"CONTROL FISCAL EFICIENTE Y PARTICIPATIVO" VIVIAN MARÍA MONTAÑO GONZÁLEZ SINCELEJO-SUCRE - CONTRALORA MUNICIPAL DE SINCELEJO
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PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
CONTRALORÍA MUNICIPAL DE
SINCELEJO 2020-2021
“CONTROL FISCAL EFICIENTE Y PARTICIPATIVO”
VIVIAN MARÍA MONTAÑO GONZÁLEZ
CONTRALORA MUNICIPAL DE SINCELEJO
SINCELEJO-SUCRE
1COMITÉ COORDINADOR EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
VIVIAN MARÍA MONTAÑO GONZÁLEZ
Contralor Municipal de Sincelejo
JOSÉ RAFAEL ORDOSGOITIA OJEDA
Dirección de Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción Coactiva
DANIEL ANDRÉS SÁNCHEZ PUCHE
Profesional Universitario
OLGA LUCÍA GONZÁLEZ TURCIOS
Directora de Control Fiscal
PEDRO JOSÉ GONZÁLEZ LARA
Jefe de Control Interno
DANIELA VERGARA SALCEDO
Asesor Externo, Coordinador General del Proyecto
2TABLA DE CONTENIDO
1
PRESENTACIÓN 5
1. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL 6
2. NATURALEZA 11
3. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 11
3.1. MEGA CONCEPTOS 12
4. MARCO FILOSÓFICO DE LA CONTRALORÍA MUNICIPAL DE SINCELEJO 13
4.1. VISIÓN CORPORATIVA: RECONSTRUIR LA CONFIANZA DE LA COMUNIDAD EN EL
EJERCICIO DEL CONTROL FISCAL 13
4.2. MISIÓN CORPORATIVA: 13
5. ORGANIGRAMA 14
6. NUESTRO PLAN ESTRATEGICO 2020-2021 SE DENOMINARÁ: 14
7. CÓDIGO DE ÉTICA 15
7.1. VALORES ÉTICOS QUE RIGEN A LA CONTRALORÍA 15
8. DIAGNÓSTICO DE LA CONTRALORÍA MUNICIPAL DE SINCELEJO 16
8.1. ANALISIS DOFA SIMPLE: FACTORES INTERNOS 17
8.1.1.1 FORTALEZAS 17
8.1.1.2 DEBILIDADES 18
8.1.2. FACTORES EXTERNOS 19
8.1.2.1 OPORTUNIDADES 19
8.1.2.2 AMENAZAS 20
9. POSICIONES ESTRATÉGICAS DE LAS ÁREAS ORGANIZACIONALES: 20
10. ESTRATEGIAS 25
10.1. ESTRATEGIAS FO 25
10.2. ESTRATEGIAS FA 26
10.4 ESTRATEGIAS DA 28
11. POLÍTICAS INSTITUCIONALES: 29
12. FACTORES CLAVES DE ÉXITO 29
13. FORMULACIÓN DE LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 30
13.1 LÍNEA ESTRATÉGICA 1 31
13.2 LÍNEA ESTRATÉGICA 2 33
13.3 LÍNEA ESTRATÉGICA 3 38
314. METODOLOGÍA, INSTRUMENTACIÓN Y PERIODICIDAD DE LA EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO 42
14.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN 42
14.2. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN 42
14.3. PERIODICIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 43
14.4. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN 43
14.5. RETROALIMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 43
15. FINANCIACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 43
4PRESENTACIÓN
La política de gestión de la entidad se basa en ejercer un control fiscal con la
participación activa de la ciudadanía. Esto significa que para una administración
eficiente y con un desempeño de calidad, la Contraloría Municipal de Sincelejo
tiene un gran reto, conseguir que el control fiscal genere valor al ciudadano a través
de una imagen positiva, con el fin de recuperar la confianza en el quehacer del
ejercio fiscalizador y en la inversión de los recursos públicos, de tal forma que
participen activamente en el control fiscal y social en las inversiones que se
realicen en sus barrios, comunas y corregimientos como veedores ciudadanos,
quienes tendrían responsabilidad de entregar información sobre las revisiones de la
ejecución final de los recursos o las obras, información valiosa que serviría de
insumo para las auditorías a los sujetos y Puntos de Control.
Este desafío representa una tarea difícil pero no imposible que exige la ejecución
de un Plan Estratégico Institucional que sirva de guía y direccione la consecución
de los objetivos estratégicos, las estrategias, proyectos y metas de la Entidad.
En tal dirección, conforme la naturaleza jurídica de la Contraloría Municipal de
Sincelejo de carácter técnico con autonomía administrativa y presupuestal y como
organismo encargado de ejercer vigilancia a la gestión fiscal de la administración y
de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes del Municipio,
presentamos el Plan Estratégico Institucional 2020 – 2021.
Al poner en marcha el Plan Estratégico Institucional para el período
2020-2021, la Contraloría Municipal, asume el compromiso de seguir
intensificando su gestión en la búsqueda de la excelencia, pues somos
conscientes que un buen trabajo de control, se traduce en beneficios
tangibles para el desarrollo sostenible de la ciudad, en mayor bienestar social y,
fundamentalmente, en la confianza de la ciudadanía en sus Instituciones,
ante quien en definitiva debemos rendir cuenta de nuestra labor de control fiscal.
Esperamos que el presente instrumento de planificación, y los desarrollos
futuros, aseguren el propósito institucional de un “Control Fiscal Eficiente y
Participativo”.
Se suscribe,
(Original Firmado)
VIVIAN MARÍA MONTAÑO GONZÁLEZ
Contralora Municipal de Sincelejo
51. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL
NORMA CONSTITUCIONAL
Artículo 119.- La Contraloría General de la República tiene a su cargo la vigilancia
de la gestión fiscal y el control de resultado de la administración.
ACTO LEGISLATIVO 04 DE 18 DE SEPTIEMBRE DE 2019:
Artículo 267.- La vigilancia y el control fiscal son una función pública que
ejercerá la Contraloría General de la República, la cual vigila la gestión fiscal
de la administración y de los particulares o entidades que manejen fondos o
bienes públicos, en todos los niveles administrativos y respecto de todo tipo
de recursos públicos. La ley reglamentará el ejercicio de las competencias
entre contralorías, en observancia de los principios de coordinación,
concurrencia y subsidiariedad. El control ejercido por la Contraloría General de
la República será preferente en los términos que defina la ley.
