RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA HOTELERÍA DE LITORAL: BENIDORM Y PEÑÍSCOLA
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Instituto de Estudios Turísticos
Estudios Turísticos, n.° 143 (2000), pp. 25-63 Secretaría de Estado de Comercio y Turismo
RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA HOTELERÍA DE LITORAL:
BENIDORM Y PEÑÍSCOLA*
Vicente M. Monfort Mir**
Resumen. El objetivo de este artículo es indagar en las diferencias internas detectadas en el área de la empresa hotelera individual, por ser
en aquéllas en las que se enraiza la máxima fuerza explicativa de la competitividad de los espacios turísticos, encarnada en la actuación singular
y distintiva de los negocios allí instalados. Ello se afronta desde la perspectiva expresada por la "hotelería de litoral", como ámbito de empresa
seleccionado en dos destinos clásicos mediterráneos: Benidorm y Peñíscola. En ambos la planta hotelera ha jugado un papel principal en la evo-
lución de sus respectivos modelos turísticos, descansando buena parte de la explicabilidad competitiva que se observa en la actualidad, en la ges-
tión diferenciada de los establecimientos hoteleros. La referencia teórica que proporciona los medios para arbitrar la investigación correspon-
diente es la formulación analítica de los Recursos y Capacidades, a partir de la cual se ha tratado de medir diferentes aspectos que confluyen en
la exaltación de la ventaja competitiva, como exponente y garante del éxito empresarial. A su vez, se han identificado desempeños de los nego-
cios hoteleros de costa, que advierten sobre peculiaridades, dentro de un destino, en la forma de entender el lugar de la empresa en el entorno de
competencia vigente.
Abstract. The aim of the paper is to investígate internal differences between firms within the hotel industry, since they are the best explica-
tive variables of the competitiveness in a tourist área. The research focuses on the 'beach and sun' segment, and analyses two well-known re-
sorts: Benidorm and Peñíscola. In both cases, the hotel community has played an important role in the evolution of each area's tourist model, and
their present level of competitiveness can be explained to some extent by differences in management between the hotels in both áreas. As a the-
oretical framework for the research, we take the resource-based view of the firm. Then we measure different internal success variables on which
the competitive advantage of the firms lie. Finally, from individual performances we found some peculiarities within each tourist área, as regards
the way firms understand their positions within their present competitive environment.
I. INTRODUCCIÓN El objetivo general de este trabajo con-
siste, pues, en reconocer factores explicati-
En las empresas turísticas, y en buena vos de la competitividad internacional de
medida en la "hotelería de litoral" (los clá- un destino turístico, que evalúen las fuentes
sicos hoteles de costa, especializados en la de ventajas comparativas y ventajas compe-
atención de un turismo de masas, cuya mo- titivas de diverso origen, para lo cual se ha
tivación principal es el consumo del con- seleccionado como unidad de contraste dos
vencional paquete de "sol y playa") que destinos turísticos mediterráneos valencia-
aquí se utiliza como referente empresarial, nos: Benidorm, en la provincia de Alicante,
se encuentran gran parte de los recursos y Peñíscola, en la provincia de Castellón.
susceptibles de diferenciar y rentabilizar en Esta elección obedece a que ambos resorts
mayor medida al entramado económico que constituyen los principales enclaves del ne-
se constituye en un ámbito turístico concre- gocio de "hotelería de litoral" de la Comu-
to, poniendo el acento esos negocios en una nidad Valenciana, siendo líderes en sus res-
competitividad comparada superior. pectivas provincias y los dos principales
* Este artículo tiene su origen en la tesis doctoral del autor: Competitividad y factores críticos de éxito en los destinos turísticos medite-
rráneos: Benidorm y Peñíscola: Universidad de Valencia, Valencia, 1999.
** Economista de la Generalitat Valenciana, profesor asociado de la Universidad Jaume I de Castellón y Secretario General de AECIT.
25Vicente M. Monfort Mir
focos de esta tipología de negocio en el con- Es posible considerar algunas implica-
junto de la región. ciones de esta definición de unidad de aná-
lisis: 1) el hecho de aislar una porción o par-
Con objeto de establecer las oportunas cela de la realidad no significa ignorar la
referencias sobre hasta qué extremo la acti- existencia e importancia de las relaciones
tud de las organizaciones de un destino es externas e internas a ella; y 2) según los ob-
capaz de identificar pautas competitivas, se jetivos que se propongan unas relaciones
plantea la realización de un análisis estraté- serán más significativas que otras para la in-
gico aplicado a los establecimientos hotele- vestigación, lo que no excluye el interés
ros de los destinos turísticos Benidorm y complementario de los estudios más am-
Peñíscola, a partir del cual se pueda ahon- plios o más restringidos.
dar en la competitividad de los negocios tu-
rísticos. Así pues, un estudio estratégico del sec-
tor turístico debe partir de la definición de
La finalidad del análisis estratégico es la una unidad dé análisis representativa del
de contribuir a la comprensión de los facto- ámbito donde se desarrollan las relaciones
res competitivos de las empresas. Pero para más significativas para la comprensión y
conseguir este objetivo es necesario realizar determinación de los factores competitivos.
una identificación tanto del ámbito concreto Ahora bien, la definición de esta unidad o
ámbito de estudio ha de estar en consonan-
de estudio, como de las perspectivas teóri-
cia con la aproximación teórica de partida,
cas que van a ser utilizadas. entendiendo ésta como el marco interpreta-
tivo de la explicabilidad de las relaciones
Además, procede plantear una cuestión que se producen en el entorno del fenómeno
referida a la unidad de análisis. Los fenó- a analizar.
