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The Global Chief Communciations Officer ESADE BUSINESS SCHOOL
The Global CCO 2017 CORPORATE EXCELLENCE – CENTRE FOR REPUTATION LEADERSHIP
CASO DKV SALUD Y SEGUROS MÉDICOS
De la RSC al negocio responsable
INTRODUCCIÓN
DKV Salud y Seguros Médicos es una compañía pionera en la buena gestión de sus activos y recursos
intangibles. Desde 1997, partiendo de una visión más tradicional y filantrópica, ya abordaba aspectos
sociales en su modelo de gestión. Poco después hizo partícipes a sus empleados de su compromiso
responsable, y el enfoque se convirtió en estratégico. Negocio y responsabilidad no se han separado
desde entonces, convirtiendo a la compañía en una de las más destacadas a la hora de gestionar de
forma integrada e integral los intangibles claves, como son la reputación, la marca, la comunicación, la
sostenibilidad y los asuntos públicos.
La responsable de Negocio Responsable y Reputación en DKV Salud y Seguros Médicos, Silvia Agulló, ha
coordinado el diseño de una nueva estrategia 2020 de Negocio Responsable y Reputación, teniendo en
cuenta las capacidades de la compañía, el contexto socioeconómico y las expectativas de los grupos de
interés. De camino a la estación de tren de Sants, para coger el tren a Zaragoza y participar, en las
oficinas centrales de la compañía, a la reunión definitiva de presentación a la alta dirección, para
conseguir la aprobación de esta nueva estrategia 2020, se preguntaba si este plan estratégico permitirá
gestionar y poner en valor los intangibles para conseguir los mejores resultados para la compañía y sus
stakeholders.
Silvia ya está sentada en el vagón, el tren arranca con destino a Zaragoza; dentro de dos horas presenta
al comité de dirección la propuesta para la nueva estrategia de Negocio Responsable y Reputación 2020
de DKV Salud y Seguros Médicos.
Cuando presente el proyecto deberá tener bien preparadas sus respuestas a algunas de las preguntas
que probablemente le van a hacer. Ella intuye algunas posibles preguntas relacionadas con los
siguientes puntos:
1. ¿Qué papel juegan los empleados en la nueva estrategia 2020?
2. ¿Qué indicadores no financieros deben ser los prioritarios para el comité de dirección?
3. ¿Cómo mantener una conversación constante con los grupos de interés para incorporar sus
expectativas en tiempo real?
4. ¿Cómo sacar el mejor partido posible a la tecnología?
5. ¿Cómo puede contribuir la comunicación a facilitar y multiplicar la consecución de los objetivos?
6. ¿Qué aspectos de la cadena de valor se deben anticipar para crear el máximo valor compartido
posible?
Para preparar el plan que va a presentar y las respuestas a estas preguntas u otras que le van a hacer,
Silvia ha analizado con detenimiento la información y datos que se recogen a continuación.
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INFORMACIÓN Y DATOS PARA EL CASO
La compañía
La visión de DKV Salud y Seguros Médicos es «ser la opción de referencia para los que desean cuidar su
salud y a los suyos a lo largo de su vida». El sueño de la compañía es esforzarse por un mundo más
saludable. Su misión es «contribuir a la mejora de la salud y el bienestar de las personas a través de
seguros y soluciones excelentes, de forma responsable». Para ello, practican los valores de valentía,
simplicidad, autenticidad, honestidad y calidez. En 2016 DKV, que cuenta con una plantilla de 782
empleados y 1,7 millones de clientes, obtuvo un beneficio neto de 34,3 millones de euros. La compañía
se encuentra en una posición líder, al crecer mejor que la media del sector y obteniendo mejores
resultados. Cuenta, a su vez, con una red de 28.720 profesionales sanitarios y 915 centros médicos
concertados en todo el país.
Grupo DKV forma parte de Munich Health, división de empresas especializadas en salud de Munich Re
AG, compañía líder en reaseguros a nivel mundial. Especializados en salud y seguros personales, el
Grupo desarrolla su actividad en las ramas de salud, decesos, vida, hogar y accidentes.
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Contexto
El sector
El sector asegurador se encuentra en una fase de madurez. El mercado está concentrado entre los
primeros actores del ranking, la diferenciación de la oferta es baja, y existe competencia en precios. El
poder de compra del cliente se ha incrementado, así como el poder de negociación del proveedor,
existiendo concentración de proveedores. Existe una gran demanda por parte de los usuarios de
sistemas de atención de la salud más eficientes, efectivos, menos burocráticos, con atención más
personalizada, y menores costes.