El control fiscal se ejercerá en forma posterior y selectiva, y además podrá ser
preventivo y concomitante, según sea necesario para garantizar la defensa y
protección del patrimonio público. El control preventivo y concomitante no implicará
coadministración y se realizará en tiempo real a través del seguimiento permanente
de los ciclos, uso, ejecución, contratación e impacto de los recursos públicos,
mediante el uso de tecnologías de la información, con la participación activa del
control social y con la articulación del control interno. La ley regulará su ejercicio y
los sistemas y principios aplicables para cada tipo de control.
El control concomitante y preventivo tiene carácter excepcional, no vinculante, no
implica coadministración, no versa sobre la conveniencia de las decisiones de los
administradores de recursos públicos, se realizará en forma de advertencia al
gestor fiscal y deberá estar incluido en un sistema general de advertencia público.
El ejercicio y la coordinación del control concomitante y preventivo corresponden
exclusivamente al Contralor General de la República en materias específicas.
La vigilancia de la gestión fiscal del Estado incluye el seguimiento permanente al
recurso público, sin oponibilidad de reserva legal para el acceso a la información
por parte de los órganos de control fiscal, y el control financiero, de gestión y de
resultados, fundado en la eficiencia, la economía, la equidad, el desarrollo
sostenible y el cumplimiento del principio de valoración de costos ambientales. La
Contraloría General de la República tendrá competencia prevalente para ejercer
6control sobre la gestión de cualquier entidad territorial, de conformidad con lo que
reglamente la ley.
Artículo 272. La vigilancia de la gestión fiscal de los departamentos, distritos
y municipios donde haya contralorías, corresponde a éstas en forma
concurrente con la Contraloría General de la República.
La vigilancia de los municipios incumbe a las contralorías departamentales,
salvo lo que la ley determine respecto de contralorías municipales.
La ley regulará las competencias concurrentes entre contralorías y la
prevalencia de la Contraloría General de la República.
Corresponde a las asambleas y a los concejos distritales y municipales
organizar las respectivas contralorías como entidades técnicas dotadas de
autonomía administrativa y presupuestal, y garantizar su sostenibilidad fiscal.
La Auditoría General de la República realizará la certificación anual de las
contralorías territoriales a partir de indicadores de gestión, la" cual será el
insumo para que la Contraloría General de la República intervenga
administrativamente las contralorías territoriales y asuma competencias
cuando se evidencie falta de objetividad y eficiencia.
Los contralores departamentales, distritales y municipales ejercerán, en el
ámbito de su jurisdicción, las funciones atribuidas al Contralor General de la
República en el artículo 268 en lo que sea pertinente, según los principios de
coordinación, concurrencia, y subsidiariedad. El control ejercido por la
Contraloría General de la República será preferente en los términos que defina
la ley.
Los Contralores departamentales, distritales y municipales serán elegidos por
las Asambleas Departamentales, Concejos Municipales y Distritales, de terna
conformada por quienes obtengan los mayores puntajes en convocatoria
pública conforme a la ley, siguiendo los principios de transparencia,
publicidad, objetividad, participación ciudadana y equidad de género, para un
periodo de cuatro años que no podrá coincidir con el periodo del
correspondiente gobernador y alcalde.
Ningún contralor podrá ser reelegido para el período inmediato.
7 NORMA LEGAL
Ley 42 de 1993.- Sobre la organización del sistema de control fiscal
financiero y los organismos que lo ejercen.
Ley 80 de 1993.- Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación
de la Administración Pública.
Ley 87 de 1993.- Por la cual se establecen normas para el ejercicio del
control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras
disposiciones.
Ley 99 de 1993.- Por la cual se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se
reordena el Sector Público encargado de la gestión y conservación del
medio ambiente y los recursos naturales renovables.
Ley 134 de 1994.- Por la cual se dictan normas sobre mecanismos de
participación ciudadana.
Ley 136 de 1994.- Por la cual se dictan normas tendientes a modernizar la
organización y el funcionamiento de los municipios.
Ley 190 de 1995.- Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la
moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de
erradicar la corrupción administrativa.
Ley 617 de 2000.- Por la cual se reforma parcialmente la Ley 136 de 1994,
el Decreto Extraordinario 1222 de 1986, se adiciona la Ley Orgánica de
Presupuesto, el Decreto 1421 de 1993, se dictan otras normas tendientes a
fortalecer la descentralización, y se dictan normas para la racionalización del
gasto público nacional.
Ley 610 de 2000.- Por la cual se establece el trámite de los procesos de
responsabilidad fiscal de competencia de las contralorías.
Ley 850 de 2003.- Por medio de la cual se reglamentan las veedurías
ciudadanas.
Ley 909 de 2004.- Por la cual se expiden normas que regulan el empleo
público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras
disposiciones.
8 Ley 1150 de 2007.- Por medio de la cual se introducen medidas para la
eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se dictan otras
disposiciones generales sobre la contratación con Recursos Públicos.
Ley 1416 de 2010.- Por medio de la cual se fortalece al ejercicio del control
fiscal.
Ley 1474 de 2011.- Reglamentada por el Decreto Nacional 734 de 2012.
Estatuto Anticorrupción. Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer
los mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del control de la gestión pública.
Ley 1437 de 2011.- Por la cual se expide el Código de Procedimiento
Administrativo y de lo Contencioso Administrativo.
Decreto 2609 de 2012.- Por el cual se reglamenta el Título V de la Ley 594
de 2000, parcialmente los artículos 58 y 59 de la Ley 1437 de 2011 y se
dictan otras disposiciones en materia de Gestión Documental para todas las
Entidades del Estado.
Ley 1712 de 2014.- Por medio de la cual se crea la Ley de Transparencia y
del Derecho de Acceso a la Información Pública Nacional y se dictan otras
disposiciones.
Decreto Nacional 2693 de 2012.- Por el cual se establecen los lineamientos
generales de la Estrategia de Gobierno en Línea de la República de
Colombia.
Decreto 2573 de 2014.- Por el cual se establecen los lineamientos
generales de la Estrategia de Gobierno en línea, se reglamenta parcialmente
la Ley 1341 de 2009 y se dictan otras disposiciones.
