Informe de la Administración - FIFCO.com
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Informe de la Administración
Asamblea General
Ordinaria y Extraordinaria de
Accionistas de
Florida Ice and Farm
Company, S.A.
18 de marzo del 2021
Agenda 1. Impacto COVID-19 y prioridades durante la pandemia 2. Resultados económicos 2020 • Resultados financieros consolidados • Temas relevantes por negocio 3. Resultados sociales y ambientales 2020 4. Transformación y estrategia hacia adelante
¿Qué cambió con COVID-19?
Nuestro viaje en tiempos
de pandemia 2020
¿Cómo arrancó el año? Llegó la pandemia Enfrentando la Empezando a ver la
oscuridad luz
Los nublados de Resolviendo mil
una pandemia frentes en medio de Foco en tres La nueva normalidad
una crisis prioridades
ENE - MAR ABR - JUN JUL - SET OCT - DIC
Impacto del COVID-19
Costa Rica Bebidas alcohólicas “On-premise” cerrados por 8 meses (+40% de los ingresos de cerveza)
Refrescos Mezcla desfavorable y cierre de canales de venta
Inmobiliario Hoteles cerrados durante 7 meses
Alimentos - panificación Reducción significativa de tráfico de personas a PDVs*
Guatemala Alimentos Crecimiento en ventas en EEUU, CA** y cambio en hábitos de consumo
EEUU Bebidas alcohólicas BAS*** (segmento de mayor crecimiento en EEUU)
Asociadas Cervecería Panamá Impacto significativo por COVID-19 (ley seca). Deterioro valor de los activos
INCECA Nicaragua Afectación por COVID-19 pero con menores restricciones que CR
COMEGUA Afectación por COVID-19
* Puntos de Venta ** CA: Centroamérica *** Bebidas alcohólicas saborizadas
Impacto del COVID-19
Costa Rica Bebidas alcohólicas “On-premise” cerrados por 8 meses (+40% de los ingresos de cerveza)
Refrescos Mezcla desfavorable y cierre de canales de venta
Inmobiliario Hoteles cerrados durante 7 meses
Alimentos - panificación Reducción significativa de tráfico de personas a PDVs*
Guatemala Alimentos Crecimiento en ventas en EEUU, CA** y cambio en hábitos de consumo
EEUU Bebidas alcohólicas BAS*** (segmento de mayor crecimiento en EEUU)
Asociadas Cervecería Panamá Impacto significativo por COVID-19 (ley seca). Deterioro valor de los activos
INCECA Nicaragua Afectación por COVID-19 pero con menores restricciones que CR
COMEGUA Afectación por COVID-19
Menor rentabilidad * Puntos de Venta ** CA: Centroamérica *** Bebidas alcohólicas saborizadas3 Prioridades
1 2 3
Proteger la salud Proteger al Proteger el
de nuestros máximo los flujo de caja
empleados y empleos
sus familiasProteger la
1 salud de
nuestros
empleados
• FIFCO Segura (con apoyo de expertos)
• Teletrabajo y gobernanza digital
• Equipos de protección y vacunación
contra la influenza
• Protección de empleados sensibles
• Alianza con la Asociación SolidaristaProteger al
2 máximo los
empleos
Publicación del 22 de marzo del 2020Proteger el
3 flujo de caja
1 2 3 4
Reducción de Manejo muy Rediseño Posposición de
jornadas, salarios cuidadoso de los organizacional inversiones de
y bonificaciones costos y gastos de (EEUU y CR) capital y adecuación
en CR operación temporal en el pago
de dividendos
Ahorros por +US$30 millones en gastos de operaciónY fuimos más allá… Apoyo a clientes y públicos de interés
Apoyo a nuestros
clientes y
consumidores
• Flexibilización de crédito
• Devolución de inventarios
• FIFCO Asesoría: Apoyo durante toda
la pandemia
• Programa “Portate bien” y alianza con
CACORE
• Plataforma de entretenimiento para
consumidoresCaja solidaria 36.000 cajas solidarias con impacto en 12.000 clientes que fueron afectados por la pandemia (50.000 personas)
Otras inversiones sociales
por COVID-19
• Donación de 10 equipos de prueba de COVID-19 a la
CCSS y colocación de toldos e hidratación en EBAIS y
hospitales de CR
• Primer vuelo humanitario a CR
• Entrega de hidratación, alimentos y productos de
limpieza al 100% de los hogares de adultos mayores y la
Asociación de Cardiología
• Curso sobre vida saludable para el MEP
• Apoyo a fundaciones, municipalidades y Ministerio de Salud
en iniciativas y donación de productos en Guatemala y El
