. En concreto, se han realizado los siguientes
estudios específicos:
Informe inicial de indicadores turísticos del destino.
Análisis de la fidelidad de los turistas de Gran Canaria.
Análisis de los turistas repetidores intensivos de Gran Canaria.
Análisis de benchmarking de las webs promocionales y
presencia en redes sociales de otros destinos turísticos.
Análisis del posicionamiento e imagen del destino
Informe de la imagen proyectada de Gran Canaria en comparación
con los principales competidores en diferentes medios.
Recopilación e integración de algunas de las principales
tendencias turísticas que están afectando a la promoción
turística de los destinos y la trasformación de sus políticas
promocionales.
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2 DIAGNÓSTICO Y REFLEXIONES INICIALES
Plan de MARKETING
2017 - 2020
2. Diagnóstico y reflexiones iniciales
Inicialmente, y a modo de reflexiones iniciales, se ha realizado un diagnóstico promocional del destino
Gran Canaria. En cualquier caso, este diagnóstico no se muestra en el presente informe, sino que se
integra con el genérico del Plan Estratégico del destino, ya que el análisis de la promoción no puede
desarrollarse de forma independiente.
Una vez analizada e integrada toda la información, se procedió a realizar un diagnóstico dinámico del
destino, que de forma sintetizada muestra algunas de las principales conclusiones iniciales que deben
guiar las estrategias de promoción del destino durante los próximos años. Este diagnóstico dinámico
parte de la situación actual del destino, con un análisis en profundidad de diferentes aspectos, la
revisión de las mejores prácticas de otros destinos, así como las tendencias generales turísticas y el
conocimiento de los técnicos del Patronato de Turismo de Gran Canaria.
Este apartado, se complementa con los informes específicos realizados, y que se entregan de forma
separada a este documento. A continuación, se plasma únicamente un breve diagnóstico dinámico del
destino en función de las principales tendencias analizadas, que a modo de resumen, es la base de la
dinámica de discusión y trabajo inicial, para determinar los escenarios futuros y las líneas de trabajo a
desarrollar.
2.1 Resumen de diagnóstico dinámico
En este apartado se ha realizado un diagnóstico dinámico sintetizado de los aspectos promocionales
del destino. Este diagnóstico dinámico permite integrar fácilmente cualquier nueva tendencia, así
como analizar posibles escenarios e impactos ante cualquier evento, rediseñando ad-hoc el diagnóstico
dinámico realizado. Las variables descritas interactúan simultáneamente y permiten diferentes análisis
cruzados que generan nuevos retos a acometer.
AUMENTO DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA
El actual crecimiento vegetativo, y de tendencia débil, del volumen emisor europeo, junto con
el aumento del número de destinos y su oferta alojativa disponible, y el incremento del nivel
de exigencia por parte del turista, ha derivado en un aumento de la rivalidad competitiva. En
particular, los destinos emergentes, con precios más bajos, han protagonizado un espectacular
crecimiento, mientras que los destinos tradicionales como Gran Canaria deben afrontar una
rivalidad competitiva mayor, lo que exige necesariamente una actividad conjunta pública y
privada, donde se acompañe también las acciones promocionales de las pequeñas empresas
del sector, y se mejora la gestión promocional, y muy especialmente su eficacia.
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Plan de MARKETING
2017 - 2020
GESTIÓN DE LA FIDELIDAD
La elevada tasa de turistas repetidores del destino, los cuales representan en torno al 62% de
la demanda, junto con el porcentaje de los mismos (casi el 13%), que son repetidores muy
intensivos, con más de diez vistas a Gran Canaria, convierten a este destino en un caso muy
singular. Esta situación exige a) por una parte, profundizar en el análisis de este fenómeno,
por lo que se han realizado dos estudios específicos sobre los turistas repetidores y sobre los
intensivos, b) considerar en la estructura organizativa del Patronato, y en sus políticas y acciones,
la necesidad de gestionar esta fidelidad, como una oportunidad de mejorar los indicadores
de estos turistas, pero también de apoyar la promoción en su rol como prescriptores, y c)
potenciar el uso de la tecnología (wearables, big data) en la gestión de la relación con el turista,
su tiempo, movimientos, gasto, preferencias, y todo lo relacionado con la personalización.
MEJORAR LA PROMOCIÓN ON-LINE
La comunicación digital ha ganado protagonismo, con un fenómeno como el P2P de imparable
crecimiento, donde la comunicación entre turistas se convierte en la tónica habitual,
potenciándose también el encuentro virtual entre turistas y residentes.
Este nuevo escenario tiene importantes implicaciones, donde a) nuevamente la estructura
organizativa debe responder a este nuevo panorama, b) donde el video se convierte en un
lenguaje de creciente importancia, c) donde las plataformas en las que participar en las
conversaciones son múltiples y de gran actividad, d) donde los residentes, en contacto con
los turistas, cobran un mayor rol en la promoción del destino, y e) donde los smart phones y
tablets (especialmente tras la finalización del roaming en 2017), el SOLOMO y las apps, pasan
a copar el protagonismo promocional.
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Plan de MARKETING
2017 - 2020
MEJORAR EL GASTO EN EL DESTINO
Las cifras de mejora de visitantes no esconden un cierto estancamiento en el gasto en el
destino, lo que requiere de medidas dinamizadoras del mismo, con acciones de promoción en
origen y principalmente en destino, con mejoras del uso de las tecnologías como medios de
información, pago e interacción con el turista. Además, la gestión del place branding se erige
como una prioridad de gestión, integrando otros sectores, otras marcas locales y generando
acuerdos internacionales.
REDUCIR LA ESTACIONALIDAD DEL DESTINO
Es cierto que Gran Canaria es un destino de reducida estacionalidad. Sin embargo, esta tiende
a aumentar en la temporada de verano, siendo necesario establecer medidas para su gestión
con bastante tiempo de antelación, dadas las profundas implicaciones de este aspecto.
