SUSTENTACIÓN DE CASO: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DEL INGRESO AL MERCADO PERUANO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR FAST FASHION
←
→
Transcripción del contenido de la página
Si su navegador no muestra la página correctamente, lea el contenido de la página a continuación
Universidad de Lima
Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas
Carrera de Administración
SUSTENTACIÓN DE CASO: PROPUESTA DE
UN PLAN ESTRATÉGICO DEL INGRESO AL
MERCADO PERUANO DE UNA EMPRESA
DEL SECTOR FAST FASHION
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
Josué Alfredo Herrera Rubio
Código 20072358
Lima – Perú
Diciembre del 2018
ii
SUSTENTACIÓN DE CASO: PROPUESTA DE
UN PLAN ESTRATÉGICO DEL INGRESO AL
MERCADO PERUANO DE UNA EMPRESA
DEL SECTOR FAST FASHION
iiiTABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................1
CAPÍTULO I: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .........................................2
1.1. DIAGNÓSTICO INTERNO ................................................................2
1.1.1. Análisis del modelo de Negocio. ..................................................................2
1.1.2. Análisis de la Cadena de Valor. .......................................................................6
1.1.3. Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por
UEN (Unidad Estratégica de Negocios). ......................................................8
1.1.4. Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa y
por UEN (Unidad Estratégica de Negocios).................................................10
1.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO ....................................................................12
1.2.1. Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de
factores). .......................................................................................................12
1.2.2. Análisis de las fuerzas competitivas del sector industrial. ...........................14
1.2.3. Determinación y sustentación de las Oportunidades y Amenazas. ..............18
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................21
2.1. Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI. ............................................21
2.2. Desarrollo y sustentación de la Matriz EFE ...........................................22
2.3. Matriz de las Estrategias Genéricas (Sustento). ......................................22
2.4. Matriz FODA (Sustento).........................................................................25
2.5. Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas ....................26
2.6. Definición de los Objetivos Estratégicos de la Empresa. .......................29
2.7. Redefinición de las UEN (Unidad Estratégica de Negocios) o creación de
nuevas UEN. .......................................................................................30
iv2.8. Propuesta y sustentación de Estrategias en el ambiente Global, Corporativas,
de Negocios y Funcionales..................................................................30
CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA .............................37
3.1. Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la
empresa (Sustento). .............................................................................37
3.2. Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la
empresa. ..............................................................................................39
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO ...............................................40
4.1. Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa. .................40
4.2. Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral con un mínimo de 10 índices de
gestión (Sustento) (Cuatro Perspectivas). ...........................................41
CONCLUSIONES ...............................................................................................42
RECOMENDACIONES .....................................................................................43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................44
vÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Modelo Canvas Fast Retailing .......................................................................... 5
Tabla 1.2 Fortalezas y debilidades por unidad estratégica de negocios. ........................ 10
Tabla 2.1 Matriz evaluación de factores internos. .......................................................... 21
Tabla 2.2 Matriz evaluación de factores externos. ......................................................... 22
Tabla 2.3 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. .......................... 25
Tabla 4.1 Cuadro de mando integral para Fast Retailing ............................................... 41
viÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Cadena de valor Fast Retailing ........................................................................ 8
Figura 1.2 Participacion de mercado tiendas departamentales. ...................................... 15
Figura 1.3 Presencia de las “fast fashion” en el país. ..................................................... 15
Figura 2.1 Matriz de estrategias genéricas ..................................................................... 24
Figura 3.1 Organigrama propuesto Fast Retailing ......................................................... 37
Figura 4.1 Mapa estratégico de control para Fast Retailing. ......................................... 40
viiINTRODUCCIÓN
El presente trabajo es para optar por el grado de Título Profesional de Licenciado en
administración de empresas, abordaremos el tema del diseño de un plan estratégico de
ingreso al mercado peruano de una empresa del sector Fast Fashion.
Hay que señalar que la llegada de las Fast Fashion hace posible ofrecer al
consumidor, la posibilidad de acceder a las novedades del mundo de la moda a precios
bajos. Esta tendencia se caracteriza por el diseño con poco tiempo de antelación al
comienzo de temporada, en la cual se realizan muchos diseños en pocas cantidades por
modelo, se diseña y produce varias veces durante la temporada, mix de márgenes, y
producción en países de bajos costos de producción y producción en sitios cercanos
(Rojas, 2015).
Se abordara el tema con el caso de la cadena de tiendas Fast Retailing, dicha
organización cuenta con más de 2258 locales alrededor del mundo, dado que dentro de
sus objetivos estratégicos señala que debe incrementar su rentabilidad se establece que
para lograrlo tendrá que abrir más locales internacionalmente, siendo el Perú un país
atractivo donde invertir.
Partiendo de su estrategia de internacionalización Fast Retailing pretende ingresar
primero al mercado peruano para luego poder expandirse a otros países latinoamericanos,
cabe señalar que el presente trabajo se centrara en el ingreso al Perú.
1CAPÍTULO I: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
1.1. DIAGNÓSTICO INTERNO
1.1.1. Análisis del modelo de Negocio.
Fast Retailing captura la atención de su mercado a través de la organización de su modelo
de negocio el cual se define desarrollando todos los aspectos importantes y claves de la
organización en 9 módulos
Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega
y captura valor. El modelo de negocio Canvas muestra, a través de 9 bloques o pasos, la
lógica de cómo un negocio pretende hacer dinero (Osterwalder y Pigneur, 2010).
Segmentos de mercado
Fast Retailing tiene presente que los clientes son el centro en su negocio, ya que gracias
a ellos pueden subsistir en el mercado, su modelo se centra en el de diferenciación de
mercado, ya que ofrecen ropa de distintas variedades y calzado.
Sus clientes se encuentran en el rango de edad de 20 a 60 años, con un poder
adquisitivo medio, quienes buscan adquirir ropa de alta calidad a un precio asequible,
aquí es donde FR aprovecha muy bien su estrategia de alta calidad y precio razonable,
con lo cual busca fidelizar al cliente satisfaciendo sus necesidades, ofreciéndole un
producto con las últimas tendencias de moda, con alta calidad y precio asequible.
