Innovación externa Cómo las corporaciones pueden incrementar su velocidad de adaptación a la era digital - MigrationBO
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I N NOR A DA R - I N NOVA C IÓN E X T E R N A
Innovación externa
Cómo las corporaciones pueden
incrementar su velocidad de adaptación
a la era digital
Marzo 2022
I N N O · R A D A R : Innovación externa
COnT eXt O
I
El 28% de los trabajadores en
su hogar afirma que no puede
colaborar en el trabajo creativo N
mientras está en casa.
Fuente: Leesman
En un mundo en el que las barreras de radar de los departamentos de marketing y
N
entrada a la tecnología y al conocimiento de los bancos de inversión haciéndose casi
han caído dramáticamente, miles de inno- opaco a los ojos de empresas demasiado
vadores se han animado a lanzar nuevas enfocadas en su día a día o que recurren a
O
propuestas. Mientras que las personas metodologías de los años noventa.
hemos ido adoptando nuevos hábitos a una
velocidad vertiginosa, y muy especialmen- En Migration llevamos más de diez años
te en los dos últimos años, muchas de estas conectando innovadores y corporaciones.
propuestas de valor nos han solucionado Nativos digitales entendemos como nadie
necesidades nuevas de manera satisfacto- esa conexión entre los dos mundos como
ria. Y lo mismo ha estado sucediendo con
las empresas, puesto que esta dinámica es
gestores, inversores, emprendedores y
consultores. Trabajando para empresas de
V
exactamente la misma en el entorno B2C, diversos sectores en programas ya icóni-
B2B, B2B2C y así con todas las combina- cos del mundo de la innovación externa,
ciones de letras que reflejen lo mismo: una y habiendo interactuado con más de 1000
A
cadena de valor desintermediándose a toda empresas innovadoras.
velocidad.
Así hemos ido construyendo nuestra meto-
La cadena de valor tradicional de las dología de la que ahora damos una visión.
empresas está en riesgo. Y la innovación
sucede fuera de nuestra empresa más rá- En resumen encienda su radar de inno-
pido y con más frecuencia. Así que enten-
der qué está sucediendo en el ecosistema
vación externa y ejecute las innovaciones
a mayor velocidad ahorrando tiempo y
C
innovador que afecte a nuestra compañía recursos internos.
es imperativo.
I
Sin embargo, no es fácil navegar por el
mundo de los innovadores o las startups.
Un ecosistema que fluye por debajo del
Ó
N
I N N O · R A D A R : Innovación externa
Qué e s Tá pAsAnDo fUeRA
Las cadenas de valor de las industrias están siendo desintermedia-
das por disruptores y los inversores están atentos. Venture Capital y
Private Equities ven en estas dinámicas grandes oportunidades de
I N N O · R A DA R rentabilizar sus inversiones. Es decir, de apostar por disruptores que
van a capturar valor justamente en las cadenas de valor de las indus-
Una metodología para trias tradicionales. Los inversores anticipan pues un proceso de re-
gestionar la innovación ordenación y consolidación de partes de las industrias tradicionales.
externa a la corporación.
Las inversiones suceden en las partes de la cadena de valor donde
más golpea la innovación, es decir sonde una serie de innovadores
han detectado suficientes oportunidades de satisfacer inquietudes
nuevas de los clientes. Esas disrupciones pueden suceder en distin-
tos puntos de la cadena de valor de manera secuencial o simultánea
según vayan apareciendo necesidades. Por ejemplo pueden iniciarse
en la distribución de producto (last mile, optimización de rutas, mo-
delos de suscripción), para pasar a manufactura (IoT en maquinaria,
Big data, baterías eléctricas,) y terminar en materia prima (hambur-
guesas veganas, snacks de insectos, materiales biodegradables).