REALIZAR EL CAMBIO DE POSICIONAMIENTO DEL DESTINO
INTEGRANDO AL “NUEVO” Y AL “VIEJO” TURISTA
Sin dejar de captar al turista tradicional del destino, y apoyándose en su fuerte afectividad
con Gran Canaria, se debe atraer al nuevo turista, que se caracteriza por unos patrones muy
diferenciados del turista tradicional. Se acentúa la importancia de los denominados segmentos
“nicho”, que conforman una “larga cola” de distribución, y también se muestran distribuciones
bimodales marcadas (buscadores de precio Vs buscadores de valor/precio). Los paquetes
dinámicos cobran especial relevancia para estos segmentos.
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2017 - 2020
POTENCIAR EL CONTENIDO EXPERIENCIAL, LA INFORMACIÓN
AL INSTANTE Y LAS “AGENDAS DEL MOMENTO”
Existe un aumento de la búsqueda constante de experiencias. La estancia media se acorta, la
cifra de cruceristas aumenta, las actividades de ocio de los residentes y del turista interinsular
se multiplican, así como la asistencia y el impacto mediático de los eventos. Todo ello, lleva a
la necesidad de potenciar la forma de comunicar y de gestionar los eventos del destino y de
los turistas (sus celebraciones de todo tipo), y de generar micro-eventos constantemente y
potenciar su difusión. Además, la aventura soft, cobra un protagonismo como nunca antes.
Finalmente, el turista no se considera “turista”, por lo que debemos realizar una promoción
turística que no sea “turística”, alejándonos de las fórmulas tradicionales.
LA SEGURIDAD COMO RESPALDO, PERO LA SALUD Y EL ESTILO DE VIDA
COMO ARGUMENTO DE VISITA
La seguridad ha cobrado un protagonismo aún más destacado en la toma de decisiones
del turista, pero es la búsqueda de un estilo de vida de salud y sostenibilidad lo que genera
de forma creciente un mayor impacto en la decisión de compra. Por otra parte, las políticas
de sostenibilidad, definidas por parte de los países de la Unión Europea, es probable que
produzcan un aumento en los precios de los billetes aéreos mediante la aplicación de tasas por
emisión de CO2, en función de la contaminación y, por ende, de la distancia recorrida, lo que
supondría una desventaja respecto a destinos más cercanos de los países de origen, mientras
que la competitividad mejoraría respecto a los competidores de larga distancia.
Por otra parte, la autorrealización, siendo el grupo de edad de los turistas que superan los 40
años los que ostentan mayor peso en el mercado, pasa a convertirse en una prioridad. Destaca
el aumento de la edad media del turista potencial europeo, que son turistas cada vez más
mayores, pero también activos, con interés en el rejuvenecimiento, la nostalgia y la seguridad.
Así, la gestión de la crisis y los planes de comunicación ante las mismas son indispensables.
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2017 - 2020
LOS ASPECTOS ÚNICOS Y DISTINTIVOS DEL DESTINO COMO ABANDERADOS
Dentro de la búsqueda de experiencias, lo local, lo singular, es lo que genera motivación e
interés, con productos tales como la gastronomía cobrando una relevancia como nunca antes.
LA SEPARACIÓN DEL OCIO Y DEL TRABAJO NO ES CLARA
Gran Canaria debe captar trabajadores, turistas y ciudadanos urbanitas que apoyados en unas
conexiones aéreas destacadas, con un aumento de los vuelos independientes y de low cost,
faciliten la conexión-desconexión del ciudadano.
CAMBIOS SOCIODEMOGRÁFICOS EN LA POBLACIÓN Y ORIGEN DE NUEVOS SEGMENTOS Y TRIBUS
Pet friendly, mujeres con mujeres, PANK, singles, monoparentales, exigen un replanteamiento
de la comunicación generalizada que se dirige de forma masiva a parejas y familias tradicionales,
incorporando a otras estructuras de grupos de viaje incipientes.
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2017 - 2020
TRABAJO CONJUNTO MÁS INTENSO Y SINCRONIZADO ENTRE LAS DIFERENTES
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y LA EMPRESA PRIVADA
Por otra parte, el modelo de participación público-privada de gestión y promoción del
destino, muestra síntomas de ineficiencia en la dinámica de trabajo conjunto, con falta de
estructuración y definición de procesos al respecto y mejorable tecnificación, participación y
consenso. Así, se evidencia la necesidad de establecer un modelo de participación conjunta
público-privado en torno a unos ejes estratégicos compartidos y estructuras de participación
empresarial con planteamientos estratégicos adecuados.
EL CONOCIMIENTO COMO UN EJE ESTRATÉGICO DEL ÉXITO DEL DESTINO
El destino debe mejorar sus capacidades propias de gestión, con el desarrollo de un conocimiento
más especializado, y más compartido por todo el sector. Además, este conocimiento debe ser la
base para el desarrollo de nuevos productos turísticos especializados y el desarrollo de nuevas
capacidades en el destino. Finalmente, la propia generación del conocimiento, a través de
actividades en el sector (living lab) acompañado de experimentos de street marketing, deben
servir en sí mismos como medios de promoción novedosos del destino y de su propuesta de
valor.
Tomando en consideración esta base previa de discusión, y que continúa abierta a la
incorporación de nuevos elementos de forma permanente, se diseñaron las reflexiones que
guían el contenido de este Plan. Estas reflexiones se agrupan en cuatro figuras que ilustran
las necesidades de actuación en cuatro ejes: la marca del destino y su posicionamiento y
comunicación, el modelo de gestión de las relaciones con el trade desde las necesidades del
destino, la experiencia del turista en el destino, y la gestión de la comunidad.
