2020 METODOLOGÍA PARA LA CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES - Alta Rotación, Difícil Consecución y Neutrales en el Mercado Laboral Colombiano

METODOLOGÍA PARA
LA CLASIFICACIÓN
DE OCUPACIONES
Alta Rotación, Difícil Consecución y Neutrales en el
Mercado Laboral Colombiano

2020

METODOLOGÍA PARA
LA CLASIFICACIÓN DE
 OCUPACIONES
Alta Rotación, Difícil Consecución y Neutrales en el
 Mercado Laboral Colombiano

 2020

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 RESUMEN EJECUTIVO
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento establece la metodología para la clasificación de ocupaciones de difícil
consecución (DC), alta rotación (AR) y neutrales (N) y sus intercentros críticos, como las combinaciones
(AR-DC) y (DC-N) en el mercado laboral colombiano, con el fin de identificar de forma ágil las
necesidades de los empresarios y sus dificultades a la hora de encontrar el personal idóneo para ocupar
ciertos cargos.

El objetivo principal de esta metodología es brindar herramientas que aporten a la comprensión de las
necesidades de la demanda laboral mediante la identificación y caracterización de las ocupaciones de
difícil consecución y de alta rotación. Con esta información, los hacedores de política pública pueden
tomar decisiones basadas en datos estadísticos que reflejan las señales de cada sector económico y
proponer acciones que vinculen a la población migrante y vulnerable en el mercado laboral.

Este documento también presenta un análisis de la problemática asociada a los desajustes entre la
oferta y la demanda laboral, que se traduce en costos de bienestar para las personas y económicos para
las empresas y los países. Una formación inadecuada o escasez de habilidades pertinentes en los
trabajadores puede conducir a un deterioro de la productividad y competitividad de un país. Por un lado,
porque se contrata a trabajadores menos calificados en cargos que requieren una cualificación mayor o
porque los trabajadores modifican los términos y condiciones de manera ineficiente desde una
perspectiva de productividad.

Tres secciones componen este documento: en la primera se exponen las características y condiciones
generales dentro del contexto de la búsqueda y rotación de personal que enfrentan las empresas; en la
segunda se explican los cinco pasos metodológicos para la clasificación de ocupaciones de difícil
consecución, de alta rotación y neutrales. Finalmente, en la tercera se presentan los resultados
obtenidos sobre ocupaciones categorizadas por sectores económicos.

Los retos que enfrentan los empresarios a la hora de encontrar personal calificado se asocian,
principalmente, con la escasez de habilidades. Una alta rotación laboral puede conllevar a condiciones de
desempleo, subempleo e informalidad generando pocos incentivos para el fortalecimiento del capital
humano individual y en últimas, restringiendo las oportunidades de crecimiento personal y laboral.

Las acciones que componen el modelo de inversión en capital humano influyen directamente en el
crecimiento de la productividad. Desde la oferta educativa, las instituciones de educación son actores
relevantes y cohesionadores que participan activamente en el diseño y actualización de programas que
se proponen congruentes con las necesidades del sector productivo, a la vez que ofertan programas de
formación dual (en la empresa y el centro educativo) mientras adelantan acciones de investigación y
desarrollo (I+D).

Desde la perspectiva de los gobiernos se reconocen dos tipos de políticas: la primera hace referencia a
las regulaciones laborales que limitan la rotación a través de costos monetarios y no monetarios a los

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empresarios que despidan trabajadores, la segunda se orienta a fomentar la formación a lo largo de la

 RESUMEN EJECUTIVO
vida, lo que incluye la adquisición, actualización y reconocimiento de habilidades y capacidades de los
trabajadores. En torno a estas políticas se han acreditado estrategias significativas como la creación de
marcos de cualificación, la certificación de competencias laborales y la movilidad de trabajadores entre
países, esta última relevante para activar la fuerza laboral representada por los migrantes o retornados.

Con el fin de contribuir a la solución o mitigación de los impactos de la escasez de habilidades y altas
tasas de rotación, en la segunda parte de este documento se identifican las ocupaciones de alta rotación,
las de difícil consecución o colocación y las neutrales, desde el enfoque de la demanda y oferta laboral. El
objetivo es que entidades como el Ministerio del Trabajo, la Unidad Administrativa Especial del Servicio
Público de Empleo (UASPE) y al Grupo Inter agencial sobre Flujos Migratorios Mixtos (GIFMM) realicen
un seguimiento constante a la evolución de los cargos (de alta rotación y difícil consecución) a nivel
sectorial y territorial.

Dicha identificación de ocupaciones se realizó mediante un proceso metodológico de cinco pasos, donde
los primeros corresponden a ejercicios cuantitativos: i) Descarga de bases de datos, ii) Clasificación
Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08 A.C.) por medio de las vacantes obtenidas, iii)
Validación de criterios y iv) Clasificación de las ocupaciones en las categorías alta rotación (AR), difícil
consecución (DC) y ocupaciones neutras (N). El último paso es un ejercicio cualitativo: v) Entrevistas
semiestructuradas con expertos del mercado laboral y talleres con empresarios y diferentes actores del
sector público.

Como resultado de lo anterior, en la tercera parte se evidencian los principales resultados estadísticos
sobre la demanda y oferta laboral, los requerimientos en formación, habilidades y competencias por
cargo, y la clasificación de ocupaciones. En promedio fueron categorizadas 119 ocupaciones por sector,
que dejan ver que los sectores con mayores registros de ocupaciones de difícil consecución, así como la
intersección de alta rotación y difícil consecución, son Comunicaciones y TIC (51%), Hotelería y
gastronomía (49%) e Industria manufacturera (48%).

Para facilitar la presentación de resultados se desarrolló un tablero de control que se puede consultar en
el enlace:https://apps-interactivas.shinyapps.io/sector/, en el que se encuentra la distribución de
ocupaciones, las habilidades más solicitadas en las vacantes y la sección de clasificaciones de
ocupaciones por cada sector económico tanto en Bogotá como en el resto del país.