En EU las inversiones en startups de Producción + Transfor-
mación pasarán a Distribución en 2020 por primera vez
Inversión en las distintas partes de la cadena de valor
Producción primaria Transformación Distri
Las startups supervivientes
€ 665M € 1.3B
€ 50 0 M € 451M 175 € 700 M 175 € 1. 4 B
€ 40 0 M
15 0 € 600 M
en fase de crecimiento ya han € 430M
15 0 € 1. 2 B
12 5 € 1. 0 B
aprendido lo que quiere el
€ 500 M 12 5
€ 0.8B
€ 263M € 375M
€ 30 0 M
10 0 € 400 M 10 0 € 0.8 B
cliente. Ahórrate «research». € 0.6B
tups
ionesde
enProducción
startups de+Producción
Transfor- + Transfor-
75 € 300 M 75 € 0.6 B
€ 20 0 M € 151M
50 € 158M € 0.4 B
an Distribución
en 2020 por primera
en 2020vez
€ 89M € 200 M 50
por primera vez € 10 0 M
€ 33M
€ 70M
25 € 10 0 M € 41M
€ 98M
25 € 0.2 B
€ 000 M 0 € 000 M 0 € 0.0 B
2014 2015 2016 2017 2018 2019E 2014 2015 2016 2017 2018 2019E 2014 2015 2016
Infarm $ 100M Jun 2019 Simple Feast Cortilia
$ 33M Sep 2019
Farming tech for urban services Series B Makes and delivers vegetarian meals Series B Fresh food online retailer
cción primaria Aquabyte
Transformación Transformación $ 10M Jun 2019 Ekim
Distribución Distribución$ 10M Jun 2019 Gousto
Tech to optimize fish farming Series A Robotics for food preparation Series A Meal kit manufacturer and ret
Ynsect $ 125M€Feb
665M2019 € 665M YFood Wolt
175 € 1. 4 B € 1.3B € 1.3B $ 4.2M Jun 2019
175
€ 451M € 70 0 M € 451M 17 5
Farming insects
€ 70for0agriculture
M Series C 175 175 € 1. 4replacement
B 17 Food
5
Plant-based meal drinks Series A delivery service
€ 1.2B € 1.2B
Sencrop $ 10M Jan 2019 BIO-LUTIONS € 1.1B Deliveroo
$ 8.3M May 2019 € 1.1B
150 € 60 0 M 15 0
Connected agro-weather 15 0 € 1. 2 B € 1. 2materials
B 15 0 150
€ 60 0 M stations Series A 15Biodegradable
0 and products Series A Delivering premium rest
Agricool € 430M $ 25M Dec 2018 € 430M Packhelp Butternut Box
$ 8.8M Mar 2019
125 € 50 0 M 12 5
Technology to€grow 12 5 € 1. 0 B € 1. 0 simplified
B 12 5 125
50 0 fruit
M and vegetables inside Series A 12C5ustom packaging Series A Delivering tailored dog m
€ 0.8B € 0.8B
€ 263M € 375M € 375M
10 0 € 40 0 M 10 0 € 40 0 M 10 0 € 0.8 B 10 0 € 0.8 B 10 0 10 0
€ 0.6B € 0.6B
75 € 30 0 M 75 € 30 0 M 75 € 0.6 B 75 € 0.6 B 75 75
€ 151M € 0.4B € 0.4B
Fuente: Leesman
50 € 158M € 158M € 0.4 B 50
89M € 20 0 M 50 € 20 0 M 50 50 € 0.4 B 50
€ 98M € 98M
25 € 10 0 M € 41M 25 € 10 0 M € 41M 25 € 0.2 B 25 € 0.2 B 25 25
0 € 000 M 0 € 000 M 0 € 0.0 B 0 € 0.0 B 0 0
0 1 6 2 0 1 9 2E 0 1 7 2018 2 0 129 0E1 4 2015 2 0 1 62 0 1 4 2 0 1 72 0 1 5 2 0 1 82 0 1 6 2 0 1 9 2E 0 1 7 2018 2 021091E4 2015 2 0 1 62 0 1 4 2 0 1 72 0 1 5 2 0 1 82 0 1 6 2 0 1 9 2E 0 1 7 2018 2019E
100M Jun 2019 $ 100M Jun 2019 Simple Feast Simple Feast $ 33M Sep 2019 Cortilia Cortilia € 8.5M Sep 2019
$ 33M Sep 2019 € 8.5M Sep 2019
cesSeries B Series B Makes and delivers vegetarian meals Makes and delivers vegetarian Series
mealsB Series B Fresh food online retailer Fresh food online retailer Series B Series B
$ 10M Jun 2019 $ 10M Jun 2019 Ekim Ekim $ 10M Jun 2019 Gousto Gousto £ 30M Jul 2019
$ 10M Jun 2019 £ 30M Jul 2019
Series A Series A Robotics for food preparation Meal kit manufacturer and retailer
g Robotics for food preparation Series A Series A Series E
Meal kit manufacturer and retailer Series E
125M Feb 2019 $ 125M Feb 2019 YFood YFood $ 4.2M Jun 2019 Wolt Wolt $ 130M Jun 2019
I N N O · R A D A R : Innovación externa
«Un ecosistema que fluye
por debajo del radar de de-
partamentos de marketing
y bancos de inversión»
CEO de MIGRATION y cofundador de ISDI
Alberto Díaz
I N N O · R A D A R : Innovación externa
E l PorqUé
El detectar, observar y eventualmente relacionarse con el ecosistema
innovador externo a la corporación incrementa la velocidad de cambio y
ahorra recursos a la empresa. Mientras que intentar adivinar lo que un
cliente podría desear a través de metodologías más diseñadas para evolu-
ciones lineales de los negocios, el apalancarse en lo que cientos de inicia-
tivas innovadoras han aprendido a través de prueba y error parece un pro-
ceso más eficiente. Cuando dichas iniciativas has sido ya escudriñadas
tanto por inversores como algunos clientes y están siendo sometidas al
test de la escala y la supervivencia, se encuentran en una fase mucha más
cercana a la oportunidad de negocio. Es un Reverse Research que parte
de realidades de mercado y no de aproximaciones estadísticas.
