Plan Estratégico 2030 - Euskampus Fundazioa
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Plan Estratégico 2030
PLAN ESTRATÉGICO 2030
Edición
1. Julio 2021
Contribuciones:
Este plan estratégico es el resultado del trabajo realizado entre septiembre de
2020 y abril de 2021 por el equipo operativo de Euskampus Fundazioa, con la
colaboración de Igor Revilla (B+i Strategy), y con la participación a través de en-
trevistas de las siguientes personas:
• UPV/EHU: Fernando Tapia (Vicerrector de Desarrollo Científico y Transferen-
cia en 2020)
• DIPC: Ricardo Díez Muiño (Director)
• Tecnalia: Iñaki San Sebastián (CEO en 2020)
• Université de Bordeaux: Olivier Pujolar (Vicepresidente de Partenariados y
Territorios) y Hélène Jacquet (Vicepresidenta de Estrategia y Desarrollo)
• Departamento de Educación del Gobierno Vasco: Adolfo Morais (Viceconsejero
de Universidades e Investigación)
Producción
Euskampus Fundazioa
Diseño gráfico
Markel Elizalde
Publicado por
Euskampus Fundazioa
2
INDICE
Indice
1 De donde venimos / p. 6
1.1. Etapa Inicial (2011-2015) – Conversión a
Campus de Excelencia Internacional”
1.2. Etapa II (2016-2020) – Consolidación y
Diversificación
2 Marcos estratégicos globales
y locales / p. 14
2.1. Agenda 2030 y Década de Acción
2.2. Pacto Verde Europeo
2.3. Horizon Europe
2.4. Erasmus+
2.5. NextGenerationUE
2.6. Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación
Euskadi 2030
2.7. Plan del Sistema Universitario 2019-
2022
2.8. Estrategia Vasca Universidad – Empres
2.9. Marco territorial Eurorregión Nouvelle
Aquitaine-Euskadi-Navarra (NAEN)
3 Planteamiento estratégico
horizonte 2030
/ p. 28
3.1. Misión de Euskampus Fundazioa
3.2. Visión 2030
3.3. Pilares
3.4. Valores
3.5. Competencias esenciales
3
PLAN ESTRATÉGICO 2030
4 Plan estratégico-operativo
2025
/ p. 34
4.1. Objetivos Estratégicos
4.2. Líneas de Actuación
4.3. Evolución prevista
5 Potenciar la “capacidad de
hacer”
/ p. 58
5.1. Comunicación y marca Euskampus
3.2. Relación con Patronos y socios
3.3. Recursos económicos
3.4. Equipo
3.5. La cartera de intervenciones Euskampus
6 Resultados y metas / p. 63
7 Financiación / p. 68
4
INTRODUCCIÓN
Introducción
10+10 años de excelencia internacional y cooperación para el BIEN COMÚN
Cuando se cumplen 10 años de Euskampus, se renueva la visión a 2030 con el fin de
que la UPV/EHU, DIPC y TECNALIA, junto con la Universidad de Burdeos, y el conjunto
de su Patronato y socios, contribuyan a promover una sociedad más próspera, sosteni-
ble y equitativa.
El 19 de julio de 2011 se creó Euskampus Fundazioa. Originalmente fue creada para impulsar
el Proyecto de Conversión a Campus de Excelencia Internacional Euskampus - CEI Euskampus,
liderado por la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU), en el
marco de una alianza estratégica con el Centro de Investigación Tecnológica Tecnalia (TEC-
NALIA) y el Donostia International Physics Center (DIPC). Desde 2012, son también Patronos
de Euskampus Fundazioa las empresas CAF y Ormazabal-Velatia, y la Fundación Vasca para la
Ciencia Ikerbasque. En 2017 se incorporó la Universidad de Burdeos a su Patronato.
Gracias al éxito obtenido en el propio desempeño de la misión original, vinculada al desarro-
llo del Proyecto de Conversión a Campus de Excelencia Internacional, como en su posterior
continuidad y diversificación con nuevos programas, y en el contexto de los nuevos Marcos
Estratégicos de País Vasco y Europa, se ha elaborado un nuevo Plan Estratégico de Euskam-
pus Fundazioa con visión 2030. El nuevo Plan Estratégico supone una evolución de lo logrado
y una extensión de la influencia de Euskampus. Por una parte, se apuesta por fortalecer la
labor de apoyo permanente a la Alianza entre UPV/EHU, U. Burdeos, DIPC, Tecnalia, a la vez
que se introducen nuevas fórmulas cooperativas (Comunidades de Conocimiento y Misiones
Euskampus en las que se va a potenciar la participación de alumnado de la UPV/EHU y de la U.
de Burdeos), con el objetivo de incrementar el impacto conjunto. Se mantiene la idea original
de Campus de Excelencia Internacional, pero renovada y adaptada al nuevo contexto del País
Vasco y de Europa, así como de la UPV/EHU y la Universidad de Burdeos, DIPC y TECNALIA,
teniendo en cuenta la Alianza de Universidad Europea ENLIGHT. Por otra parte, se incrementa
la colaboración con el Departamento de Educación del GV/EJ, para extender la capacidad de
impulso de programas cooperativos innovadores realizada por Euskampus a otros contextos
(conjunto de universidades vascas, sistema de ciencia (BERCs), etc.) y así aumentar el períme-
tro de influencia de Euskampus.
Todo ello trabajando desde los principios y valores que identifican a Euskampus: catalizar la
colaboración entre entidades diferentes, fomentar la interdisciplinariedad, el abordaje de la
complejidad y el enfoque hacia el conjunto del sistema, la agilidad en los procesos, la flexibili-
dad de los planteamientos, el compromiso por la excelencia y la lealtad a sus entidades patro-
nas.
Miramos al futuro satisfechos por el camino recorrido y con gran ilusión de seguir con-
tribuyendo a hacer realidad un mundo mejor: conectando instituciones, disciplinas y
personas, co-creando conocimiento y soluciones para el BIEN COMÚN.
5
PLAN ESTRATÉGICO 2030
1.
DE DÓNDE
VENIMOS
1.1. Etapa Inicial
(2011-2015) –
Conversión a Campus
de Excelencia Interna-
cional
Euskampus Fundazioa es una fundación del en tres áreas de especialización (Ecosiste-
sector público creada en 2011 por la Uni- mas sostenibles y tecnologías ambientales,
versidad del País Vasco / Euskal Herriko Procesos innovadores y nuevos materiales,
Unibertsitatea (UPV/EHU), el Centro de Envejecimiento saludable y calidad de vida)
Investigación Tecnológica Tecnalia (Tec- y dar la mejor respuesta a las necesidades
nalia) y el Donostia International Phy- de la sociedad y constituirse como motor de
sics Center (DIPC). En 2012, se unieron a riqueza para el País Vasco, bajo un modelo
Euskampus Fundazioa las empresas CAF y social integral y de economía sostenible.