Propuesta de valor
La propuesta de valor que ofrece Fast Retailing la cual la distingue de otras empresas es
que ellos se basan en la orientación a la venta frente a la producción, es decir donde se
concreta las ventas es el lugar más importante ya que aquí es donde se puede captar las
necesidades de los clientes y a través de la retroalimentación se puede convertir en una
ventaja; ya que, la necesidad se transmite al área de producción y estas necesidades se
convierten en soluciones que brindan una oferta innovadora en cuanto a tendencias de
moda o el mejoramiento de materiales usados para la producción.
2Canales
Fast Retailing comunica su propuesta de valor a sus clientes a través de sus propios puntos
de venta que en total son 2203 locales; así como también, a través de dar a conocer su
oferta por el canal online, periódicos, anuncios en páginas web, televisión, radio, redes
sociales.
Relaciones con los clientes
Fast Retailing busca que el trato con sus clientes sea cordial y familiar siendo de forma
directa a través de la atención al cliente, las necesidades y requerimientos que soliciten y
traduciéndolos en nuevas ofertas que satisfagan sus necesidades, con el fin de poder
fidelizarlo.
Fuentes de ingreso
Fast Retailing cuenta como fuente de ingreso a las transacciones de venta que ejerce a
los clientes y los préstamos que le pueden otorgar los bancos para poder seguir abriendo
nuevas unidades estratégicas de negocio internacionalmente.
Recursos clave
Fast Retailing cuenta con diferentes tipos de recursos clave entre los cuales podemos
mencionar:
- Instalaciones de manufactura.
- Edificios, maquinaria.
- Locales de venta.
- Redes de distribución
- Marcas.
- Alianzas estratégicas.
- Recursos humanos.
3Actividades clave
Fast Retailing realiza una serie de actividades claves con el fin de que su modelo de
negocios sea exitoso, entre las cuales podemos mencionar:
- Investigación y desarrollo: nuevas tendencias y materiales para la fabricación
de la ropa.
- Producción: fabricación de ropa con alta calidad en grandes cantidades.
- Asistencia experta en las fábricas.
Asociaciones clave
Fast Retailing cuenta con una amplia red de proveedores con los cuales crea alianzas con
el fin de poder obtener materias primas de alta calidad, en su mayoría del mercado
asiático; así como también, crea alianzas con 80 compañías ubicadas principalmente en
China, bajo la supervisión del departamento de producción de FR.
Estructura de costes
La estructura de costes de Fast Retailing se divide en costos fijos (alquileres de espacios)
y variables (costos que varían dependiendo del volumen de ropa producida), pero sobre
todo FR aplica en su modelo de negocio las economías de escala, esta ventaja de costos
lo obtiene a través de compras a gran escala a sus proveedores lo que le permite ofrecer
productos de alta calidad a un precio más bajo que sus competidores.
4Tabla 1.1
Modelo Canvas Fast Retailing
Asociaciones Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de mercado
CATEGORÍAS: CARACTERÍSTICAS: EJEMPLO:
* Red de proveedores materia prima. * Producción. * Innovación. * Asistencia Personal.
*Fabricas de producción. * Investigacion y desarrollo. * Mejor desempeño que los competidores. * Autoservicio. * Personas entre 20 y 60 años.
Tabla 1.1 Modelo Canvas Fast Retailing
* Asistencia experta en fabricas. * Mayor Efectividad que otros productos/seervicios. * Fidelizacion de Clientes.
* Mejor diseño.
* Ventaja en costes.
* Ventaja en precio.
Recursos Clave Canales
TIPOS DE RECURSOS:
* Físicos. * Locales de venta.
* Intelectuales (Marcas, Patentes, derechos * Canal tradicional ( periodicos, volantes, radio).
* Humanos. * Canal moderno ( television, web, redes sociales).
Estructura de Costos Fuentes de Ingresos
* Costos Fijos. * Ajustable a las características del producto/servicio.
* Costos Variables. * Ajustable al Segmento.
* Economías de escala. * Transferencia bancaria.
* Efectivo.
Nota: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers and challengers.
Fuente: Elaboración propia.
51.1.2. Análisis de la Cadena de Valor.
Investigación y Desarrollo
La fase de investigación y desarrollo comprende el diseño del producto, la adquisición
de materiales, diseño de las tendencias de moda; así como también, el control de sus
proveedores dado que existen ciertos estándares de calidad que deben ser cumplidos por
estos, para garantizar un producto de alta calidad (Fast Retailing, 2018).
Logística Interna
Comprende la adquisición de los materiales necesarios para la producción, lo cual es muy
importante para poder mantener precios competitivos, por esta razón, Fast Retailing
negocia directamente con alrededor de 70 proveedores de materia prima los cuales se
concentran en el mercado asiático siendo su mayor proveedor China seguido de Vietnam,
Bangladesh e Indonesia.
Producción
Fast Retailing en su organización tiene a los llamados Takumis, los cuales son los
destinados a la supervisión de los proveedores los cuales deben cumplir con la calidad
estandarizada para la fabricación de los productos que se ofrecen en el grupo.
Estos Takumis son 30 los cuales brindan asistencia experta en las fábricas textiles
que trabajan con el grupo FR, estos supervisan el proceso de confección y desarrollo de
nuevos productos.
Logística Externa
Actualmente Fast Retailing, cuenta con 2258 establecimientos fuera de Japón incluidas
sus franquicias, por lo cual exporta una gran cantidad de productos destinado a los puntos
de venta internacional vía terrestre y marítima.
Marketing y Ventas
La empresa tiene predisposición a las ventas frente a la producción, para la empresa es
más importante vender que producir, Fast Retailing ofrece sus productos a través de
locales propio y promociona estos en diferentes medios; como son, vía web, televisión;
así como también, a través de sus productos que son de una buena calidad a un precio
accesible.
6Servicio Post Venta
Fast Retailing permite la devolución y el cambio de los productos durante los tres meses
posteriores a la adquisición con el fin de satisfacer siempre al cliente y crear su
fidelización hacia la marca.
Recursos Humanos
El área de recursos humanos es clave en cuanto a poner en disposición de las diferentes
áreas personal idóneo que cuente con las competencias y habilidades necesarias en cada
uno de los puestos, por tal motivo FR utiliza un modelo por competencias en las etapas
de reclutamiento, selección, formación; así como también, se preocupa por el desarrollo
de su talento humano para que ocupen puestos directivos en un futuro.