menos objeto de estudio nunca aparecen de
forma separada o compartimentalizada, Sin pretensión de exhaustividad, es posi-
sino que bien al contrario se presentan ble establecer algunas correspondencias en-
como nexos de relaciones internas y exter- tre potenciales unidades de análisis en el
nas. Esto no significa que no puedan defi- sector turístico y diferentes soportes teóri-
nirse los límites del ámbito de estudio se- cos. Si se selecciona el sector turístico de un
leccionado. Se trata, en consecuencia, de país como unidad (por ejemplo: el turismo
aislar una porción o parcela de la realidad, español), su estudio se correspondería con
que represente un espacio donde se produ- una visión de carácter macroeconómico ba-
cen unas interconexiones que deben ser sada en las premisas de la Teoría Económi-
consideradas más significativas para el es- ca. Si se desciende al escalón de los nego-
tudio planteado, que aquéllas que se origi- cios desarrollados en un mismo país (por
nan con respecto al exterior o entre las enti- ejemplo: turismo de "sol y playa", turismo
dades internas a la misma; estas relaciones verde, etc.), se puede recurrir a los enfoques
más relevantes serán tratadas con mayor de- estructuralistas derivados de la Economía
talle y profundidad. Industrial y a algunas aportaciones correla-
26 Estudios Turísticos, n.° 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
cionadas más recientes tales como la Teoría tuyen la ampliación natural del estudio que
de la Ventaja Competitiva. Finalmente, un relaja las fronteras de la empresa individual
descenso más en la concreción del nivel y da cabida a las redes de relaciones interor-
analítico, indica que los destinos turísticos ganizativas.
pueden ser considerados como una unidad
de análisis circunscrita a un ámbito territo- En conclusión, cabe realizar un doble po-
rial específico, donde las interrelaciones or- sicionamiento a la hora de afrontar el análi-
ganizativas definen al mismo. Los enfoques sis de la competitividad turística. Por una
de las redes organizativas, la perspectiva de parte, se acepta la idea de destino turístico
la estrategia colectiva o el modelo del "dia- como ámbito en el que se establecen las re-
mante" de Porter (1990), son las aproxima- laciones interempresariales más intensas,
ciones teóricas que lo respaldan. En el caso convirtiéndose en la unidad de análisis que
de que se parta de la empresa individual, presenta un mayor interés para el estudio
bien sean grupos empresariales o no, las te- estratégico del sector turístico. Por otra par-
orías que analizan el interior de las organi- te, dentro del destino es posible percibir re-
zaciones y que justificarían esta elección, laciones internas significativas, que permi-
son la denominada Teoría de Recursos y ten aflorar las diferencias entre las
Capacidades (Selznick, 1957; Penrose, empresas individuales, con un alto valor
1959; Andrews, 1971; Grant, 1994) o la Te- complementario al estudio agregado de la
oría de las Competencias Distintivas (Peters competitividad de un destino turístico, el
y Waterman, 1982; Hamel y Prahalad, cual es responsable e inductor del éxito em-
1994a y b; Hamel y Heene, eds., 1994). presarial internacional de ese espacio, que
se alcanza como resultado de la posición
Más allá de la tentación por reproducir el competitiva relativa del destino.
debate todavía existente en el campo estra-
tégico sobre la unidad de análisis, sí resulta
aconsejable reconocer la existencia de un II. DELIMITACIÓN DEL
cierto acuerdo por considerar a los niveles ÁMBITO DE ESTUDIO Y
más desagregados como los que permiten MARCO TEÓRICO
explicar con mayor detalle las causas de la
competitividad empresarial. Por un lado, el Una aproximación inicial al concepto de
estudio interno de la empresa y dentro de destino turístico (1), se plasma en su defini-
ella, los recursos distintivos, no sólo los es- ción como zona o área geográfica que es vi-
táticos sino, sobre todo, la creación de ruti- sitada por el turista. El destino turístico,
nas o patrones de funcionamiento que acti- como tal, cuenta con límites de naturaleza
ven las fortalezas de la empresa, han sido física, de contexto político y de percepción
considerados como el espacio de referencia por parte del mercado (Medina y García
de la competitividad empresarial. Pero, por Falcón, 1998). Sin embargo, desde el punto
otro lado, la concepción abierta de la orga- de vista estratégico y organizativo, el ámbi-
nización y la permanencia de lazos con las to del destino lo circunscribe la extensión
otras empresas del entorno cercano, consti- del entramado de relaciones que se estable-
Estudios Turísticos, n. 143 (2000) 27Vicente M. Monfort Mir
cen entre las empresas allí ubicadas, partíci- Con todo, a fin de introducir este contex-
pes en la actividad turística. Por lo cual, a to de análisis, se recurre a la Teoría de Re-
pesar de que el destino se circunscriba a una cursos y Capacidades que viene recibiendo
zona geográfica determinada, debe ser con- continuos impulsos por parte de numerosos
siderado como una comunidad o colectivi- autores (Prahalad y Hamel, 1990; Mahoney
dad dentro de la cual existe un sentimiento y Pandian, 1990; Grant, 1991a; Amit y
de pertenencia. Del mismo modo, cada des- Schoemaker, 1993; Fernández 1993 y 1995;
tino turístico es parte de uno de nivel supe- Cuervo 1993; Ventura, 1994; Navas y
rior y a su vez puede estar compuesto por Guerras, 1996; Camisón, 1996), que se su-
otros de nivel inferior. man a las aportaciones seminales ya men-
cionadas de Selznick (1957), Penrose
A nuestros efectos, se considera posible (1959), Andrews (1971) o más reciente-
describir al destino turístico como un ámbi- mente del propio Grant (1994).
to empresarial del que se pueden definir los
límites y que permite el análisis de sus ca- Frente a otras teorías, que explican las di-
racterísticas más significativas, de manera ferencias existentes en los resultados de las
que sean relevantes para los propósitos pre- empresas por la estructura competitiva del
establecidos. En consecuencia, el destino sector en el que se ubican, la Teoría de Re-
turístico queda definido como la unidad de cursos y Capacidades se centra en el análi-
análisis de partida, sobre el que se va a pro- sis de los elementos internos de una organi-
fundizar en el área de la empresa individual, zación para justificar estas diferencias. La
con el objetivo de establecer corresponden- empresa y más en concreto, sus recursos, se
cias entre determinados atributos empresa- convierten bajo esta teoría en la unidad bá-
riales y competitividad. sica de análisis. En consecuencia, aún cuan-
do los ámbitos externos a la empresa influ-
En ese sentido, del repaso a la evolución yen en su competitividad, el éxito o el
de las diferentes perspectivas teóricas en el fracaso empresarial dependerán en última
campo estratégico y organizativo, se extrae instancia de ella misma.