Ormazabal-Velatia, y la Fundación Vasca A finales de 2015, la UPV/EHU, junto con
para la Ciencia Ikerbasque. sus socios de proyecto CEI, Tecnalia y DIPC,
obtuvo el reconocimiento como Campus
En su planteamiento original Euskampus de Excelencia Internacional, y consiguió la
Fundazioa se creó en el marco del Proyec- máxima calificación por parte del Ministerio
to de Conversión a Campus de Excelencia de Educación a través de una evaluación
Internacional (CEI) Euskampus, con la misión realizada por un Panel Internacional.
de configurarse como un espacio neutral e
instrumento para el despliegue, gestión y Al término del Proyecto CEI, y gracias a la
gobierno del Campus de Excelencia Inter- contribución de Euskampus Fundazioa para
nacional. Este era un proyecto estratégico el desarrollo coherente y consecuente con
altamente complejo con el objetivo de alcan- el planteamiento original, la UPV/EHU, en su
zar el liderazgo internacional en educación, alianza con Tecnalia y el DIPC (y con la Uni-
generación y transferencia de conocimiento versidad de Burdeos como parte del proceso):
6
DE DÓNDE VENIMOS
• pasó a ocupar un papel destacado en el • fue capaz de lanzar iniciativas singula-
Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e res de colaboración público-privadas con
Innovación, y con una mayor conexión diversas entidades;
con el tejido socioeconómico;
• y se posicionó y asentó en posiciones
• se configuró como un agente clave en destacadas de los rankings internaciona-
la Eurorregión Aquitania-Euskadi y, por les de universidades.
extensión, en el Eje Atlántico Europeo;
De este modo, en el periodo 2011-2015,
• multiplicó y reforzó su participación en Euskampus Fundazioa cumplió con éxito con
programas Europeos; el cometido original para el que fue concebi-
da.
1.2. Etapa II (2016-
2020) – Consolidación
y Diversificación
Al término del proyecto CEI, en 2016, se pliegue, tanto en el marco propio del Plan
planteó un nuevo Plan Estratégico (Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI)
Estratégico Euskampus 2016-2020) que 2020 del Gobierno Vasco, como del Plan
daba continuidad a las actuaciones coo- Estratégico 2014-2020 de la Eurorregión
perativas nucleares desarrolladas entre Aquitania-Euskadi inicialmente, y de Nueva
los Patronos fundacionales de Euskampus, Aquitania-Euskadi-Navarra en una actualiza-
y entre estos y la Universidad de Burdeos, ción posterior.
durante la etapa del Proyecto CEI, a saber, la
Comunidad de Polos de Conocimiento y el
Campus Transfronterizo Euskampus-Bor-
deaux. Ambos marcos de actuación coopera-
tiva, a su vez, se rediseñaron para alinearse
con las prioridades y nichos de oportunidad
de la RIS3 Euskadi y contribuir a su des-
7
PLAN ESTRATÉGICO 2030
Polos de conocimiento
Los Polos de Conocimiento son espacios En el conjunto de los diez años, cerca de un
abiertos para la colaboración interins- 20% de los grupos de investigación de la
titucional e interdisciplinaria a fin de UPV/EHU de diversas disciplinas, y más de
abordar desafíos sociales y globales, con 20 entidades, locales e internacionales, apar-
el horizonte de los Objetivos de Desarrollo te de la UPV/EHU, Tecnalia y DIPC, han par-
Sostenible de Naciones Unidas, que están, ticipado en la dinámica cooperativa de Polos
a su vez, muy bien alineados con la Estrate- de Conocimiento, habiéndose invertido cerca
gia de especialización inteligente del País de 4 millones de euros por parte de Euskam-
Vasco. En el periodo se han impulsado seis pus Fundazioa desde 2012 en impulsar más
Polos de Conocimiento centrados en retos de: de 100 actuaciones cooperativas (proyectos
energías marinas renovables, territorios de investigación locales e internacionales,
sostenibles y saludables, salud persona- nueva oferta formativa de postgrado, trans-
lizada, industria 4.0, ciencia de datos y ferencia de conocimiento y difusión a la
digitalización, y materiales multifuncio- sociedad), 4 Cursos de Verano, y la puesta
nales para la sostenibilidad. en marcha de 5 Laboratorios Conjuntos de
Investigación (Joint Research Laboratories –
El despliegue exitoso de los Polos se imple-
JRL) en ámbitos como la Inteligencia Artificial,
menta conectando las estructuras existentes
las Energías Renovables en Medio Marino, la
en las entidades participantes; es decir, los
Resistencia a los Antibióticos, los Hormigo-
Polos no son nuevos departamentos, centros,
nes Sostenibles o los Desarrollos Farmacéuti-
divisiones o institutos, sino una dinámica
cos Avanzados.
de cooperación líquida. En el contexto de los
Polos, utilizamos metodologías de co-crea- Asimismo, en 2020 se comenzó a experi-
ción y design thinking para identificar mentar con una nueva fórmula cooperativa
desafíos relevantes y lanzar agendas de orientada a retos, las Misiones Euskampus.
acción que cristalizan en una nueva oferta de Se puso en marcha la Misión Euskampus
formación conjunta, proyectos de investiga- Resiliencia COVID19, dirigida a 4 retos, movi-
ción y actividades de transferencia y difusión lizando 9 proyectos cooperativos interdisci-
de conocimiento. plinares involucrando a más de 60 investiga-
dores e investigadoras de la UPV/EHU, DIPC,
TECNALIA y la Universidad de Burdeos.
8
DE DONDE VENIMOS
Universidad de
Burdeos y ENLIGHT
Como parte del despliegue del Plan Estraté- de innovación educativa (Ocean i3); se han
gico Euskampus 2016-2020, la Universidad defendido más de 50 tesis cotuteladas; se
de Burdeos se incorporó al Patronato de han producido más de 300 co-publicaciones
Euskampus Fundazioa en 2017, reforzan- científicas; se han ejecutado 9 proyectos
do así la Alianza firmada por la UPV/EHU y la Europeos y 6 proyectos Eurorregionales; y se
UB en 2014 durante el desarrollo del CEI, y han celebrado 3 simposios y 3 encuentros
confirmada y extendida en 2018. En particu- transfronterizos, y dos cursos de verano
lar, Euskampus Fundazioa ha jugado y juega transfronterizos. Euskampus Fundazioa ha
el papel de entidad coordinadora entre las invertido 2 millones de euros en el desarrollo
dos universidades, secretaría técnica, punto del Campus Transfronterizo.
de encuentro, oficina de ayuda, y agente
dinamizador de las colaboraciones a todos Esta labor de intensa cooperación fue
los niveles (institucional y social), siendo el reconocida en noviembre de 2018 al ser
elemento ensamblador y catalizador para el otorgado el Premio Diálogo1 a ambas
universidades.