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2017 - 2020
T2T (turista a turista) Promoción pública-privada
R2T (residente con turista) Integrar pequeñas y
grandes empresas
SoLoMo
Contenido Mejorar eficacia
multimedia: Video
Incremento de la Aumento rivalidad
comunicación competitiva y
on-line la exigencia Marca conocida poco
Plataformas y reputación afectiva y auténtica
Apps Aumentar esfuerzo
promocional: co-marketing
Marca
Sensorial y tangible
Contenido experiencial
Storytelling Contenido
de promoción
Bleisure: nuevas ciudades,
Comunicación Investigación y
gastronomía, creatividad, turística conocimiento Sensorial y tangible
papel del residente “no turísitica”
Eventos Street mk
y espacios pop-up
Testimonios Nuevos productos
Estilo de vida: salud, bienestar, y capacidades
sostenibilidad, gastronomía, deporte,
tecnología junto a enfoque tradicional
Figura 1. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la marca
“Excusas” en tiempo real para la
reserva: hora del día, temperatura
Micro-eventos permanentes Mayor atención al
Lujo de la libertad de hacer verano
lo que se desea cuando sea
Comparativos de Eventos estivales
Impacto en destino del Aumenta la
turista comprometido precios y de calidad estacionalidad
en tiempo real
Análisis y uso estratégico de
la información de mercado
Reserva y trade
Acuerdos de experiencias
conjuntas con líneas aéreas
Disminuye Reducida
Estabilizar la estancia media comercialización Mayor uso de las TICs
estancia media directa
Integración de la
comercialización en
destino con la de origen
Figura 2. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de las reservas y el Trade
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2017 - 2020
Eventos. Gran Canaria en 24
horas, todos los días
Información permanente
y en tiempo real Residente
Participación del residente Gastronomía
Aumenta El poder de lo local Place branding:
Tecnología para comunicación co-marketing con otros
informar y pagar y del momento sectores y marcas
on-line
Experiencias memorables
basadas en los recursos
propios y la transcendencia
El gasto en destino no
aumenta
Experiencia en
Gran Canaria
Comunicación P2P
Paquetes dinámicos a medida Alojamiento, transporte,
gastronomía
Wearables El gasto se expande a otros
agentes, pero la sociedad
local está poco integrada
en el modelo
Figura 3. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la experiencia en Gran Canaria
Plataformas permanentes:
Tripadvisor,
redes sociales, etc.
Aumenta la importancia Aumenta
del capital social comunicación
on-line
Comunidades
específicas: pets,
Gestión de la Aumentan los panks, grupos
comunidad clientes nicho multigeneracionales,
etc.
Tradicional: elevado
número de repetidores
Poder de prescripción
Generador de gran cantidad de La integración del
información (customer turista tradicional
relationship) de gasto, tiempo, y el nuevo
actividades, etc.
R2N Repetidor a Nuevo cliente
Integración y vinculación con
ciclos vitales
Figura 4. Resumen de las principales tendencias relacionadas con la gestión de la comunidad de Gran Canaria
153 SEGMENTACIÓN Y PRODUCTOS CLAVE
Plan de MARKETING
2017 - 2020
3. Segmentación y productos clave
Una primera cuestión a establecer en la promoción del destino, es identificar con claridad, quienes son
sus mercados objetivo, así como las estrategias a desarrollar en cada uno de ellos.
Este plan ha utilizado cuatro criterios de segmentación diferentes, con el objetivo de alcanzar un
mayor nivel de detalle y de complementariedad en los análisis realizados. A continuación, se muestra
de forma resumida las principales conclusiones obtenidas, no incluyéndose los análisis completos
abordados. Concretamente, se ha segmentado en función de:
1 Comportamiento del turista y nivel de repetición.
2 Origen geográfico del turista (país de origen).
3 Variables sociodemográficas (edad, etc.).
4 Motivaciones de los turistas para seleccionar sus vacaciones.
3.1 Clientes nuevos, repetidores y fieles a Gran Canaria
Una primera aproximación a los turistas de Gran Canaria, refleja una clara preponderancia de turistas
repetidores (62%), donde en determinados años, casi el 13% son turistas que podríamos llamar
repetidores intensivos (más de diez visitas previas) y que muestran un comportamiento de elevada
fidelidad al destino. Por otra parte, existe un porcentaje de turistas, en torno al 38%, que visitan la
isla por vez primera. Este primer análisis de segmentación tiene unas destacadas consecuencias en la
forma de trabajar y cómo afrontar las acciones promocionales del destino.
No repetidores (38%) Repetidores (62%)
Gráfico 1. Grado de fidelización del destino Gran Canaria
Fuente: elaboración propia a partir de la EGT del ISTAC
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2017 - 2020
Repetidores Repetidores “Nuevos”
“intensivos” > 10 “NO intensivos”
Figura 5. Segmentos de Gran Canaria por nivel de repetición
a) Turistas repetidores intensivos de Gran Canaria
Se trata de aprovechar el capital que supone este importante número de turistas, más de 500.000, que
tienen un amplio conocimiento del destino, y aún más importante, en la mayoría de las ocasiones,
un profundo vínculo emocional con el mismo, que forma parte de su vida y en el que han ocurrido
y siguen sucediendo eventos vitales significativos. Por consiguiente, el valor de estos turistas como
prescriptores y como agentes que faciliten la conversión del “no turista” en “turistas nuevos” del destino,
es fundamental. El incorporar a estos turistas en el proceso de renovación de la demanda, atrayendo a
nuevos turistas, es un reto que el destino debe afrontar sin dilación. Para ello, se hace preciso disponer
de un plan de fidelización específico hacia los mismos, donde se les aporte el reconocimiento apropiado
y se les facilite su labor de prescriptor del destino.
b) Turistas repetidores, que ya han visitado en alguna ocasión previa Gran Canaria
Este importante volumen de turistas, ya conoce el destino por experiencias previas, por lo que su
proceso de comunicación debe adaptarse a dicha experiencia y a las características de la visita, no
pudiendo obviarse la misma. Además, entre estos clientes, se puede diferenciar a algunos en proceso
de conversión a repetidores intensivos, otros que alternan continuamente diferentes destinos, y
algunos que retoman la visita después de un periodo prolongado de no visita.
c) Turistas “nuevos” que van a visitar por primera vez Gran Canaria
Este segmento de turistas, si bien es el minoritario, es importante para le renovación de la demanda,
así como para la penetración en nuevos mercados no tradicionales en el destino. Estos turistas
no disponen de una experiencia previa, y es fundamental en su proceso de decisión el uso de las
recomendaciones de amigos, familiares y prescriptores, por lo que existe la necesidad de potenciar
esta línea de comunicación. Además, entre estos clientes, se puede diferenciar a algunos en un periodo
inicial de su ciclo como turistas, y a otros de mayor edad que aún no han visitado el destino, y que
posiblemente tengan unas barreras iniciales a la visita, o bien uno o varios destinos preferidos con los
que incluso pueden haber generado un cierto vínculo emocional.