Desarrollo Tecnológico
Fast Retailing cuenta con personal altamente capacitado que se encarga del desarrollo de
su página web la cual permite a los consumidores hacer compras en tiempo real, incluso
a través de su página web se puede escoger colores, diseños y tamaño de acuerdo a la
contextura del consumidor, también se encuentra intercomunicado con sus proveedores
con los cuales tiene un sistema de abastecimiento Just in Time.
Compras
Esta área es de vital importancia, es aquí donde se seleccionaron los proveedores con los
que cuenta FR buscando que estos abastezcan al área de producción de materia prima de
alta calidad y haciendo uso de compras masivas, poder ejercer economías de escala.
7Figura 1.1
Cadena de valor Fast Retailing
Nota: Porter,
Fuente: M (1985).
Elaboración Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior.
propia.
Performance
1.1.3. Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por
UEN (Unidad Estratégica de Negocios).
Ventajas Competitivas de la empresa
Fast Retailing sostiene su ventaja competitiva con la ayuda de los cuatro factores que
comprende el estudio de la ventaja competitiva, los cuales son: eficiencia superior,
calidad superior, innovación superior y respuesta superior al cliente (Hill y Jones, 2015).
- Eficiencia Superior: Fast Retailing es capaz con ayuda de sus proveedores
y fabricas asociadas de desarrollar insumos de alta calidad en productos modernos acorde
a las últimas tendencias de la moda, los cuales adquiere en grandes volúmenes con lo cual
genera economías de escala.
- Calidad Superior: Fast Retailing le da gran prioridad a la calidad, dentro
de su departamento de producción se encuentra el área de desarrollo de materiales los
cuales compran la materia prima de alta calidad a proveedores seleccionados a bajos
costos como la cachemira de Mongolia Interior, lana para la Nasa entre otras y con la
ayuda de sus supervisores llamados Takumis; los cuales, van a las fábricas de los
proveedores y supervisan que la calidad sea superior en los procesos de fabricación.
8- Innovación Superior: Fast Retailing se encuentra constantemente en la
búsqueda de crear nuevos materiales para la producción, los cuales deben tener atributos
superiores basados en los comentarios de los clientes; es así que, identifican las
necesidades del cliente como por ejemplo telas más suaves, o diferentes colores y de esta
manera buscan innovar.
- Respuesta superior al cliente: Fast Retailing identifica las necesidad de sus
clientes a través de un sistema de retroalimentación que inicia con la atención al cliente
en el punto de venta para luego hacer de conocimiento al área de desarrollo de productos
los requerimientos de los clientes en cuanto a gustos, colores, tendencias y poder crear
un producto que satisfaga la necesidad de este.
Ventaja Competitiva de las Unidades Estratégicas de Negocio (Uniqlo, J Brand, GU,
Theory, Comptoir des Cotonnier, Princesse Tam Tam, Shoes. GOV Retailing)
Uniqlo, J Brand (especializada en moda joven), GU (concepto de precios más asequibles),
Comptoir des Cotonnier (especializada en moda femenina), Theory (moda básica y de
tendencia), Princesse Tam Tam (especializado en moda íntima), Shoes Gov Retailing son
marcas del Grupo Fast Retailing las cuales tienen las mismas ventajas competitivas pero
en distinto grado de magnitud.
- Eficiencia Superior: Todas las marcas del grupo puede colocar sus
productos a precios bajos ya que compran en grandes volúmenes para generar economías
de escala, en especial GU conocida como una marca con concepto de precios bajos.
- Calidad Superior: Todas las unidades estratégicas de negocios son
reconocidas por mantener una excelente calidad en los materiales utilizados para la
producción, las cuales son obtenidas de proveedores seleccionados de todas partes del
mundo en su mayoría asiáticos.
- Innovación Superior: El desarrollo constante en cuanto a la producción de
nuevos materiales y diseños, le permite satisfacer las necesidades del cliente, debido a un
9sistema de retroalimentación que comunica del área de atención al cliente hacia el área
de producción los requerimientos de este.
-Respuesta superior al cliente: Tienen buenas políticas para el manejo de sus
relaciones con los clientes, ya sea para cambios, devoluciones los cuales se pueden
realizar hasta 3 meses después de su adquisición.
1.1.4. Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa
y por UEN (Unidad Estratégica de Negocios).
Tabla 1.2
Fortalezas y debilidades por unidad estratégica de negocios.
COMTOIR SHOES
FAST DES PRINCESSE GOV
FORTALEZAS RETAILING UNIQLO J BRAND GU THEORY COTONNIER TAM TAM RETAILING
1 Control total del procesos de negocio X X X X X X X X
2 Innovacion constante X X X X X X X X
3 Empresa líder en su rubro
X X X X X X X
4 Se adapta a los cambios de tendencias X X X X X X X X
5 Sólida presencia internacional X X X X X X X
Estrategia de promoción y selección
6
de marca adecuada. X X X X X X X X
6 Buenas relaciones con otras empresas
X X X X X X X X
Estrategia adecuada en cuanto a
7
ubicación. X X X X X X X X
8 Cotiza en bolsa de valores. X
9 Economías de escala X X X X X X X X
concepto fuerte - basada en ofrecer
una amplia gama de productos bien
10
diseñados , funcionales a precios
bajos X X X X X X X X
11 Beneficios mayores a los del sector.
X X X X X X X X
DEBILIDADES
Frecuente rotación de cargos
1 directivos internamente. X
Menor margen bruto y operativo en
2 comparación a la competencia. X x x x x x x x
3 Saturación del mercado local. X
Intento fallido en algunos casos de
4 entrar a nuevos mercados. X x
Nota: David, F. R. (2003).Conceptos de administración estratégica: un enfoque integral.
Fuente: Elaboración propia.