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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO 5

INTRODUCCIÓN 10

JUSTIFICACIÓN 11

1. MARCO CONCEPTUAL 12
1.1. Problemas en la búsqueda de trabajadores. 12
1.2. Rotación de personal. 14
 1.2.1. Rotación voluntaria. 14
 1.2.2. Rotación involuntaria. 15
1.3. Consecuencias de no encontrar los trabajadores idóneos y la rotación de personal. 16
1.4. Estrategias para disminuir la búsqueda de personal y la rotación laboral. 16
 1.4.1. Desde las empresas. 17
 1.4.2. Desde las instituciones de formación. 17
 1.4.3. Desde el gobierno. 19
 1.4.4. Otras acciones institucionales. 20
 1.4.5. Experiencias internacionales por destacar.

2. METODOLOGÍA 23
2.1. ¿Cómo se construyó la metodología? 23
2.2. Objetivos de la metodología. 25
 2.2.1. Objetivo general. 25
 2.2.2. Objetivos específicos. 25
2.3. Guía operativa de la metodología para la clasificación de ocupaciones. 25

2.3.1. Paso 1. Obtención de bases de datos. 25
 2.3.2. Paso 2. Clasificación de vacantes código CIUO-08 28
 2.3.3. Paso 3. Medición de criterios de identificación. 31
 2.3.4. Paso 4. Categorización de vacantes final. 36
 2.3.5. Paso 5. Entrevista semiestructurada a empresarios. 36

3. RESULTADOS 39
3.1. Resultados de la clasificación por sectores económicos. 42

GLOSARIO CONCEPTUAL 47

REFERENCIAS 49

ANEXO METODOLÓGICO 52
Anexo 1: Entrevista semiestructurada a empresarios realizada en el piloto sectorial 52

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Países que enfrentan dificultad en contratación (2018) 13
Ilustración 2. Causas de la rotación voluntaria 15
Ilustración 3. Causas de la rotación involuntaria 15
Ilustración 4. Etapas de la construcción metodológica 25
Ilustración 5. Pasos metodológicos de la clasificación de ocupaciones 27
Ilustración 6. Fases de trabajo para obtención de datos 28
Ilustración 7. Estructura de bases de datos descargadas 29
Ilustración 8. Filtro de palabras para profesionales de las ciencias y de la ingeniería 31
Ilustración 9. Ejemplo de codificación a vacantes 32
Ilustración 10. Criterios por tipología de ocupaciones 33
Ilustración 11. Ejemplo clasificación de vacantes según frecuencia 35

Ilustración 12. Página principal del aplicativo web 40
Ilustración 13. Sección de distribución de vacantes 41
Ilustración 14. Sección de ocupaciones 41
Ilustración 15. Sección de habilidades más requeridas 42
Ilustración 16. Sección de clasificación de vacantes 42

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Resultados de descargas 30
Tabla 2. Resultados por sectores y ocupaciones 43
Tabla 3. Resultados por grupos de ocupación 43
Tabla 4. Sector de servicios financieros, empresariales 44
Tabla 5. Sector de comercio al por mayor y menor, reparación de vehículos 44
Tabla 6. Sector de comunicaciones y TIC 44
Tabla 7. Sector de industria manufacturera 45
Tabla 8. Sector de servicios comunales, sociales y personales 45
Tabla 9. Sector de salud 45
Tabla 10. Sector de hotelería y gastronomía 46
Tabla 11. Sector de minería 46
Tabla 12. Sector de construcción 46
Tabla 13. Sector de transporte y almacenamiento. 47
Tabla 14. Sector agrícola 47
Tabla 15. Sector de suministro de gas, electricidad y agua 47

11

 INTRODUCCIÓN
 INTRODUCCIÓN

La búsqueda de trabajo permite comprender de qué manera, tanto trabajadores como empresas,
ajustan sus requerimientos y necesidades; este documento considera las dos perspectivas para entender
los desajustes entre la oferta y demanda laboral. Aún con información limitada y a veces deficiente, las
empresas apuestan por personal cualificado con las competencias necesarias para ocupar el cargo
cuando publican una vacante. Para el trabajador, este proceso es una competencia por conseguir un
empleo de calidad que le genere estabilidad laboral mientras asegura suficientes ingresos. Sin embargo,
tras la búsqueda de empleo en el mercado de trabajo, se presentan fenómenos que impiden el curso
esperado de este proceso, en tanto permanecen vacantes sin ocupar y al tiempo, altas tasas de
desempleo, reflejo del desequilibrio entre la oferta y la demanda.

Motivados por esta situación, diversos actores públicos y privados del mercado laboral han puesto en
marcha varias estrategias que garanticen empleos de calidad (así como personal calificado) y permitan
integrar los grupos más vulnerables, como los migrantes, que enfrentan de manera más intensa las
barreras de acceso y permanencia en el mercado de trabajo. Remover estas restricciones de información
en el mercado para hacerle más eficiente y además, garantizar que las empresas puedan encontrar el
talento humano que responda satisfactoriamente a sus necesidades, se hace más que necesario.

Este documento tiene como objetivo, explicar la estructura metodológica propuesta para la
categorización de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales en el mercado laboral
colombiano, de manera que se convierta en un recurso práctico para la toma de decisiones tendientes a
facilitar el encuentro entre la oferta y la demanda de trabajo. Para tal fin, se toma como referencia las
dos últimas actualizaciones de la Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo (CIET-XIX y CIET-
XX) considerando la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08) junto con
herramientas cualitativas y cuantitativas que completan el proceso de identificación de cargos.

La metodología para la clasificación de ocupaciones permite identificar y catalogar ocupaciones que
revelan mayor rotación o dificultad en su búsqueda por sector económico, a través de tres tipos de
ocupaciones: alta rotación, difícil consecución y neutrales. Esta categorización se soporta en datos
recopilados de páginas web de búsqueda de trabajo y portales de empleo, usando técnicas de web-
scraping, además de las bases de datos suministradas por la Unidad Administrativa Especial del Servicio
Público de Empleo (UAESP) y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Para validar la metodología propuesta se evaluaron en total 2.869.008 anuncios de empleo publicados
durante el periodo comprendido entre enero de 2018 y diciembre de 2019.