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2017 - 2020
3.2 Atractivo de los mercados y competitividad de Gran Canaria en los mismos
Partiendo de los mercados actuales del destino, es necesario realizar un análisis exhaustivo sobre
su atractivo, y la competitividad de Gran Canaria en dichos mercados, con el objetivo de desarrollar
estrategias y productos adaptados a cada uno de ellos.
La clave consiste en identificar los mercados prioritarios, aquellos que son más atractivos o interesantes
para Gran Canaria y para los que el destino puede ofrecer una experiencia que satisfaga sus necesidades.
Por este motivo, se ha realizado un análisis de atractivo y competitividad, comparando los diferentes
mercados de forma conjunta con el objetivo de establecer niveles de atractivo y prioridades, así como
poder desarrollar el posicionamiento de Gran Canaria en cada mercado en relación a la competencia.
En primer lugar, en la valoración 1 del atractivo de los mercados emisores las variables que representan
el atractivo de cada mercado, así como su ponderación, dependen en gran medida de los objetivos
estratégicos del destino. En particular se analizaron diversas variables, tal y como se muestran a
continuación, y se elaboró un índice sintético de atractivo por mercados.
Tamaño total del mercado potencial. Volumen de viajes al extranjero.
Tamaño del mercado potencial inmediato. Cuota de mercado de España.
Tamaño del mercado atendido por Gran Canaria. Cuota de mercado de Gran Canaria
frente a los competidores.
Crecimiento del mercado. Evolución histórica del mercado en los últimos años.
Ingresos que generan al destino por día. Gasto por día en destino.
Ingresos por estancia.
Estancia media.
Gestión de capacidades y riesgos. Estacionalidad.
En líneas generales, se podría afirmar que los mercados más atractivos son aquellos de gran volumen,
con expectativas de crecimiento, no estacionales, con tendencia a visitar destinos españoles de sol y
playa, con un mayor gasto turístico y estancias más largas.
A su vez, entre los segmentos más atractivos se deben seleccionar aquellos para los que el destino
ofrece una oferta competitiva en relación a sus principales competidores en el mercado. En la valoración
de la competitividad de Gran Canaria en los diferentes mercados emisores fueron seleccionadas
diversas variables, tal y como se muestra a continuación, que fueron discutidas con los especialistas en
competitividad y creadores del denominado modelo de competitividad de Calgary, elaborándose un
índice sintético de competitividad por mercado.
1 Nota metodológica. Tanto el índice de atractivo como el de competitividad se han calculado mediante la normalización de todas
las variables y su agregación no ponderada, para facilitar su comparación entre los diferentes mercados.
20Plan de MARKETING
2017 - 2020
Cuota de mercado del destino dentro de España
Crecimiento relativo del destino respecto a España-resto de destinos
Nivel de fidelidad
Nivel de satisfacción
Conectividad aérea
Notoriedad
Imagen
En este sentido, podría decirse que los niveles de competitividad de Gran Canaria son más elevados en
aquellos mercados en los que tienen una mayor cuota de mercado o crecimiento relativo, una mayor
fidelidad de los turistas hacia el destino, mayores niveles de satisfacción, mejor conectividad aérea y
una valoración positiva y superior de la imagen de marca del destino.
A continuación, se muestra una representación gráfica del análisis del índice atractivo-competitividad
de cada mercado emisor, donde en el eje vertical se representa la posición competitiva de Gran
Canaria y en el eje horizontal el atractivo del mercado. El tamaño de cada circunferencia representa el
volumen de negocio en unidades monetarias (importancia actual) de dicho mercado en Gran Canaria.
Obviamente, en los casos donde la determinación de un mercado en un cuadrante es confusa o relativa,
es necesario incorporar criterios adicionales de decisión para determinar la estrategia adecuada.
IV Península I
Alemania
Uk
Suecia
Irlanda
CO M P E T I T I V I DA D
Noruega
Dinamarca
Finlandia
Rep. Checa
Austria
Polonia
Suiza
Bélgica
Holanda Italia
Francia
III II
AT R AC T I V O
Figura 6. Representación gráfica del índice de atractivo-competitividad
de los mercados emisores de Gran Canaria en 2015
21Plan de MARKETING
2017 - 2020
La interpretación de este análisis permite realizar las siguientes consideraciones estratégicas y plantear
las siguientes prioridades:
MERCADOS CLAVE
LOS MERCADOS DEL CUADRANTE I
Alemania, Reino Unido, Noruega, Finlandia, España e Irlanda.
Son segmentos muy atractivos para Gran Canaria, atendiendo a los parámetros de atractivo analizados, y
en los que el destino es muy competitivo. Por lo que se considera necesario concentrar esfuerzos y recursos
en estos mercados con el objetivo de mantener su posición a través de la innovación y la renovación
de atractivos, potenciando los productos y su comunicación. A su vez, estos son mercados idóneos para
potenciar las ventas cruzadas entre otros sectores u otros productos, siendo este hecho aún más relevante
dada la irrupción de las nuevas tecnologías móviles, las cuales están llamadas a transformar la experiencia
de los viajeros. Por otro lado, es relevante renovar la imagen y el posicionamiento de Gran Canaria en la
mente del consumidor, siendo necesario acometer acciones microsegmentadas por regiones específicas
dentro de cada país, y por criterios de motivación, así como mantener la cuota de mercado con acciones
de CRM y fidelización.