Salvador
• 12 programas comunitarios (incluyendo donación de
alimentos) y campañas para consumidores, socios y
colaboradores en FIFCO USAResultados Económicos 2020
Resultados financieros consolidados
Estado de resultados (en millones de colones)
2020 2019
12 meses 15 meses
Ventas netas 642.628 890.383
Costo de las ventas 357.119 452.578
Utilidad Bruta 285.509 437.805
Gastos de operación 217.170 297.184
Utilidad de operación antes de otros gastos 68.339 140.621
Otros gastos, neto 3.643 83.933
Utilidad de operación 64.696 56.688
Gastos financieros, neto 28.572 38.016
Diferencias de cambio, neto 7.179 1.258
Ganancia en participación de asociadas, neto (3.668) (12.041)
Utilidad del periodo antes de impuestos 32.613 29.455
Impuesto sobre la renta 15.193 33.020
(Pérdida) Utilidad del periodo 17.420 (3.565)
(Pérdida) Utilidad atribuible a:
Propietarios de la controladora 10.655 -1.243
Participaciones no controladoras 6.765 -2.322Periodo calendario 2020 y periodo de 15 meses 2019 El 2020 fue un periodo calendario de 12 meses y el 2018-2019 fue un periodo de 15 meses, debido a la necesidad de adecuarnos a la reforma fiscal. Este año se presentan estados financieros auditados de 12 meses para 2020 y se presenta la referencia del 2019 con un periodo de 15 meses. Adicionalmente, se presentan estados financieros comparables de 12 meses calendario 2020 y 2019 (según la nota 30 a los estados financieros).
¿Cómo llegamos a un estado de
resultados comparable de 12 meses?
Octubre Diciembre
2018 - 2019 15 meses
Enero Periodos comparables Diciembre
2019
Enero Diciembre 12 meses
2020Resultados
financieros
comparables*
Enero - Diciembre 2020
vs
Enero - Diciembre 2019
* Nota 30 a los estados financierosVolumen de ventas
79 61
(enero a diciembre)
Millones de Miles de
cajas de toneladas de
bebidas alimentos
-7.0% vs 2019 +2.7% vs 2019
Bebidas Alimentos
• En Costa Rica, Cerveza y BAS baja -11.1% por el cierre • Mayor volumen de frijoles y ketchup, creciendo 11%
temporal del “On-Premise” (bares y restaurantes) principalmente por exportaciones a Estados Unidos
• Caída en refrescos de -15.7% por menores ocasiones de • Afectado por menor volumen de panificación -18.6%
consumo
• Efecto macroeconómico redujo capacidad adquisitiva del
consumidor en CR
• En Estados Unidos, BAS crece significativamente +39.4%,
compensado por menores ventas de cerveza. Crecimiento
neto de +5.4%Ventas netas por
segmento (en millones de colones) Bebidas
Costa Rica:
• Menor volumen y mezcla de canal
711,587 • Mayores descuentos y actividad
competitiva en Cerveza
642,628
EEUU:
(46,645) (2,641)
(19,250) (423) • Bebidas Alcohólicas Saborizadas
crecen significativamente,
compensado por una baja en las
ventas de Cerveza
Alimentos
-68,959 -9.7%
• Menor volumen de panificación -18.6%
por menor tráfico a PDVs
• Incremento ventas de frijoles en EEUU,
Guatemala y El Salvador
Inmobiliario
• Cierre temporal de la operación
hotelera a finales de marzo
2019 Bebidas Alimentos Inmobiliario Otros 2020 • Menores ingresos por amenidadesUtilidad bruta por
segmento (en millones de colones)
Bebidas
• Principalmente por menor volumen en
347,490 Costa Rica
• Efecto desfavorable de mezcla de
producto hacia formatos familiares
149 285,509 (refrescos), más litro y marcas de
(45,891) (1,915) menor precio/mL (cerveza)
(14,324)
Alimentos
• Caída de ventas de pan en formatos de
franquicias y conveniencia
-61,981 -17.8%
• Mayor volumen de frijoles en mercados
más rentables
• Mejora en eficiencia en planta de
Guatemala por mayor producción
Inmobiliario
• Suspensión temporal de operaciones
de ambos hoteles
2019 Bebidas Alimentos Inmobiliario Otros 2020
• Menores ingresos por amenidadesUtilidad de operación*
(en millones de colones) Bebidas
• Efecto negativo COVID-19 en CR con
efecto mezcla desfavorable
• Compensación parcial por reducción de:
110,670 - Publicidad/mercadeo y punto de venta
- Jornada laboral solidaria
- Gastos de operación
• EEUU con crecimiento relevante vs.