Sustentación:
10En cuanto a las fortalezas de FR podemos mencionar que tiene el control total de los
procesos del negocio desde la investigación y desarrollo hasta el servicio post venta, esto
le permite obtener una ventaja competitiva; ya que, está involucrado en todas las fases
del negocio y puede garantizar la calidad de los productos, constantemente se encuentra
innovando en cuanto a nuevos materiales y tendencias de moda para la fabricación de las
ropas que irán a sus distintas unidades estratégicas de negocio, se encuentra posicionada
entre las 3 empresas más importantes del rubro de las fast fashion, constantemente está
observando los cambios que existe en el mundo de la moda así como también de la
tecnología para implementarlo en su modelo de negocio, tiene una sólida presencia
internacional con alrededor de 2203 locales alrededor del mundo, tiene buenas relaciones
con otras empresas con las cuales a echo alianzas, en promedio unas 80 quienes son los
que se encargan de la fabricación de sus productos, puede ejercer económicas escala
gracias a las compras masivas a sus proveedores nacionales e internacionales, ejerce una
estratégica de diferenciación ya que ofrece distintos clases de productos de moda a
diferentes segmentos de mercado, sus beneficios actuales son mayores a los de otras
empresas del sector.
En cuanto a las debilidades de FR podemos mencionar que frecuentemente se ha
dado una rotación alta en los cargos directivos, dado que no ha visto un manejo adecuado
en los procesos y estos directivos no se han ajustado a las directrices y objetivos
estratégicos que da la matriz, dado la saturación del mercado nacional de FR, tuvo que
salir a buscar mercado internacionalmente dado este escenario también ha tenido
problemas en cuanto a que se ha cerrado locales en distintas partes del mundo por no
tener una buena estrategia de estudio de localización, así como también, tiene un menor
margen operativo que el sector (Takeuchi, 2012).
111.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO
1.2.1. Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de
factores).
Factor económico
• Dado el crecimiento económico sostenido durante dos décadas a nivel
regional, el Perú se encuentra bien posicionado como uno de los países más
atractivos para invertir en el sector Retail, ubicándose en el puesto 9 de una
lista de 30 países emergentes, según (The Global Retail Development, 2017).
• El gobierno peruano promueve constantemente la integración comercial y
acuerdos de libre comercio.
.• Las ventas en provincia van en incremento, dado que en el 2016 represento
el 30% de las ventas de todo el sector y se espera que para el 2020 las ventas
del sector Retail en provincias represente el 50%, por lo cual las provincias
son un lugar atractivo para el ingreso de nuevas fast fashion, las empresas
que busquen ingresar a las provincias deben tener conceptos modernos
parecidos a los de Lima ya que estas buscan siempre seguir modernizándose
a través del comercio y entrada de nuevas marcas..
• Actualmente existen 78 centros comerciales en el país los cuales al cierre del
2017 representaron una facturación de S/. 25.953 millones, lo que representa
un incremento de 9.4% en sus ventas en relación al 2016.
• Se espera que este año el sector Retail crezca entre 6% y 9% por encima del
promedio nacional en cuanto a número de tiendas por abrir según (Cámara
de comercio de lima, 2018)
• Disminución del consumo interno debido a casos de corrupción que generan
desempleo en el sector construcción, dado que hubo escándalos en el sector
construcción ligados a corrupción con el gobierno, muchos de estos
empleados se quedaron sin trabajo y algunas empresas con los pagos
congelados.
12• Incremento de ventas en la minería debido al alza del precio de los minerales,
en especial el cobre.
• En el primer trimestre del año 2017 el sector de tiendas departamentales,
principal competidor de las fast fashion, registro una caída debido a la
desaceleración del consumo y los daños que género el niño costero.
Factor Político - legal
• Los negocios de ropa están detenidos actualmente por la coyuntura política y
económica que vive el país, ya que hay algunas empresas que están pensando
seriamente si entrar al mercado peruano o no.
• Crisis política poco favorable, casos de corrupción en todas las esferas
nacionales, dando una imagen del país pésima lo cual ahuyenta la inversión
privada.
Factor Social
• Los consumidores peruanos dieron buen recibimiento a la llegada de las fast
fashion en poco tiempo, dado que estos conocían las marcas y estilo que
ofrecían y por el creciente interés por la imagen personal.
• Las tiendas de conveniencia siguen ganando participación en el Perú, ya que
ofrecen algo que el canal tradicional no lo hacía como es el uso de las tarjetas
de crédito y débito.
• La población en el Perú se ha visto incrementado por la llegada de los
venezolanos.
Factor Tecnológico
• Zara busca crear procesos de innovación constante, ya que ahora incorporará
un innovador sistema para mejorar la experiencia de compra enfocada en el
uso de la tecnología, en cuanto al cobro de las prendas será a través del
13dispositivo “ bluetooth” para cobrar en cualquier punto del local, logrando
sustituir progresivamente la venta física por la digital.
• Zara incorpora la visualización de colección de prendas a través de tabletas y
dispositivos móviles, con el objetivo de que puedan ser adquiridas online en
la misma tienda.
• Inditex implementa el uso del espejo-pantalla, que a través de la tecnología
RFID lograra saber el tamaño y las medidas reales del consumidor
contrastándolas con las tallas de la tienda, permitiendo también hacer
sugerencias y ajustes sobre el estilo de las prendas.
• Llegada del internet retailing, grandes operadores mundiales del E-
Commerce vienen incursionando de manera global y Perú no es ajeno a esta
llega
1.2.2. Análisis de las fuerzas competitivas del sector industrial.
Rivalidad entre empresas competidoras
A la actualidad podemos identificar como principales competidores de las fast fashion a
las tiendas por departamentos los cuales son liderados por Saga Falabella, Oechsle,
Ripley y Almacenes Paris; no obstante, pese a la fortaleza de estas cadenas de tienda
multimarca, las cadenas de moda rápida han intensificado la competencia con el ingreso
de empresas como Zara, H&M, FOREVER 21 los cuales han generado ventas altas
provenientes de arrebatarle cuota a los grandes almacenes.
- Estructura de la industria
Las tiendas por departamento se encuentra consolidado, podemos identificar que se
concentra en 3 grandes empresas las cuales son: Saga Falabella con 55% participación de
mercado, Ripley con 38% y Paris con 7% respectivamente (Equilibrium, 2017).
14Figura 1.2
Participacion de mercado tiendas departamentales.
Nota: Principales tiendas departamentales.
Fuente: Equilibrium (2017).