avance estratégico y operativo de la Alian-
za entre ambas universidades y sus socios, Además, Euskampus Fundazioa ha contribui-
su conexión con la política de innovación do significativamente a la gestación de la
transfronteriza, y también con su proyección Universidad Europea ENLIGHT, en la que
internacional conjunta. ambas universidades participan y a la que
han accedido conjuntamente con un plantea-
El Campus Transfronterizo Euskampus
miento compartido. Hoy en día, ENLIGHT es
Bordeaux comprende hoy en día una amplia
una Alianza Universitaria en marcha, a través
comunidad universitaria e investigadora
de dos grandes proyectos institucionales,
de más de 100.000 estudiantes y cerca
con el objetivo de largo plazo de contribuir a
de 9.000 personas del colectivo docente e
transformar el Espacio Europeo de Educación
investigador. Hasta la fecha, se cuenta con 7
Superior y el Espacio Europeo de Investiga-
titulaciones conjuntas de postgrado; se han
ción e Innovación.
puesto en marcha 4 Laboratorios Transfron-
terizos de Cooperación (LTC), en los ámbitos
de nanociencia, fabricación avanzada, mate-
mática aplicada y hormigones sostenibles;
se ha desarrollado un rompedor proyecto
1
Diálogo es una asociación de amistad franco-española que tiene como misión fomentar la cooperación en los campos
cultural, económico, social, educativo y científico. El premio Diálogo tiene como objeto reconocer el esfuerzo de personas,
empresas o instituciones que han desempeñado un papel relevante en el desarrollo y acercamiento de las relaciones entre
Francia y España.
9
PLAN ESTRATÉGICO 2030
Convenios UPV/EHU –
Tecnalia y Universidad
de Burdeos – Tecnalia
También en 2018, la UPV/EHU y Tecnalia balance de los resultados del acuerdo en los
firmaron un convenio que fortalecía las bases últimos años es muy positivo, y muestra que
del nuevo marco colaborativo que se estaba la estrategia de colaboración emprendida
desarrollando entre estas dos entidades está dando sus frutos, pues la gran mayoría
desde el proyecto CEI, y con el objetivo de de indicadores de impacto han mejorado
ganar en impacto mediante el impulso a de forma significativa (no orgánica), con
nuevos instrumentos de colaboración, en incrementos que van del 50% al 140%, lo
muchos de los cuales Euskampus Fundazioa cual confirma la acción transformadora del
ha ejercido y ejerce una importante labor acuerdo. El acuerdo tiene la singularidad de
de diseño, dinamización y gestión, como por vincular de forma estratégica a las dos ma-
ejemplo, los Joint Research Labs (JRL) o la yores entidades investigadoras del País, que
Joint Research Unit (JRU) que está permitien- forman parte de subsistemas diferentes.
do incrementar la participación conjunta en
proyectos Europeos. Además, la UPV/EHU y Asimismo, Tecnalia y la Universidad de Bur-
Tecnalia comparten hoy un amplio conjunto deos firmaron un convenio en 2019, en el
de actuaciones cooperativas e instrumentos que también se reconoce el papel dinamiza-
estables conjuntos, como las Aulas Tecnalia dor de Euskampus para la colaboración entre
en la Escuela de Ingeniería de Bilbao, en la ambas entidades, y que, poco a poco, aspira
Facultad de Economía y Empresa – Sarriko, en a establecer un marco de colaboración que
la Facultad de Ciencia y Tecnología, o el Aula explote las complementariedades de ambas
del Campus de Gipuzkoa, la promoción de organizaciones.
investigadores con doble afiliación o el pro-
grama conjunto de formación de investigado-
res a través de tesis doctorales (2+2), entre
otros. Disponen de un cuadro de mando con
el que pueden medir de forma clara y distinta
el avance de su colaboración y su contribu-
ción al conjunto del Sistema Vasco de Ciencia,
Tecnología e Innovación del País Vasco sobre
el que ejercen un potente efecto tractor. El
10DE DONDE VENIMOS
Medición de impacto
social
Durante este periodo se ha iniciado una línea Sin embargo, más importante que la obten-
de acción transversal para medir y estable- ción de la ratio SROI en sí, el propósito final
cer el valor e impacto social de Euskampus de este trabajo consiste en incorporar un
Fundazioa. Ello se ha realizado a través de un enfoque de gestión de impactos en Euskam-
proyecto interno focalizado en la medición pus Fundazioa, integrando indicadores que
del valor e impacto de los Polos de Conoci- permitan monitorizar y evaluar los impactos
miento. Este proyecto se ha ejecutado con que se están generando en nuestros grupos
rigor y profundidad siguiendo la metodología de interés. Otra conclusión importante de
SROI (Social Return of the Investment) y que este estudio es el cambio de modelo relacio-
ha sido certificado por la Agencia Internacio- nal inducido por Euskampus. El colectivo de
nal Social Value International (SVI) en 2020. investigadores e investigadoras con los que
A modo de síntesis, el proyecto ha arrojado trabaja Euskampus no colabora más por su
un resultado muy positivo en el que se ha participación en los Polos de Conocimiento,
establecido que, por cada euro invertido en sino que colaboran bajo nuevas dinámicas de
los Polos de Conocimiento, se devuelve 1,97 cooperación, y surgen un conjunto de nuevos
euros en valor social al conjunto de grupos valores como la confianza, la generosidad y la
de interés que forman parte de esta iniciativa disposición a colaborar más.
característica de Euskampus.
Desarrollo de programas
innovadores de conexión
universidad enpresa
En paralelo a esta intensa actividad de innovación, y la proyección internacional, y
interconexión de sus entidades patronas, planteadas por entidades que no forman par-
Euskampus Fundazioa inicia en 2016 un nue- te del Patronato de Euskampus Fundazioa.