El papel de la empresa en la sociedad y los nuevos consumidores
De acuerdo a GlobeScan, los grupos de interés esperan que las empresas aseguren la seguridad y
respeto a la salud de sus productos, y una cadena de suministro responsable; proporcionen salarios
justos a todos los empleados, y productos y servicios de calidad al menor precio posible; y que no dañen
el medioambiente. Hoy los ciudadanos quieren saber quién está detrás de los productos y servicios
(Weber Shandwick, 2011) y exigen empresas más cercanas, coherentes y socialmente responsables
(Edelman, 2016; BBMG & GlobeScan, 2016).
Según los datos de BBMG y GlobeScan (2015) el 26 % de los consumidores pueden considerarse
defensores (advocates) de algunas marcas; el 25 % son prácticos (practicals) priorizando en su relación
con las marcas la utilidad funcional y el precio de los productos y servicios; el 9 % se muestra indiferente
(indifferents); y el 40 %, el segmento de mayor tamaño, corresponde a los consumidores aspiracionales,
aquellos consumidores que aúnan materialismo y valores sociales y medioambientales (BBMG &
GlobeScan, 2015, 2016). Se trata de un nuevo tipo de consumidor que apuesta por un consumo
responsable y que confía en aquellas marcas que actúan a favor del interés general, apoyando a aquellas
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empresas que tienen un propósito definido (74 %) por crear una diferencia positiva en los entornos en
los que operan a través de sus productos y servicios.
Los consumidores aspiracionales compran
de manera responsable
y confían en aquellas marcas que actúan
en el mejor interés de la sociedad
Research Centre of Governance, Sustainability & Reputation
Los datos indican que este tipo de consumidores seguirá creciendo en los próximos años (BBMG &
GlobeScan, 2015, 2016). Las investigaciones de Nielsen también refuerzan esta tendencia. El estudio The
Sustainability Imperative. New Insights on Consumer Expectations (2015) señala la emergencia de un
nuevo tipo de consumidor que aspira a consumir productos asequibles, sanos, prácticos y que sean a su
vez respetuosos con el medioambiente.
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Tendencias en salud
Por su parte, el análisis sobre tendencias en salud de Uncommon (2017)1 muestra que la población está
envejeciendo y las enfermedades crónicas proliferan. Están apareciendo nuevos modelos de negocio
gracias a la tecnología, por lo que la competencia va más allá del producto. La digitalización, los cambios
tecnológicos, y el big data también suponen grandes desafíos para el sector.
La transición demográfica hacia el envejecimiento ha comenzado ya en países desarrollados como Japón
y España. Se está extendiendo rápido a China. De 1990 a 2012 la proporción de adultos mayores en la
población pasó del 6,2 % al 9,3 %, y se espera que en 2050 llegue al 21,5 %. El proceso de
envejecimiento en España ha sido más rápido; para el 2020 casi una quinta parte de la población será
mayor de 65 años. La esperanza de vida, que en España era de 34 años al comenzar el siglo XX, ahora se
encuentra por encima de los 80.
La temperatura del planeta sigue aumentando. Aumentará el porcentaje de personas que viven en
zonas de estrés hídrico extremo en el mundo. El cambio climático subirá las temperaturas de la
península ibérica, lo que impactará el abastecimiento de agua. Es probable que crezcan las
enfermedades tropicales.
Muchas enfermedades crónicas como diabetes, cáncer y problemas cardiovasculares, son en gran
medida prevenibles. La salud de los empleados repercute positivamente en las empresas, por el menor
ausentismo y mayor productividad. Los principales problemas de salud que afectan en el trabajo y son
causas frecuentes de baja laboral son fatiga visual, dolor de espalda, malestar gastrointestinal, obesidad,
agotamiento, síndrome de fatiga crónica y estrés. Un 50 % de los accidentes laborales están
relacionados con alteraciones del sueño.
Los gimnasios de bajo coste han llegado a España con mucho éxito. El 17 % de los españoles hacen uso
de alguna instalación deportiva de forma habitual, la cuota más alta del mundo. La industria de los
1 Uncommon (2017). Salud 24/7.
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complementos alimenticios y vitaminas, complementaria a los gimnasios, está creciendo igualmente
rápido.