- Crecimiento de la demanda
Podemos identificar que la demanda por los productos ofrecidos por las fast fashion va
en aumento y esto lo podemos confirmar con el aumento de los ingresos de H&M, Zara
y Forever 21 proveniente de arrebatarle cuota a las tiendas departamentales.
Figura 1.3
Presencia de las “fast fashion” en el país.
Nota: Presencia fast fashion Perú.
Fuente: Martha Alejandra Cruz Cuevas, Euromonitor International / Apoyo Consultoría /
Empresas.
15Saga Falabella, por ejemplo, pasó de un crecimiento en sus SSS de 1,4% en el
2015, año en que llegó H&M, a una caída de 1,6% en el 2017 y un alza de solo 0,3% en
el 2017. Ripley, por su parte, tuvo una caída de SSS de 8,1% en el 2015, en el 2016 se
recuperó y en el 2017 nuevamente sus ventas equivalentes en el cuarto trimestre se
deprimieron 1,9%. Paris, la departamental de Cencosud que abrió en el Perú en el 2013,
sigue creciendo, pero sus SSS se han desacelerado: de crecer 13,7% en el 2015 pasaron
a 1,4% en el 2017, según sus reportes financieros. (Cruz, M, 2018).
En conclusión podemos identificar que el crecimiento de la demanda es una
oportunidad lo cual hace que la rivalidad baje.
- Diferenciación del producto
Las tiendas por departamento en la actualidad se están enfocando en su canal online
incorporando más productos y categorías y mejorando la experiencia de compra apelando
a la omnicanalidad y en sus marcas propias. La estrategia actual es potenciar más sus
marcas propias por lo tanto las que tienen un mejor mix y posicionamiento son las que
llevaran la delantera, así como también se debe incentivar el uso de las tarjetas de crédito
lo cual les permitirá una posición más diferenciada que les posibilitara competir con
cualquier marca que venga del exterior.
En cuanto al canal online se suma la amenaza latente del desembarco de algún
gigante global, como Amazon, que ya entró al mercado latinoamericano.
En conclusión podemos identificar que la diferenciación es alta, lo cual hace que
la rivalidad baje.
Poder de negociación de los compradores
Podemos identificar que gracias al incremento de la clase media en Lima Metropolitana,
se ha incrementado el consumo en las tiendas departamentales, en una primera instancia
los consumidores solo podían adquirir sus productos en Ripley y Saga Falabella los
cuales tenían compartida la participación de mercado en cuanto a tiendas por
departamento, por esta razón el poder de negociación de los compradores era baja al tener
muchos compradores y poca oferta.
16En la actualidad la participación de mercado esta compartida entre Ripley, Saga
Falabella, Oechsle y tiendas Paris y las fast fashion (Zara, Forever 21 y H&M) estas
últimas ofreciendo nuevas tendencias de cambio de moda más rápido, variedad de diseños
y marcas nuevas en conclusión, el poder del consumidor está aumentando por la
diversidad de opciones que tiene en el mercado.
Podemos identificar que la fidelidad por parte de los clientes es inexistente, ya
que no se incurre en ningún costo al cambiar de tienda por departamento o fast fashion.
Amenaza de ingreso de competidores potenciales
El Perú es un país atractivo a la vista de nuevos inversionistas actualmente, por lo cual
muchas marcas fast fashion han ingresado al mercado peruano entre ellos Zara, Forever
21 y H&M, al principio ingresaron a Lima pero actualmente han visto posible expandirse
en provincias ya que ven que es un mercado con potencial de crecimiento muy alto que
para el 2022 podría llegar a representar el 50% de las ventas, lo cual puede afectar la
participación de mercado de las tiendas departamentales.
- Economías de escala
Con la llegada de los fast fashion las tiendas departamentales han tenido que rediseñar
sus estrategias en cuanto a su estructura de precios, búsqueda de nuevos proveedores, los
cuales por compras masivas le ofrezcan precios más baratos y mayor variedad en estilos
y colores.
- Diferenciación del producto
Las fast fashion buscan ofrecer las últimas tendencias de moda para distintas ocasiones,
clientes y precios.
En conclusión, es una oportunidad en lugar de convertirse en una amenaza para
las tiendas departamentales debería convertirse en un impulsor de marcar la diferencia en
cuanto a diseños nuevos y darles un valor agregado para poder captar a los clientes.
17Poder de negociación de los proveedores
Así como en Fast Retailing, el principal proveedor de las tiendas departamentales
actualmente es China, dado que gracias al TLC suscrito con dicho país el 28 de abril del
2009 permite que sus productos ingresen al Perú sin pagar aranceles. No obstante, hay
que señalar que actualmente también se está recurriendo a los mercados locales,
proveedores peruanos de mediana y pequeña empresa, quienes estar proveyendo de un
abastecimiento más rápido, el cual permite competir en el mercado abasteciéndose
localmente, los principales proveedores locales se encuentran en el emporio de Gamarra,
estos proveedores tienen un bajo poder de negociación por los volúmenes bajos de ventas
que manejan.
Amenaza de productos sustitutos
Podría considerarse como un centro donde se puede adquirir productos sustitutos a los
adquiridos en las tiendas departamentales y fast fashion al emporio comercial de
Gamarra.
1.2.3. Determinación y sustentación de las Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades
Crecimiento económico sostenido
Dado que el poder adquisitivo en el Perú ha ido incrementándose, genera que el Perú se
vea atractivo ante nuevos inversionistas, los cuales no dudaran en invertir, ya que esto le
garantiza estabilidad económica traducida en rentabilidad.
Tratado de libre comercio vigente entre Perú y China está fomentando el
crecimiento económico.
Tener TLC con varios países entre estos China, hace atractivo al Perú porque los
productos que se adquieran estarán libre de aranceles, lo cual genera menores costos para
el inversionista, generándole una mayor rentabilidad.
Crecimiento sector Retail en provincias
El crecimiento del sector Retail en provincia hace atractivo la inversión privada de nuevos
inversionistas, ya que la proyección de las ventas para dicho sector en los próximos años
indica que estará alrededor del 50%.
18 Incremento de las ventas de los commodities, como el cobre.
El incremento de las ventas en este sector tomando como referencia también el aumento
del precio del cobre, hace que la coyuntura económica del Perú mejore, generando un
mayor poder adquisitivo y haciendo atractivo el mercado peruano a nuevos inversionistas
para hacer negocios ( El Peruano, 2018).