vo ámbito de actividad recogido en su Plan
Estratégico 2016-2020 como “Programas a El punto de partida lo marcó la organización
Medida”, para diversificar el campo de actua- y gestión del Thematic University Business
ción de Euskampus Fundazioa, y extender Forum en colaboración con el Departamento
las competencias adquiridas durante la etapa de Educación del Gobierno Vasco y la Direc-
CEI. En este nuevo ámbito se viene reali- ción General de Educación y Cultura de la
zando el diseño y desarrollo de proyectos y Comisión Europea, celebrado en octubre de
servicios para cubrir y responder a necesida- 2016 en Donostia-San Sebastián. Así, se ini-
des relacionadas con la educación superior y ció una fértil colaboración con la Viceconse-
formación universitaria, la investigación y la jería de Universidades e Investigación del
11PLAN ESTRATÉGICO 2030
Gobierno Vasco a través de un Convenio Dirección de Política y Coordinación Universi-
de cuatro años de duración (2017-2020)2. taria, diseñando y desarrollando diversos pro-
A través de este convenio, la Viceconsejería gramas operativos a los que imprime valores
de Universidades e Investigación comisio- clave desarrollados por Euskampus como el
nó a Euskampus Fundazioa para impulsar y enfoque sistémico, la co-creación o la inter-
dinamizar una línea clave de la I Estrategia disciplinariedad. Asimismo, y siguiendo la
Vasca Universidad – Empresa: la clusteri- estela del trabajo que se está realizando con
zación de Centros del Sistema Universitario 4GUNE, en 2020 Euskampus ha comenzado
Vasco (SUV) para potenciar la conexión uni- a articular un Polo de Educación Superior en
versidad-empresa y contribuir al desarrollo Industrias Culturales y Creativas (ICC) –
de la RIS3 Euskadi. En particular, Euskampus ksiGUNE, que persigue, entre otros objeti-
Fundazioa ha venido ejerciendo la labor de vos, el de contribuir a posicionar al País Vasco
secretaría técnica del Clúster de Formación en una futura Knowledge and Innovation
Universitaria en Ingeniería, Ciencia y Tecno- Community (KIC) en ICC del European Institu-
logía de Euskadi – Clúster 4GUNE. Euskam- te of Technology (EIT).
pus Fundazioa trabaja estrechamente con la
Otras actividades
Asimismo, dentro de este ámbito estratégico, Finalmente, Euskampus Fundazioa ha per-
durante los años 2017 y 2018 Euskampus mitido el desarrollo en su seno de iniciativas
Fundazioa trabajó con la Diputación Foral de singulares como Sinnergiak Social Innova-
Bizkaia en el diseño y desarrollo de Bizkaia tion (Sinnergiak) o el Agirre Lehendaka-
Katedra, que ha tenido como resultados tan- ria Center (ALC), dotándoles de espacio
gibles un Acuerdo de Movilidad entre Boise jurídico y administrativo para el despliegue
State University (Idaho, EEUU), la Diputación autónomo de sus respectivos planes estraté-
Foral de Bizkaia y las tres universidades gicos. También se ha constituido Euskampus
vascas, y el Programa de Becas Bizkaia BBK, como un instrumento operativo para la rea-
puesto en marcha por Euskampus Fundazioa lización de múltiples actividades de la Cáte-
y que hoy en día gestiona Bizkaia Talent. dra de Cultura Científica de la UPV/EHU,
También se ha realizado, durante 2019 y cumpliendo así con su función de Unidad de
2020, un Programa para BBK Fundazioa Cultura Científica reconocida por la Funda-
(BBK Saretuz) con el objetivo de potenciar la ción Española para la Ciencia y Tecnología
cualificación profesional del ecosistema de (FECYT) desde el año 2012.
entidades sociales de BBK.
2
Dicho Convenio no sólo ha permitido diversificar el marco de actuación de Euskampus Fundazioa con nuevas actuaciones,
sino que ha dado soporte al conjunto de la misión de Euskampus, permitiendo la labor de consolidación del Campus de Exce-
lencia Internacional, y posibilitando el despliegue de Euskampus como Unidad de Cultura Científica y de su Unidad Autónoma
Agirre Lehendakaria Center.
12DE DONDE VENIMOS
Valoración del periodo
2016 – 2020
En definitiva, durante el periodo 2016 – Echando la vista atrás, podemos afirmar
2020, Euskampus Fundazioa se ha consoli- que la Visión planteada en 2016 para el
dado como una entidad clave que afianza 2020 se ha cumplido: convertirse en una
las relaciones, la conexión y la confianza entidad catalizadora de la colaboración interdis-
mutua de sus entidades patronas para ciplinar y multiagente que potencia el co-lide-
impulsar actuaciones compartidas de razgo de sus socios estratégicos en el desarrollo
formación, investigación, transferencia territorial y en su proyección internacional,
y difusión del conocimiento con un alto induciendo respuestas locales con un alto valor
impacto en el territorio vasco y transfron- socioeconómico a retos que son globales.
terizo, y en su proyección internacional
conjunta. Asimismo, ha contribuido a trasla-
dar este modelo cooperativo a otros agentes
y ámbitos contribuyendo a introducir y desa-
rrollar programas innovadores en el conjunto
del Sistema Universitario Vasco.
13PLAN ESTRATÉGICO 2030
2.
MARCOS ESTRATÉGICOS
GLOBALES Y LOCALES
En los diez años que lleva ope-
rando Euskampus Fundazioa se
han producido cambios impor-
tantes en los marcos estratégi-
co-políticos globales y locales.
El nuevo Plan Estratégico de
Euskampus, Euskampus 2030,
se inscribe en la “Década de
Acción” para cumplir con los
Objetivos Mundiales de De-
sarrollo Sostenible (ODS), el
Pacto Verde Europeo (Euro-
pean Green Deal), y el Plan
de Ciencia Tecnología e Inno-
vación 2030 (PCTI2030) y la
Estrategia de Especialización
Inteligente de Euskadi (RIS3
Euskadi), así como el Plan del
Sistema Universitario Vasco
(PSUV) y la Estrategia Vasca Figura 1. Encuadre del Plan Estratégico Euskampus 2030 con
Universidad-Empresa (EVUE). Marcos Estratégicos Globales y Locales
14MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
2.1. Agenda 2030 y
decada de acción
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sosteni- intensifiquen su acción sobre los Objetivos
ble, firmada por los Estados miembros de la de Desarrollo Sostenible desde 2020 para
ONU en 2015, es una hoja de ruta estruc- alcanzar las metas fijadas en 2030. Para ello,
turada en 17 Objetivos de Desarrollo Soste- la ONU ha identificado tres ámbitos clave
nible (ODS) que tienen como fin erradicar la sobre los que trabajar para acelerar el avance
pobreza, proteger el planeta y garantizar que de los ODS:
todas las personas gocen de paz y prosperi-
dad para 2030. • Movilización
• Aumento de la ambición
La “Década de Acción” hace referencia al • Soluciones innovadoras
llamamiento de las Naciones Unidas a go-
biernos, empresas y sociedad civil para que
Figura 2. Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030
En esta “Década de Acción”, los ODS establecen el marco global de deseabili-
dad, sostenibilidad y aceptabilidad ética en el que, en primera instancia, deben
fijarse las prioridades de Euskampus.