Decreto 103 de 2015.- Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley
1712 de 2014 y se dictan otras disposiciones.
Ley 1755 de 2015- Por medio de la cual se regula el derecho fundamental
de petición y se sustituye un título del código de procedimiento
administrativo y de lo contencioso administrativo.
9 Ley Estatutaria, 1757 de 2015.- Por la cual se dictan disposiciones en
materia de promoción y protección del derecho a la participación
democrática.
Decreto 1072 de 2015.- Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector Trabajo
DECRETO 1083 DE 2015 y todas sus Actualizaciones: Por medio del cual
se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública.
Decreto 415 de 2016.- Por el cual se adiciona el Decreto Único
Reglamentario del sector de la Función Pública, Decreto Número 1083 de
2015, en lo relacionado con la definición de los lineamientos para el
fortalecimiento institucional en materia de tecnologías de la información y las
comunicaciones.
LEY 1952 DE 2019: Nuevo Código Único Disciplinarios
102. NATURALEZA
Mediante Acuerdo Nº. 171 del 10 de diciembre de 2016, emanado por el Honorable
Concejo Municipal de Sincelejo, se ordenó la creación de la Contraloría Municipal
de Sincelejo como una entidad de carácter técnico con autonomía administrativa y
presupuestal, de acuerdo con las normas constitucionales y legales que rigen su
funcionamiento y organización y cuya misión será ejercer el control fiscal en el
Municipio de Sincelejo (Sucre).
Así mismo, en el mencionado Acuerdo se dictaminó que la Contraloría Municipal de
Sincelejo será la entidad encargada de ejercer la vigilancia de la gestión fiscal del
Municipio de Sincelejo, sus entidades descentralizadas y de los particulares que
administren fondos o bienes públicos de naturaleza Municipal. Sus funciones se
desprenden del manejo de sus propias políticas y determinar sus planes y
programas orientados al cumplimiento de su misión, organizar o reorganizar su
estructura y su funcionamiento administrativo y financiero, así como determinar la
utilización de los recursos humanos, físicos y económicos asignados de acuerdo
con las normas legales vigentes.
En este punto, es menester recordar que la Contraloría Municipal de Sincelejo
existió hasta el año 2000, fecha en que desaparecieron los requisitos para que esta
ciudad capital anualidad el Municipio de Sincelejo descendió a categoría cinco (5)
dentro del ranking de municipios que anualmente fija el Departamento Nacional
Planeación.
3. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
A través de El Plan Estratégico, la entidad cumple con sus objetivos básicos,
siempre y cuando en su diseño, definición, ejecución y medición se involucre al
100% del personal adscrito y se unifiquen los criterios de operatividad, ejecución y
monitoreo. La combinación de los criterios de operatividad y ejecución se logra, en
gran medida, a través de la definición de los mega conceptos (términos básicos),
que sirven de marco conceptual al Plan y para la oportuna evaluación de los
resultados se debe definir un instrumento de medición, adecuado de tal manera
que se puedan enlazar los objetivos estratégicos con cada estrategia, tipo de
proyecto y meta.
113.1. MEGA CONCEPTOS
Para una adecuada ejecución del Plan, se hace necesario entonces definir y
categorizar, los conceptos inherentes al plan, ello con el ánimo de evitar las
consabidas y cuantiosas elucubraciones por la carencia de unidad de criterios
básicos. En lo que se refiere al Plan Estratégico, los principales conceptos para
tener en cuenta son los que se definen a continuación:
Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Fortalezas: Son las actividades y los atributos internos de una organización que
apoyan y contribuyen el logro de los objetivos institucionales.
Debilidades: Son las actitudes y condiciones internas de una organización que
inhiben y dificultan el logro de los objetivos institucionales.
Plan Estratégico: documento donde se establecen la Misión, la Visión, los
objetivos estratégicos, los proyectos y las metas que la Contraloría Municipal de
Sincelejo aspira a lograr en un período de dos (2) años. El Plan Estratégico puede
tener uno o varios objetivos estratégicos.
Objetivo estratégico: son los fines, propósitos o resultados que a mediano y largo
plazo aspira a lograr una organización y los cuales guardan una relación directa
con la misión Institucional básica. Los objetivos estratégicos se alcanzan a través
de la aplicación de proyectos y ejecución de sus respectivas metas. Su
característica principal consiste en que deben ser verificables y cuantificables. Esto,
al final del período debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
Proyecto: conjunto de todas las actividades encaminadas a lograr un resultado
específico, con el objeto de satisfacer una necesidad o de resolver un problema,
utilizando una determinada cantidad de recursos. También, se entiende por
proyecto como una actividad de inversión en la cual se aplican recursos (costos)
con el fin de crear bienes que generarán beneficios en un período más o menos
prolongado de tiempo; esta actividad es sistemática, específica, controlable y sujeta
a evaluación.
12Meta: son puntos de referencia o aspiraciones a corto plazo, que la organización
debe lograr con el fin de alcanzar sus objetivos. También, están consideradas
como objetivos altamente específicos con respecto a la magnitud (cantidad) y su
capacidad de medición en el tiempo.
4. MARCO FILOSÓFICO DE LA CONTRALORÍA
MUNICIPAL DE SINCELEJO
El presente capítulo tiene dos objetivos básicos: articular los elementos que
conforman el marco filosófico institucional con el Plan Estratégico y complementar
el contexto corporativo, en el cual actuará esta herramienta administrativa. Así,
adquirirán mayor significado y sentido, los proyectos inscritos en el Plan.
4.1. VISIÓN CORPORATIVA: Reconstruir la confianza de la comunidad en el
ejercicio del Control Fiscal
Para el año 2021 la Contraloría Municipal de Sincelejo, será reconocida como una
entidad confiable para la comunidad de la ciudad de Sincelejo, destacada por
nuestros resultados y las buenas prácticas en el ejercicio de la gestión fiscal, con
talento humano competente, con buenos canales de comunicación y herramientas
tecnológicas que se aplicaran al servicio de la ciudadanía.