Creciente interés de los consumidores por la llegada de las Fast Fashion.
El mercado peruano esperaba la llegada de estas fast fashion ya que venían con ciertas
marcas que son reconocidas por su calidad y prestigio.
Mejora del sistema de compra a través del uso de la tecnología
El uso de la tecnología genera una oportunidad ya que se pueden hacer las ventas desde
el canal online “e- commerce”, así como también visualización de prendas a través de
tablets y dispositivos móviles.
Incremento poblacional en el Perú por llegada de inmigrantes venezolanos.
El incremento en la población por la llegada de los venezolanos es una oportunidad
porque aumenta el consumo interno.
Amenazas
Disminución del consumo interno
Es una amenaza ya que debido a casos de corrupción en el sector construcción y el
gobierno peruano, ha aumentado el desempleo en empresas de este sector y asociadas a
estas como son las proveedoras de servicios.
Coyuntura política en crisis.
La inversión de las fast fashion ha disminuido debido a los casos de corrupción en todas
las esperas del poder nacional, dando una imagen del país pésima que no hace atractivo
la inversión inmediata.
Desaceleración de consumo debido a niño costero
19El niño costero género que el sector de tiendas departamentales principal competidor de
las fast fashion registrara una desaceleración del consumo debido a los daños ocasionados
(Equilibrium, 2017).
Desconfianza del consumidor peruano por el e-commerce.
El consumidor peruano típico no se encuentra muy familiarizado con este tipo de sistema
de compras ya que aún siente desconfianza.
Aumento de la competencia externa.
La llegada de nuevas fast fashion son una amenaza para las tiendas departamentales ya
que le están quitando cuota de mercado dado que son marcas conocidas con prestigio las
que están llegando al Perú.
20CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2.1. Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI.
Tabla 2.1
Matriz evaluación de factores internos.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO PONDERADO
FORTALEZAS
1 Control total del procesos de negocio 0.11 4 0.44
2 Innovacion constante 0.08 4 0.32
3 Empresa bien posicionada, lider en su rubro 0.12 4 0.48
4 Se adapta a los cambios de tendencias 0.03 3 0.09
5 Solida presencia internacional 0.02 4 0.08
Estrategia de promocion y selección de marca
6 0.03 3 0.09
adecuada.
7 Buenas relaciones con otras empresas 0.10 3 0.3
8 Estrategia adecuada en cuanto a ubicación. 0.05 3 0.15
9 Cotiza en bolsa de valores. 0.05 3 0.15
10 Economias de escala 0.09 4 0.36
DEBILIDADES
1 Frecuente rotación de cargos internamente. 0.10 1 0.1
Menor margen bruto y operativo en comparación a la
0.02
2 competencia. 2 0.04
3 Saturación del mercado local. 0.07 1 0.07
Intento fallido en algunos casos de entrar a nuevos
0.13
4 mercados. 1 0.13
TOTAL 1.00 2.8
Nota: David, F. R. (2003).Conceptos de administración estratégica: un enfoque integral.
Fuente: Elaboración propia.
Fast Retailing tiene una posición muy fuerte, se capitalizan mejor las fortalezas internas
y se neutralizan las debilidades, se puede observar que tiene más fortalezas que
debilidades por lo tanto puede aprovechar mejor las oportunidades que se le presenta y
combatir las debilidades.
212.2. Desarrollo y sustentación de la Matriz EFE
Tabla 2.2
Matriz evaluación de factores externos.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Crecimiento económico sostenido 0.11 3 0.33
2 Tratado de libre comercio vigente Perú- China. 0.08 3 0.24
3 Crecimiento sector Retail en provincias. 0.12 4 0.48
4 Incremento ventas commodities 0.03 1 0.03
5 Creciente interés por la llegada de las Fast Fashion. 0.02 4 0.08
Incremento poblacional llegada inmigrantes
6 0.03 2 0.06
venezolanos
Mejora del sistema de compra a través del uso de la
7 0.09 4 0.36
tecnología
AMENAZAS
1 Disminución del consumo interno 0.10 2 0.2
2 Coyuntura política en crisis. 0.02 4 0.08
3 Desaceleración de consumo debido a niño costero 0.07 3 0.21
Desconfianza del consumidor peruano por el E-
0.13
4 commerce 2 0.26
5 Aumento de la competencia. 0.20 1 0.2
TOTAL 1.00 2.53
Nota: David, F. R. (2003).Conceptos de administración estratégica: un enfoque integral.
Fuente: Elaboración propia.
Fast Retailing aprovecha adecuadamente las oportunidades y combate efectivamente sus
amenazas.
2.3. Matriz de las Estrategias Genéricas (Sustento).
En Fast Retailing podemos observar que este desarrolla estrategias con éxito para poder
enfrentarse a sus competidores, los cuales se describe a continuación:
Estrategia de liderazgo en costes:
En el inicio la compañía Fast Retailing desarrollo una estrategia de liderazgo en costes,
gracias a sus economías de escala; ya que, compraba la materia prima en grandes
cantidades a sus proveedores seleccionados; así como también, al encargarse del manejo
de la producción, origino que los costos de producción fueran bajos y le permitía obtener
un mayor margen.
22Estrategia de diferenciación de producto:
Fast Retailing se encuentra en Innovación constante en cuanto a diseños, con lo cual
frecuentemente renueva los stock como estrategia buscando de esta manera que el
consumidor perciba que se mantiene a la vanguardia de la moda usando modelos
exclusivos y también adaptándose a las propuestas que le dan los clientes en cuanto al
uso de nuevos materiales o requerimientos, esto permite que Fast Retailing gracias a sus
capacidades de estar actualizado con las últimas tendencias y ofrecer ropa de calidad a
buen precio le permita diferenciar su marca.
Segmentación:
Fast Retailing cuenta con varias unidades estratégicas de negocio, con lo cual ha buscado
segmentar adecuadamente el mercado con el fin de satisfacer mejor las necesidades de
cada grupo de clientes, con sus 7 formatos comerciales (Uniqlo, GU, Theory, PLST,
Comptoir Des Cotonniers, Princesse Tam Tam, J Brand).Cada uno de estos formatos
tiene una oferta diferente de productos que se adapta a las necesidades de cada segmento
de mercado en cuanto a necesidades y gustos.