MERCADOS EN LOS QUE SE REQUIERE UNA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
LOS MERCADOS DEL CUADRANTE II
Bélgica, Italia, Suiza y Francia.
Son mercados muy atractivos, en los que Gran Canaria presenta ciertas deficiencias, por lo que es necesario
continuar trabajando con el objetivo de optimizar su gestión y corregir los problemas en torno a su
competitividad. En este sentido, es necesario identificar los factores que reducen la competitividad del
destino en relación a sus principales competidores (conexiones aéreas, precios, tipo de oferta, adaptación
del idioma, estructura alojativa, imagen de marca, etc.). Se trata de identificar aquellos segmentos y
subsegmentos en los que se pueden corregir estas deficiencias y una vez superadas, se debe realizar una
comunicación específica con el objetivo de mejorar la imagen del destino y su posicionamiento.
22Plan de MARKETING
2017 - 2020
MERCADOS DE PRIORIDAD SECUNDARIA
LOS MERCADOS DEL CUADRANTE III
Holanda, Polonia, Austria y República Checa.
Son segmentos menos atractivos para Gran Canaria en relación a otros, y en los que el destino necesita
mejorar su competitividad. Estos mercados representan una prioridad secundaria, por lo que es
conveniente aprovechar las sinergias con los anteriores mercados, con el fin de mejorar su competitividad.
En este sentido, las acciones e inversiones en estos mercados deberían seguir objetivos muy concretos y
no generalistas. A su vez, es recomendable controlar la evolución de sus indicadores por si se produjese
algún cambio significativo en su posicionamiento.
MERCADOS DE SUBSEGMENTOS MÁS ATRACTIVOS
LOS MERCADOS DEL CUADRANTE IV
Suecia y Dinamarca.
Son segmentos menos atractivos para el destino en relación a otras opciones, pero en los que Gran
Canaria ofrece una elevada competitividad. Por lo que se recomienda una inversión selectiva y protectora
que trate de identificar aquellos subsegmentos más atractivos y rentables para posteriormente realizar
acciones específicas basadas en los indicadores concretos que se pretenden mejorar. Para estos mercados,
así como para otros emergentes, se realizan consideraciones específicas en el Plan de actuación anual.
OTROS MERCADOS
Por último, y si bien no se ha incluido en este análisis, al diferir la metodología aplicada y las fuentes de
información utilizadas, es importante destacar el mercado canario, haciendo alusión aquí tanto al turista
residente en otras islas, como al propio excursionista local, que reside en Gran Canaria, y que tiene un
rol fundamental como mercado refugio, de complementariedad de estacionalidades y como prescriptor
y agente comercial del destino en la conversación con otros turistas, tanto por vía orgánica como por
internet. En relación al mercado de otras islas, se identifica como prioridad principal Tenerife, seguida por
Lanzarote y Fuerteventura.
Por último, y si bien se carece de información suficiente para abordar un análisis comparativo, se destaca la
importancia del mercado africano, que tiene un peso especialmente relevante en el denominado turismo
de compras y el turismo médico.
23Plan de MARKETING
2017 - 2020
Adicionalmente, se ha analizado la evolución temporal de la llegada de turistas internacionales al set
de destinos competidores de Gran Canaria, así como el crecimiento comparativo que ha obtenido el
destino en relación a los principales mercados emisores de turistas. Este análisis permite identificar
facilmente y de forma visual algunas oportunidades de crecimiento.
Gráfico 2. Evolución comparativa del total de turistas recibidos por nacionalidades en los principales destinos
competidores durante los últimos cinco años
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
-600.000
-800.000
GRAN CANARIA TENERIFE LANZAROTE FUERTEVENTURA LA PALMA CANARIAS BALEARES TURQUÍA
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2017 - 2020
1.000.000
ALEMANIA
FRANCIA
HOLANDA 800.000
IRLANDA
ITALIA
REINO UNIDO 600.000
DINAMARCA
FINLANDIA
NORUEGA 400.000
SUECIA
ESPAÑA
200.000
0
-200.000
-400.000
-600.000
-800.000
EGIPTO CROACIA GRECIA COSTA DEL SOL MARRUECOS MALTA CHIPRE CABO VERDE
25Plan de MARKETING
2017 - 2020
3.3 Motivaciones de la visita y variables sociodemográficas
Finalmente, también se han seleccionado como criterios de segmentación las variables
sociodemográficas del turista (edad, ciclo de vida, etc.) y las motivaciones de los turistas para seleccionar
su destino. Para cada segmento se ha realizado un análisis específico y detallado de su perfil, evolución
y comportamiento.
Al igual que en el análisis previo, se ha considerado la misma metodología, de análisis de atractivo
competitividad, donde se han combinado los criterios de segmentación a efectos de presentar una
mayor integración y aplicabilidad posterior, ya que muchas de las decisiones de marketing por
segmentos deben considerar esa comparativa global.
Posteriormente se realiza un análisis cruzado con los segmentos por país de origen, lo que permite un
mejor conocimiento de los segmentos analizados. Finalmente, también se ha desarrollado un análisis
estimativo del potencial de crecimiento existente para cada segmento.
SEGMENTOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Familias Parejas Senior Jóvenes
con niños
SEGMENTOS MOTIVACIONALES
Descanso y Descanso con Activo Actividades Individuales
desconexión exploracion acuáticas
del destino
LGTB Eventos Cruceros Nicho Grupo de
amigos
Figura 7. Segmentos motivacionales y sociodemográficos de Gran Canaria
26Plan de MARKETING
2017 - 2020
IV I
LGTB Senior
Jóvenes Actividades acuáticas
Activo
CO M P E T I T I V I DA D
Cruceros
Familias con niños
Parejas
Grupo de
Individuales amigos Descanso
con exploracion del destino
Eventos
Descanso y
desconexión Nicho
III II
AT R AC T I V O
Figura 8. Representación gráfica del índice de atractivo-competitividad de los
segmentos motivacionales y sociodemográficos de Gran Canaria en 2015
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2017 - 2020
Para cada uno de los segmentos identificados se ha realizado un análisis de sus características y
comportamiento. A su vez, se ha procedido a analizar el índice de atractivo y competitividad de Gran
Canaria para los diferentes segmentos motivacionales y sociodemográfico identificados.