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 DE DIFÍCIL CONSECUCIÓN, ALTA ROTACIÓN Y NEUTRALES EN EL MERCADO LABORAL COLOMBIANO

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 JUSTIFICACIÓN
 JUSTIFICACIÓN

La existencia y persistencia de desajustes entre la oferta y la demanda laboral son una de las principales
preocupaciones de los gobiernos y diversos sectores productivos a nivel mundial, debido a los impactos
negativos que tiene sobre la competitividad, la productividad y la empleabilidad.

Manpower (2019) estima que el 54% de los empresarios no logra conseguir personal idóneo para ocupar
los cargos ofertados. La falta de experiencia, de aspirantes y de habilidades requeridas destacan como
las causas de dicho descalce. Lo anterior se asocia con bajas tasas de productividad, altas tasas de
desempleo e informalidad, poco espacio para I+D que se traducen en altos costos de bienestar para las
personas y costos económicos para el sector productivo.

Según Siebert, Zubanov, Chevalier, & Viitanen (2006), en el Reino Unido la productividad aumentaría en
aproximadamente un 2,5% si la rotación de personal se ubicara en su óptimo. En América latina, 1 de
cada 9 trabajadores recibe algún tipo de formación para el trabajo, mientras que en los países
desarrollados esta proporción es de 1 por cada 5, lo cual denota baja inversión en el capital humano de
las empresas latinoamericanas, afectando el panorama laboral y económico de la región (CEPAL, 2016).

Tanto en Colombia como en América Latina la migración ha significado una pérdida de potencial fuerza
laboral. Para 2018 en la región se asentaron alrededor de 37,7 millones de trabajadores migrantes (OIT,
2018) y en Colombia, a finales de 2019, se encontraban 1.771.237 venezolanos según Migración
Colombia (2020) lo que implica un aumento considerable de la fuerza laboral del país. La inclusión a
condiciones de trabajo decente para la población migrante sigue siendo un reto en el mundo por lo que
se han potencializado mecanismos de migración laboral regulada para que trabajadores de otros países
suplan los déficits de mano de obra que se registran en el país de destino y así solucionar o disminuir, la
persistente existencia de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales.

Dentro de los casos de éxito de las políticas de movilidad laboral se encuentra España, que ha generado
un catálogo de ocupaciones de difícil cobertura, principalmente para identificar aquellos puestos de
trabajo que pueden ser desempeñados por extranjeros. Canadá, por su parte, promueve y recibe
migrantes para trabajos calificados o técnicos, a tal punto que para el 2020 se calcula la entrada al
mercado laboral del país de 300.000 nuevos inmigrantes. Diversos países europeos han instado a la
movilidad laboral para cubrir puestos que tardan mucho en ocuparse.

En este contexto, resulta relevante construir una metodología de clasificación de ocupaciones de difícil
consecución, alta rotación y neutrales en el mercado laboral colombiano, que facilite la toma de
decisiones de los agentes del mercado de trabajo, bajo información simétrica que se ajuste a la realidad
sectorial para un encuentro más efectivo entre la oferta y la demanda de trabajo, que pueda ser de
utilidad para facilitar el acceso al mercado laboral de la población migrante.

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 ANTECEDENTES
 MARCO CONCEPTUAL

 1. Problemas en la búsqueda de trabajadores

 54%
Responder con soluciones acertadas y eficientes para el adecuado
funcionamiento del mercado laboral requiere entender los
desequilibrios entre oferta y demanda. En medio de esta necesidad, se
presentan obstáculos vinculados a la falta de información de los
trabajadores y empleadores acerca de las vacantes y la dificultad de
encontrar personas con las habilidades requeridas para los puestos de de los empleadores en
trabajo (Alalmo, Bosch, Pagés, & Ripani, 2015).
 el mundo reportan
Según Manpower Group (2019), el 54% de los empleadores dice que no escasez de talento, casi
puede encontrar el recurso humano con las competencias y habilidades
que necesita, dificultando los procesos de selección de personal,
 el doble que hace una
situación que se profundiza en las grandes empresas (67%). Cada vez es década.
más difícil para las empresas lograr cubrir las vacantes, lo que afecta su
 Fuente: Manpower Group (2019)
crecimiento y operación. Adicionalmente, el desarrollo tecnológico ha
traído consigo una redefinición de varias ocupaciones que las empresas
tendrán que asumir pronto.

A través de las Encuestas de Empresas (Enterprise Surveys) el Banco Mundial (2018), identificó que, en
América Latina, la brecha de habilidades, luego del acceso al financiamiento y la competencia del sector
informal, se constituye en la tercera causa principal de restricción para la expansión de los negocios. En
el caso colombiano, cerca del 10% de las empresas encuestadas señaló que la inadecuada formación de
los trabajadores representa un obstáculo para el desarrollo de los negocios (Gontero & Albornoz, 2019).

Según los empresarios las causas más relevantes son: la falta de experiencia (34%), la falta de aspirantes
(21%) y la falta de habilidades requeridas (17%). En cuanto a las respuestas de los empresarios a esta
situación, las principales estrategias implementadas fueron: entrenamiento adicional (82% de los
empresarios), ajuste de los perfiles a la oferta educativa disponible (42%) y beneficios adicionales tales
como vacaciones, primas comisiones y similares (41%).

La búsqueda de personal para las empresas se hace bajo condiciones de información asimétrica en el
mercado laboral, lo que coincide con la teoría de selección de personal desarrollada por autores como
Akerlof (1970), Spence (1973) y Rothschild y Stiglitz (1976), quienes aseguran que las organizaciones se
enfrentan a una selección adversa de solicitantes para llenar vacantes, pues trabajadores menos
cualificados pueden solicitar empleos que excedan sus requisitos de cualificación, reduciendo la calidad
media del grupo de solicitantes y generando un desajuste en la relación laboral (CEDEFOP, 2012). Una de
las causas asociadas a este desajuste, es la falta de complementariedad entre los atributos de las partes,
en particular en lo referente a competencias que responden al uso de determinadas tecnologías. Sin
embargo, ello depende fundamentalmente de la capacidad de los sistemas de educación profesional y

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14

superior para ser flexibles y responder a las necesidades tecnológicas de la demanda laboral (CEDEFOP,

 ANTECEDENTES
2012).