2019, con gastos menores de ventas y
mercadeo
930 68,339
(33,533) (222)
Alimentos
(9,506)
• Principalmente menor desempeño en
panificación y tiendas de conveniencia
-42,331 -38.2% • Compensado por incremento ventas de
frijoles en EEUU, CA y reducción en
gastos de operación en panificación
Inmobiliario
• Suspensión temporal de ambos hoteles
• Reducción de gastos de operación
2019 Bebidas Alimentos Inmobiliario Otros 2020
* Antes de otros gastosOtros gastos, neto Favorabilidad en el 2020 por ausencia de deterioro contable Proceso de análisis • Como parte del proceso de auditoría anual, todos los años se hace una revisión del valor contable de los activos de FIFCO En el periodo 2020 no se presentó deterioro del valor contable de ningún activo intangible de FIFCO (incluyendo FIFCO USA). Como referencia en 2019 se registró un deterioro de intangibles por 53,400 millones de colones en FIFCO USA, mismo que no representó una salida de efectivo
Utilidad neta atribuible a
accionistas (en millones de colones)
• Otros Gastos, neto: Ausencia de deterioro
40,699 de FIFCO USA
• Utilidad de Operación: Efecto COVID-19,
mayor competencia en Cerveza y
suspensión temporal de operación de
hoteles, neto de reducción de gastos, así
+1,301 13.9% como resultados favorables en FIFCO USA
• Gasto Financiero, neto: Menor nivel de
endeudamiento promedio con menores
tasas
1,769
7,222 10,655
9,354 (34,441)
(8,711)
(5,237)
Utilidad Neta Otros Utilidad de Gasto Diferencial Asociadas Impuesto Utilidad Neta
(FIFCO) gastos, operación Financiero, cambiario sobre la (FIFCO)
2019 neto neto Renta 2020Utilidad neta atribuible a
accionistas (en millones de colones)
• Otros Gastos, neto: Ausencia de deterioro
40,699 de FIFCO USA
• Utilidad de Operación: Efecto COVID-19,
mayor competencia en Cerveza y
suspensión temporal de operación de
hoteles, neto de reducción de gastos, así
+1,301 13.9% como resultados favorables en FIFCO USA
• Gasto Financiero, neto: Menor nivel de
endeudamiento promedio con menores
tasas
1,769
• Diferencial Cambiario: Depreciación de
¢41 vs apreciación de ¢35
7,222 10,655
9,354 (34,441) • Asociadas: COVID-19 y ajuste del valor de
activos fijos en Cervecería Panamá.
(8,711)
Comegua e INCECA ligeramente inferior a
(5,237) 2019
Utilidad Neta
(FIFCO)
Otros
gastos,
Utilidad de
operación
Gasto
Financiero,
Diferencial
cambiario
Asociadas Impuesto
sobre la
Utilidad Neta
(FIFCO)
• Impuesto sobre la Renta: menor impuesto
2019 neto neto Renta 2020 producto de menores utilidadesFIFCO se mantiene
financieramente sólida
• A pesar de los retos sin precedentes del año, FIFCO generó en el 2020 más de ¢117 mil millones
de flujo de efectivo* (equivalentes a $200 millones de dólares al tipo de cambio promedio del año)
• Los últimos cinco años la empresa ha tenido la capacidad de generar en forma consistente flujos
de efectivo similares, acumulando más de $1.200 millones de dólares. Estos recursos han sido
utilizados para cubrir obligaciones financieras, pagar impuestos y además realizar las inversiones
de capital, hacer los pagos de dividendos y recomprar acciones para dar liquidez al accionista.
• El índice de liquidez** se mejoró a 1.4x.
• Durante el año 2020, se redujo la deuda en más ¢13 mil millones (aunado a la reducción de ¢39 mil
millones en el 2019), terminando con un índice de apalancamiento en el segmento de bebidas de
2,80*** (por debajo de la industria).