Crece el vegetarianismo en todo el mundo. Sin embargo, mucha gente no quiere dejar de comer carne,
pero sí reducir su impacto ambiental o no influir en el sufrimiento animal. Los consumidores quieren
saber qué comen, pero las etiquetas no bastan, también quieren decidir qué comen. La generación
millennial quieren hacer de la comida una experiencia, no solo algo funcional. Tiene que ser algo que
nutra, alegre y sea comunicable en redes sociales. También el dormir bien gana cada vez más
popularidad. Para algunos, es el nuevo comer.
La ingeniería genética sigue avanzando y permite editar el genoma humano, lo que ayudará a curar
enfermedades hereditarias. Se podrán desarrollar alimentos que son medicamentos, y viceversa. Los
extractos de plantas serán ingredientes básicos de los alimentos del futuro. La comida personalizada
usando datos de la dieta y la historia clínica de las personas tiene gran potencial.
Cabe destacar en este ámbito cómo la compañía está tratando de dar respuesta a los grandes desafíos a
los que se enfrenta el sector salud utilizando la tecnología como aliada. El envejecimiento de la
población y el aumento de la esperanza de vida, que ha pasado de estar en 30 años en el siglo XVIII, a 71
años en el siglo XXI, alcanzado ratios superiores en Europa (78) y en España (por encima de los 80 años),
muestra que el gran reto que tenemos como sociedad está en la promoción de la salud y el bienestar.
Algunos expertos aseguran que las proliferación de enfermedades crónicas como la obesidad, la
diabetes, el cáncer y los problemas cardiovasculares podrían causar que por 1.ª vez en la historia tras la
2.ª Guerra Mundial la esperanza de vida disminuyese. Para afrontar estos desafíos, cabe resaltar entre
otras muchas soluciones de negocio la aplicación «Quiero cuidarme», con el objetivo de animar a la
sociedad a que sean conscientes de la importancia de llevar una vida saludable. Si el objetivo inicial era
desarrollar una aplicación para clientes, posteriormente el Consejo de Administración decidió que para
ser consecuentes con su Plan de Negocio Responsable era clave abrirla a la sociedad y permitir su acceso
al público general. La aplicación recoge de forma sencilla y en base a un índice testado empíricamente
cuatro datos clave (alimentación, ejercicio físico, descanso/sueño, y equilibrio emocional) que
configuran tu salud global y que te ofrecen referencias en torno a posibles riesgos futuros.
Evolución del Negocio Responsable y la Reputación en DKV Salud y Seguros Médicos
La evolución de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en DKV ha ido evolucionando desde mera
filantropía, allá por el año 1997, hasta una plena integración de la sostenibilidad con el negocio,
llegando incluso a cambiarse el nombre del área a Negocio Responsable y Reputación.
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Los empleados fueron el grupo de interés que se involucró en la primera fase, a finales de los años
noventa. En 2001 la compañía publicó el primer informe de sostenibilidad del sector asegurador en
España. A comienzos de los 2000 se introdujo una perspectiva estratégica, para consolidarse como
empresa responsable entre 2007 y 2016. En 2014 fue la primera aseguradora en España en conseguir el
sello EFQM+500 de calidad empresarial. Actualmente el área de Negocio Responsable está íntimamente
vinculada al área de Reputación.
Entre los objetivos del área de Negocio Responsable y Reputación está la vinculación y engagement de
los grupos de interés, la promoción de los valores, la gestión de la reputación y diferenciación de marca,
el desarrollo sostenible y la creación de valor ético, social y medioambiental en relación con los grupos
de interés. Crear valor compartido, dialogar con todos los grupos de interés y tener una perspectiva de
largo plazo son pilares fundamentales de la gestión de intangibles en esta compañía.
Los miembros del Comité de Dirección
y puestos y funciones claves
tienen marcados incentivos variables
vinculados con la sostenibilidad y
el negocio responsable
DKV Salud y Seguros Médicos
Paralelamente a la evolución del concepto de responsabilidad ha evolucionado el propósito de la
organización. Si en el pasado DKV hablaba de «esforzarse para hacer un mundo mejor», hoy su
propósito, o sueño, tal y como lo denominan en la compañía, se tangibiliza en la siguiente idea «se
esfuerza para hacer un mundo más saludable».