A continuación, se presentan algunas consideraciones emanadas de la interpretación de este análisis:
SEGMENTOS CLAVE
Senior, LGTB, actividades acuáticas, turismo activo y familia con niños
Son segmentos con un gran atractivo y en los que el destino ocupa una posición muy competitiva.
Nos encontramos ante segmentos afianzados con claras expectativas de crecimiento, los cuales
constituyen los pilares fundamentales del desarrollo turístico del destino. Por lo tanto, deben
priorizarse en la asignación de recursos con el objetivo de maximizar las perspectivas que poseen y
mantener su posición competitiva. En este sentido, es necesario aunar esfuerzos en innovar y renovar
los atractivos de los productos (ej., nuevo acuario para el segmento de familias), reforzando, a su vez,
su comunicación. Además, los segmentos clave son idóneos para potenciar la venta cruzada con otros
segmentos o productos. Si se detectan claras oportunidades de mercado, se recomienda actuar con
inversiones y apuestas decididas. De no detectarse dichas oportunidades, es fundamental desarrollar
acciones microsegmentadas y cultivar las acciones de CRM y fidelización. Nótese que el segmento LGTB
tiene un solapamiento con el cuadrante IV.
SEGMENTOS A MEJORAR COMPETITIVIDAD
Parejas, nicho, eventos y descanso con exploración del destino
Son segmentos con un alto grado de atractivo, para los que Gran Canaria presenta deficiencias
competitivas.
Dado el fuerte atractivo de estos segmentos y su elevado margen de crecimiento la estrategia del
destino debe estar encaminada a la mejora de su competitividad. Para ello, es necesario conocer los
factores que inciden en la competitividad de Gran Canaria frente a sus principales competidores e
identificar aquellos segmentos y subsegmentos en los que se puedan corregir estas deficiencias. En
este sentido, parece que el destino ha mejorado su posición competitiva en algunos segmentos como
el de parejas ya que se desplaza hacia el cuadrante de segmentos clave, mientras que otros como
descanso y exploración o eventos necesitan mejorar ostensiblemente su oferta.
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SEGMENTOS DE PRIORIDAD SECUNDARIA
Descanso y desconexión, grupo de amigos e individuales
Son segmentos menos atractivos para Gran Canaria y en los que el destino necesita mejorar su
competitividad.
Los segmentos relativos a descanso y desconexión, grupo de amigos e individuales ofrecen menores
perspectivas de mejora por lo que deben representar una limitada prioridad para el destino. Sin
embargo, es necesario controlar la evolución de los indicadores de dichos segmentos por si se
produjese algún cambio significativo en los mismos o se identificase alguna oportunidad.
SEGMENTOS DE SUBSEGMENTOS MÁS ATRACTIVOS
Jóvenes y cruceros
Segmentos poco atractivos para el destino, pero para los que Gran Canaria ofrece una elevada
competitividad.
En general, la orientación estratégica más aconsejable es mantener la posición competitiva sin incurrir
en inversiones elevadas, realizando una asignación de recursos de forma controlada. En particular,
resulta necesario identificar aquellos subsegmentos más atractivos y rentables con el objetivo de
realizar campañas específicas dirigidas a ellos (ej. cruceristas: sólo aquellos que tienen la isla como
puerto base; jóvenes: los motivados por actividades acuáticas y por turismo activo, o los que facilitan
la apertura de nuevos segmentos o mercados, con especial atención a los eventos), y con un objetivo
específico de mejorar ciertos indicadores tales como el gasto en destino, duración de la estancia o la
estacionalidad. Nótese que el segmento LGTB tiene un solapamiento con el cuadrante I.
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POTENCIAL DE CRECIMIENTO
Finalmente, se ha realizado una proyección, atendiendo a los estudios previos realizados, sobre el
potencial de crecimiento existente en volumen de negocio para los diferentes segmentos, considerando
para ello el interés manifestado por los turistas en la visita al destino.
Tal y como se aprecia en la figura, los segmentos con mayor potencial de crecimiento en términos
absolutos y, por tanto, por los que Gran Canaria debería reforzar su apuesta son:
Parejas Senior
Turismo de Nicho Descanso con
exploración del destino
A su vez, existen otros segmentos que, si bien en términos absolutos aún no tienen esa importancia, su
potencial de crecimiento porcentual es el mayor de todos los segmentos, con un gran atractivo para el
destino dado su interesante potencial de aumento:
Turismo de eventos Turismo activo
Actividades acuáticas
Y en menor medida, pero con un margen aún interesante:
LGTB Cruceros
Por último, algunos segmentos muestran un menor margen de crecimiento:
Descanso y Desconexión Familia con niños
Turistas Individuales Jóvenes
Grupo de amigos
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Descanso y 1671
desconexión 1855
Descanso con 498
exploracion 842
del destino
Volumen de negocio
407
Jóvenes 488 ACTUAL
POTENCIAL
262
Grupo de
amigos 309 en MILLONES
Actividades 66
acuáticas 178
1107
Senior
2159
750
Individuales 840
Familias 285
con niños 407
2036
Parejas 3848
389
LGTB 595
162
Activo 452
30
Cruceros
46
533
Nicho 1220
34
Eventos
141
Figura 9. Potencial de crecimiento, en relación al volumen de negocio, de los segmentos de Gran Canaria
31Plan de MARKETING
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Por último, se ha analizado el peso relativo que cada segmento ostenta en los principales mercados
emisores de turistas en relación a la cuota que representa cada mercado en el total de Canarias. Las
conclusiones derivadas del análisis nos permitirán conocer en qué países debe centrar sus esfuerzos
Gran Canaria con el objetivo de captar una mayor cuota de mercado para cada uno de los segmentos,
o realizar un mayor énfasis en la adaptación de sus contenidos promocionales.