15PLAN ESTRATÉGICO 2030
2.2. Prioridades de la
Comisión Europea para
2019-2024
Tras las elecciones europeas de 2019, la a su vida cuotidiana. Como parte de la
Unión Europea estableció una serie de transición hacia el nuevo mundo digital,
prioridades que conforman la agenda política la Comisión Europea ha dado una serie de
europea hasta 2024. Las prioridades de la pasos en el desarrollo de una economía
Comisión Europea, después de haber sido ágil en el manejo de datos y en la Inte-
propuestas por la Presidente Ursula von der ligencia Artificial dentro de los límites
Leyen en forma de orientaciones políticas, éticos y seguros.
constituyen la base de actuación de la Comi-
sión y se centran en seis grandes ambiciones • Una Economía al Servicio de las Per-
para los próximos años: sonas. La Comisión Europea pretende
consolidar el modelo de economía de
• Un Pacto Verde Europeo. El Pacto Ver- mercado social europeo, trabajando en
de es la estrategia de la UE destinada a favor de la justicia social, la reducción
transformar Europa en el primer continen- de desigualdades y la prosperidad. Es su
te climáticamente neutro, convirtiéndose ambición crear un entorno de inversión
en una economía moderna y eficiente más atractivo y un crecimiento que cree
en el uso de los recursos. El Pacto Ver- empleos de calidad, especialmente para
de Europeo abarca todos los sectores los jóvenes y las pequeñas y medianas
de la economía, especialmente los del empresas.
transporte, la energía, la agricultura, los • Una Europa más Fuerte en el Mundo.
edificios y las industrias, como las de la La Comisión Europea defiende el multi-
siderurgia, el cemento, las TIC, los texti- lateralismo y un orden mundial basado
les y los productos químicos, e incluye un en normas que permita a la UE tener un
ambicioso programa legislativo y político papel más activo y una voz más firme en
a implementar durante 2021. el mundo. El liderazgo europeo supone
• Una Europa adaptada a la Era Digi- convertir a Europa en un lugar atractivo
tal. La Comisión Europea aspira a lograr para las empresas y el talento y trabajar
que la década de 2020 sea la “Década en cooperación con sus socios y países
Digital” de Europa. Para adaptarse a vecinos.
la transformación digital, la Comisión • Promoción de nuestro Modo de Vida
pretende invertir en las empresas y en Europeo. La promoción del modo de vida
la investigación e innovación, capacitar europeo pasa por proteger el estado de
a las personas y dotarles de las capaci- Derecho y la defensa de la justicia y de
dades y competencias necesarias para los valores fundamentales de la UE. En
la nueva generación de tecnologías. El este contexto, uno de los ámbitos de
futuro digital de Europa debe garantizar actuación de la Comisión Europea es la
que la tecnología se ponga al servicio de Unión Europea de la Salud, en la que los
las personas y aporte un valor añadido países de la UE puedan responder juntos
16MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
a las crisis sanitarias y los pacientes reci-
ban la mejor asistencia sanitaria posible
para enfermedades como el cáncer.
• Un nuevo impulso a la Democracia
Europea. Como parte de los esfuerzos de
le UE para fomentar, proteger y fortalecer
nuestras democracias, tanto a nivel local,
regional, estatal y europeo, la Comisión
Europea pretende dar a los europeos un
papel más importante en el proceso de
toma de decisiones y más activo en el
establecimiento de prioridades.
Figura 3. Prioridades de la Comisión Europea 2019-2024
Las prioridades de la Comisión Europea 2019-2024 marcan una orientación
clara a las estrategias territoriales, orientando una proporción creciente de los
esfuerzos de educación, investigación e innovación hacia la neutralidad climáti-
ca, la digitalización, la reducción de desigualdades y el empleo juvenil, la capa-
cidad de respuesta a crisis sanitarias y la participación ciudadana.
17PLAN ESTRATÉGICO 2030
2.3. Horizon Europe
El nuevo Programa Marco de Investigación • Reforzar las bases científicas y tecnoló-
e Innovación de la UE para el periodo 2021- gicas de la Unión Europea, y el Espacio
2027, el más ambicioso hasta la fecha con Europeo de Investigación.
un presupuesto de 95.000 millones de euros,
pretende mantener a la Unión Europea a • Impulsar la capacidad de innovación, la
la vanguardia de la I+D+i a escala mundial. competitividad y el empleo en Europa.
Entre sus objetivos destacan: • Cumplir con las prioridades de la ciudada-
nía y sustentar el modelo socioeconómico
y los valores de la UE.
Figura 4. Pilares del programa Horizon Europe
Desde la perspectiva de Euskampus Funda- aproximación a las asociaciones euro-
zioa, el programa Horizon Europe: peas, Instituto Europeo de Innovación y
Tecnología (European Institute of Innova-
• Orienta las prioridades temáticas de
tion and Technology - EIT), etc.
formación, investigación y transferencia
hacia los denominados “desafíos mundia- • Facilita el lanzamiento de nuevas
les”. actividades y proyectos de soporte,
en ámbitos como la cooperación inter-
• Introduce nuevas lógicas para estruc-
nacional, la política de ciencia abierta,
turar los esfuerzos de I+D+i: misiones
las ayudas a la movilidad y formación de
de investigación e innovación, nueva
investigadores, etc.
18MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
2.4. Erasmus +
Erasmus+ es el programa de la UE que pro- • Apoyo a la reforma de políticas: apoyo
mueve la educación, la formación, la juventud a conocimientos en los ámbitos de la edu-
y el deporte, con el objetivo de dotar a las cación, la formación y la juventud para
personas de las capacidades necesarias para la formulación de políticas; iniciativas a
el mercado laboral y la sociedad actual y favor de la innovación política; coopera-
futura. ción con organizaciones internacionales
con conocimiento y capacidad analítica
Para el cumplimiento de sus objetivos, el
reconocida (OCDE y Consejo de Europa),
programa Erasmus+ promueve actividades en
etc.
tres ámbitos:
La nueva edición, para el periodo 2021-
• Movilidad de las personas: movilidad
2027, se lanzó en marzo de 2021 con la
de los educandos y del personal; títulos
primera convocatoria anual. Erasmus+ 2021-
conjuntos de máster Erasmus Mundus;
2027 cuenta con un presupuesto de más de
préstamos para másteres.
26.000 millones de euros y hace especial
• Cooperación para la innovación y el hincapié en la inclusión social, las transicio-
intercambio de buenas prácticas: nes ecológica y digital, y el fomento de la
alianzas para el conocimiento entre participación de las personas jóvenes en la
instituciones de educación y empresas; vida democrática.
proyectos de desarrollo de capacidades
Erasmus+ facilita el surgimiento de
que respaldan la cooperación; asociacio-
nuevas actividades de movilidad y coope-
nes estratégicas transnacionales para el
ración internacional, como los proyectos
desarrollo de iniciativas de educación,
financiados por este programa en el mar-
formación o juventud, etc.
co de la Universidad Europea ENLIGHT o
los masters Erasmus Mundus.