Capacidades Distintivas:
Entre sus capacidades distintivas tenemos:
-Innovación.
-Producción.
-Marketing y manejo de marcas.
-Comprensión de los gustos de clientes.
Lo cual le permite tener una ventaja competitiva en cuanto a eficiencia superior,
capacidad superior de satisfacción al cliente, innovación superior, calidad superior
Estrategia Diferenciación Ampliada:
En conclusión la búsqueda permanente de Fast Retailing por obtener ventajas en costos
alcanzando ser más rentable y la diferenciación de sus productos en respuesta a sus
competidores, hace que podamos observar que la compañía hace uso de las dos
estrategias por lo cual podemos definir que la estrategia utilizada por excelencia en la
compañía es la de Diferenciación Ampliada.
23Figura 2.1
Matriz de estrategias genéricas
Nota: Porter, M (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Fuente: Elaboración propia.
24Tabla 2.3
Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Matriz EFI
2.4.
Fortalezas -F Debilidades -D
Control total del procesos de negocio Frecuente rotación de cargos internamente.
concepto fuerte - basada en ofrecer una amplia
gama de productos bien diseñados , funcionales a
precios bajos M enor margen bruto y operativo en comparación a la competencia.
Innovación constante Saturación del mercado local.
Empresa bien posicionada, líder en su rubro Intento fallido en algunos casos de entrar a nuevos mercados.
ESTRATEGIAS FODA Se adapta a los cambios de tendencias
Buenas relaciones con otras empresas grandes
Solida presencia internacional
Estrategia de promoción y selección de marca
adecuada.
Estrategia adecuada en cuanto a ubicación.
Cotiza en bolsa de valores.
Beneficios mayores a los del sector.
Economías de escala.
Oportunidades -O Estrategias FO Estrategias DO
Matriz FODA (Sustento).
Crecimiento económico sostenido Seguir generando alianzas con proveedores Planear estrategias para mantener su consumo a nivel mundial
Tratado de libre comercio vigente. Desarrollo de mercado Potenciar las ventas con el uso de la tecnología, ventas online
Proyectos mundiales con otras marcas o
Crecimiento sector Retail en provincias. empresas
Incremento ventas commodities
Creciente interés por la llegada de las Fast Fashion.
M ejora del sistema de compra a través del uso de la
tecnología
Matriz EFE Amenazas -A Estrategias FA Estrategias DA
Proyectar a diversificarse Lanzar capacitaciones para el mejoramiento de la imagen
Aumento de la competencia. corporativa
Atacar a la competencia por medio de su impacto Contratar personal idóneo
Disminución del consumo interno publicitario
Coyuntura política en crisis. Continuar con su estrategia de precios bajos y
alta calidad.
Desaceleración de consumo debido a niño costero
Desconfianza del consumidor peruano por el E-commerce
Tabla 2.3 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Fuente: David, F. R. (2003).
25
Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.Estrategias FO
Seguir generando alianzas con proveedores.
Desarrollo de Mercado.
Proyectos mundiales con otras marcas o empresas.
Estrategias DO
Planear estrategias para mantener su consumo a nivel mundial.
Potenciar las ventas con el uso de la tecnología, ventas online.
Estrategias FA
Proyectar a diversificarse.
Atacar a la competencia por medio de su impacto publicitario.
Continuar con su estrategia de precios bajos y alta calidad.
Estrategias DA
Capacitaciones para el mejoramiento de la imagen corporativa.
Contratar personal idóneo.
2.5. Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas
Misión
La misión original del negocio era “Ofrecer un surtido de productos de ropa informal con
un concepto de autoservicio y que tuviera precios accesibles para la mayoría de las
personas”.
Hoy la Misión de Fast Retailing es:
Crear prendas realmente geniales con un valor nuevo y exclusivo, y permitir
a las personas de todo el mundo experimentar la alegría, la felicidad y la
satisfacción de llevar tan buena ropa.
26 Enriquecer la vida de las personas mediante nuestras actividades corporativas
exclusivas, y hacer crecer y desarrollar nuestra compañía en línea con la
sociedad.
Para Fast Retailing es una misión crear ropa realmente genial ya que no es una
tarea sencilla por la gran variedad de clientes con gustos diferentes, es por esto que la
compañía busca constantemente mejorar en cuanto a su diseño de ropa, prestando
atención a los mínimos detalles y los deseos de los clientes, con lo cual se esfuerza por
mejorar la vida de las personas y la vida diaria a través de la ropa que ofrecen.
Hay que destacar también que Fast Retailing busca desarrollarse en línea con la
sociedad es decir ofrece productos que son respetuosos con el medio ambiente y se
adhieren a las leyes y regulaciones vigentes del mercado donde ingresan, buscando de
esta manera fomentar buenas relaciones con la sociedad en contacto.
La Visión
La visión para Fast Retailing es Cambiando la ropa, cambiando las creencias
convencionales, cambiamos el mundo.
Políticas
Los valores de una compañía establecen la forma en que los administradores y empleados
deben conducirse, a fin de ayudar a que la organización “logre su misión”. (Hill y Jones,
2015).
Por tal motivo, las políticas de Fast Retailing están inspiradas en la misión y
valores del grupo, por esto su objetivo es poner en práctica lo siguiente:
- Hacer todo lo posible por nuestros clientes.
Toda acción en Fast Retailing está orientada al cliente, los empleados están en constante
vínculo del cliente desde el área de producción donde se busca satisfacer los
requerimientos hasta el área de atención al cliente, donde se inicia la retroalimentación
de los gustos y preferencias de estos.
- Persigue la excelencia y aspira al mayor nivel posible de logros.
27Todos los colaboradores de Fast Retailing buscan que su trabajo sea de excelencia, esto
lo logran estableciéndose objetivos profesionales altos que conduzcan al logro de
objetivos superiores. Si es que los logros no están en relación con los objetivos Fast
Retailing lo toma como un aprendizaje al tratar de mejorar constantemente para el logro
de sus objetivos.
- Lograr resultados sólidos mediante la promoción de la diversidad y el trabajo
en equipo.