Lazear (2009) señala que otra posible causa de este desajuste es la sobrevaloración de los empleadores
en ciertas competencias sobre habilidades que son específicas en la ocupación, impidiendo la selección
de personal adecuado para el cargo con consecuencias en situaciones de alta rotación laboral, aumento
de costos de capacitación, baja productividad y competitividad, entre otras.

Ilustración 1. Países que enfrentan dificultad en contratación (2018)

Fuente: Manpower, 2018

En 2018 la mayor dificultad para cubrir puestos de trabajo la presentó Japón con el 89%, seguido de
Rumania con el 81% y Taiwán con el 78%. La escasa oferta laboral, el envejecimiento de la población y
las restricciones a la inmigración amplían esta dificultad. Por el contrario, en países como Reino Unido,

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Irlanda y China es más sencillo para los empleadores encontrar los perfiles requeridos pues solamente el

 ANTECEDENTES
20% de los empleadores tuvo alguna dificultad para cubrir vacantes. Ver ilustración 1.

Otros determinantes del desajuste entre demanda y oferta laboral relacionados con las competencias
que se requieren para ocupar una vacante en relación con la información incompleta, son las
presentadas por ETF-CEDEFOP-OIT (2016):

1. Límites en la movilidad de los trabajadores: La oferta y demanda laboral local no se reúnen en
 los mercados laborales regionales debido a la movilidad limitada de la fuerza de trabajo a otros
 lugares.
2. Administración de los recursos humanos: La escasez de oferta de mano de obra desde la
 perspectiva del empleador se da por percepciones subjetivas del empleador o simplemente no
 responden de manera acorde a la oferta en términos de salarios.
3. Barreras de acceso al trabajo: Aspectos como la discriminación por sexo o edad, los
 estereotipos sociales y los prejuicios, la infraestructura deficiente, la calidad del empleo, etc.,
 impiden que algunos grupos de personas accedan al empleo.
4. Falta de información sobre las oportunidades de empleo: La ausencia de herramientas de
 información y servicios intermediarios provoca desajustes entre oferta y demanda laboral,
 incluso si ambos están, en teoría, disponibles en el mercado laboral. Cuanto mejor sea la
 información sobre la situación actual y el futuro probable del mercado de trabajo, mejores serán
 las posibilidades para la toma de decisiones.

 1. Rotación de personal
La dificultad de encontrar personal idóneo está directamente relacionada con la rotación de personal,
entendida esta como el volumen de personas que ingresan y salen de la organización, tal como asegura
Chiavenato (2001). Esta dinámica de entradas y salidas hace explícitos los problemas asociados con la
escasez de talento humano al aumentar las tasas de rotación laboral y los costos que ello implica para las
empresas, así como para los trabajadores y la economía en general.

La rotación de personal en condiciones normales o en balance (mayores entradas que salidas) tiene
como objetivo dotar al sistema con nuevo capital humano que ayude a potencializar los procesos
organizacionales, para ello es necesario que la rotación sea dinámica, controlada y productiva
(Chiavenato I. , 2001).

La rotación de personal aumenta en tres situaciones: la primera está relacionada con el bajo o nulo
control que las empresas tengan del flujo de su recurso humano; la segunda corresponde al volumen de
retiros por decisión de los empleados, y la tercera tiene que ver con las condiciones competitivas del
mercado laboral.

Frank, Finnegan y Taylor (2004) identifican dos tipos de rotación: voluntaria e involuntaria. A
continuación, se describe cada uno de ellos.

 1. Rotación voluntaria

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 Corresponde a la decisión propia del trabajador por motivos personales o profesionales, para finalizar el

 ANTECEDENTES
 vínculo laboral con la empresa. Está asociada comúnmente a mejores oportunidades laborales que
 permiten al trabajador crecer en su ocupación, capacitarse, o bien puede relacionarse con las
 condiciones insatisfactorias que ofrece el empleo como: baja remuneración, ambiente laboral
 inapropiado, poca libertad de expresión, pocas o nulas oportunidades de ascenso profesional y personal
 en términos de capacitación, entre otras (Taylor, 1999).

 En este tipo de rotación de personal es necesario que las empresas establezcan las causas, para que
 puedan retroalimentar sus procesos organizacionales y disminuyan el volumen de retiros a futuro
 (Chiavenato I. , 2001). Ver ilustración 2.

Ilustración 2. Causas de la rotación voluntaria

Fuente: Elaboración Propia

 2. Rotación involuntaria

 La rotación involuntaria obedece a las decisiones que toma el empleador sobre el retiro del capital
 humano. Taylor (1999) señala que cuando la terminación de la relación laboral entre empresa y
 trabajador proviene de la empresa es el resultado de difíciles situaciones que pueden tener grandes
 impactos en las dos partes involucradas. Mathis & Jackson (2004) y Chiu & Francesco (2003), también
 aceptan esta definición, es decir, que la rotación involuntaria obedece a la decisión de despido del
 empleador. Ver ilustración 3.

Ilustración 3. Causas de la rotación involuntaria

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17

 ANTECEDENTES
Fuente: Elaboración Propia

 2. Consecuencias de no encontrar los trabajadores idóneos y la rotación de personal

 Las decisiones del empleador y del empleado en términos de una relación laboral se pueden enfocar en
 los costos que suponen para las partes. Por un lado, es posible identificar costos sobre el proceso de
 selección de personal, la producción y costos asociados a la inversión en capacitación, equipos y otras
 herramientas que permitan la retención de personal (Chiavenato (2001); Armstrong, (2012, pág. 249);
 Frank et al., (2004)).