la lectura de que las últimas causas de la
competitividad empresarial deben ser bus- La Teoría de Recursos y Capacidades en-
cadas en el interior de las propias empresas. tiende a la empresa como un ente heterogé-
La existencia de una serie de fortalezas o neo, compuesto por un conjunto idiosincrási-
activos que han sido identificados como re- co y ordenado de recursos y capacidades
cursos, capacidades o competencias, son los necesarios para competir en un mercado con-
determinantes finales de la competitividad. creto. Bajo este planteamiento, donde el én-
Sin olvidar que son numerosos los trabajos fasis se pone en el interior de la empresa y en
que consideran que el ámbito de estos acti- su relación con la estrategia y consiguiente-
vos desborda los límites de la empresa indi- mente con los resultados, se trabaja con dos
vidual (Mariti y Smiley, 1983; Young, hipótesis básicas: los recursos que controlan
1995; Foss y Eriksen, 1995; Ebers y Jarillo, las empresas son idiosincrásicos y esas em-
1998). presas son heterogéneas. Es más, dicha hete-
28 Estudios Turísticos, n.° 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
rogeneidad podrá mantenerse a largo plazo, Los recursos intangibles, que constituyen
puesto que los recursos que pueden controlar la base de la ventaja competitiva de la empre-
las empresas no serán perfectamente móviles sa, están compuestos por el resto de recursos,
(Barney, 1991), además de ser difícilmente así como por sus capacidades. A saber: recur-
transmisibles en el mercado y, en consecuen- sos humanos, recursos tecnológicos, reputa-
cia, no apropiables por terceros. ción y recursos organizativos (Grant, 1991b;
Barney, 1991):
De lo dicho se deduce que el elemento
central de análisis y estudio para esta teoría • Los recursos humanos. La adecuada
es precisamente la dotación de recursos y ca- gestión de los recursos humanos que se
pacidades. Los recursos se definen como los . realice por parte de las empresas (se-
stocks de factores disponibles, que son pose- lección, formación, remuneración, cre-
ídos o controlados por la empresa, mientras ación de una cultura de cooperación y
que las capacidades son las facultades de de confianza entre los miembros de la
gestionar adecuadamente los recursos para empresa, etc.), revertirá en el incre-
realizar una determinada tarea dentro de la mento de los conocimientos, habilida-
empresa. Por tanto, las capacidades, en este des, competencias y capacidad de
contexto, se refieren a la oportunidad que en- aprendizaje de cada una de las perso-
cuentra una empresa para activar sus recur- nas que desempeñen su actividad en el
sos, normalmente en combinación, usando seno de esa organización.
procesos organizativos, con objeto de produ-
cir un fin deseado (Amit y Schoemaker, • Los recursos tecnológicos. Estos re-
1993, pág. 35). cursos están configurados por todas las
decisiones relacionadas con la inver-
Siguiendo la clasificación propuesta por sión, utilización y mejora de las tecno-
Wernerfelt (1984), esos recursos se agrupan logías de proceso y de producto que
en tangibles e intangibles. En tanto que para maneja una determinada empresa y
Grant (1991b: 119), los recursos se dividen que cobran hoy en día un interés cre-
en: físicos, financieros, humanos, tecnoló- ciente debido a las circunstancias del
gicos, reputación (o recursos comerciales) y entorno. La posesión de este tipo de re-
organizativos. cursos, bien vía desarrollo interno en la
empresa, bien adquiriéndolos en el ex-
De la integración de ambas clasificacio- terior o bien vía cooperación interem-
nes se extrae la conclusión de que dentro de presarial, se convierten en un elemento
los recursos tangibles se encuentran tanto los imprescindible para alcanzar cotas ele-
físicos como los financieros. Entre los físicos vadas de competitividad.
se incluyen: la maquinaria, los inmuebles,
los elementos de transporte, etc.; en los fi- • La reputación. Cuando se habla de
nancieros, se engloba la estructura de finan- este tipo de recurso, al cual también se
ciación de la empresa, que le permitirá aco- le denomina recurso comercial, se hace
meter las inversiones en los demás frentes. referencia al nombre comercial, a las
Estudios Turísticos, n.° 143 (2000) 29Vicente M. Monfort Mir
marcas que posee una determinada em- explicativa sobre la competitividad de los
presa, así como a la evaluación propia negocios hoteleros de un destino turístico,
de la imagen de la organización y a la el proceso de investigación abordado con
fidelidad conseguida por parte de los dicho objetivo se ordenó en tres fases o eta-
clientes hacia la empresa a lo largo de pas claramente diferenciadas.
los años, por lo tanto, es un concepto
que va más allá de aquellos elementos • En una primera fase se diseñó la inves-
susceptibles de ser registrados conven- tigación a partir de la consideración de dife-
cionalmente. En suma, son facetas que rentes reflexiones teóricas, susceptibles de
giran alrededor del fondo de comercio canalizar la consecución de los objetivos
y que no forman parte del balance, propuestos o hipótesis de partida. Junto a la
pero que se activan en el instante en revisión teórica se realizó una recopilación
que la empresa vislumbra una poten- de diversos trabajos sectoriales, dedicados a
cial transmisión. la actividad hotelera y en general al sector
turístico.
Los recursos organizativos. El con-
cepto de recurso organizativo es identi- • La segunda fase de la investigación,
ficable al de capacidad, al suponer para que se corresponde con el trabajo de campo,
la empresa un factor más a su alcance, consistió en la confección de los cuestio-
que le permite movilizar y gestionar narios y su posterior distribución a las em-
los demás recursos que posee la em- presas hoteleras, lo cual se traduce en las
presa de manera adecuada. Como Bar- encuestas denominadas "Hoteles 1" y "Ho-
ney (1991, pág. 101) afirma, dentro de teles 2", que sustentan esta investigación y
los recursos organizativos se incluyen cuyas fichas técnicas se recogen en las ta-
la estructura organizativa, los sistemas blas 1 y 2, respectivamente.
de planificación y control formales e
informales y las relaciones informa- La Encuesta "Hoteles 1", dirigida a la to-
les entre los distintos grupos de las em- talidad de los hoteles de la Comunidad Va-
presas y entre la empresa y otros gru- lenciana, propició el conocimiento sobre el
pos y/o empresas de su entorno. Tam- grado de implantación de los diversos mo-
bién se incluyen los canales por los que delos de gestión hotelera y recogió una
fluye la información, las capacidades serie de datos de carácter descriptivo, que
directivas y la cultura de la organiza- facilitan la formulación de conclusiones so-
ción. bre la situación y dinámica actual de los
hoteles.
III. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO La Encuesta "Hoteles 2", necesariamente
EMPÍRICO de ámbito más reducido y derivada de la an-
terior, profundizó en los destinos turísticos
A fin de testar los datos obtenidos con la de Benidorm y Peñíscola, y más concreta-
intención de identificar la responsabilidad mente en los aspectos internos de sus res-
30 Estudios Turísticos, n." 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
pectivas empresas hoteleras, a las que se les Tabla 2. FICHA TÉCNICA DE
planteó un listado francamente extenso de LA ENCUESTA "HOTELES 2"
cuestiones, consistentes a su vez con estu-
UNIVERSO DE 161 establecimientos
dios anteriores (2) y con las referencias que MEDIDA: hoteleros (132 en Beni-
se obtuvieron de la revisión teórica. dorm y 29 en Peñíscola).
ÁMBITO: Hoteles ubicados en Be-
• La tercera y última fase de la inves- nidorm y Peñíscola, que
tigación se dirigió al tratamiento estadísti- hubiesen colaborado en
la Encuesta "Hoteles 1".
co de los datos recabados, con el fin de or-
denarlos y mostrarlos de una manera que TAMAÑO DE
permitiese su posterior utilización, inter- LA MUESTRA: 64 hoteles.
pretación y refrendo de los apriorismos te- ERROR MUESTRAL: ±9'73%.
óricos.
NIVEL DE CONFIANZA: 95'5% para el caso más
desfavorable (p=q=50%).
TIPO DE ENTREVISTA: Personal, mediante cues-
tionario estructurado.
Tabla 1. FICHA TÉCNICA DE FECHA DEL TRABAJO 18 de agosto a 31 de
DE CAMPO: octubre de 1997.
LA ENCUESTA "HOTELES 1"
UNIVERSO DE 454 establecimientos
MEDIDA: hoteleros. Concluyentemente, las fuentes de infor-
mación que respaldan este trabajo han con-
ÁMBITO: Hoteles ubicados en la
Comunidad Valenciana, sistido básicamente, pues, en dos encuestas
excluidos hostales y pen- de estructura y aplicación complementarias,
siones, según Registro que brevemente se describen a continuación.
Oficial de Estableci-
mientos Hoteleros de la
Administración turística La Encuesta "Hoteles 1" se basaba en un
regional, a fecha 31 de cuestionario estructurado que incluía cues-
diciembre de 1995.
tiones de dos tipos: 1) preguntas cerradas de
TAMAÑO DE contestación única y listas de atributos para
LA MUESTRA: 352 hoteles. un aspecto a investigar que debía recono-
ERROR MUESTRAL: ±2'47%.
cerse; y 2) preguntas de valoración, utili-
zando tanto escalas de suma constante, que
NIVEL DE CONFIANZA: 95'5% para el caso más requieren que el entrevistado reparta una
desfavorable (p=q=50%).
cantidad fija entre varias opciones, como
TIPO DE ENTREVISTA: Personal, mediante cues- escalas tipo Likert 1-5.
tionario estructurado.
FECHA DEL TRABAJO 18 de noviembre de 1996 La Encuesta "Hoteles 2" es la que ha
DE CAMPO: a 21 de enero de 1997. constituido la fuente de información más
Estudios Turísticos, n. 143 (2000) 31Vicente M. Monfort Mir
enriquecedora a los fines de la investiga- puesto que, como se ha señalado, suponen
ción planteada. Fue diseñada atendiendo a la causa última del éxito competitivo de las
las proposiciones teóricas de las perspecti- empresas. En concreto, se propone el estu-
vas estratégicas consideradas. Este cuestio- dio y caracterización de los recursos que
nario, de una mayor extensión en cuanto al poseen los establecimientos de la "hotelería
número de ítems que lo componen, ha sido de litoral" en los destinos turísticos de Be-
distribuido entre una submuestra de hoteles, nidorm y Peñíscola, merced a los resultados
derivada de la Encuesta "Hoteles 1", de Be- derivados de las encuestas realizadas a los
nidorm y Peñíscola. Los objetivos de esta hoteles de ambas localidades. Este análisis
encuesta se han centrado en los aspectos de resulta expresivo de la singular instrumen-
entornos competitivos, diseño organizativo talización por parte de los negocios allí ins-
interno y valores culturales. Se sustancia en talados de sus recursos y capacidades, con-
un cuestionario estructurado que incluía vertidos en última instancia en elementos
también cuestiones de dos tipos: preguntas distintivos de valor crítico frente a otras
cerradas y de valoración, como las señala- empresas y destinos competidores.
das en la Encuesta "Hoteles 1".
Para el tratamiento de los datos se recu-
IV. 1. Recursos humanos
rrió al programa estadístico SPSS, que per-
mite la realización de análisis multivariante.
El producto turístico, al igual que sucede
En concreto, se ha empleado con objeto de
efectuar comparaciones de resultados entre con el producto hotelero, se sustantiva en la
los distintos grupos de empresas de los dos prestación de un/os servicio/s a los turistas
destinos turísticos seleccionados, a través o clientes. Y precisamente en el ámbito del
de la utilización de indicadores estadísticos sector terciario, donde se encuadra la pres-
descriptivos, obteniéndose medidas de ten- tación de servicios de índole turística, un
dencia central, tales como la media, y de elemento que se erige como fundamental es
dispersión, como la desviación típica. En la el capital humano. Luego se puede intuir
comparación de las medias de las poblacio- que serán los recursos humanos aquellos
nes se ha acudido al "análisis de la varian- factores susceptibles de convertirse en los
za" y específicamente al estadístico F de más importantes en el proceso de servuc-
Fisher. También se ha empleado la Ji-cua- cinn (3) hotelera. Con la finalidad de confir-
drado, para el contraste de hipótesis cuando mar tal extremo, se evalúan a continuación
los datos no eran continuos. un conjunto de variables (4) capaces de
arrojar luz sobre este particular:
IV. ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN 1 Productividad (producción hotel/em-
DE RECURSOS Y pleados del hotel).
CAPACIDADES
2 Conocimientos y habilidades que pose-
Seguidamente se va a profundizar en los en los empleados a través de medir la
recursos intangibles más significativos, inversión en formación realizada (5).
32 Estudios Turísticos, n. 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
3 Políticas de promoción y remunera- labor en el sector hotelero con otras ocupa-
ción del personal. ciones, lo que se relaciona con una calidad
de servicio también superior y capaz de pro-
4 Proyecto de empresa. porcionar rentas diferenciales a los hoteles
de aquél destino (6).