Entre los distintos motivos por los que una compañía querría establecer
una relación con el ecosistema innovador citamos las siguientes:
Atracción de innovación
Time to market Captura de talento
disruptiva
Conocimiento de Incorporación de patentes Generación de cultura
propuestas de valor (tecnología, otras) emprendedora interna
67% 53% 64% 61% 54% 67% 52% 63% 51% 6
67% 53% 64% 61% 54% 67% 52% 63% 51% 6
67% 53% 64% 61% 54% 67% 52% 63% 51% 6
Conectar más estrecha- Cambiar la cultura Aprovechar los conoci- Aprender una nueva Evitar la buro
mente con
Conectar losestrecha-
más clientes empresarial
Cambiar la cultura mientos tecnológicos
Aprovechar los conoci- forma de hacer
Aprender algo
una nueva corporativ
Evitar la buro
mente con los clientes
Conectar más estrecha- empresarial
Cambiar la cultura de lastecnológicos
mientos
Aprovecharstartups
los conoci- forma de hacer algo
Aprender una nueva corporativ
Evitar la buro
mente con los clientes empresarial de lastecnológicos
mientos startups forma de hacer algo corporativ
de las startups
49% 65% 46% 40% 44% 52% 39% 65% 37% 7
49% 65% 46% 40% 44% 52% 39% 65% 37% 7
49% 65% 46% 40% 44% 52% 39% 65% 37% 7
Completar las carencias de Llevar los nuevos produc- Resolver un problema Aumentar el nivel Alimentar nu
la carteralas
Completar de carencias
productosde tos los
Llevar al mercado más
nuevos produc- concreto
Resolver un problema de innovación
Aumentar el nivel entidades
Alimentarren
nu
la cartera de productosde
Completar las carencias tos rápidamente
al mercado más
Llevar los nuevos produc- concreto
Resolver un problema de innovación
Aumentar el nivel entidades ren
Alimentar nu
la cartera de productos tos rápidamente
al mercado más concreto de innovación entidades ren
rápidamente
63% 51% 65% 35% 67% 26% 45% 18% 40%
35% 67% 26% 45% 18% 40%
OgilvyRED & J.Stengel
35% 67% 26% 45% 18% 40%
nueva Evitar la burocracia Proteger contra las Por el valor de las Experimentar con bajo
er algo corporativa perturbaciones
Proteger contra las relaciones
Por el valorpúblicas
de las coste y riesgo
Experimentar con bajo
perturbaciones
Proteger contra las relaciones
Por el valorpúblicas
de las coste y riesgo
Experimentar con bajo
perturbaciones relaciones públicas coste y riesgo
Qué motiva a una empresa establecida Tasa de éxito por motivo de motivación
65% 37% 70%I N N O · R A D A R : Innovación externa
E l PorqUé
También es importante entender en esta relación las ventajas que tiene
para una empresa innovadora acercarse al mundo de las corporaciones.
La ambición de las empresas innovadoras se ha sesgado tradicionalmen-
te hacia los vehículos inversores como Ventura Capital. Siendo estos
últimos su destino natural, los beneficios de relacionarse también con el
mundo corporativo son extremadamente positivos.
Aquí citamos algunas:
Capacidad de testar el Conocimiento exhaustivo
producto o servicio en de la industria en diversos Acceso a talento
entornos reales de negocio aspectos
Escalar el negocio a través de
las palancas de la corporación Inversión financiera
Network
(distribución, medios, fabrica- o venta
ción, etc)
23% 21% 20% 15% 13% 12%
Acceso a los Obtiene Impulsar ventas/ Acceso a clientes/ Acceso a la Escala de
recursos Financiación ingresos mercados distribución ganancia
OgilvyRED & J.Stengel
Sin embargo, esta relación no está
4%
exenta de riesgos que deben gestionarse Falta de motivación/
responsabilidad
a través de una metodología de trabajo
44 %
adecuada. El choque de culturas corpo- 5% Velocidad de toma
rativas y los distintos diseños organiza-
Inversiones y
financiación 80% de decisiones
está frustrado
cionales exigen una labor cuidadosa y la 6%
implementación de procesos y rituales
OgilvyRED & J.Stengel
Actitud hacia
el inicio
de comunicación y trabajo. 6% 19 %
Falta de
Burocracia
contacto directo
8%
Políticas, normas 8%
y reglamentos Resistencia
al cambio
Sin embargo, esta relación no está exenta
de riesgos que deben.I N N O · R A D A R : Innovación externa
Met O doLogí a
Ejes de integración de innovación externa en la corporación
Se trata de una metodología que ayuda de forma sistemática y no
impulsiva a descubrir, valorar, decidir y ejecutar potenciales innova-
ciones desarrolladas fuera de la corporación. Hablamos pues de adap-
tarse a la velocidad del cambio propia de la era digital. La metodología
está basada en nuestra experiencia académica y profesional en estos
procesos y después de haber valorado a más de 1,000 startups.