Además, DKV tiene presente a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en su agenda de
sostenibilidad, y contribuye principalmente a tres de ellos, aquellos más acordes con el posicionamiento
estratégico de la compañía:
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• Salud y Bienestar (ODS 3): El cuidado de la salud es el área sobre la que la compañía tiene mayor
impacto, de forma coherente con su negocio y su propuesta de valor.
• Acción por el clima (ODS 13): DKV tiene una larga trayectoria en el ámbito medioambiental,
contribuyendo al ODS 13 que trata de combatir el cambio climático.
• Alianzas para lograr los objetivos (ODS 17): A través de relaciones instituciones y con las
organizaciones a las que DKV apoya.
Para afrontar el nuevo contexto del sector de salud y seguros, pensando en el futuro la compañía está
construyendo las bases de un modelo de negocio diferente más allá de los seguros y servicios. DKV está
convencida de que se puede crecer y obtener buenos resultados de negocio haciendo las cosas de
manera diferente, de ahí que para afrontar este reto, la compañía haya diseñado en 2016 el nuevo plan
estratégico de DKV: Plan Voluntad-Estrategia 2020. Este plan es el resultado de un esfuerzo participativo
y colaborativo de toda la organización vertebrado en torno a su estrategia de negocio responsable.
Equipo Directivo DKV Seguros Médicos
• Consejero Delegado
• Director General Comercial
• Director General de Salud
• Director General de Seguros Generales
• Director General Financiero
• Directora Gesitón de Calidad
• Director de Comunicación y Responsabilidad Empresarial
• Director Servicios Generales, Adjunto Consejero Delegado
• Director de Organización y Sistemas
• Director Técnico
Fuente: DKV Seguros Médicos
Estrategia de Negocio Responsable 2020
La misión del Plan Negocio Responsable 2020 es que los grupos de interés reconozcan a DKV como una
empresa responsable al relacionarse con ellos, y que les aporta un valor diferencial en sus expectativas
éticas, sociales y medioambientales más relevantes, contribuyendo así al crecimiento sostenible del
negocio.
El lema fundamental que vertebra la estrategia de Negocio Responsable 2020 de la compañía es
«convertir en oportunidades de crecimiento de negocio los retos éticos, sociales y medioambientales
más relevantes para nuestros grupos de interés, y en los que el Grupo DKV puede aportar un valor
diferencial».
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Es un enfoque muy avanzado que trata de convertir en oportunidades de negocio los grandes riesgos a
los que nos enfrentamos como sociedad para poder poner en valor la contribución positiva y real de la
organización en todos los niveles en los que opera y fortalecer, así, la relación con los distintos grupos
de interés. Este nuevo enfoque nace al identificar el gap existente entre el desempeño de la
organización en la dimensión de responsabilidad, y las expectativas existentes de los grupos de interés
en este ámbito.
Las iniciativas de responsabilidad nacen desde cada una de las áreas de la organización, y forman parte
de los objetivos de cada una de ellas. Tratan de responder a las exigencias y demandas tanto de sus
clientes como de la sociedad en general. Las palancas para la consecución de las tres prioridades
estratégicas son los empleados, la digitalización, la organización y la innovación. Además, en 2016 una
parte del bonus de los directivos está vinculada a los objetivos de negocio responsable, así como a otras
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prioridades estratégicas: ser un referente en salud (la mejor opción para el cuidado de la salud), la
experiencia única de cliente, y el compromiso de los empleados. Asegura el CEO de la compañía, que
una parte de los incentivos y retribuciones de los directivos está determinada por el nivel de
compromiso y satisfacción del empleado. La prevención también es un tema relevante para DKV; cómo
cuidarse, cómo mejorar la salud, cómo prevenir enfermedades…
Josep Santacreu, CEO de DKV Seguros Médicos, afirma que si tuviese que destacar algún dato de la
compañía sería el de confianza, compromiso y satisfacción de empleados. Tanto para Santacreu, como
para Javier Vega de Seoane, presidente de DKV Seguros, los empleados son el grupo de interés más
relevante, y las cifras alcanzadas en este ámbito, que de forma consistente son muy elevadas: 87 % en
satisfacción general y 92 % en compromiso, según los resultados de la última medición interna, marcan
el estado de salud organizativa. Todos los grupos de interés son importantes para el devenir de la
organización, y si los datos de impacto para cada uno de ellos van de forma sistemática al Consejo de
Administración, el que mayor satisfacción genera es el de empleados. Asegura Santacreu que en una
empresa de servicios es esencial, porque ellos son los verdaderos constructores de reputación y los
encargados de tangibilizar la marca a través de todos los puntos de contacto.