5 Estructura de poder.
IV.1.2. Conocimientos y habilidades de
IV.1.1. Productividad los empleados
La productividad de los hoteles de Beni- Por otro lado, y complementando a lo an-
dorm es notablemente superior a la regis- terior, emerge una mejor cualificación de
trada por los establecimientos hoteleros de los trabajadores de Benidorm, si se atiende
Peñíscola, lo cual establece un claro distan- a los mayores esfuerzos que se hacen en
ciamiento entre las rentabilidades medias este sentido por parte de los hoteles de este
de las respectivas plantas de cada uno de destino, en comparación con Peñíscola, tan-
ambos destinos (ver Tabla 3). to en términos de tener implantado en la
empresa un plan que vertebre las iniciativas
Tabla 3. PRODUCTIVIDAD realizadas en formación, como en porcenta-
DE LOS EMPLEADOS je de la inversión total que se destina a este
fin (ver Tabla 4).
Estad istia
Medias Benidorm Peñíscola a
F
Número de empleados a
Fernández (1992, pág. 143) resalta la inv
tiempo completo a 39,90 29.50 0,68 0,4122 portancia de la formación y de una política
finales de 19% de permanencia del personal en la empresa
Productividad media de
los empleados (en pesetas)
10.542.285. 1.063.190,9 21.35 0,0000 como medio de interiorizar determinadas
habilidades y conocimientos necesarios
para construir fuentes de ventajas competi-
• Además, los hoteles de Benidorm regis- tivas. Pese a ello, debe reconocerse en este
tran una cifra más elevada de empleados a apartado que la propia dinámica del nego-
tiempo completo, que lo experimentado por cio hotelero en el litoral Mediterráneo abo-
Peñíscola, lo que supone decantar en favor ca a la estacionalidad en el empleo, es decir,
de los establecimientos del destino alicanti- al trabajo discontinuo.
no una fortaleza competitiva arraigada en
unos recursos humanos más identificados El fuerte componente de recursos huma-
con la política de sus empresas, al gozar de nos que absorbe la elaboración del producto
una superior estabilidad laboral. Ello signi- hotelero en particular y turístico en general,
fica una mayor profesionalidad potencial de convierte a la formación en una herramienta
los trabajadores del destino Benidorm, que estratégica y en un instrumento de progreso
no se ven obligados, en tanta proporción competitivo de los negocios más sensibles a
como ocurre en Peñíscola, a compartir su esta realidad. Porque la formación de los re-
Estudios Turísticos, n.° 143 (2000) 33Vicente M. Monfort Mir
Tabla 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL
Benidorm Peñíscola
N° % N° %
Existencia de un plan de formación 13 23,63% 1 11,11
y(-cuadrado= 1,38 a =0,24051
Medias Benidorm Peñíscola Estad. F a
% de la inversión total que se destina
a formación del personal 2,23 1,00 0,29 0,5949
Fuente: "Hoteles 1" y "Hoteles 2".
cursos humanos proporciona conocimientos de combinar viejas y nuevas funciones en el
nuevos y alienta novedosas capacidades, e entorno de actividad de la empresa, por parte
incluso mejora la comprensión de los nego- de los empleados y también de los directivos.
cios por parte de aquellos trabajadores más Pero, además, la formación acaba siendo una
capacitados profesionalmente, gracias a forma de impulsar la creación de empleo,
programas de formación. pues unos recursos humanos mejor formados
tienen más posibilidades de encontrar trabajo
Con ese bagaje es menos costoso aceptar o de defender su puesto actual, por medio de
cambios organizacionales y productivos, y su continua adaptabilidad a los cambios y
hasta asimilar nuevas técnicas y procesos, nuevas tendencias, lo que refuerza el argu-
aparte de reorientar a los recursos humanos mento sobre el valor crítico de la formación.
hacia innovadoras tareas o facilitar la com-
patibilidad de distintas funciones, quebrando Con todo, se reclama de la empresa hote-
patrones laborales identificados férreamente lera el impulso a la flexibilidad (desde una
con rutinas que en numerosas ocasiones se perspectiva más convencional) de sus plan-
encuentran tecnológicamente resueltas. tillas, ya que, en otro caso, las dificultades
económicas podrán conducir a situaciones
En suma, la formación dota de flexibili- de cierre, puesto que la resistente estaciona-
dad a las empresas, que encuentran en los lidad o rigidez de la demanda hotelera, no
trabajadores mayor receptividad y disposi- permite el mantenimiento de plantillas fijas
ción a interpretar los cambios sugeridos por a lo largo de los doce meses del año, en des-
la alta dirección, el "ápice estratégico" en tinos identificados con turismo de "sol y
terminología de Mintzberg (1979, pág. 44), playa". Tal situación no facilita la acumula-
en favor de un posicionamiento más compe- ción por parte de los trabajadores de forma-
titivo del negocio, entendiendo aquí la flexi- ción específica e idiosincrásica, fomentan-
bilidad como la versatilidad para desempe- do la aparición de una fuerza laboral poco
ñar a la vez distintas tareas o la posibilidad cualificada, sin experiencia y con baja moti-
34 Estudios Turísticos, n.° 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
vación, que entorpece sobre manera las ini- tino turístico Benidorm para evaluar, remu-
ciativas de planes de calidad y otras medi- nerar y promocionar a los trabajadores de
das de reorientación de la competitividad, sus hoteles (ver Tabla 5).
donde la implicación de los recursos huma-
nos deviene vital. A la hora de valorar la promoción inter-
na, es en el destino turístico Peñíscola don-
de existe un mayor convencimiento sobre la
rv.1.3. Políticas de promoción necesidad de ponderar especialmente la ex-
y remuneración del personal periencia y dedicación del empleado en la
empresa, y no tanto la antigüedad y la regu-
En cuanto a la estrategia de recursos hu- lación laboral, en comparación con el otro
manos seguida por los establecimientos ho- destino. Este enfoque repercutirá, sin lugar
teleros de los destinos turísticos objeto de a dudas, en la motivación mostrada por los
análisis, destacar que existe un mayor grado empleados en sus respectivos puestos de
de conocimiento, así como de aceptación de trabajo, así como en el rendimiento alcanza-
los criterios establecidos, en el caso del des- do por los mismos.