4.2. MISIÓN CORPORATIVA:
Entidad técnica del orden Municipal que ejerce el control y vigilancia fiscal de la
administración pública y particulares que manejan fondos y bienes del municipio de
Sincelejo, afianzando los resultados del proceso auditor de manera confiable,
aplicando el control financiero, de gestión y de resultados, fundado en la eficiencia,
la economía, la equidad, el desarrollo sostenible y el cumplimiento del principio de
valoración de costos ambientales, con plena participación de la comunidad, para
dar cumplimiento de los fines del Estado, con el fin de proteger los recursos
públicos que pertenecen a todos los ciudadanos de éste Municipio de la región
sabanera
135. ORGANIGRAMA
CONTRALOR
OFICINA ASESORA OFICINA ASESORA
JURIDICA DE CONTROL
INTERNO
SECRETARIA DIRECCION DE DIRECCION DE
RESPONSABILIDAD
GENERAL CONTROL FISCAL
FISCAL Y
JURISDICCION
COACTIVA
EQUIPO TECNICO DE EQUIPO TECNICO DE
EQUIPO
AUDITORIAS Y RESPONSABILIDAD
ADMINISTRATIVO
CONTROL FISCAL FISCAL Y COBRO
COACTIVO
6. NUESTRO PLAN ESTRATEGICO 2020-2021 SE
DENOMINARÁ:
“Control Fiscal Eficiente y Participativo”
Nuestro PLAN “Control Fiscal Eficiente y Participativo” es el mensaje corporativo
que representa la filosofía de la Contraloría Municipal de Sincelejo, involucrando a
la comunidad en el control de los recursos públicos, eso sí, desarrollado dentro de
nuestra entidad acciones responsables en la vigilancia fiscal eficiente.
La Contraloría Municipal de Sincelejo, siempre se expresará como una entidad,
con identidad propia en todas sus actuaciones. Por ello, en todos sus actos
comunicacionales, internos y externos, hará uso del logo y del eslogan institucional:
“Control Fiscal Eficiente y Participativo”.
147. CÓDIGO DE ÉTICA
El Código de Ética entendido como el conjunto de Principios, Valores y Directrices
de la Contraloría Municipal de Sincelejo, es el marco que todo servidor público de
la Entidad debe observar en el ejercicio de sus funciones.
Como es natural, se refiere a la ética pública, es decir, a las pautas que deben regir
el actuar de quienes desempeñan una función pública para cumplir cabalmente con
los postulados y mandatos de la Constitución y las leyes en términos de
honestidad, integridad, equidad, eficiencia, transparencia y orientación hacia el bien
común.
Este Código fue el resultado de un proceso de construcción participativo, que
mediante análisis crítico y argumentativo permitió establecer los principios, valores
y directrices éticas fundamentales, que rigen el comportamiento individual y
colectivo de los servidores en la entidad.
El respeto y el acatamiento a éste Código contribuirán a que la labor de los
servidores de la Contraloría Municipal de Sincelejo y de la entidad misma, sea
ejemplo de moralidad y eficiencia, en procura del mejoramiento de la gerencia
pública y del buen uso de los recursos para la construcción de una sociedad donde
prime y se respete el interés colectivo y se materialice el Estado Social de Derecho.
7.1. VALORES ÉTICOS QUE RIGEN A LA CONTRALORÍA
Para darle cumplimiento en su totalidad a los objetivos y metas trazadas por este
Plan Estratégico, es necesario partir de unos principios y valores éticos que
enmarcarán las actuaciones de la Contraloría Municipal de Sincelejo.
SERVICIO: Disposición y actitud en el desarrollo de la función pública para
satisfacer con excelencia las necesidades y requerimiento de los usuarios y
de los compañeros.
TRANSPARENCIA: Toda la información en poder de los sujetos obligados
definidos en esta ley se presume pública, en consecuencia, de lo cual dichos
sujetos están en el deber de proporcional y facilitar el acceso a la misma en
los términos más amplios posibles y a través de los medios y procedimientos
que al efecto establezca la ley, excluyendo solo aquello que esté sujeto a las
excepciones constitucionales y legales bajo el cumplimiento de los
requerimiento establecidos en esta ley.
15 COMPROMISO: Identificar y asumir como propios los objetivos y metas de
la organización, con actitud entusiasta y motivadora, de modo que se
reconozca a cada persona como parte importante del sistema.
RESPETO: Reconocimiento y legitimación del otro en sus derechos,
deberes y diferencias culturales, sociales y de pensamiento.
HONESTIDAD: Ser coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace en
la búsqueda del bien común. Cuidar y respetar lo que nos pertenece.
JUSTICIA: Es un obrar ante determinada situación a la luz de la equidad y la
razón para dar a cada quien lo que le corresponde de manera imparcial.
RESPONSABILIDAD: Capacidad para desarrollar con competitividad,
pertinencia y diligencia las funciones, para asumir las consecuencias de los
propios actos u omisiones, implementando acciones para corregirlos.
COLABORACIÓN: Acción y efecto de trabajar en común con otra persona u
otras personas. Contribuir para el logro de un fin. Ayudar a otras personas
en su trabajo en el logro de sus fines.
PUBLICIDAD: Dar a conocer a la ciudadanía en general todas las
actuaciones y decisiones de la Contraloría Municipal de Sincelejo.
EXCELENCIA: Se define como el desempeño excelente, de quien siempre
logra resultados extraordinarios, difícilmente igualados y que se destacan
notoriamente en su cargo, dependencia y en la Entidad. La Contraloría
Municipal de Sincelejo y sus funcionarios deben estar siempre
comprometidos con el logro de resultados extraordinarios. La búsqueda de
la excelencia requiere de los funcionarios un compromiso por cumplir sus
necesidades con competencia, diligencia y calidad.
8. DIAGNÓSTICO DE LA CONTRALORÍA MUNICIPAL DE
SINCELEJO
El Diagnóstico Estratégico es el punto de partida de todo el proceso de planeación
estratégico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer
los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual
permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de
16la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y
lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se
puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El
análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que
se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o
eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos.
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; identificación de factores interno y
externos, Análisis Estratégica de la situación interna y externa, dando como
resultado la posición estratégica actual y por último la formulación de estrategias.