 Por otro lado, existen hallazgos sobre los costos de bienestar expresados en salud, ingresos, educación y
 el balance entre vida y trabajo, en los que incurren los trabajadores cuando están expuestos a altas tasas
 de rotación, o bien cuando existen casos de difícil consecución de vacantes dados por la rotación de
 personal (Alalmo, Bosch, Pagés, & Ripani, 2015). Se identifican tres tipos de costos asociados a las
 empresas:

 1. Costos primarios: Están directamente relacionados con los costos que asumen las empresas
 cuando deben contratar a una persona para cubrir la vacante del retiro. Incluyen costos de
 selección de personal, de gestión documental, de ingresos asociados a la integración del nuevo
 personal (supervisión y capacitación inicial) y de retiro como indemnizaciones, pagos y de
 gestión documental.
 2. Costos secundarios: Están orientados a las pérdidas en términos monetarios sobre la
 producción en el tiempo en que la vacante no es ocupada, producto de la difícil consecución de
 perfiles requeridos por la demanda laboral o durante el periodo de adaptación del nuevo
 trabajador. Incluyen los costos extralaborales por la contratación adicional en términos de horas
 extras para cubrir la vacante, ya sea por otros trabajadores, supervisores o el trabajador nuevo
 en el cargo, costos adicionales de energía, combustible, servicios de mantenimiento, costos por
 accidentes y otros en los que se pueda incurrir.
 3. Costos terciarios: Se relacionan con los efectos que produce la rotación de personal en el
 mediano y largo plazo, así como los costos asociados a inversiones extra que realizan las
 empresas para la retención de capital humano en términos de equipos, seguridad social y
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 reajustes salariales. Otros costos incluidos se relacionan con las pérdidas en los negocios

 ANTECEDENTES
 ocasionados por la falta de calidad en productos y servicios, al igual que la no fidelización de los
 clientes.

 1. Estrategias para disminuir la búsqueda de personal y la rotación laboral

A continuación, se presentan estrategias relacionadas con las acciones que deben emprender las
empresas para retener al capital humano y romper con las trayectorias laborales de países como
Colombia. Adicionalmente, se sugieren ejercicios que deberían implementar las instituciones de
formación, ya que sus resultados son uno de los factores de mayor relevancia en la búsqueda de
personal idóneo cuando hay rotación de personal.

 1. Desde las empresas

Ante el retiro voluntario de trabajadores las organizaciones requieren tomar acciones para retener al
personal, sin embargo, es necesario establecer los límites de cada acción y valorar previamente, en
términos de costos, los riesgos del retiro de cierta ocupación. Armstrong (2012) sugiere las siguientes
actividades:

1. Selección acertada de personal: Las empresas deben asegurarse de elegir los procedimientos
 adecuados de selección dado que la alta rotación también puede corresponder a decisiones
 equivocadas en los procesos de selección de personal, aumentando los costos por la difícil
 consecución de los cargos. Lo anterior implica romper con los paradigmas de información del
 mercado laboral, así como conocer detalladamente las cualificaciones y habilidades necesarias
 del puesto de trabajo.
2. Reducir las pérdidas en inducción: La etapa de inducción, en la que el trabajador se debe
 adaptar a las funciones y actividades de su cargo, resulta costosa para la empresa en términos de
 posibles daños y/o accidentes por desconocimiento. Por tanto, es primordial que la empresa
 brinde la formación suficiente en esta etapa que puede concatenarse con la educación para el
 trabajo y los sistemas de formación dual, así como ofrecer el mayor apoyo al nuevo trabajador.
3. Maximizar las habilidades: Las empresas deben diseñar trabajos que generen en el individuo
 oportunidades de aprendizaje y crecimiento, por eso los perfiles ocupacionales deberían requerir
 competencias transversales como autonomía, control sobre el trabajo y capacidad de
 retroalimentación.
4. Crear sistemas salariales competitivos: Los incentivos monetarios en la cantidad correcta
 logran ser una estrategia con poderosos resultados para las empresas, sin embargo, las
 organizaciones deben ser precavidas en la implementación de políticas salariales, ya que podrían
 incurrir en procesos disfuncionales con respecto a sus políticas de costos.
5. Fomentar entornos saludables: El desarrollo de lazos sociales con ejercicios de comunicación
 asertiva puede cambiar la actitud del trabajador y propiciar un ambiente laboral adecuado para
 el desarrollo de funciones y actividades. Un resultado adicional esperado es la mejora de una de
 las competencias transversales más solicitadas por las empresas: el trabajo en equipo.
6. Balance vida – trabajo: Diversas son las acciones que pueden emprender las organizaciones en
 torno a este tema. Se puede incluir el trabajo flexible, el teletrabajo, las salas de lactancia,
 programas de alimentación, entre otros que beneficien la calidad de vida de los trabajadores.

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7. Eliminar condiciones precarias de empleo: Condiciones laborales precarias como extensos

 ANTECEDENTES
 horarios de trabajo afectan el rendimiento de los trabajadores e inciden en la decisión de retiro,
 por tanto, es fundamental minimizar las condiciones desagradables del trabajo y disminuir sus
 niveles de estrés.
8. Formar líderes: No solo los trabajadores deben capacitarse en sus puestos de trabajo; es
 necesario que gerentes y líderes de los equipos se capaciten para direccionar su equipo
 correctamente y contribuir positivamente a la retención del personal.

 1. Desde las instituciones de formación

La teoría evidencia que el capital humano y las herramientas que generan mayor productividad pueden
ser optimizadas con el fin de reducir la rotación excesiva y permitir a los trabajadores reinsertarse
rápidamente y de forma efectiva en un empleo de mejor calidad (CEDEFOP, 2013).

En Colombia la escasez de talento humano y la baja competitividad son atribuidas a tres tipos de
brechas: las brechas de cantidad asociadas al déficit de la oferta educativa, las brechas de calidad que
reconocen la baja cualificación y carencia de competencias de los trabajadores y, por último, las brechas
de pertinencia asociadas con la falta de participación del sector productivo en la formación formal o no
formal de los futuros trabajadores (CPC-PNUD-CAF, 2015).