Tabla 5. POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y REMUNERACIÓN (*)
Media Media Media F
global Benidorm Peñíscola a
1. Criterio básico para la promoción interna (1) 3,91 3,86 4,25 0,69
0,4107
2. Naturaleza y enfoque del sistema de incentivos 1,60
y recompensas (2) 3,39 3,29 3,89 0,2110
3. Aceptación de la política retributiva y de incentivos 3,17 3,14 3,33 0,41
0,5265
4. Conocimiento por todo el personal de los criterios de 0,61
evaluación, promoción, recompensas e incentivos 3,15 3,20 2,89 0,4377
5. Grado de diferenciación salarial y de status por niveles 0,59
jerárquicos 3,13 3,18 2,89 0,4449
6. Grado de acuerdo del personal con los criterios de 0,49
evaluación, promoción, recompensas e incentivos 3,07 3,10 2,89 0,4863
7. Énfasis en recompensas no económicas 2,83 2,76 3,22 1,18
0,2818
8. Participación de los trabajadores en los resultados 2,83 2,84 2,78 0,03
0,8657
9. Cariz de la política salarial (3) 2,82 2,80 3,00 0,13
0,7199
(*) Escala 1 -5, siendo 1 muy bajo. 2 bajo, 3 medio. 4 alto y 5 muy alto. Las excepciones a esta escala se señalan en cada ítem. Los ítems se
han ordenado de mayores a menores valores medios globales.
(1) Escala 1 -5, siendo 1 la regulación legal y 5 la experiencia y la dedicación del empleado a la empresa.
(2) Escala 1-5. siendo 1 sistema poco desarrollado vinculado al cumplimiento de objetivos y 5 sistema motivador, ligado al esfuerzo, a los
resultados y a la mejora continua.
(3) Escala 1-5. siendo I basada en el tiempo trabajado y 5 basada ampliamente en los resultados del trabajo individual y en equipo.
Fuente: "Hoteles 2".
Estudios Turísticos, n.° 143 (2000) 35Vicente M. Monfort Mir
En relación con el sistema implantado en te de los trabajadores, respecto a los crite-
los hoteles para recompensar a los trabaja- rios de evaluación, promoción, recompen-
dores, es de destacar que en Peñíscola se sas e incentivos, lo que limita su acuerdo
vincula el sistema de promoción, evalua- con dichos sistemas, que deben jugar un pa-
ción y remuneración por medio de premiar pel incentivador básico entre los recursos
mediante recompensas económicas y no humanos, si son correctamente expuestos,
económicas el buen desempeño de los tra- entendidos y aceptados.
bajadores y sus esfuerzos en la mejora con-
tinua. Asimismo, es de esencial importancia
recompensar no sólo los logros conseguidos IV. 1.4. Proyecto de empresa
en el ámbito individual sino también colec-
tivo. Por su parte, en el destino turístico Be- La existencia del proyecto de empresa y
nidorm, se prima con mayor intensidad su difusión a lo largo de toda la organiza-
mantener un distanciamiento jerárquico ción es ligeramente más patente en el caso
marcado por los distintos niveles salariales, de los hoteles del destino Benidorm, aunque
y hacer partícipes a los empleados de los re- resulta manifiestamente mejorable. Lo mis-
sultados de la empresa como medida de mo ocurre con la formulación y divulgación
motivación y de implicación con el hotel. de la "misión" (7) de la empresa, si bien en
este aspecto los resultados entre los dos
Con todo, en ambos destinos destaca el destinos resultan muy próximos, al tiempo
insuficiente grado de conocimiento por par- que todavía distantes del ideal (ver Tabla 6).
Tabla 6. PROYECTO DE EMPRESA (*)
Media Media Media F
global Benidorm Peñíscola a
1. Existencia del proyecto de empresa (1) 3,63 3,67 3,37 0,48
0,4927
2. Grado de identificación con la "misión" de la empresa (2) 3,55 3,56 3,50 0,02
0,8945
3. Eslogan de la "misión" de la empresa (3) 3,03 3,12 2,50 1,36
0,2487
(*) Los ítems se han ordenado de mayores a menores valores medios globales.
(1) Escala 1-5, siendo 1 no existe y 5 existe, está bien formulado y es conocido por todos los miembros de la organización.
(2) Escala 1-5, siendo 1 la "misión" no ha sido formulada explícitamente y es desconocida por los empleados y 5 la "misión" ha sido explí-
citamente definida y divulgada, y cuenta con el compromiso de todos los empleados.
(3) Escala 1-5, siendo 1 crear y mantener un negocio lo más rentable posible, 2 distribuir recursos buscando la eficacia y la eficiencia, 3 ha-
cer una empresa con reputación en el mercado, 4 desarrollar productos y mercados mediante la innovación y la formación del personal
y 5 desarrollar actividades para satisfacción de todos los miembros de la organización y de la sociedad con una filosofía de calidad total.
Fuente: "Hoteles 2".
Diferencias más notables se observan en mente, lo que infiere una falta de comunica-
el eslogan de la "misión" de la empresa (Ta- ción entre la dirección y los empleados en la
bla 6), donde Peñíscola se rezaga notoria- interiorización de ese mensaje que intenta
36 Estudios Turísticos, n.° 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
resumir aquello que cada empresa pretende competidores, sindicatos e instituciones so-
hacer llegar a los destinatarios de su pro- cioeconómicas diversas, entre otros. Las in-
ducto, vinculado a lo que es su propósito fluencias internas las poseen el cuadro direc-
principal al nacer como proyecto empresa- tivo de la empresa e incluso los trabajadores.
rial. Así, los hoteles del destino turístico Pe-
ñíscola sólo parecen aspirar a distribuir los Para el caso de las empresas hoteleras es-
recursos atendiendo a criterios de eficiencia tudiadas, la primera influencia a destacar en
y eficacia, mientras que los hoteles del des- el seno de la organización es de naturaleza
tino Benidorm optan por tratar de consoli- interna y es la ejercida por los propios em-
dar una reputación sólida en el mercado, en pleados de los hoteles. En segundo lugar,
la mayoría de los casos.
señalar el poder informal externo de institu-
ciones socioeconómicas tales como, Cáma-
IV.1.5. Estructura de poder ras de Comercio, Patronales, Asociaciones
de Consumidores, etc. La tercera influencia
En el epígrafe actual se analiza el poder es la que ejercen los líderes no jerárquicos o
dentro de la organización, asimilando el con- círculos de amistades; en general, poderes
cepto de poder al de influencia. Mintzberg informales internos. Finalmente, figuran,
(1992) diferencia entre influencias externas e por este orden, la influencia ejercida por los
internas que afectan a una organización em- poderes públicos y por los sindicatos, sien-
presarial. Las influencias externas pueden do ambas influencias externas a la organiza-
ser ejercidas por los clientes, proveedores, ción (ver Tabla 7).