En Fast Retailing se emplea a colaboradores de diversos orígenes étnicos, pero todos se
encuentran alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, buscando cumplir
con los objetivos en común, esto se logra con la promoción del trabajo en equipo todos
los departamentos y las personar cooperan para lograr los objetivos en común reforzando
sus fortalezas.
- Muévete rápido y con decisión en todo lo que hacemos.
Para Fast Retailing es importante la celeridad en los procesos ya que con esto buscan la
creación de valor agregado en cualquiera de sus negocios, de esta manera se aseguran de
proveer a sus clientes los productos y servicios requeridos de manera rápida,
respondiendo así a los cambios constantes en el mundo y seguir siendo líder en el rubro.
- Conducir negocios de una manera muy real basada en el mercado actual,
productos y hechos
Para Fast Retailing donde el foco del negocio es vender ropa directamente a los clientes,
el lugar y punto de venta es un factor relevante para la empresa, por ellos siempre están
estrechamente alineados al mercado actual observándolo constantemente los cambios que
puede haber, los productos y los procesos, de esta manera se garantiza la solución de
problemas que puede surgir en cada uno de los procesos, dirigiendo el negocio de una
manera real.
- Actuar como ciudadanos globales con ética e integridad.
Fast Retailing busca constantemente ser respetuoso y adecuarse a cada sociedad en la
cual ingresa, respetando sus costumbres sociales, prestando atención a los problemas que
28enfrenta la población y el medio ambiente, de esta manera busca actuar como ciudadanos
globales.
2.6. Definición de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.
- Ingresar al mercado peruano a principios del año 2019, con la finalidad de
lograr un incremento del 20% de las ventas globales.
- lograr una participación del mercado del 5% en el mercado peruano, para
finales del año 2019.
- Inaugurar 10 locales de ventas en Perú para finales del 2019, situados en los
distintos centros comerciales de Lima y provincias.
- Incrementar el Beneficio de FR en 1 billón de yenes para el 2020 gracias al
aumento de las ventas en 5 billones por partes iguales en Japón, China, Asia,
Estados Unidos y Europa.
- Aumentar las ventas en 20% para fines de este año, como consecuencia de la
apertura de nuevos locales.
- Llegar a ser la empresa número 1 y líder del mundo en el rubro para el 2020,
gracias a la capacitación, desarrollo de los colaboradores en el FRMIC y la
apertura de nuevas tiendas.
- Incrementar el número de tiendas en todo el mundo a 10 000 para el año 2020,
utilizando prototipos de tiendas empleando el concepto Lego para su
construcción más rápida y económica.
- Consolidar el sistema de tienda online para el 2020, logrando cumplir el
objetivo de ventas por 5 billones.
- Consolidar la presencia internacional y reforzar nuestra posición para el
2020, mediante una estrategia de adquisición de activos estratégicos.
292.7. Redefinición de las UEN (Unidad Estratégica de Negocios) o creación de
nuevas UEN.
Los objetivos planteados por Fast Retailing hacen que sea necesario un plan de
crecimiento agresivo y esto se hará posible con la creación de nuevas unidades
estratégicas de negocio con el fin de poder incrementar las ventas en distintas partes del
mundo, esto se puede lograr a través de un programa de adquisiciones de activos
estratégicos y joint ventures, que ya se encuentren bien posicionados en el mercado y que
contribuya a la generación de valor de Fast Retailing.
Se recomienda que Fast Retailing cree las siguientes Unidades Estratégicas de
Negocios:
1) Cadena textil: Fast Retailing debe adquirir una cadena textil con sede en
estados unidos.
2) Adquisición de empresa especializada en moda y artículos para el hogar con
sede en Londres.
3) Joint venture entre un fondo de capital privado en Estados Unidos y fast
Retailing de esta manera se podía establecer una nueva compañía con fondos
privados y el know how de Fast Retailing.
2.8. Propuesta y sustentación de Estrategias en el ambiente Global, Corporativas,
de Negocios y Funcionales.
Estrategia en el ambiente global:
• Estrategia Global
Vivimos en un mundo donde la globalización ha generado que los negocios salgan de sus
fronteras con el fin de adaptarse a un mundo cambiante y buscar entrar a nuevos
mercados, con una estrategia global Fast Retailing debe buscar ofrecer sus productos al
público de cada mercado, aprovechando las economías de escala que puede ejercer por
30las compras masivas de insumos, de esta forma responderá al requerimiento de sus
clientes es importante que siempre respete la cultura de cada país estando siempre bajo
la directrices y objetivos estratégicos de la matriz, se deberá realizar cambios en la cadena
de suministro buscando economías de ubicación así como también en los canales de
distribución, es decir diferenciación a través de la correcta gestión de la cadena de valor.
Alianzas estratégicas Globales
Fast Retailing a formado cooperaciones y alianzas una de ellas es con Jil Sander,
diseñador alemán de alta costura el cual le ha permitido a FR diseñar colecciones
exclusivas a precios bajos, esto le permite darle un valor añadido a la ropa que venden,
así como también cuenta con alianzas con proveedores estratégicos en Asia los cuales le
proveen de materia prima de alta calidad a precios bajos, también podemos mencionar
Joint Ventures donde FR implementa una estrategia de cooperación, donde ellos dan el
know how y la otra empresa las instalaciones como es el caso de Lotte Shopping en Corea
y Wing Retail en Singapur.
Estrategias Corporativas
Esta estrategia es de vital importancia ya que se encuentra directamente relacionada con
el objetivo y el alcance general de toda la organización haciendo que el desempeño sea
superior gracias a que todo el conjunto de negocios de Fast Retailing se encuentra bajo
una misma administración.
Mediante la estrategia corporativa se puede tomar decisiones sobre la creación de
nuevos negocios en la empresa y se puede establecer la dirección y administración de
cada unidad estratégica de negocios.
Las diversas estrategias corporativa de Fast Retailing va dirigido a segmentos de
personas que buscan adquirir ropa de moda a un precio asequible, brindando en todas sus
tiendas el concepto de autoservicio donde el cliente interactúa con los productos ofrecidos
en la tienda, esto lo consigue logrando integrar toda la cadena de valor desde los
31También puede leer