De esta manera, las necesidades de las empresas no se ven cubiertas por los profesionales, técnicos y
tecnólogos que salen al mercado laboral, originando problemas de productividad y competitividad. Para
resolver esa situación, las siguientes estrategias contribuirían a la formación pertinente para el trabajo:

1. Orientación vocacional: El ajuste entre los perfiles ocupacionales y los perfiles personales debe
 tener congruencia, de lo contrario el sujeto finalizaría sus procesos y abandonaría
 automáticamente sus aspiraciones, incidiendo en la rotación de personal (Tejedor, 2011). Por
 tanto, el sistema educativo debe esforzarse por brindar a los jóvenes mejores herramientas de
 orientación vocacional. Después del bachillerato los jóvenes deben enfrentarse a la búsqueda y
 selección de carreras profesionales u otras alternativas de formación. El sistema educativo debe
 esforzarse por brindarles mejores herramientas de orientación para asegurar ajuste entre los
 perfiles ocupacionales y los perfiles personales pues, de lo contrario, los individuos finalizarían
 sus procesos y abandonarían automáticamente sus aspiraciones incidiendo en la rotación de
 personal (Tejedor, 2011).
2. Desarrollar programas con la participación de todos los actores del mercado laboral: El
 diseño y actualización de los planes de estudio que ofrecen los centros de formación deben ser
 concertados entre las partes involucradas tanto en la formación como en la inserción al trabajo.
 En estos procesos deben participar representantes estudiantiles, miembros del sector
 productivo, representantes de gremios sectoriales, de las empresas de intermediación laboral y
 de los centros de formación, por nombrar algunos. Una de estas iniciativas son las mesas
 sectoriales del SENA que, a partir de un sector de actividad económica, reúne diferentes actores
 para la construcción de perfiles ocupacionales. Estos son exclusivos de los programas del SENA,
 por lo que se hace necesaria su descentralización a otros centros de formación.
3. Formación con la participación de las empresas: Las empresas pueden integrarse a los
 procesos educativos con programas de formación dual, conferencias, cofinanciación en
 proyectos de investigación e innovación, capacitación por parte de gerentes y personas con
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 experiencia y encuentros académicos. Todas estas formas redundan en la construcción de

 ANTECEDENTES
 alianzas con el sector productivo y los centros de formación.
4. Rol del SENA en la reducción de rotación de personal y búsqueda de personal: Dentro de los
 servicios del SENA se encuentra la formación técnica y tecnológica con una duración de 3 a 6
 semestres, que incluye una etapa productiva de un semestre, durante el cual los aprendices se
 forman en el lugar de trabajo siguiendo el modelo de formación dual. Uno de los beneficios de
 este modelo es la inversión en capital humano que genera nuevos conocimientos y
 competencias específicas, lo cual “redunda en menores tasas de rotación laboral y mayor
 cooperación del equipo de trabajo, impactando directamente el crecimiento de la
 productividad” (CEDEFOP, 2013, pág. 38). De esta manera, desde el SENA se pueden trazar
 estrategias hacia el óptimo de rotación laboral, dando un mayor énfasis a la etapa productiva
 con formación dual a partir del análisis del mercado laboral, con estudios de demanda que
 muestren las ocupaciones con mayores deficiencias en habilidades y competencias que
 requieren de una instrucción más precisa en el lugar de trabajo, tanto para las ocupaciones más
 demandadas como para las mejor pagadas.

 1. Desde el gobierno

Dentro de las políticas y los instrumentos que buscan disminuir la incidencia de despidos y realizar
procesos de selección de personal eficientes, Alalmo, Bosch, Pagés y Ripani (2015), reconocen dos tipos
de políticas: la primera hace referencia a las regulaciones laborales que limitan la rotación a través de
costos monetarios y no monetarios a los empresarios que despidan trabajadores; la segunda, está
orientada a políticas que fomenten la formación a lo largo de la vida, que incluyen la adquisición,
actualización y reconocimiento de habilidades y capacidades de los trabajadores. En términos de
acciones gubernamentales se pueden resaltar las siguientes:

1. Articulación de los recursos públicos y privados: Se requiere que los recursos públicos,
 privados e individuales sean canalizados conjuntamente y se complementen a partir de las
 fortalezas que cada actor tiene dentro del mercado laboral; así, el sector productivo debe liderar
 la identificación y el desarrollo de las habilidades necesarias para satisfacer sus demandas. Una
 vez identificadas, el gobierno debe implementar modelos que permitan cerrar estas brechas
 (BID, 2018).
2. Responder a las fallas del mercado: En este caso, los gobiernos a través de centros de
 formación públicos pueden otorgar subsidios a la capacitación para emprendimientos,
 pequeñas, medianas y microempresas, mitigando los problemas de escasez o falta de
 financiación que enfrentan tanto las empresas como las personas en términos de formación.
3. Grupos vulnerables: El gobierno puede garantizar la capacitación gratuita o a bajo costo de
 poblaciones vulnerables como trabajadores con baja educación, desempleados, personas en
 condición de discapacidad, migrantes o individuos con baja cualificación provenientes de un
 contexto de conflicto armado. De esta manera, es posible ampliar su participación en el mercado
 laboral y mejorar el capital humano.

Por otro lado, las políticas públicas que incidan en la disminución de la rotación laboral y fortalezcan los
procesos de selección de personal deben tener en cuenta las grandes causales de esta situación. Alalmo,
Bosch, Pagés, & Ripani (2015) consideran en una política integral de empleo dos ejes fundamentales: 1)

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el aumento y nivelación de las oportunidades de acceso a empleos formales, 2) la promoción de la

 ANTECEDENTES
estabilidad laboral productiva.