* Utilidad de operación antes de otros gastos + intereses + impuestos + depreciación y amortización (“EBITDA” por sus siglas en inglés)
** Activo circulante / pasivo a corto plazo
*** Total deuda incluyendo pasivo por arrendamiento - efectivo / EBITDATemas
relevantes por
negocio
2020Bebidas: EEUU
• Gracias a una nueva estrategia, aunada a un cambio de liderazgo, el 2020 fue
un año con resultados muy positivos. Se realizó una reingeniería comercial y un
manejo muy riguroso de costos y gastos
• Foco en el crecimiento de BAS* (segmento con mayor potencial de crecimiento)
• Como parte de la estrategia, procedimos a vender los activos de las cervezas
artesanales
• En general, ¡el 2020 fue un año de crecimiento rentable y sostenible!
* Bebidas Alcohólicas SaborizadasBebidas: EEUU
Hemos implementado una nueva estrategia
Visión
Enfoque en la estrategia de triple utilidad, ofreciendo un crecimiento rentable y sostenible y
superando a los competidores clave en las categorías y mercados en los que competimos
Restaurar el crecimiento rentable y sostenible con una Crear una cultura de excelencia que vincule la estrategia
Prioridad
clara estrategia impulsada por un portafolio robusto a la ejecución
Estabilizar el Foco en
Énfasis en el Inspirar y alinear el
Planes negocio de cerveza Impulsar la excelencia entrenamiento y
negocio de Acelerar la innovación equipo en cuanto a
estratégicos Lager y salida de operacional construcción de
Seagram’s objetivos claves
artesanales capacidadesBebidas: EEUU
Resultados de la nueva estrategia
• Foco en Seagram’s Escapes (39% de crecimiento vs año anterior)
• Estabilización de Labatt y Genesee en mercados claves
• Innovación en BAS 2020: Labatt Blue Light Seltzer
• Preparación para innovación 2021:
• Nuevo equipo de innovación enfocado en BAS
• Listos para lanzar Seagram’s Seltzer
• Excelencia en operaciones y manufactura: Planta de Rochester operando a máxima
capacidad (más eficiencia, menos impacto ambiental)
• Cierre de las plantas de cervezas artesanalesBebidas: EEUU
Se está sobrepasando el crecimiento de la industria en volumen y se continúa el
foco en creación de valor
Compañía Volumen de ventas anuales Tendencia de ingresos anuales
Cerveza & BAS +10.5% +15.2%
1 +83.1% +86.2%
2 +53.7% +52.9%
3 +19.6% +22.1%
4 +15.9% +18.3%
5 USA +13.1% +14.4%
Fuente: IRI Unify, TTL US All Outlets, Top 10 MFG by Volume, Vol % CYA, Dollar Sales, Dollar Sales % CYA, thru 11.29Bebidas: EEUU
El crecimiento viene principalmente del segmento de BAS, el cual es el de mayor
valor y reconocimiento por parte del mercado bursátil en EEUU
Marca Volumen de ventas anuales Tendencia de ingresos anuales
BAS sin Seltzers +13.0% +16.2%
Seagram’s es
+35.9% +34.3% hoy la marca de
BAS tradicional
con mayor
+16.8% +21.5% crecimiento tanto
en volumen
+14.2% +16.5% como en monto
-26.5% -25.2%
Fuente: IRI,Multi Outlet, Total US, CYTD wk ending 11/29/20, Traditional FMB, Seagram’s Escapes, Mike’s Hard, Ritas, Smirnoff IceBebidas: EEUU
Oportunidad significativa por el crecimiento de “Hard Seltzers”
37.5% 8.0% Contribución al
crecimiento
7.0%
31% Participación de
7.0% mercado
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
11.6%
2.9% 2.0%
5.5%
1.0%
0.3% 0.9%
2017 2018 2019 2020Bebidas: EEUU
Lanzamiento de
nuestro “Hard Seltzer”
7.0%
2.9%
Enero 2021Bebidas: • Impacto muy significativo por el cierre y restricciones
en el “on-premise” durante 8 meses (+40% de la
Costa Rica generación de ingresos de bebidas en CR)
• Mezcla desfavorable por COVID-19:
• Menos vidrio, más presentaciones de menor rentabilidad,
más producto “value” y mayores ventas en canal moderno
con mayores descuentos
• Mayor actividad competitiva tuvo también impacto
negativo (~18% de la reducción de contribución de
cerveza)
• Campañas: “Águila al revés”, Reactivación del Pura
Vida, Tico Jala a Tico, Bavaria Masters no se va
• Cambios en el portafolio: salida de Corona y
Budweiser e incorporación de Sol (enero 2021)Bebidas: • Reingeniería comercial para fortalecer el modelo de
servicio al cliente:
Costa Rica • Nuevas gerencias de país, integración de mercadeo, planes
comerciales multiportafolio por canal, integración de “trade
marketing”, capacitación permanente de la fuerza de
ventas.