8.1. ANALISIS DOFA SIMPLE: FACTORES INTERNOS
8.1.1.1 FORTALEZAS
F1 Capacidad y conocimiento sobre la dirección del despacho
F2 Compromiso y determinación en las disposiciones propias del cargo
F3 Responsabilidad social
F4Transparencia en los procedimientos y rendiciones de cuentas
F5 Equipo capacitado.
F6 Profesionales experimentados en el conocimiento del control fiscal, con alto grado
de compromiso y sentido de pertenencia con la Entidad.
F7 Procesos y procedimientos definidos y documentados.
F8 Autonomía administrativa y financiera.
F9 Compromiso y liderazgo de la alta dirección en el fortalecimiento de los procesos.
F10 Existencia de software financiero eficiente
F11 La entidad posee página web dinámica, al día y con fácil acceso a la ciudadanía.
F12 Buen manejo de la correspondencia interna y externa.
F13 Total transparencia en los procedimientos que se adelantan en la Entidad.
F14 Conocimiento amplio de la ley y diferentes temas que se manejan en la Entidad.
F15 Respuestas oportunas a los procedimientos adelantados dentro de la Entidad.
17F16 Aplicación de los principios que guían la función administrativa en los
procedimientos. que se adelantan en las áreas de la Entidad en aras de salvaguardar
el interés general.
F17 Trabajo en equipo.
F18 Herramientas tecnológicas y físicas adecuadas al desarrollo de la misión de la
Entidad.
F19 Cumplimiento de los términos perentorios y preclusión de cada actuación dentro
de los procesos tanto de responsabilidad como de jurisdicción coactiva.
F20 Incremento en la cultura de la planeación del trabajo.
F21 Reporte de beneficios del control fiscal.
F22 Planes de mejoramiento.
F23 Disposición del proceso auditor.
F24 Variedad de profesionales que cuentan con experiencia en el proceso de control
fiscal.
F25 Coherencia en los informes.
F26 Conocimiento pleno sobre los informes de control interno
F27 Respuesta oportuna y cumplimiento del plan de acción trazado por el control
interno.
8.1.1.2 DEBILIDADES
D1Falta de tiempo para el desempeño de las actividades
D2 Baja calidad en la redacción de los documentos por parte del equipo auditor
D3 Estrés laboral
D4 Cumplimiento de las metas institucionales en los tiempos requeridos
D5 Falta de divulgación sobre el oficio de la Entidad
D6 Carencia de recursos económicos para adelantar programas de modernización y
capacitación.
D7 Planta de personal insuficiente para atender los procesos misionales de la CMS.
D8 Personal no capacitado en temas de impacto ambiental.
D9 No contar con la infraestructura y recursos tecnológicos necesarios para el
cumplimiento de metas y objetivos institucionales.
D10 Falta de espacio para el archivo central
D11 Falta de recursos que impide la continuidad de planes, programas y proyectos que
18emprende la entidad.
D12Seguridad de la información con los expedientes manipulados por la Entidad.
D13 Inexperiencia del personal vinculado a la entidad por medio de OPS. .
D14 Debilidad en programas de prevención de enfermedades laborales.
D15 Falta de un espacio donde se desarrollen las audiencias.
D16 Inexperiencia en conocimiento de plataformas tecnológicas en el plano contractual.
D17 Elaboración extemporánea de los informes e incumplimiento con las características
por el PGA.
D18 Información a la ciudadanía, divulgación de los resultados del ejercicio del control
fiscal.
D19 Caracterización y validación de los hallazgos.
D20 Asignación de recursos a los diferentes procesos que puedan mejorar el ejercicio
del proceso auditor.
D21 Falta de recursos para las diferentes capacitaciones.
D22 Falta de capacitación en los nuevos procesos de auditoria basados en riesgos.
D23 Falta de comunicación, respuesta oportuna y cumplimiento dentro de las áreas de
la entidad lo cual afecta las fechas de entrega de los informes.
D24 Falta de tiempo para la ejecución de los objetivos del proceso de auditoría interna
8.1.2. Factores Externos
8.1.2.1 OPORTUNIDADES
O1 Cooperación interinstitucional y alianzas estratégicas para maximizar los
mecanismos de participación ciudadana y favorecer la imagen de la Entidad.
O2 Convenios y Comodatos
O3 Expedición de Normas relacionadas con el sistema de gestión documental.
O4 redes sociales
O5 Transparencia en el actuar de los procesos externos.
O6 Oferta de profesionales capacitados e idóneos en el Mercado laboral.
O7 Oferta de curso del Departamento de la Función Pública en diferentes ejes
temáticos
O8 Mejoramiento de la gestión administrativa de los sujetos vigilados.
O9 Experiencias externas relacionadas con el proceso auditor.
19O10 Cambios normativos externos.
O11 Armonización del control fiscal
O12 Modelo integrado de planeación y gestión
O14 Empresas de Outsourcing en el manejo de archivos.
O15 Veedores que divulguen la información
8.1.2.2 AMENAZAS
A1 Desconocimiento de la función constitucional realizada por la CMS por parte de la
ciudadanía y la misión en el área de jurídica.
A2 Incumplimiento en la provisión de los recursos por parte del pago de las cuotas de
fiscalización.
A3 La intención del Gobierno Nacional de desaparecer los órganos de control fiscal
territorial.
A4 Reducción del presupuesto de la entidad lo cual incide en el cumplimiento misional.
A5 Corrupción e influencia política.
A6 Apatía o falta de participación ciudadana en el proceso de la gestión pública.
A7 Ofrecimiento de dádivas a los Servidores público en ejercicio de sus funciones
A8 Alto riesgo en el suministro de equipos y espacios.
A9 No entrega de manera oportuna de la información por parte de los sujetos de
control.
A10 SIA observa.
A11 Cierre de las Contralorías Territoriales por parte del Gobierno Nacional
A12 Coacción del control prevalente y enajenación obligatoria del poder
A13 Requerimientos mal efectuados por parte de la ciudadanía
A14 Inasistencia en las rendiciones de cuentas por parte de la ciudadanía
9. POSICIONES ESTRATÉGICAS DE LAS ÁREAS
ORGANIZACIONALES:
La posición estratégica trata de identificar los factores externos, los recursos,
competencias y capacidades de una organización, así como las expectativas e
influencias de las partes interesadas, en otras palabras, el desarrollo de la matriz
FODA.