19PLAN ESTRATÉGICO 2030
2.5. NextGenerationUE
NextGenerationEU es un instrumento tem- De acuerdo con las directrices marcadas por
poral de recuperación orientado a reparar la Comisión Europea, los proyectos transfor-
los daños económicos y sociales inmediatos madores deberían centrarse en las siguientes
causados por la pandemia de la COVID-19, áreas:
acordado en julio de 2020 por el Consejo
Europeo. Dotado con 750.000 millones y • Power up: tecnologías limpias y energías
unido al presupuesto a largo plazo de la UE, renovables
da lugar será al mayor paquete de estímulo • Renovate: eficiencia energética en edifi-
de la historia financiado a través del presu- cios
puesto de la UE, con un total de 1,8 billones
de euros. • Recharge and refuel: transporte sosteni-
ble e infraestructura de recarga
La finalidad de NextGenerationUE es mitigar
el impacto económico y social de la pandemia • Connect: despliegue de banda ancha de
de coronavirus y hacer que las economías y alta velocidad
sociedades europeas sean más sostenibles y
• Modernise: Digitalización de la adminis-
resilientes y estén mejor preparadas para los
tración pública
retos y las oportunidades de las transiciones
ecológica y digital. • Scale-up: despliegue de capacidades digi-
El elemento central de NextGenerationUE tales de última generación (datos indus-
es el Mecanismo Europeo de Recuperación y triales en la nube y microprocesadores)
Resiliencia (MRR), con 672.500 millones de • Reskill and upskill: educación y formación
euros en préstamos y subvenciones disponi- para impulsar las competencias digitales
bles para apoyar las reformas e inversiones
emprendidas por los países, y que serán NextGenerationUE representa una opor-
canalizados a través de los planes nacionales tunidad única para impulsar proyectos
(en el Estado, Plan “España Puede”, con un transformadores que permitan la evolu-
presupuesto de 72.000 millones de euros ción hacia un sistema más sostenible y
hasta 2023) y de su contraparte en Euskadi, resiliente.
Plan Euskadi-Next (Programa de inversiones
que suma un total de 13.135 millones de eu-
ros y aspira a recibir fondos del MRR por valor
de 5.702,6 millones de euros procedentes
tanto de la Administración General del Estado
como de los diferentes niveles instituciona-
les de la Comunidad Autónoma de Euskadi
que finalmente canalicen dichos fondos).
20MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
2.6. Plan de Ciencia,
Tecnología e Innova-
ción Euskadi 2030
El PCTI Euskadi 2030 persigue mejorar el Tomando como orientación el nuevo Progra-
nivel de vida y la calidad del empleo de la so- ma Marco Horizonte Europa, se plantean tres
ciedad vasca mediante una política de inno- pilares estratégicos y un elemento central:
vación que sitúe a Euskadi entre las regiones
europeas más avanzadas en el año 2030.
Figura 5. Pilares del PCTI 2030
• Excelencia científica: mejorar la base • Innovación abierta: promover la innova-
científica y la generación de conocimien- ción en cooperación, tanto la de carácter
to fruto de la actividad de investigación tecnológico como no tecnológico, con
de excelencia, e incrementar las capaci- especial atención a las pymes.
dades y competencias técnicas y cientí-
ficas. • Talento: Son las personas las que inves-
tigan e innovan y por tanto se necesita
• Liderazgo tecnológico industrial: con- su talento para que los elementos ante-
solidar el liderazgo tecnológico industrial riores puedan desarrollarse plenamente y
de Euskadi y respaldar la investigación ejercer su función de pilares estratégicos,
que contribuye a afrontar los desafíos de contribuyendo a la consecución de los
la sociedad vasca, mejorando los resul- objetivos establecidos para este Plan.
tados e impacto de las inversiones en
investigación y desarrollo tecnológico.
21PLAN ESTRATÉGICO 2030
Para alcanzar la visión a 2030, se definen • Potenciar la internacionalización de la
cuatro objetivos operativos: I+D+i vasca.
• Maximizar la orientación de la I+D+i vas- • Promover el talento investigador, espe-
ca a resultados. cialmente entre las mujeres.
• Impulsar la actividad de I+D e innovación Otra aportación relevante del PCTI 2030 es
en las empresas, especialmente en las la revisión de las áreas de especialización
pymes. que constituyen la estrategia RIS3 Eus-
kadi.
Figura 6. RIS3 Euskadi 2030
Partiendo de las áreas de especialización ámbitos estratégicos concretos. Inicialmente
que se definieron en el PCTI Euskadi 2020, se proponen tres Iniciativas Tractoras Trans-
se ha realizado una actualización basada en versales, en los siguientes ámbitos:
las megatendencias globales y, más concre-
tamente, las tres transiciones: la tecnológi- • Envejecimiento saludable.
co-digital, la energético-climática y la social y
sanitaria. • Movilidad eléctrica.
Junto a las áreas de especialización inteli- • Economía circular.
gente, el PCTI 2030 introduce el concepto de
Iniciativas Tractoras Transversales, entendi-
das como un instrumento que potenciará el
trabajo colaborativo entre las áreas RIS3 en
22MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
A través de los pilares, objetivos e inicia- Asimismo, el PCTI 2030 reconoce ex-
tivas presentadas, el PCTI 2030 define presamente la importancia de algunos
gran parte del marco en el que deben programas e instrumentos de colabora-
desarrollarse las actuaciones de Euskam- ción impulsados por Euskampus, como
pus Fundazioa, cuyo rol queda determi- el clúster 4Gune, para contribuir al for-
nado explícitamente en el propio Plan talecimiento de la cooperación Univer-
como “Infraestructura para fomentar y sidad+Empresa, o los Laboratorios de
canalizar la cooperación entre diferentes Cooperación Transfronteriza (LTC), para la
agentes del País Vasco (entidades de la apertura e internacionalización del siste-
RVCTI, empresas, agentes sociales, etc.) ma de I+D+i
y entre estos y agentes internacionales,
en los ámbitos de formación de alto nivel,
investigación, valorización y transfe-
rencia del conocimiento en un contexto
internacional”.
2.7. Plan del Sistema
Universitario 2019-
2022
El Plan del Sistema Universitario Vasco • Es un plan aditivo, que incorpora los
establece un nuevo marco de actuación y planes de cada universidad en cada uno
financiación para estructurar el Sistema de sus ejes de desarrollo.
Universitario Vasco, a través de una trans-
formación que potencie y resalte la singula- • Es un plan integral, con cinco ejes de
ridad de cada una de las universidades que desarrollo cuya orientación y alcance
lo componen. Su fin último es contribuir al abarcan el conjunto de ámbitos que se
desarrollo y la transformación de la sociedad pueden plantear en relación a la Institu-
vasca a través de la formación superior, la ciones de Educación Superior: Investiga-
investigación de excelencia y la transferencia ción de excelencia, Universidad+Empresa,
del conocimiento. Formación en metodologías y modelos
docentes innovadores, Internacionaliza-
Entre las bases estratégicas del Plan, convie- ción y Comunidad universitaria.
ne destacar las siguientes:
• Es un plan de cambio estructural. Prio-
• Es un plan de sistema, del conjunto del riza para ello los ejes de Investigación de
SUV. Las iniciativas que propone el PSU excelencia y Universidad+Empresa, con el
2019-2022 no tienen como propósito propósito de abordar algunos de los retos
incidir en ninguna de sus universidades del SUV que se han consolidado a lo largo
en particular sino en el conjunto de todas del tiempo
ellas desde una perspectiva de Sistema.