• Apoyo 360 a clientes en la implementación de
protocolos de reapertura a través de FIFCO Asesoría
• Innovación: Pilsen 6.0, Heineken Blade, Smirnoff Ice
Screwdriver, Bamboo Horpacha, Jet 0, Tropical
frutosos, Limonata H2OH, etc.
• Manufactura: “monoblock” acéptico “dry technology”
de GatoradeParticipación de Mercado Costa Rica Producto Participación Cambio (pp) Fuente Cerveza 90.7% -4.0 Importaciones BAS 95.8% -1.4 Nielsen Whisky 50.4% +0.6 Walmart Vodka 53.9% -0.3 Walmart Vinos 38.1% -0.4 Importaciones Carbonatadas 15.9% -2.8 Nielsen Té fríos 68.2% +1.6 Nielsen Energizantes 80.3% +2.1 Nielsen Hidratantes 38.4% -0.7 Nielsen
Bebidas: • Incursión en el mercado mexicano con
un modelo liviano en activos
México • Lanzamiento de Seagram’s Escapes
afectado de momento por los cierres y
ley seca en la mayoría de los estados
claves de México
• Lanzamiento de Hard Seltzers (enero
2021)Alimentos: • Ventas totales (excluye panificación): +6.7% vs año
anterior
CA • Volumen creció +11.1% especialmente impulsado
por EEUU, Guatemala y El Salvador
• Estrategia de precios vs competencia
• Campaña: “El Rey de los Frijoles” Ducal
• Lanzamiento de salsas listas y salsas artesanales
Producto Participación Cambio (pp) Fuente
CA Ketchup 10.1% +0.3 Nielsen
CA Frijoles 40.2% -2.9 NielsenAlimentos: Disminución en volumen de panificación (-18%)
por menor tráfico a los PDVs
Panificación Musi
y “Retail” • Protocolos de Operación Segura COVID-19,
garantizando la salud de colaboradores y clientes
• Priorización y enfoque en PDVs con potencial
estratégico (cierre de 17 PDVs por pandemia)
• Nueva propuesta de valor Musi
Musmanni
• Apoyo a franquiciados durante pandemia:
• Protocolos de Operación Segura y Sostenible
COVID-19
• Extensión del crédito y administración de deudas
• Bono en producto (+7300 cajas de pan)Hoteles: Negocio Inmobiliario:
• Ambos hoteles (Westin y W) se vieron obligados a • Se concluyeron las obras de infraestructura de los
suspender operaciones en marzo debido a la proyectos inmobiliarios “Cocobolo” (5 lotes
pandemia unifamiliares y 2 parcelas de desarrollo) y “Lotes
W” (14 lotes unifamiliares)
• Se desarrollaron protocolos “COVID SAFE” para
reanudar operaciones (Westin en setiembre y W en • Se concretó la venta de 2 unidades residenciales y
noviembre) 8 lotes unifamiliares en Reserva Conchal
• Todos los colaboradores mantuvieron su trabajo
hasta diciembre a pesar de estar cerrados
• Reducción significativa de gastos e inversiones de
capital
• En el 2021, los hoteles se mantendrán abiertos
con expectativas conservadoras de ocupación y a la
espera de una recuperación paulatina en los
siguientes años
Segmento InmobiliarioNuevo diseño organizacional
3Rs
1 “Right Size” 2 “Reduce” 3 “Reshape”
Impacto en 2021-2022
• Ajustar el tamaño de la • Adecuar los esquemas de • Desarrollo de alianzas que nos
organización a la nueva realidad compensación y beneficios a los permitan conseguir el máximo
del negocio cambios en el mercado nivel de eficiencia en la
• Ruta al Mercado asegurando la correcta operación del negocio
• Eventos Especiales competitividad y atracción de
• Almacenamiento talento
• Áreas de apoyoAsociadas
Cervecería Panamá
• Debido a las fuertes restricciones sanitarias que incluyeron ley seca por dos meses, la categoría de cerveza
decreció un 32% en 2020. Los meses sin restricción (ene-feb y oct-nov 2020) mostraron crecimiento vs 2019
• En cuanto al entorno competitivo, ABI aumentó la profundidad de su descuentos (especialmente con Atlas
Golden Light)
• La empresa respondió reduciendo costos de mercadeo e invirtiendo en promociones en PDV para recuperar la
pérdida de volumen
• Ajuste del valor de los activos fijos de Cervecería Panamá por US$ 28mm y, por consiguiente, un impacto para