20El posicionamiento estratégico se ha establecido como una de las principales
alternativas para el rendimiento de las organizaciones, ya que además de permitirle
a las organizaciones diferenciarse de sus pares, le da un valor agregado al
producto y/o servicio que ofrecen.
Comprender la posición estratégica en la organización abarca desde la observación
del entorno externo, recursos, competencias internas y expectativas. Toda empresa
debe tener una estrategia competitiva, la cual se origine desde la planeación, por
los líderes de las diferentes áreas Organizacionales y/o Procesos. Esta estrategia
debe ser puesta en marcha, mediante una correcta coordinación y flujo de
información veraz y oportuna.
La alta dirección de la empresa debe estar monitoreando constantemente el
entorno social, económico y político, ya que una detección oportuna le permitirá
tomar las precauciones convenientes.
Es crucial tener un adecuado posicionamiento estratégico y mantenerlo acorde a la
identidad de la empresa. Los líderes de las organizaciones precisan comprender
que el posicionamiento debe ser estratégico, reflejando el esfuerzo a largo plazo
para ganar aceptación en las comunidades.
Las estrategias deben determinar las acciones a ejecutar para lograr el objetivo
común. Provee la ruta para la ejecución las actividades. Cuando no se tiene una
estrategia definida en la organización, el comportamiento en una empresa se
tornará incoherente y desordenado, puesto que no tendrán establecido a dónde se
quiere llegar.
21POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DEL DESPACHO:
Posición FUERTE
POSICIÓN FUERTE
Factores EXTERNOS
Factores INTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
y EXTERNOS
POSICIÓN DÉBIL
Factores EXTERNOS Posición FUERTE
E INTERNOS Factores INTERNOS
y DÉBIL EXTERNOS
Esta grafica refleja la posición estratégica actual del Despacho en el cuadrante
derecho, producto del análisis semi-cuantitativo realizado en equipo por los
servidores públicos adscritos a esta área organizacional; se puede observar que
este resultado indica elaborar estrategias de mantenimiento en los factores internos
y externos.
POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE SECRETARÍA GENERAL:
POSICIÓN FUERTE
Factores INTERNOS
y EXTERNOS
Posición FUERTE
Factores EXTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN DÉBIL Posición FUERTE
Factores EXTERNOS Factores INTERNOS
E INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
Para la Secretaria General el grafico muestra una posición estratégica diferente al
anterior ; la calificación de los factores externo fue mayor que los internos en este
analisis, colocandose en cuadrante izquierdo.
22POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE JURÍDICA:
Posición FUERTE POSICIÓN FUERTE
Factores INTERNOS
Factores EXTERNOS
y EXTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN DÉBIL
Posición FUERTE
Factores EXTERNOS
Factores INTERNOS
E INTERNOS
y DÉBIL EXTERNOS
Este grafico muestra una posición estratégico compartido parcialmente entre los
cuadrantes de la izquierda y derecha, el análisis hecho a esta área organizacional
arrojó un mayor acercamiento con la posición fuerte para ambos factores tanto los
internos como los externos.
POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE CONTROL FISCAL:
Posición FUERTE POSICIÓN FUERTE
Factores INTERNOS
Factores EXTERNOS y EXTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN DÉBIL Posición FUERTE
Factores EXTERNOS Factores INTERNOS
E INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
La tendencia de las áreas organizacionales de la Contraloría Municipal de Sincelejo
en el presente análisis fue de presentar una posición de factores internos débiles y
fuertes los externos como lo presenta el anterior gráfico.
23POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE CONTROL INTERNO:
POSICIÓN FUERTE
Posición FUERTE
Factores INTERNOS
Factores EXTERNOS y EXTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN DÉBIL Posición FUERTE
Factores EXTERNOS Factores INTERNOS
E INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
Como el anterior grafico para esta área es igual la posición estratégica, esto quiere
decir que esta entidad presenta debilidad en los factores internos y fortaleza en los
externos lo que nos invita a fortalecer los factores internos a través de estrategias
de supervisión y crecimiento.
POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL DE RESPONSABILIDAD FISCAL:
Posición FUERTE POSICIÓN FUERTE
Factores INTERNOS
Factores EXTERNOS y EXTERNOS
y DÉBIL INTERNOS
Posición FUERTE
POSICIÓN DÉBIL
Factores INTERNOS
Factores EXTERNOS
y DÉBIL EXTERNOS
E INTERNOS
Este gráfico presenta un posición fuerte para los factores interno y externos; en
resumida las posiciones de las áreas se dividen en un 50% entre los dos
cuadrantes superiores, lo que implica que del total de las dependencias el 50%
presentan factores interno débiles que hay que tener mucho cuidado en que estos
24no influyan negativamente en los objetivos; y factores externos negativos fuerte que
hay que trabajar para impedir la infiltración en la organización.