23PLAN ESTRATÉGICO 2030
• Plantea un esfuerzo compartido, a • Agentes de apoyo al Sistema en la cap-
través de una movilización de recursos de tación de talento internacional y en la
origen público y privado realizado entre certificación de la calidad de titulaciones,
las universidades del SUV y el Gobierno docentes y centros: Ikerbasque y Uni-
Vasco basq.
• Consolida la inversión, sostenida por • Agentes intermedios con capacidades de
parte del Gobierno Vasco en el SUV, con coordinación entre agentes científicos y
incrementos específicos en los ámbitos tecnológicos de distinta tipología: Eus-
de la investigación y transferencia y la kampus y Clúster de formación 4Gune. En
movilización de recursos adicionales que referencia a Euskampus, el PSU 2019-
se puedan producir en una coyuntura de 2022 lo destaca como “un buen ejemplo
crecimiento económico. de una fórmula cooperación entre la UPV/
Por otro lado, es importante señalar que el EHU, Tecnalia y el DIPC”, y añade que
PSU 2019-2022 parte de una concepción del “son recomendables nuevas iniciativas de
ecosistema universitario vasco que, si bien este tipo que favorezcan el acercamiento
sitúa en el centro a las tres universidades de las universidades del SUV con otras
(UPV/EHU, UD y MU), considera una realidad organizaciones de la RVCTI.”
más rica que añade: • Agentes científicos especializados en
investigación básica en áreas de cono-
cimiento transversales con una relación
muy estrecha con el SUV: BERCs.
Figura 7. Ecosistema universitario vasco
24MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
El Plan del Sistema Universitario 2019-2022
se plantea sobre cinco ejes de desarrollo para
avanzar hacia el fortalecimiento del SUV y la
excelencia.
Figura 8. Ejes de desarrollo de Plan del Sistema Universitario 2019-2022
El Plan estructura el desarrollo del Sistema • Relación con el tejido empresarial desde
Universitario Vasco a 2022 en siete líneas un enfoque integral y multinivel.
de evolución, y casi en todas ellas Eus-
kampus Fundazioa puede realizar una • Consolidación del Campus Eurorregional
contribución determinante: Transfonterizo Euskadi-Aquitania.
• Refuerzo y aprovechamiento de la rela- • Inserción de los agentes de apoyo del
ción con los BERCs. SUV en las redes y programas del pano-
rama europeo asociadas a su ámbito de
• Avance hacia fórmulas de relación de ma- especialización (ENQA, H2020…)
yor capilaridad entre las universidades.
• Articulación de la relación con empresas
y centros de FP para favorecer la emplea-
bilidad.
• Creación de fórmulas de cooperación es-
tables con otros agentes de la RVCTI para
aprovechar sinergias y explorar oportuni-
dades.
25PLAN ESTRATÉGICO 2030
2.8. Estrategia Vasca
Universidad – Empresa
La Estrategia Vasca Universidad - Empresa • Reconocimiento y puesta en marcha de titu-
2017-2022 constituye un punto de partida laciones con Menciones en las universidades
para reconocer, incidir e impulsar el rol del Sis- del Sistema Universitario Vasco (SUV).
tema Universitario Vasco como agente dinami-
• Impulso de las relaciones para la forma-
zador y transformador de la sociedad vasca, en
ción de alumnado en la eurorregión y a
su contexto europeo e internacional.
nivel europeo.
La estrategia persigue dos objetivos principa-
• Impulso de colaboración entre las universi-
les:
dades y las empresas para el seguimiento
• Crear y transferir conocimiento ligado a la del alumnado una vez finalizada su forma-
excelencia científica y a su aplicación en el ción universitaria.
ámbito empresarial.
• Puesta en marcha de Aulas Empresa-Uni-
• Formar capital humano con altas capaci- versidad alineadas con la estrategia
dades y con una componente aplicada y RIS3-Euskadi, para el impulso de la co-
adaptada a necesidades del ámbito empre- laboración entre las universidades y las
sarial. empresas en un contexto empresarial.
Para lograr estos objetivos, además de las • Acuerdos de colaboración entre agen-
acciones que ya se están desarrollando a tes y de agentes del Sistema Vasco de
través de los planes estratégicos de las univer- Ciencia, Tecnología e Innovación con
sidades o del Plan Universitario 2015-2018, empresas.
la Estrategia Universidad – Empresa incorpora
• Adecuación de los programas y convoca-
las siguientes acciones: (en negrita las más
torias de la Viceconsejería de Universi-
relevantes desde la perspectiva de Euskampus
dades e Investigación a los objetivos de
Fundazioa):
la Estrategia Vasca Universidad-Empre-
• Despliegue de la estrategia Universi- sa.
dad-Empresa 2022.
• Elaboración y desarrollo del Plan Universita-
• Clusterización de las Facultades y rio 2019-2022 en lo que respecta al ámbito
Escuelas del Sistema Universitario Universidad-Empresa.
Vasco para atender a los objetivos del
• Promoción de la divulgación de las relacio-
RIS3-Euskadi.
nes Universidad-Empresa.
• Definición de Menciones Universidad-Em-
• Definición de un programa para impulsar la
presa para grado, postgrado y doctorado.
creación de nuevas iniciativas emprendedo-
• Impulso de acuerdos para la adaptación del ras a partir de la valorización así como de la
contrato para la formación y el aprendizaje transferencia del conocimiento y tecnología
al ámbito de la formación dual universita- disponible en el Sistema Universitario Vasco
ria. y en los centros BERC.
• Definición del Marco Vasco de Colaboración • Puesta en marcha del Programa de ayudas
Universidad-FP en grados universitarios. asociado al Plan de Empleo Juvenil.
26MARCOS ESTRATÉGICO GLOBALES Y LOCALES
2.9. Marco territorial
Eurorregión Nouvelle
Aquitaine-Euskadi-Na-
varra (NAEN)
Por otro lado, en el plan estratégico de tual Eurorregión Nouvelle-Aquitaine – Euskadi
Euskampus Fundazioa no puede obviarse el – Navarra, tras la modificación del perímetro
marco territorial. Desde la perspectiva origi- administrativo de las regiones francesas (en
nal y principal conformada por la Comunidad 2015) y la adhesión de Navarra (en 2016).