Tabla 7. ESTRUCTURA DE PODER DE LAS EMPRESAS HOTELERAS (*)
Media Media Media F
global Benidorm Peñíscola a
1. Influencia directa de los trabajadores dentro 4,55
de la organización 3,03 3,14 2,44 0,0373
2. Influencia sobre la organización de instituciones 0,76
socioeconómicas diversas 2,35 2,39 2,11 0,3866
3. Peso e influencia de los poderes informales 4,67
dentro de la organización 2,28 2,39 1,67 0,0351
4. Influencia de los poderes públicos sobre la organización 2,13 2,18 1,89 1,07
0,3042
5. Influencia de los sindicatos dentro de la organización 2,12 2,20 1,67 2,13
0,1497
(*) Escala 1-5, siendo 1 muy bajo, 2 bajo, 3 medio, 4 alto y 5 muy alto. Los ítems se han ordenado de mayores a menores valores medios
globales.
Fuente: "Hoteles 2".
Estudios Turísticos, n. 143 (2000) 37Vicente M. Monfort Mir
Si se diferencia el análisis atendiendo interior de los hoteles, en comparación con
individualmente a los dos destinos turísti- lo que ocurre en el destino Peñíscola, sin
cos, se observa como los hoteles del área que en ninguno de ambos casos se detecte
de Benidorm están en mayor grado someti- un sobrepeso de dichas influencias, que se
dos a las influencias que provienen tanto sitúan en su mayoría en el tramo de baja
del exterior de la organización como del influencia.
Tabla 8. TIPOS DE ESTRUCTURA DE PODER DE LAS EMPRESAS HOTELERAS
% Benidorm % Peñíscola
Total % Vertical % Horizontal % Vertical % Horizontal
1. Fuente central de poder 26,3 20,8 66,7 55,6 33,3
2. Jerarquía con una cúpula 57,9 62,5 90,9 33,3 9,1
3. Red de centros de poder en los nudos 14,0 14,6 87,5 11,1 12,5
4. Galaxia de estrellas 1,8 2,1 100,0 0,0 0,0
Total 100 100 100
Fuente: "Hoteles 2".
En cuanto al tipo de estructura de poder hoteles. Las empresas encuadradas en el
imperante en cada destino turístico, tal segmento de "hotelería de litoral" deben ac-
como se observa en la Tabla 8, sobresale en tuar adecuadamente para poder incidir en
el caso de los hoteles de Benidorm la jerar- los procesos de innovación y tecnificación.
quía con cúpula como la forma más repre- La posesión de unos recursos tecnológicos
sentativa, en tanto que en el caso de Peñís- propios se plasmará en los conocimientos y
cola es la fuente central de poder la fórmula habilidades que tendrán dichas empresas al
más identificativa de organizar y dirigir los diseñar y producir sus outputs, así como en
hoteles. Esto es debido en gran medida a las innovar tanto sus productos como sus pro-
distintas modalidades de propiedad-control
cesos (Vera, 1994, pág. 136). Se debería
que rigen los hoteles de las distintas locali-
zaciones (aspecto que se abordará en el buscar la automatización e incluso la robo-
apartado de recursos organizativos), empe- tización de actividades en la hotelería, ten-
ro se puede adelantar ya que el modelo diendo a !o que actualmente se da en llamar
mayoritario de propiedad-dirección de Pe- "hoteles inteligentes", pero concentrado en
ñíscola explica la conducta organizativa aquellas facetas más rutinarias, que son en
asentada en la fuente central de poder. las que anidan las principales fuentes de
errores, sin ser precisamente las más direc-
tamente relacionadas con la atención de los
IV.2. Recursos tecnológicos clientes y con su satisfacción; apartados en
los que cabe mantener siempre una mayor
Se estudiarán bajo este apartado las tec- profesionalidad, una dedicación y una aten-
nologías poseídas y/o dominadas por los ción más personal y directa.
38 Estudios Turísticos, n. 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
A pesar de que la hotelería debe tecnifi- informatizados (CRS o GDS) y a los siste-
carse, nunca debe perder de vista los límites mas informáticos en la habitación (por
precisos, ya que de otra manera se estaría ejemplo la conexión a Internet desde la pro-
perjudicando la imagen de contacto huma- pia habitación).
no que, en nuestra opinión, se debe propi-
ciar a la vez, lo cual constituye una caracte- En ese sentido, la utilización de los CRS
rística peculiar del sector servicios y muy tan sólo se encuentra parcialmente extendi-
en particular de las profesiones turísticas, da entre las empresas del destino turístico
tal como son entendidas en la actualidad Benidorm. Llama la atención que ninguno
por los turistas más experimentados. El de los hoteles investigados en Peñíscola
contacto directo con el cliente es una faceta tenga implantado un sistema de estas carac-
inherente al servicio turístico, que exige terísticas para comercializar sus respectivos
continuas intervenciones encaminadas a la productos hoteleros. Los otros servicios
satisfacción del turista y a la interiorización analizados, sistemas informáticos en la ha-
de pautas de calidad, las cuales deben ad- bitación, no han sido aún instaurados en
quirir el grado de sólitas entre los recursos ninguno de los hoteles de la muestra, lo cual
humanos que realizan su labor en el ámbito encuentra explicación en el carácter vaca-
turístico, con un criterio de competitividad cional que tienen los establecimientos de
creciente. Sobre este aspecto resulta útil los dos destinos seleccionados, cuando es-
analizar dos posibilidades: tos servicios se suelen ofrecer con mayor
frecuencia, por el momento, entre hoteles
1 Servicios de los hoteles que incorpo- de ciudad o urbanos dirigidos a clientes con
ran algún tipo de tecnología. motivación a viajar por razón de trabajo y
negocios (8).
2 Inversiones hoteleras en nuevas tecno-
logías.