Tal y como se muestra en las gráficas que se exponen a continuación, cuanto mayor es el valor del
indicador, mayor es la presencia proporcional del segmento en cada uno de los mercados. En este
sentido, debemos realizar un mayor énfasis en la promoción de los segmentos en los mercados con un
mayor índice de penetración.
De acuerdo con los datos representados, el comportamiento de los mercados en torno a los principales
segmentos de las islas es heterogéneo. En el caso del segmento parejas, el cual constituye el 46%
de la demanda total, se observa una mayor influencia del segmento en países como Polonia, Austria
y Alemania, mientras que el peso que ostenta en otros como Rusia, República Checa y Noruega es
limitado. Por su parte, la relevancia del segmento descanso y desconexión se concentra en torno a
dos mercados: Suecia y Noruega, los cuales toman valores superiores a 1,30, mientras que Rusia se
mantiene como el mercado con menor penetración.
En los segmentos motivacionales, existe una mayor dispersión entre mercados. En concreto, el
segmento actividades acuáticas, ejerce una fuerte influencia en Francia, Suiza, Polonia y Austria,
tomando valores superiores a 1,70 puntos, mientras que en Reino Unido, Suecia, Dinamarca e Irlanda,
el segmento se encuentra infrarrepresentado tomando valores inferiores a 0,50. En la misma línea, el
turismo activo muestra una clara penetración en Suiza, República Checa, Polonia y Austria, con valores
superiores a 1,70 puntos, mientras que los resultados revelan el bajo peso que ostenta en Reino Unido,
Irlanda y España. A su vez, se observa la indudable relevancia del segmento descanso y exploración
en el mercado polaco, seguido por el mercado francés, ruso, español e italiano, mientras que el nivel
de penetración del mercado danés, irlandés y noruego es bajo. Mientras que en el segmento de
eventos, ferias y convenciones, llama la atención el elevado nivel de penetración de Austria, seguido
de Italia, Rusia, España, Suiza y Dinamarca. Por último, el peso relativo del segmento de cruceros es
particularmente elevado en Alemania, tomando valores superiores a 2 puntos, y en Reino Unido,
mientras que en el resto de mercados muestra una escasa representación.
En relación a los segmentos basados en criterios sociodemográficos, destaca el nivel de penetración
de Polonia, Rusia e Italia en el segmento jóvenes y su baja representación en los países nórdicos.
Con referencia al segmento senior, Suecia, Dinamarca y Noruega, presentan los mayores índices de
penetración, destacando la baja influencia que ejerce en Rusia, Polonia e Italia. Así mismo, es relevante
la cuota de mercado del segmento grupo de amigos en Italia, Suiza y Rusia, mientras que en Austria
y República Checa toma valores inferiores a 0,70 puntos. En el segmento turistas individuales, España
lidera el nivel de penetración, seguida por Suiza, Rusia e Italia, mientras que Polonia, Irlanda y Noruega
toman los valores más bajos. Por último, en el segmento familias con niños, es destacable la importancia
proporcional del segmento en República Checa, Francia, Finlandia y Suecia, mientras que en Italia,
Noruega y Austria su peso es muy reducido.
32a
ca
ec
ia
a
a
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an
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Ch
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UK
Ho
No
Ita
Au
Ru
Bé
Po
Su
Su
Re
Irl
Di
Es
Al
Fr
Fi
Descanso y
desconexión 1,00
Descanso con
exploracion 1,00
del destino
2,35
Jóvenes
1,00
Grupo
de amigos 1,00
2,15 2,95
Actividades
acuáticas 1,00
0,27 0,28 0,09
Senior 1,00
0,17 0,18
Individuales
1,00
Familias
con niños 1,00
Parejas
1,00
2,95
Activo 1,00
2,23
Cruceros
1,00
0,26 0,39 0,29 0,27
2,75 3,31 5,00 2,84 3,31 2,92
Eventos 1,00
0,32
Figura 10. Índice de los segmentos en los principales mercados emisores en relación a la cuota que
representa cada mercado en el total de Canarias
33Plan de MARKETING
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3.4 Productos a potenciar
Finalmente, y en función del análisis de segmentación realizado, con especial énfasis en las actividades
y las motivaciones de los turistas, así como considerando la información disponible sobre el peso
de los diferentes productos del destino, y en consonancia con la estrategia de posicionamiento, a
continuación, se muestran las prioridades establecidas para los principales productos del destino. El
análisis ha incluido una serie de productos más consolidados, junto con otros productos emergentes y
con mayor margen de crecimiento.
Actualmente Gran Canaria se caracteriza por la fuerte preponderancia de un producto, sol y playa
tradicional, que copa la mayor parte del mercado, con una serie de productos complementarios y
relacionados con el mismo, de los que el turista hace uso durante su disfrute vacacional. Adicionalmente,
existen otros productos con una cuota reducida, pero con poder de atracción de segmentos propios y
específicos, que conviven con el resto de productos.
Ante esta situación, y dada la elevada rivalidad competitiva existente en la categoría de sol y playa,
se plantea la necesidad de mejora y redefinición del mismo, hacia el “sol y playa renovado”, donde
se aumenta el valor añadido aportado al turista, se potencia la experiencia memorable, con un uso
intensivo del conocimiento, la tecnología y la personalización, para dotar al mismo de un mayor
beneficio de salud y bienestar, y autenticidad.
Finalmente, este producto se enriquece con la complementariedad de otros, que mediante
combinaciones a medida (paquetes dinámicos) genera una significativa variedad de posibilidades al
alcance del nuevo turista de sol y playa. Paralelamente, esta variedad, permite afrontar con garantías
la captación de numerosos y diversos nichos de mercado, que también pueden complementar su
experiencia con una variedad de productos. Además, la ampliación y renovación de la cartera de
productos otorga un efecto permanente de novedad en el destino, tan importante en el caso de Gran
Canaria, dado el elevado porcentaje de turistas repetidores.