1. Políticas para aumentar e igualar las oportunidades de acceso a
 empleos formales

1. Mejorar la efectividad de las políticas de intermediación laboral mediante el fortalecimiento y
 promoción de servicios públicos de empleos más autónomos, flexibles e integrados.
2. Mejorar la gestión de los servicios públicos de empleo a través de la vinculación de los
 empleadores a diferentes niveles y sectores.
3. Implementar políticas activas de apoyo a la inserción laboral de los desempleados y de los
 jóvenes que buscan su primer empleo.
4. Proteger el subsidio de desempleo de las personas que pierden su trabajo1.
5. Mejorar la contratación formal a través de una mejor regulación y fiscalización mediante
 mejoras en la regulación laboral y los registros de bases de datos, implementando, por ejemplo,
 nuevas tecnologías como BlockChain y Big Data, e inversión en procesos de inspección.

1. Políticas para mejorar la estabilidad laboral productiva

1. Aumentar la eficiencia, calidad y pertinencia del gasto en formación para el trabajo con el fin de
 aumentar la estabilidad laboral productiva. Además, desarrollar mecanismos de información
 sobre la demanda y oferta de habilidades de manera que se asegure que la formación esté
 alineada con las necesidades del sector productivo.
2. Desarrollar un marco regulatorio efectivo sobre los despidos y retiros de los trabajadores, en el
 que se involucre un costo de despido tanto para la empresa como para el trabajador.

 1. Otras acciones institucionales

Desde la institucionalidad se pueden diseñar herramientas que coadyuven a romper las trayectorias
laborales cíclicas. Entre estas se destacan el diseño e implementación de marcos de cualificación y
mecanismos de certificación de competencias, los pactos por el empleo y la movilidad laboral.

1. Marcos Nacionales de Cualificación – MNC

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), un Marco de
Cualificaciones “es un instrumento para el desarrollo, la clasificación y el reconocimiento de habilidades,
conocimientos y competencias según una escala continua de niveles acordados con base en un conjunto
de criterios. Ese conjunto de criterios puede estar implícito en los descriptores mismos de las
cualificaciones o explicitarse a través de descriptores de niveles” (Billorou, 2010, pág. 24).

El rol más importante de los marcos de cualificación es el cierre de brechas de capital humano,
explicadas desde la no satisfacción del sector productivo por el bajo logro de las competencias genéricas

1 En Colombia, las cajas de compensación familiar son las encargadas de administrar los subsidios de desempleo.

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y específicas de los trabajadores disponibles. El Marco Nacional de Cualificación (MNC) es un

 ANTECEDENTES
instrumento de diálogo y retroalimentación que permite conocer los elementos fundamentales y
suficientes que, en cuanto a competencias genéricas y específicas buscan los empresarios,
transmitiéndolos al sector educativo y de formación para el trabajo, para que este a su vez, los incluya en
los planes y currículos.

La existencia de una mayor cantidad de este nuevo capital humano formado de acuerdo con los
requerimientos del empresariado disminuiría la rotación de personal, explicada por una menor demanda
desde las empresas y, a su vez, provocaría una mayor oferta de trabajadores formados con las
competencias requeridas. Las recomendaciones de la III Cumbre Empresarial de las Américas (BID, 2018)
incluyen los MNC como una contribución al cierre de brechas de habilidades, de tal forma que estos
deberían estar compuestos por credenciales regionalmente reconocidas, basadas en competencias que
deben ser acumulativas.

2. Certificación de competencias laborales

En la búsqueda de personal idóneo es preciso revisar la definición de competencia laboral. La
Organización Internacional del Trabajo (OIT), a través de los trabajos de Irigoin (2002), asume que la
definición de competencia laboral puede hacerse desde dos enfoques: el primero desde el mundo del
trabajo, y el segundo, desde el mundo de la educación. En el presente documento solo se abordará la
definición desde el mundo del trabajo que la concibe como “la combinación integrada de conocimientos,
habilidades y actitudes que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado”, o
también como “la combinación integrada de un saber, un saber hacer, un saber ser y un saber ser con los
demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado” (Irigoin, 2002, pág.
14).

De esta forma, las contribuciones del proceso de certificación de competencias laborales en la
disminución de la rotación laboral pueden concretarse a partir de las siguientes estrategias:

1. Desarrollar perfiles laborales que contengan una mayor correspondencia entre las funciones y
 tareas a ejecutar, logrando un mejor desempeño del empleado.
2. Incorporar a los perfiles herramientas de evaluación para el cumplimiento de un mayor nivel de
 actividades, contribuyendo positivamente a la productividad.
3. Promocionar el proceso de competencias laborales como un instrumento que garantiza una
 carrera laboral ascendente en la empresa y que logra disminuir las perspectivas de abandono
 voluntario en búsqueda de mejores oportunidades.
4. Normalizar competencias laborales en ocupaciones emergentes que impliquen procesos
 productivos innovadores y el uso de nuevas tecnologías, permitirá un mejor desempeño y, por
 ende, facilitará el progreso y desarrollo de la empresa.

1. Pactos por el empleo

En Colombia, los empresarios se plantearon en 2019 el reto de generar, en tres años, alrededor de
850.000 puestos de trabajo, aumentar sus exportaciones en 3.576 millones de dólares e incrementar su

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producción total en 13,4 billones de pesos. Para facilitar el cumplimiento de estas metas, el Gobierno

 ANTECEDENTES
Nacional se comprometió a realizar acciones puntuales consignadas en los Pactos por el Crecimiento y la
Generación de Empleo (Presidencia de la República, 2019). Dado que los pactos son trasversales al
mejoramiento de empleos e incentivan el trabajo formal, son acciones en pro de disminuir las tasas de
rotación y la escasez de talento humano en el país, y se presentan como una herramienta que se
profundiza a partir de la priorización de sectores productivos por el Gobierno Nacional, pues tienen el
apoyo financiero y estructural para determinar estrategias definidas sobre el capital humano para cada
sector.