«Si me preguntan por un solo ratio para medir
la salud de la compañía, yo hablaría
del nivel de compromiso de los empleados.
Para mí, es el dato más importante»
Josep Santacreu, CEO de DKV Seguros Médicos
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La reputación de DKV Salud y Seguros Médicos
La reputación es un sentimiento firme y duradero de admiración, respeto, y confianza. Cuando una
organización de cualquier sector, una institución, un país o una persona consiguen generar este
sentimiento de forma duradera y consistente en sus grupos de interés, entonces ese sentimiento se
convierte en actitudes y comportamientos favorables hacia la entidad, la organización, el país o la
persona.
La reputación global se puede proteger o fortalecer actuando sobre los pilares o dimensiones racionales
que son la palanca de gestión proactiva que tiene la empresa para mantener o incrementar esa
reputación global. Hoy sabemos que, para ganarnos el respeto, la admiración y la confianza (reputación
global) de nuestros grupos de interés, tenemos que comportarnos y entregar experiencias reales
excelentes en las dimensiones de nuestra actuación que son las más importantes para nuestros grupos
de interés y sobre las que seremos percibidos y juzgados:
• La calidad de la oferta comercial de productos y servicios
• La ética y el buen gobierno corporativo
• Los buenos resultados financieros
• La innovación centrada en aportar valor y hace la vida más fácil
• El liderazgo de la alta dirección y la calidad del management
• Las iniciativas y comportamientos responsables
• El entorno de trabajo y el trato y compromiso de los empleados,
DKV Seguros Médicos utiliza la metodología RepTrak, el estándar de facto para gestionar la reputación.
Según este indicador, DKV sigue siendo la aseguradora con mejor reputación entre clientes, mientras
que el resto se concentra en un nivel de reputación muy similar. Por su parte, los resultados de 2016
muestran que tanto el sector seguros (62,4), como el sector salud (65) presentan una reputación media
en relación al resto de sectores. Siendo las dimensiones de oferta de productos y servicios, innovación e
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integridad las que mayor importancia tienen sobre la construcción de la reputación global en el caso de
los seguros generales, y oferta de productos y servicios, innovación y ciudadanía en el sector salud.
Los resultados del estudio desvelan que el fuerte compromiso de DKV con la responsabilidad y el
negocio responsable es percibido favorablemente por aquellos grupos de interés con los que tienen una
relación más estrecha y cohesionada, como son los empleados y mediadores. Sin embargo, es la suma
de las tres dimensiones que explican el negocio responsable (ciudadanía corporativa, integridad y
trabajo) el principal aspecto que explica su vínculo emocional con todos sus grupos de interés DKV.
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Pero estos no son los únicos datos que utiliza DKV para tomar mejores decisiones y diseñar la estrategia
corporativa. Al indicador de RepTrak le acompañan otros tantos monitores, índices, encuestas,
investigaciones internas, rankings y herramientas de monitorización de impacto en medios, redes
sociales, etc. como Merco, Great Place to Work, el índice de satisfacción de cliente o el índice de
compromiso de empleado, por destacar algunos.
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Las organizaciones necesitan ser capaces de implementar sistemas avanzados de métricas y de
inteligencia reputacional que les permitan identificar las expectativas y demandas de sus grupos de
interés, la evolución de sus valores y temas de interés, así como posibles tendencias sociales para prever
posibles comportamientos y poder anticiparse. Uno de los aspectos más relevantes que debe
considerarse al hablar de inteligencia reputacional es el asunto de la toma de decisiones en base a los
datos obtenidos. Sistematizar y profesionalizar el mapa de métricas de intangibles, bajo un enfoque
multicanal y multistakeholder, es clave para ser capaces de poner en marcha planes de acción y de
mejora que realmente tengan impacto y que permitan demostrar su contribución al negocio.
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Uno de los grandes retos que tienen las organizaciones en general, y DKV en particular, es completar los
Cuadros de Mando de las organizaciones con indicadores no financieros como la reputación, la fortaleza
de marca, la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y la propensión a recomendar la
empresa y los productos / servicios a terceros. En este sentido, DKV ha conseguido demostrar la relación
directa entre reputación y negocio y ha sido capaz de implementar y consolidar el Cuadro de Mando de
Indicadores no financieros que promueve Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership en
colaboración con Conento, una consultora especializada en análisis matemáticos avanzados.