FIFCO de US$ 8mmAsociadas
INCECA COMEGUA
(Nicaragua) (Centroamérica y Caribe)
• A pesar de la difícil situación en Nicaragua (crisis • Disminución en ventas y leve decrecimiento en
socio-política, desastres naturales, sanciones rentabilidad vs el año anterior debido al impacto
internacionales y pandemia), los ingresos crecieron de la pandemia (GT, CR, Pan, Dom, Mex y Jam)
2.2% y la utilidad estuvo básicamente en línea con el
año anterior • Utilidad favorable vs año anterior debido
especialmente a la disolución de Vidrios
• Se implementó un programa de eficiencia en Panameños y consecuentemente la venta de
costos y gastos así como una reestructuración de activos entre empresas afiliadas
deuda
• Se mantuvieron todos los empleosResultados Sociales y Ambientales 2020
Todos los compromisos al 2020 han sido cumplidos!!! 1. Somos una de las mejores empresas para trabajar en la región LA 2. Promovemos el Consumo Inteligente de todas nuestras bebidas y alimentos 3. Estamos por completar 1M de horas de voluntariado con públicos de interés* 4. Erradicamos la primera generación de FIFCO Oportunidades (erradicar pobreza) 5. WEW+ a través de nuestras marcas 6. Nuestras marcas hacen del mundo un mejor lugar: Air Brands 7. Logramos reciclar más del 100% de nuestros envases * Actualmente 900,000 horas, pospuesta la meta debido a distanciamiento social
Consumo inteligente Alcohol*: Días: 1.85 por semana (2020) vs 1.74 (2019) Cantidad: 7.55** tragos por ocasión (2020) vs 6.10 (2019) Azúcar: Reducción del 47% vs aa. Bebida promedio: 8,36g/250 ml FIFCO CAM: -20% de azúcar vs aa FIFCO Total: -6% de azúcar vs aa) Grasa*: Reducción de 135 ton en los últimos 3 años * Costa Rica ** Debido a COVID-19
FIFCO Oportunidades
• Diagnosticados 53.3% de los colaboradores
de FIFCO CR con IPMe
• Incidencia de pobreza multidimensional en
FIFCO CR: 12.29% vs 16.1% en CR
• Eradicada la pobreza en 85% de la
generación 2018
Voluntariado
• 2020: 42,115 horas (893,455 horas
acumuladas, 90% de meta 1M de horas)
• Principales proyectos 2020: Cajas solidarias
y acompañamiento de PDVs en etapa de
aperturaSomos positivos en
términos de residuos
100% reciclaje PET
“Océanos”
iniciativa para erradicar
el plástico de FIFCO
2020
2019
2016
Total: 83%
Total: 87%
2008
Total: 60% PET: 100%
Total: 25%
PET: 50% PET: 92%
PET: 18%Transformación y Estrategia Hacia Adelante
La esencia Excelencia
Operacional
de FIFCO
Estrategia
Foco en el cliente y el consumidor
Cultura &
Forma de trabajar
Agilidad, colaboración e innovación
Triple Utilidad
& Nuestro ADN
PropósitoCRECIMIENTO RENTABLE SOSTENIBLE
A TRAVÉS DE FOCO EN CLIENTES Y CONSUMIDORES
Hemos ajustado
Ingresos y utilidad
la estrategia para
liderar bajo la ORGANIZACIÓN DE TRIPLE UTILIDAD
nueva realidad
Drivers
Crecimiento orgánico Expansión: Sostenibilidad
Geografías y “ventures”
• Defender nuestro mercado clave en CR • Capitalizar en el “momentum” de EEUU • Con propósito & Air Brands
• Fortalecer nuestro portafolio de bebidas • Expansión en LA de BAS • Valor ambiental positivo
• Brillar a través de categorías y negocios • Exploración de categorías emergentes • Consumo Inteligente
de alto potencial de crecimiento
Habilitadores
Aumento del valor Transformación Cultura & Forma
de trabajar
• “Cost-to-Value” • Procesos claves • Agilidad & Colaboración
• Eficiencia (Ingresos y flujo) • Nuevas capacidades: Analytics, Digital, • Experimentación Rápida
• Optimización del portafolio Conocimiento avanzado de • Inclusión & Diversidad
consumidores y clientes
• Toma de decisiones basada en datosPrioridades estratégicas 2021
1. Fortalecer nuestro portafolio: Rediseñar la categoría de cerveza y transformar
nuestro mercadeo volviéndolo más digital y acelerando la innovación.