10. ESTRATEGIAS
10.1. ESTRATEGIAS FO
1. Suscribir un convenio interinstitucional en el cual se formalice una alianza
estratégica con una entidad pública con experiencia en la implementación del
sistema de gestión documental, para el asesoramiento en aplicación de modelo
integral de planeación y gestión en la dimensión de información y comunicación
2. Suscribir un convenio de comodato para la reposición de equipos de cómputo
con una entidad del orden nacional o del orden territorial
3. Intensificar los contenidos y los eventos en las redes sociales sobre la gestión y
participación de la CMS en el orden territorial y nacional
4. Promocionar las redes sociales de la Entidad a los ciudadanos para aumentar el
número de seguidores con el fin de generar un mayor y mejor impacto
5. Aprovechar los temas de tendencia en las redes sociales con el fin de atraer a la
ciudadanía y generar una mayor interacción
6. Actualizar la página web relacionadas con la Ley 1712
7. Implementar las políticas de control interno a través de MIPG en la CMS
8. Suscribir un contrato de outsoursing que pueda manejar los archivos de la
Entidad
9. Contratar personal idóneo y capacitado para el desarrollo de las actividades de la
entidad
10. Utilizar permanentemente las redes sociales para la entrega de información
relevante al ciudadano
11. Diseñar rendiciones de cuenta de doble vía con la comunidad
12. Mantener canales abiertos de permanente comunicación con la ciudadanía a
través de las redes sociales
13. Continuidad del programa contraloría a la calle
14. Organizar foros con la comunidad para fomentar la cultura del control social y
rendir informes sobre proyectos de importancia y relevancia ejecutados con
recursos propios del Municipio
15. Apertura de canales de comunicación permanente con los otros órganos de
control (Contraloría General de la República, Defensoría del pueblo, Contraloría
Departamental, Personería)
16. Suscribir un convenio con entidades públicas o privadas que permitan fortalecer
al talento humano en plataformas tecnológicas
17. Diseñar un boletín jurídico en la entidad para actualización permanente de las
normas del Control Fiscal
18. Diseñar los Normogramas por área y/o proceso
19. Capacitar al talento humano en Ley 610, Ley 1474 y contratación estatal
2520. Solicitar asesoría permanente de la Contraloría General de la República en
materia de derecho probatorio para los procesos de responsabilidad fiscal
21. Seleccionar el personal con tiempo que se van a capacitar en la nueva guía
territorial de auditoría aprobada en el 2019
22. Incluir en el plan de capacitación como eje temático obligatorio la nueva guía de
auditoría territorial
23. Promocional un programa de benchmarking con las contralorías territoriales más
cercanas al Municipio de Sincelejo
24. Conformar las estadísticas de los resultados del Control Fiscal por periodo
25. Desarrollar auditorías articuladas con la sociedad civil
10.2. ESTRATEGIAS FA
1. Convocar a foros y a audiencias públicas en temas relevantes de interés para la
comunidad
2. Diseñar una estrategia de cobro persuasivo para la cuota de auditaje previo al
periodo obligatorio con el fin de agilizar y evitar retrasos
3. Realización de audiencias públicas para mostrar la gestión y cumplimiento de la
misión a la comunidad
4. Mostrar eficiencia y eficacia en los procesos misionales
5. Diseño de campaña de culturización al talento humano en la subida oportuna de
la información en el SIA observa
6. Desarrollar procesos auditores eficaces y eficientes con alto impacto en las
comunidades
7. Capacitar permanentemente a la ciudadanía sobre la competencia de la CSM y la
Ley 850 de 2003 y 1437 de 2011(CPACA)
8. Fomentar veedurías estudiantiles y registrarlas en la personería si es viables
9. Implementar y sensibilizar código de ética a nivel institucional
10. Diseñar actividades de visibilidad de la CMS
11. Identificar y valorar los riesgos de corrupción de la entidad
12. Asesorías permanente a la comunidad en Control Social
13. Campaña de sensibilización en principios y valores a los servidores públicos de
área
14. Moralización y sensibilización en procedimientos de responsabilidad fiscal a las
veedurías
15. Divulgar a los equipos auditores la Ley 42 de 1993 en sus artículos 100 y 101
2610.3. ESTRATEGIAS DO
1. Incrementar el uso de las redes sociales para darle mayor visibilidad a la
Entidad
2. Implementar alianzas estratégicas para la consecución de programas de
modernización de equipos y capacitación al talento humano
3. Motivar al talento humano de la Entidad para la inscripción de cursos virtuales
con el SENA
4. Solicitarle al Municipal de Sincelejo un espacio físico para implementar el
archivo central
5. Suscribir un contrato de outsoursing que pueda manejar los archivos de la
Entidad
6. Capacitación al personal adscrito a control interno en el modelo de MIPG
específicamente relacionada con la séptima dimensión
7. Contratar profesionales idóneos en el desarrollo de las actividades
8. Capacitar al personal en la redacción de documentos
9. Intensificación de las pausas activas laborales
10. Diseño de herramientas y seguimiento al avance de las metas institucionales
11. Ser estrictos a la hora de contratar para que se cumplan los estándares
12. Gestionar un convenio de comodato para buscar una oficina que se adapte a las
necesidades de cada área
13. Solicitar cooperación en asesoría técnica a los procesos auditores en
conformación de hallazgos
14. Publicar los informes de auditoría en la página web de la entidad después de su
liberación
15. Solicitar asesoría técnica de un organismo de control en materia ambiental
16. Capacitación en la nueva guia de auditoría
17. Realizar convenios con universidades para que los estudiantes de derecho
ejecuten sus prácticas en la entidad.
18. Realizar convenios interadministrativos para que nos brinden los softwares
respectivos que faciliten el eficiente desarrollo de las actividades del área.
19. Realizar convenios interadministrativos para capacitaciones específicas de la
Oficina Jurídica.
20. Implementar herramientas tecnológicas que permitan el desarrollo eficiente y
eficaz del control fiscal participativo.
21. Hacer alianzas estratégicas con la comunidad para ejercer vigilancia en las
obras públicas de importancia relativas de la ciudad de Sincelejo
22. Suscribir convenios interadministrativos con ONG de la ciudad para estudios de
los proyectos de gran impacto social en la ciudadanía.
23. Fortalecer los canales de comunicación del área.
24. Proponer la adquisición de Nuevas herramientas tecnológicas.
25. Creación de incentivos laborales no monetarios.
26. Entrenamiento permanente a los auditores.
2727. Implementar la Evaluación de desempeño en la entidad
28. Desarrollar talleres teóricos prácticos relacionados con presupuesto público,
contratación estatal y administración pública.
29. Cambio en infraestructura y mejoramiento funcional de Responsabilidad Fiscal.
30. Digitalización de expedientes activos y archivados.
31. Aplicación adecuada de la ley de Archivo general.
32. Realizar convenios con universidades para que los estudiantes de derecho
ejecuten sus prácticas en la entidad.
33. Realizar convenios interadministrativos para que nos brinden los softwares
respectivos que faciliten el eficiente desarrollo de las actividades del área.
34. Realizar convenios interadministrativos para capacitaciones específicas de la
Oficina Jurídica.
10.4 ESTRATEGIAS DA
1. Sensibilizar al personal de la Oficina de Control Interno para que se involucren en
los procesos.
2. Capacitación permanente en liderazgo y cultura organizacional.
3. Realizar mesas de trabajo con la participación de la Contralora Municipal, r Técnico
de Auditoria Fiscal y la comisión auditora.
4. Jornadas de sensibilización a los Servidores Públicos en temas relacionados con
las conductas punibles y delitos contra la administración pública.