Un aspecto clave del desarrollo y la comunicación de los productos es la necesidad de su integración,
versus su desarrollo y promoción individualizada. Aún en el caso de la promoción de segmentos
específicos, es importante integrar el resto de la oferta, para dotar de mayor valor añadido a la misma,
y facilitar la generación de paquetes a medida.
34Plan de MARKETING
2017 - 2020
Por consiguiente, es necesario abordar dos tipos de medidas principales:
a) Dinamización y desarrollo de productos- experiencias (que se aborda en el Plan Estratégico),
cobrando especial importancia el fomento de nuevos modelos de negocio y la emprendeduría turística,
la captación de inversión, y el fomento de sus impactos en el empleo turístico. Así, sólo con una apuesta
decidida por el desarrollo de experiencias locales con mayores niveles de innovación, y la integración
conjunta de varios productos creando un portafolio equilibrado, lo que permitirá alcanzar un efecto
notable en el gasto, la satisfacción y la captación de nuevos segmentos. Se deben gestionar los recursos
actuales, así como los productos, muchos en una fase aún embrionaria para, conjuntamente con las
iniciativas municipales, transformarlos en experiencias de alto poder de atracción.
b) Promoción exterior e interior al turista de la oferta existente, que se desarrolla posteriormente,
y donde los eventos, las acciones de marketing en el destino y en sus puntos principales, cobran
un protagonismo principal. Los eventos, actúan como plataformas de lanzamiento de los nuevos
productos, a la vez que integran el resto de la paleta dotando de una mayor cohesión a la oferta del
destino y su promoción.
A continuación, las figuras 11 y 12 muestran la situación actual de los principales productos de Gran
Canaria, así como de los emergentes. En primer lugar, se ha realizado un análisis valorativo del volumen
actual que representa el producto en el total de la oferta del destino, así como de su potencial de
crecimiento, atendiendo a las demandas manifestadas por los turistas potenciales. Así, las primeras
dos columnas muestran claramente las posibilidades de crecimiento para cada producto. De cara a
profundizar en dicho análisis, se han incluido tres variables adicionales:
1) Poder de atracción principal, que refleja la capacidad del producto de captar turistas en Gran Canaria
que tengan por motivación principal el consumo de ese producto o una experiencia relacionada con el
mismo; 2) Poder de atracción transversal, que denota la capacidad del producto de generar consumo
por parte de los turistas que ya están en el destino, no siendo un factor de atracción o de influencia
decisivo en la decisión de compra y; 3) Impacto en la imagen, que es un factor de vital importancia
para la promoción, y que refleja la capacidad del producto de tener un efecto significativo en el
posicionamiento del destino y en su comunicación.
35PRODUCTOS
ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN ATRACCIÓN IMPACTO ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN ATRACCIÓN IMPACTO
PRINCIPAL TRANSVERSAL EN IMAGEN PRINCIPAL TRANSVERSAL EN IMAGEN
Cicloturismo Medio rural
Luna de miel y celebraciones especiales Parques temáticos
LGTB Residencial
Activo Sol y playa clásico
Buceo Time sharing
Náutico Médico
Golf Salud y bienestar
Compras Olas y vientos
MICE Cinematográfico
Eventos (no MICE) Sol y playa renovado
Gastronomía Deportivo (general)
Figura 11. Análisis de los productos consolidados de Gran Canaria
36PRODUCTOS EMERGENTES
ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN ATRACCIÓN IMPACTO ACTUAL POTENCIAL ATRACCIÓN ATRACCIÓN IMPACTO
PRINCIPAL TRANSVERSAL EN IMAGEN PRINCIPAL TRANSVERSAL EN IMAGEN
Astroturismo Arqueológico
Científico Ornitológico
Rutas cinematográficas Educativo
Espiritual Mascotas
Fotográfico Escapada urbana
Enológico
Idiomático
Estudiantil
Pictórico
Lujo
Ecoturismo
Figura 12. Análisis de los productos emergentes de Gran Canaria
37Plan de MARKETING
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En relación a los productos principales, y dado su potencialidad de crecimiento, se identifica la
necesidad de potenciar el desarrollo y mejora de los siguientes:
Sol y playa Eventos Médico Luna de miel y Residencial Cultura Ac tivo Cicloturismo Gastronomía Depor tivo
renovado (no MICE) celebraciones (general)
especiales
Por otra parte, para el desarrollo de productos emergentes, las prioridades que se identifican en los
siguientes:
Rutas Espiritual Educativo Astroturismo Fotográfico Enológico Idiomático Mascotas
cinematográficas
Para estos productos, se hace conveniente realizar un mayor esfuerzo en la investigación y análisis de los
mismos, la formación del sector al respecto, la apuesta por el desarrollo de infraestructuras y servicios
públicos con poder dinamizador (ej., nuevo acuario), la mejora de la coordinación pública (en todos
sus niveles) y privada, así como el desarrollo de estructuras asociativas de mayor representatividad en
torno a los mismos y que trabajen de forma coordinada, siempre integrando el posicionamiento del
destino en su propia conceptualización.
Si atendemos a las prioridades en la promoción exterior, se identifican dos aspectos. Por una parte,
productos con capacidad de captación de demanda, que pueden tener un protagonismo principal
en las acciones dirigidas a segmentos específicos:
Sol y playa Luna de miel y Olas y Sol y playa LGTB Ac tivo
renovado celebraciones Cinematográfico clásico
viento
especiales
Buceo Médico Residencial Cicloturismo Náutica Salud y Golf
bienestar
Mientras que los productos emergentes que se engloban en esta categoría, son los siguientes:
Idiomático Estudiantil Ecoturismo Espiritual Fotográfico Educativo
38También puede leer