IV.2.2. Inversiones hoteleras
en nuevas tecnologías
IV.2.1. Servicios de los hoteles
que incorporan algún Si se comprueban las inversiones realiza-
tipo de tecnología das durante los últimos tres años en nuevas
tecnologías por parte de los hoteles, se
Se afrontan ahora los servicios ofrecidos constata que pese a que el porcentaje es fa-
por distintos hoteles, de los dos destinos tu- vorable a los establecimientos de Peñíscola,
rísticos analizados, que incorporan algún la diferencia no es significativa con respec-
tipo de tecnología reconocida actualmente to al esfuerzo tecnológico de los hoteles de
como innovadora y capaz de aportar al hotel Benidorm. Esta actuación, algo más intensa
alguna diferencia significativa respecto a de los hoteleros del litoral castellonense, se
los servicios ofrecidos por sus competido- intuye dirigida a paliar el mayor gap tecno-
res. En concreto, se quiere hacer referencia lógico que les separa de algunos de los des-
a las reservas que se gestionan vía sistemas tinos turísticos competidores (ver Tabla 9).
Estudios Turísticos, n.° 143 (2000) 39Vicente M. Monfort Mir
Tabla 9.- INVERSIONES REALIZADAS EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
EN RECURSOS TECNOLÓGICOS
Inversiones recientes
(% de la inversión total que se destina a:) Benidorm Peñíscola F a
Nuevas tecnologías (*) 13,04 14,00 0,01 0,9033
Planes de calidad 1,90 0,00 0,64 0,4282
(*) Por tecnologías se entienden en este caso, compra/renovación de ordenadores o programas, nuevos sistemas de climatización o de ges-
tión telefónica, etc.
Fuente: "Hoteles 1".
Por otra parte, la diferencia es más acen- problemática que esto puede ocasionar, de
tuada en las inversiones destinadas a "pla- no atajarse el atraso acumulado en esta par-
nes de calidad", donde la balanza se decan- cela, frente a competidores.
ta claramente en favor de los hoteles de
Benidorm, frente a los hoteles de Peñíscola,
que no han realizado inversión alguna por IV.3. Reputación o recursos
tal concepto en los últimos años. comerciales
En una investigación realizada sobre la Bajo la denominación de reputación o re-
situación de la empresa hotelera de la Co- cursos comerciales, se ha tratado de extraer
munidad Valenciana (Camisón, 1995), en la la imagen de los establecimientos hoteleros
que se indagó sobre la asimilación y utiliza- percibida por los clientes, a través de las si-
ción de los sistemas de información y de la guientes áreas:
gestión de las tecnologías de la informa-
ción, se dedujo que los hoteles, en su mayo- 1 Atención personalizada, evaluada por
ría, no aprecian el valor estratégico de este los indicadores: habitaciones por em-
tipo de tecnologías. De sus conclusiones se pleado y camas por empleado.
extrae que los hoteles se limitan a utilizar
las posibilidades que les brindan las tecno- 2 Dinamismo del hotel, medido por las
logías de la información a su alcance, en renovaciones que han experimentado
aplicaciones a procesos y métodos conven- los establecimientos desde su cons-
cionales, en vez de utilizarlos para romper trucción.
barreras con el entorno y como elemento de
incremento de la competitividad, existiendo 3 Sistema de comercialización, reflejado
un colectivo de hoteles que de manera por las características que presentan
abierta mantenían una decisión firme de no las reservas realizadas en los estableci-
implantar estas tecnologías pese a ser cono- mientos hoteleros.
cedores de sus ventajas. Lo dicho pone de
manifiesto una planta hotelera que se en- 4 La lealtad de los clientes, identificada
cuentra en fase incipiente de modernización por la frecuencia de repetición en el
en este tipo de tecnologías, con la consabida mismo hotel.
40 Estudios Turísticos, n. 143 (2000)Recursos y capacidades de la hotelería de litoral: Benidorm y Peñíscola
IV.3.1. Atención personalizada por una relación positiva entre empleados y
habitaciones. No es posible sostener una
El indicador "empleados/habitación" o plantilla superior (lo que revertiría en una
"empleados/cama" está siendo ampliamen- ratio también superior) con unas producti-
te utilizado para estudiar al conjunto de las vidades inferiores, por el mero hecho de in-
empresas hoteleras. Con relación a esta ra-
tio, existe un amplio consenso respecto a la tentar transmitir una imagen de calidad de
necesidad de lograr una relación óptima del servicio, al tener el hotel un número más
número de trabajadores por habitación. elevado de empleados, cuando tal situación
Pero, a su vez, debe mantenerse una exce- es incompatible con la estructura financiera
lente calidad en la prestación del servicio y experiencia de funcionamiento del ne-
hotelero, lo cual se encuentra condicionado gocio.
Tabla 10. INDICADORES DE LA ATENCIÓN PERSONALIZADA
Media Benidorm Peñíscola F a
Camas/empleado 9,03 8,53 0,04 0,8425
Habitaciones/empleado 4,64 4,25 0,10 0,7553
Fuente: "Hoteles 1".
De acuerdo con la información elaborada I V.3.2. Dinamismo del hotel
sobre los indicadores de atención personali-
zada, se pone de manifiesto que los clientes El análisis de la antigüedad media de los
del destino turístico Peñíscola recibirán, en hoteles de los dos destinos evidencia que no
principio, una ligera mejor atención que los existe diferencia significativa en cuanto al
clientes de Benidorm, de acuerdo con los año medio de apertura (1972'58 en el caso
valores obtenidos, si bien conviene recono- de Benidorm y 1971'12 en Peñíscola), lo
cer que no resultan estadísticamente signifi- que exige estudiar con mayor profundidad
el dinamismo de estas empresas, asociado a
cativos (ver Tabla 10). Ello concuerda con
su capacidad de renovar la planta hotelera,
la ratio analizada anteriormente sobre la
dada la proximidad encontrada entre los
productividad de los trabajadores, que era años medios de inauguración de los estable-
muy superior entre los hoteles del destino cimientos.
Benidorm, lo cual abunda en la escasa re-
presentatividad de los resultados a priori Tanto los hoteles de Benidorm como los
favorables al destino Peñíscola, que se des- de Peñíscola han sufrido alguna renovación
vanecen cuando se interpretan en el marco importante tras su construcción (ver Tabla
de la rentabilidad global de los negocios ho- 11). Ahora bien, el matiz de dicha interven-
teleros. ción sí establece diferencias sustanciales en
Estudios Turísticos, n. 143 (2000) 41También puede leer