Autónoma de Euskadi, Euskampus Fundazioa
La Eurorregión desarrolla y secunda proyec-
ha ido operando crecientemente en el marco
tos del territorio en ámbitos como la econo-
transfronterizo, a través de la relación con la
mía, el empleo, la educación, la movilidad o
Universidad de Burdeos.
el medio ambiente. Durante los últimos años
Así, pues, es pertinente destacar cómo, a lo su acción se ha guiado por el plan estratégico
largo de los primeros diez años de vida de 2014-2020, con diversas líneas de acción
Euskampus, se ha constituido la Eurorregión agrupadas en cuatro ejes:
Aquitania – Euskadi y se ha ampliado a la ac-
Ejes Lineas de acción
Ciudadanía eurorregional Multilingüismo
Cultura
Juventud
Deporte
Economía del conocimiento, Investigación, innovación y desarrollo económico
innovación y competitividad
Empleo
Enseñanza superior y formación profesional
Territorio sostenible y trans- Movilidad de personas y mercancías
porte
Gobernanza abierta Promover la gobernanza multinivel y la gestión de proyectos
Ampliar la visibilidad y el posicionamiento de la Eurorregión
Tabla 1. Ejes y líneas de acción del plan estratégico 2014-2020 de la Eurorregión Nouve-
lle-Aquitaine – Euskadi – Navarra
27PLAN ESTRATÉGICO 2030
3.
PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
HORIZONTE 2030
A continuación, se presentan las bases estratégicas que van
a guiar la actuación de Euskampus Fundazioa en el periodo
2021-2030, en forma de misión, visión, valores y competen-
cias esenciales. Estas bases estratégicas se evaluarán y, en
su caso, actualizarán y refinarán en 2025, coincidiendo con
la finalización del plan estratégico-operativo a 2025 presen-
tado en el próximo capítulo.
3.1. Misión de
Euskampus Fundazioa
La misión de Euskampus Fundazioa es emprender, catalizar y liderar pro-
cesos de conexión y co-creación…
… que generen dinámicas y programas innovadores cooperativos…
… de educación superior, investigación y transferencia de conocimien-
to, …
… con el fin de hacer emerger y propiciar respuestas conjuntas a retos
científicos, tecnológicos y culturales con un alto impacto social…
… trabajando con colectivos de la Universidad del País Vasco/Euskal Herri-
ko Unibertsitatea, la Universidad de Burdeos, Tecnalia y el DIPC, de otras
entidades de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación del
País Vasco, de Nueva Aquitania y de Europa, y necesariamente abiertos a
la inclusión de otros agentes.
28PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO HORIZONTE 2030
3.2. Visión 2030
En 2030, Euskampus Fundazioa aspira a ser un elemento referencial
de co-liderazgo inclusivo y cooperación transdisciplinar de Educación
Superior, Investigación e Innovación, como palancas de evolución ha-
cia una sociedad más próspera, sostenible y equitativa.
3.3. Bases y Pilares
La misión y la visión presentadas se sustenta
en 5 pilares y una base común a todos ellos:
PILAR 1 PILAR 2 PILAR 3 PILAR 4 PILAR 5
La educación La diversidad
superior, ciencia, desde una La cultura La innovación y
La colaboración y
tecnología y perspectiva participative a el impacto
el sentido de
cultura como sistémica e través de la co- responsables
iniciativa
condiciones inclusiva creación
necesarias
La Alianza Estratégica UPV/EHU, U. BURDEOS, TECNALIA, DIPC
Figura 9. Pilares de la labor de Euskampus Fundazioa
BASE: La Alianza Estratégica
UPV/EHU, U. Burdeos, Tecnalia y
DIPC
Euskampus Fundazioa es un espacio insti- y programas operativos conjuntos, y con
tucional fundamentado en la complementa- otras entidades locales e internacionales, y
riedad y visión compartida de sus patronos así aportar un valor diferencial basado en la
fundacionales, UPV/EHU, Tecnalia y DIPC, y colaboración genuina y el compromiso mutuo
la Universidad de Burdeos, para desplegar con la sociedad.
su alianza estratégica y vertebrar relaciones
29PLAN ESTRATÉGICO 2030
Pilar 1. La educación superior, Pilar 4. La cultura
ciencia, tecnología y cultura participativa a través de
como condiciones necesarias la co-creación
La educación superior ofrecida por las uni- La co-creación es la palanca más eficaz para
versidades, la ciencia, la tecnología, la cultura actualizar y ejercitar el co-liderazgo inclusivo,
y, en general, el conocimiento en todas sus lo que implica potenciar la escucha activa y
formas, producido con rigor e integridad inte- conversaciones generativas, abrir y ampliar
lectual, de nuestro mundo natural, humano y nuestra área de conocimiento y nuestro ám-
social forman parte necesaria de la transfor- bito de trabajo habitual, sincronizar nuestra
mación colectiva que propicia el progreso y autonomía individual con el flujo comunitario
las transiciones sociales hacia un futuro más al que cedemos generosamente soberanía
equitativo y sostenible. para concertar respuestas colectivs a retos
complejos que trascienden nuestros intere-
Pilar 2. La colaboración y el ses particulares. Todo ello se realiza a través
de diferentes metodologías y fórmulas parti-
sentido de iniciativa
cipativas que estimulan la creatividad de un
colectivo de personas.
Si bien el conocimiento es condición necesa-
ria, no es suficiente para provocar un cambio
en el mundo. Por ello, hay que ejercer un apo- Pilar 5. La innovación e impacto
yo práctico, oportuno, activo y continuo a las responsables
instituciones y a la comunidad académica, in-
vestigadora y estudiantil para orquestar una La innovación es la introducción de un
amplia gama de actividades colaborativas con cambio (producto, procedimiento, proceso,
entidades no académicas ni investigadoras, servicio, programa, etc.) que genera valor a
privadas y públicas, que establezca un flujo colectivo(s) humano(s) y/o a ecosistema(s)
de conocimiento mutuamente beneficioso e natural(es). El impacto es el cambio inducido
impulse el paso del “comprender” al “resolver” y mantenido en el tiempo por dicha innova-
y del “saber” al “hacer”. ción en dicho(s) colectivo(s) humano(s) y/o
ecosistema(s) natural(es). Una innovación
es responsable cuando provoca un impacto
Pilar 3. La diversidad desde una positivo desde una triple perspectiva de
perspectiva sistémica e deseabilidad social, sostenibilidad y acep-
inclusiva tabilidad ética. De una forma operativa
podríamos decir, en el marco actual, que una
Este enfoque genuinamente colaborativo innovación es responsable cuando contribuye
y los retos complejos de las transiciones a la realización de los Objetivos de Desarrollo
sociales requieren integrar eficazmente la Sostenible y al Bien Común.
diversidad de perspectivas culturales, locales
e internacionales, de especialidades y disci-
plinas científicas, de género, y de posiciones,
sensibilidades e intereses de múltiples acto-
res, sin diluir sus diferencias y singularidades,
y manteniendo su autonomía en armonía con
el sistema del que forman parte.
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