2. Movilidad de trabajadores entre países

Como se ha visto, la rotación de personal trae como consecuencia la existencia de ocupaciones de difícil
consecución, alta rotación y neutrales. Cuando la rotación de personal se torna muy pronunciada,
mostrando tendencias y comportamientos de no cubrimiento de un número importante de ocupaciones
de alta rotación, se hace indispensable recurrir a otros mecanismos en procura de los candidatos
necesarios. Uno de esos mecanismos es facilitar o promover la migración laboral regulada para que
trabajadores de otros países suplan los déficits de mano de obra que se registran en el país de destino y
así solucionar o menguar la existencia de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales.

En el contexto globalizante de las economías, los trabajadores migrantes desempeñan empleos de baja
cualificación que no son atractivos para la mano de obra nacional, y también tareas de alta
especialización. En este caso, los migrantes con un alto grado de educación disponen de las
competencias técnicas que carecen los trabajadores en los países de destino y contribuyen a desarrollar
capacidades todavía no adquiridas (OIT, 2018).

Dicha situación obliga a los países a adelantar la definición de marcos migratorios que regulen la
movilidad laboral internacional. A continuación, se presentan los modelos más conocidos:

1. Caso España: El servicio de empleo español es de los pocos que presenta trimestralmente un
 catálogo de ocupaciones de difícil cobertura, principalmente para identificar aquellos puestos de
 trabajo que pueden ser desempeñados por extranjeros. Su criterio es el tiempo: si pasados
 quince días desde cuando un empleador publica una vacante en el servicio de empleo no se ha
 cubierto, dicha vacante pasa a ser clasificada como de difícil cobertura y puede ser ocupada por
 migrantes, otorgándole al trabajador migrante las mismas condiciones laborales que tienen los
 trabajadores españoles. Dichos contratos pueden ser de carácter circular, temporal o incluso
 permanente. Es importante destacar que este mecanismo contempla procesos de reunificación
 familiar en España.
2. Caso Canadá: Actualmente Canadá es uno de los países que más promueve y recibe migrantes
 para trabajos calificados o técnicos. Para 2020 se estimaba la entrada al mercado laboral del país
 de 300.000 nuevos inmigrantes. Para el caso de empleadores que no logren encontrar
 trabajadores canadienses que cumplan las exigencias, existe la política migratoria express entry o
 visado de entrada rápida. Este programa apunta fundamentalmente (pero no exclusivamente) a
 ocupar vacantes de difícil consecución de alta cualificación. En detalle, el programa facilita el
 contacto entre empleados y empleadores, así como los diversos trámites migratorios
 establecidos para la obtención del permiso de trabajo.
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3. Caso Europa: La Comisión Europea (2014) define las vacantes de difícil consecución o

 ANTECEDENTES
 bottlenecks vacancies como aquellos puestos de trabajo que resultan difíciles de cubrir, donde la
 evidencia empírica demuestra que existen dificultades para encontrar, reclutar y contratar
 personal para ocupar dichas vacantes. En este sentido, la Comisión (2014) estableció
 inicialmente los siguientes criterios: i) las vacantes se demoran mucho en cubrirse, ii) los
 empresarios manifiestan dificultades para cubrir sus vacantes ya sea en el pasado o en el futuro
 cercano, iii) pocos desempleados, en comparación con otras ocupaciones, están disponibles para
 cubrir dichas vacantes, y iv) el número de vacantes aumenta (permanece estable / disminuye)
 mientras que el número de postulantes se mantiene igual (disminuye / disminuye en mayor
 medida).
4. Caso EEUU: Estados Unidos cuenta con incentivos de residencia y estabilidad legal para las
 personas con aptitudes extraordinarias en las ciencias, las artes, la educación, los negocios o los
 deportes, profesores o investigadores sobresalientes y altos ejecutivos de multinacionales. Este
 beneficio cuenta con 10 diferentes criterios y el migrante debe cumplir con mínimo 3 de ellos.
 De ser así, tanto esta persona como su familia, contarán con el estatus de residentes
 permanentes en el país.

 1. Experiencias internacionales por destacar

Como referente de implementación de encuestas de mercado laboral se encuentra el estudio de la
CEPAL denominado La Identificación y Anticipación de Brechas de Habilidades Laborales en América
Latina, realizado por Gontero y Albornoz (2019), en el que se relacionan las experiencias internacionales
de aplicación de este tipo de encuestas, cuya síntesis se presenta a continuación:

En Reino Unido, cada dos años vía telefónica se implementa la Encuesta de Habilidades del Empleador
(Employer Skill Survey). Su objetivo es recolectar información sobre requerimientos de habilidades en el
puesto de trabajo, estrategias de capacitación de las empresas y las ocupaciones que son difíciles de
llenar a partir de datos de vacantes.

En Estados Unidos, se desarrolla la Encuesta de Vacantes y Rotación Laboral (Job Openings and Labor
Turnover Survey) para obtener información sobre la búsqueda de personal. Es ejecutada por la Oficina de
Estadísticas Laborales, que recolecta datos mensuales de aperturas de empleo, contrataciones y
despidos a través de una encuesta a 16.400 establecimientos no agrícolas del sector privado y público.

En Argentina, Brasil y Chile se realizó la Encuesta de Demanda de Habilidades (EDH) de 2010, en la cual
se obtuvo información sobre casi 1.200 establecimientos.

Manpower Group realiza su famosa Encuesta de Escasez de Talento, que constituye la fuente de
información más mencionada en la región. Se realiza entre empresas formales en varios países
incluyendo ocho de América Latina: Argentina, Brasil, Costa Rica, Colombia, Guatemala, México, Panamá
y Perú.

El Banco Mundial desarrolla la Encuesta de Medición de Habilidades (Skills Measurement Program) y
mide habilidades en países de ingreso bajo o medio. Se realizó entre 2012 y 2016 en 17 países. En 2012
participaron dos de América Latina: Bolivia y Colombia. El objetivo es obtener una mejor comprensión de
los requerimientos de habilidades en el mercado laboral y la relación con el desarrollo de estas
habilidades, los niveles educativos alcanzados, la personalidad y las características socioeconómicas.
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