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Los intangibles (reputación, marca y experiencia) constituyen el núcleo principal del cuadro de mando a partir del
cual se desencadenan las actitudes clave (consideración y recomendación) que impactan directamente en el
negocio a través de comportamientos de valor (contratar, comprar, invertir y trabajar). A través de modelos
matemáticos se han demostrado las relaciones causales entre estas variables, de forma que si los intangibles
clave mejoran, mejoran las actitudes de los grupos de interés clave impactando de forma favorable en los
comportamientos de valor, ocurriendo el proceso inverso si los intangibles empeoran.
Para mejorar los intangibles las palancas con las que cuentan las organizaciones son la comunicación y el buen
hacer en las dimensiones clave que impactan en las percepciones y juicios de valor de los distintos grupos de
interés. DKV ha sido capaz de demostrar las relaciones y los pesos de cada una de las dimensiones y de los canales
de comunicación sobre los intangibles e identificar cuáles son los drivers que impactan directamente en las
percepciones, y que tienen un mayor peso en su reputación, marca y experiencia.
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CUESTIONES PARA LA RESOLUCIÓN DEL CASO (TRABAJO EN GRUPO)
Se trata de diseñar la Estrategia de Negocio Responsable y Reputación de DKV Seguros Médicos para
2020 teniendo en cuenta los datos presentados en el caso: objetivos, expectativas de los grupos de
interés y tendencias socioeconómicas.
Para ordenar y presentar la propuesta del grupo de trabajo se puede responder en el diseño de la
estrategia las siguientes cuestiones:
1. ¿Cuáles consideras que deberían ser las prioridades del Nuevo Plan de Negocio Responsable y
Reputación?
2. ¿Si fueses el director de Negocio Responsable y Reputación de DKV Seguros Médicos y tuvieses
que defender ante el comité de dirección la importancia de los intangibles para la generación de
negocio qué indicadores no financieros seleccionarías como prioritarios? ¿Con qué argumentos
defenderías cada uno de los indicadores que propones?
3. Teniendo en cuenta los drivers que mayor impacto están teniendo en las percepciones ¿dónde
centrarías los esfuerzos y presupuestos de tu propuesta estratégica?
4. ¿Qué papel juegan los empleados en el calificativo responsable del negocio?
5. ¿Cómo puede esta compañía escuchar y dialogar mejor con sus grupos de interés (canales de
escucha y comunicación?
6. ¿Cómo aprovechar la tecnología para fortalecer la relación con los grupos de interés y anticipar
posibles oportunidades de negocio ante los grandes retos sociales?
7. ¿Es posible tener una buena reputación sin comunicación? ¿Qué rol juega la comunicación en el
equilibrio que han de mantener las organizaciones entre lo que hacen (entrega de realidades y
experiencia) y lo que dicen (su comunicación) para garantizar su éxito y obtener una sólida
reputación en el tiempo? ¿Qué retos o desafíos tiene una compañía como DKV en este ámbito?
¿Cómo debe utilizar la comunicación para poner en valor su contribución positiva?
8. ¿Cuáles son las principales dificultades para implementar la estrategia de negocio responsable
en toda la organización? ¿Cómo afrontar estos desafíos?
9. ¿Qué rol tiene el compromiso de la alta dirección y el estilo de liderazgo en la implementación de
la estrategia de reputación y marca de esta organización?
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ANEXO
Material complementario para la resolución del caso
• DKV Salud y Seguros Médicos Informe Corporativo Integrado 2016. Disponible en:
http://dkvseguros.com/informacion-corporativa/informe-corporativo/2016/completo
Bibliografía
• BBMG & GlobeScan (2015). Five Human Aspirations and the Future of Brands.
— (2016). Aspirational Consumers Are Rising. Are Brands Ready to Meet Them?.
• Edelman (2016). Barómetro de Confianza.
— (2017). Barómetro de Confianza.
• GlobeScan (2015). GlobeScan Radar 2015.
— (2016). GlobeScan Radar 2016.
• Nielsen (2015). The Sustainability Imperative. New Insights on Consumer Expectations.
• Uncommon (2017). Salud 24/7.
• Weber Shandwick (2011). The Company behind the Brand: In Reputation We Trust.
©2017, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión integrada e integral de los intangibles y
contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión
es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de los activos y recursos intangibles como recursos
estratégicos que guían y construyen valor para las empresas en todo el mundo.
www.corporateexcellence.org
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