5. Gestionar recursos del orden Municipal, Departamental o Nacional para minimizar la
carencia de los recursos físicos de la Entidad
6. Formular proyectos de inversión pública con el Municipio para la consecución de
biene
7. Contratar un profesional experto en temas ambientales
8. Seguimiento permanente a los funcionarios encargados de subir la información en
la plataforma SIA observa
9. Capacitación del personal adscrito a control interno en manejo o auditoria basada
en riesgo
10. Desarrollar y aplicar procesos misionales eficientes
11. Intensificar la eficiencia y eficacia en los procesos misionales
12. Implementar sistema de gestión de calidad
13. Hacer seguimiento en cada una de las fases del proceso auditor donde participe el
director y el contralor
14. Implementar estrategias de seguimiento en la salud ocupacional en cada uno de los
procesos auditores
15. Medición del clima laboral por parte de un psicólogo ocupacional
16. Capacitación al equipo auditor en la actualización de normas de control fiscal
2811. POLÍTICAS INSTITUCIONALES:
Respaldar el desempeño organizacional con un talento humano
cualificado, comprometido con el desarrollo de la Contraloría Municipal de
Sincelejo.
Contribuir con el desarrollo y la consolidación del nuevo Sistema de Control
Fiscal en Colombia.
Fundamentar su gestión administrativa bajo los principios de tecnicismo,
honestidad, participación, celeridad, eficiencia, transparencia, rendición de
cuentas y responsabilidad al servicio del ciudadano.
Ejercer su Gestión de acuerdo con la Constitución y las demás leyes que le
competen.
Fomentar la participación ciudadana en el ejercicio de control fiscal.
Concentrar sus esfuerzos en alcanzar altos niveles de efectividad y
calidad en el logro de su misión y objetivos institucionales.
Promover la uniformidad de la misión y visión entre el talento humano que
labora en la institución, respaldando su desempeño organizacional con un
personal cualificado comprometido con el desarrollo de la entidad.
Estimular a sus funcionarios con una decidida motivación por la calidad del
servicio, fortaleciendo la preparación académica y profesional dentro de la
institución y procurando su desarrollo y Bienestar social integral.
Concentrar sus esfuerzos en alcanzar altos niveles de efectividad, calidad en la
prevención y lucha contra la corrupción.
12. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Los factores claves de éxito corresponden al conjunto de actividades y/o
condiciones claves que se desprenden para que los procesos se desarrollen
de la mejor forma posible, y en las cuales los niveles directivos de la entidad
deben concentrar sus esfuerzos. Estas actividades son prioritarias y deben ser
realizadas correctamente para que se logre la misión de la Institución. Entre ellos,
es posible señalar los que se indican a continuación:
Autonomía: Libertad para tomar decisiones corporativas e independencia
presupuestaria para ejercer eficientemente las funciones.
29Justicia: Equidad en las acciones administrativas y de control interno,
disciplinario y el que ejercemos en los sujetos y puntos de control externo.
Credibilidad: Acciones que despierten en el entorno la convicción acerca de la
transparencia del organismo de control, producto de la aplicación objetiva de
las leyes, la capacidad técnica y profesional del personal.
Oportunidad: Acciones fiscalizadoras compatibles y pertinentes con la
gestión administrativa objeto de control y la consolidación del sistema de control
fiscal en el Estado.
Objetividad: Las actuaciones de la Contraloría están basadas en la
capacidad técnica y profesional y en el marco normativo existente.
Ética: Las decisiones como resultado de nuestras actuaciones, estarán
basadas en los hechos reales detectados en el cumplimiento de las
funciones inherentes a la Institución.
Responsabilidad Social: El cumplimiento de la responsabilidad social con
la ciudadanía, para apoyar con nuestras actuaciones, los niveles
adecuados de calidad de vida de la población.
Desempeño Institucional: El desarrollo de nuestras actividades, está
comprometido con el mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, la
calidad y excelencia en el cumplimiento de nuestras actuaciones.
13. FORMULACIÓN DE LÍNEAS Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
El propósito fundamental del Plan Estratégico es garantizar el cumplimiento de la
misión encomendada a la entidad desde la Constitución y la Ley dentro de un
marco de eficiencia, eficacia y calidad e impacto positivo en la ciudadanía de
Sincelejo. Asumiendo como referente básico el anterior axioma, se establece que el
contenido básico del presente Plan Estratégico 2020-2021 girará sobre los
siguientes elementos:
Líneas Estratégicas:
Efectividad en la gestión fiscalizadora de los recursos públicos y Efectivo
resarcimiento del daño al patrimonio público.
30 Preponderante participación de la ciudadanía en el control fiscal y social.
Innovación y efectividad a la gestión organizacional.
Tres objetivos estratégicos del orden superior:
1. Ejercer el control fiscal con calidad, oportunidad y efectividad.
2. Promover el reconocimiento de la ciudadanía como principal destinataria de la
gestión fiscal y beneficiaria del ejercicio de control fiscal.
3. Implantar un proyecto organizacional hacia la modernización institucional y la
gestión efectiva del talento humano.
13.1 LÍNEA ESTRATÉGICA 1: Efectividad en la gestión fiscalizadora de los
recursos públicos y efectivo resarcimiento del daño al patrimonio público.
OBJETIVO 1: Ejercer el control fiscal con calidad, oportunidad y efectividad.
Este objetivo pretende fortalecer el ejercicio del control fiscal a través del
mejoramiento del proceso auditor, el diseño de nuevas metodologías y técnicas de
auditoría, de la generación de nuevas competencias y la incorporación de
herramientas tecnológicas; como también aplicar el nuevo contexto del control
fiscal en Colombia establecido en el Acto Legislativo 04 de 18 de septiembre de
2019 y sus normas reglamentarias.
PROYECTO 1: Evacuar todos los procesos de Responsabilidad fiscal de
vigencias anteriores.
Este proyecto lo que pretende es lograr con mayor eficacia y eficiencia los
resultados de los procesos de responsabilidad fiscal y la recuperación oportuna de
los presuntos daños al patrimonio público del Municipio de Sincelejo.
Estrategias:
Fortalecimiento del proceso de responsabilidad fiscal.
Comunicar oportuna y eficiente los resultados del control fiscal, como
instrumento que promueva la confianza, y por tanto la transparencia.
Efectividad en la recuperación de los recursos públicos.
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