2. Defender nuestro mercado clave en CR: Fortalecer la estrategia de ruta al
mercado, la capacidad de maximizar la rentabilidad y las iniciativas de lealtad con
los clientes.
Potenciar 3. Consolidar nuestro crecimiento en EEUU: invertir y potenciar la categoría de BAS.
las ventas
4. Continuar la construcción de las capacidades del futuro: E-commerce, mercadeo
digital, experiencia de clientes y analítica avanzada.
5. Simplificar más y volver nuestra organización más “Fit”: enfocarnos en nuestras
actividades clave, mientras tercerizamos inteligentemente las actividades
secundarias.
A. Gestionar nuestros recursos financieros de manera conservadora en todos los
Aumentar el rubros de costos, gastos e inversiones.
valor financiero
B. Continuar protegiendo y consolidando el flujo de caja de la compañía.Fortalecer nuestro
portafolio de bebidas
Cerveza Refrescos
A. Liderar en calidad y valor del A. Enfoque en productos de
portafolio de bebidas mayor valor agregado
B. Asegurar que nuestros B. Expansión de cobertura de
productos sean lo más mercado y excelencia en la
asequibles posible ejecución en punto de venta
C. Desarrollar nuevas y mejores C. Diferenciación a través de
ocasiones de consumo productos más sostenibles y
sanosDefender nuestro mercado
clave en Costa Rica
Consumidores Clientes
Conectar los corazones de los Ser el mayor socio comercial con la mejor
consumidores con nuestras marcas “ruta al mercado” en la industria de bebidas
• Conocimiento extraordinario de • Centro de interacción con clientes
consumidor y comprador • Rediseño de “ruta al mercado”
• Nueva forma de hacer mercadeo • Plataforma digital
• Reorganización comercial • Optimización de modelo de ventas
Preferencia de marca Satisfacción del clienteCapitalizar el “momentum”
de EEUU
• La rentabilidad mejoró significativamente en el 2020 y nuestro foco
seguirá siendo el crecimiento rentable y sostenible
• Permaneceremos enfocados en ejecutar la nueva estrategia,
especialmente con foco en los segmentos de mayor potencial (BAS)
• Para continuar creciendo es imperativo que continuemos invirtiendo
en nuestras marcas y nuestra cadena de valorTransformación Mercadeo Digital
Nuevas capacidades en desarrollo
Basado en datos y
personalizado gracias a
un equipo dedicado
Segmentación Asistente Digital
comercial avanzada Interno (Fill)
Potencial de compra, Para ventas y atención al
ocasiones de consumo, cliente
propuesta de valor
personalizada
Master Data E-commerce
Management Plataforma transaccional
Gobierno de datos y B2B
sistema integrado de
datos maestros
Analítica Avanzada
Optimización de rutas,
maximización de
oportunidades
comerciales y generación
de “insights”Reflexiones finales
• COVID-19 ha sido una llamada de atención para la sociedad a nivel mundial. Por eso,
nuestra forma de hacer negocios en Triple Utilidad es hoy más relevante que nunca y por
lo tanto nuestros compromisos se mantienen firmes y claros
• El 2020 fue probablemente el año más retador de las últimas décadas. Definimos
rápidamente 3 prioridades: cuidar la salud de nuestros colaboradores, proteger al
máximo el empleo y el flujo de caja; permitiéndonos así proteger la inversión de nuestros
accionistas en el mediano y largo plazo
• Dentro de un contexto competitivo más complejo, el 2021 será un año de recuperación
y seguiremos administrando la empresa en un contexto altamente incierto por la pandemia
• Hoy somos una empresa más ágil, más digital, más resiliente, más cercana a sus
colaboradores, clientes, consumidores y la sociedad. Con un liderazgo basado en la
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