Establecemos cinco ejes fundamentales sobre los que trabajar para sucesivamen-
te construir un proceso que aporte a la corporación conocimiento, conciencia del
entorno, palancas de actuación y un marco de posible integración.
I N N O · R A DA R
PERFIL DE EMPRESA INNOVADORA
BÚSQUEDA/SCOUTING
TENDENCIAS Y
FILTRADO (SPRINT 1)
LISTA FINAL Y
BUSINESS CASE
(SPRINT 2)
SELECCIÓN E
INTEGRA
© M IG RATI ON
CIÓN
Ejes
Target de empresa Búsqueda / Scouting Tendencias y filtrado Lista final y Business Case Selección e integración
› Impacto en cadena de valor › Investigación interna › Definición de › Análisis de modelo de › Selección de 3-5 empresas
› Ámbito de producto o Migraton tendencias reales de negocio y aportación a › Definición de tipo de
servicio › Portfolio de inversores de mercado escala integración
› Estatus de la empresa referencia › Primer filtrado › Short list de 5-10 empresas › Hoja de ruta de integración
innovadora › Ecosistema de startups (reality check) objetivo
› Sincronización con planes de
› Ámbito geográfico o › Benchmarking › Sincronización con › Entrevistas a empresas la corporación
espacio legal corporación target y workshops
› Network
› Métricas fundamentales › Definición de business
› Vehículos de corporate case de la innovación
› Características internas venturingI N N O · R A D A R : Innovación externa
Pr o ce so
Establecemos cinco pasos fundamentales que se requie-
ren para un acercamiento exitoso a innovaciones exter-
nas que representan un interés para la corporación.
¿Qué identificamos y medimos?
C
Definición target de empresa Búsqueda (Scouting) Tendencias y filtrado Lista final y Business Case Selección e integración
Impacto en partes o la totali- Investigación interna del Definición de tendencias Análisis de modelo de negocio Selección de 3-5 empresas
dad de la cadena de valor. equipo de researchers. reales de mercado (reverse y propuesta de valor, aporta- con foco en la colaboración.
research) tras la revisión de ción a las palancas de escala
Ámbito de producto o servicio. A través del porfolio de Definición de integración
>100 empresas. de la corporación (fabrica-
(adquisición, partnership,
O
Venture Capital y otros ción, distribución, know how,
Estado de la empresa (seed,
inversores de referencia. Primer filtrado (reality proveedor, colaboración).
prototipo, growth, escala) IP, tecnología, otras).
check) jerarquizando em-
según encaje en la visión es- Dentro del cosistema em- Sincronización con ejes de
presas con tracción real en Definición de un short list de
tratégica de la corporación. prendedor y de startups. innovación internos y encaje.
clientes. 5-10 empresas objetivo.
Ámbito geográfico o espacio Benchmarking global de ace- Hoja de ruta de integración
Sincronización con la cor- Entrevistas a fundadores de
legal (UE, UK, USA, Asia). leradoras de la industria. organizacional (no integra-
poración definiendo focos de la empresa (visión, principios,
ción en organización BAU,
Métricas fundamentales Evaluación de posibles vehí- interés y perfilando aspectos equipo, tecnología, etc).
portfolio de servicios, área de
(ventas, n.º de clientes, dis- culos de Corporate Venturing de la búsqueda
Workshops con personas cla- corporate venturing, etc).
tribución, otros). (Aceleradora, Open innovation, ve sobre Propuesta de valor y
L
intraemprendimiento, etc) Modelo de Negocio.
Características internas
(estructura accionarial, fi- Network académico y profe- Trabajo conjunto con empre-
nanciación, perfil del equipo). sional de MIGRATION. sas objetivo en sede de cor-
poración junto con equipos
internos para definir business
case de la innovación.
A
Alcance geográfico (EU, USA, etc), Tendencias de innovación
Portfolios de Venture Capital, Network en la cadena de valor
en el ecosistema startup, investigación,
Plataformas de emprendimiento.
OUTPUTS
P
INPUTS
Proceso y
y/o metodología
Vehículos estructurados: aceleradora Empresas innovadoras a
corporativa, open innovation, plan de contactar, analizar e integrar
intraemprendimiento, venture builder.
S
OI N N O · R A D A R : Innovación externa
Ve hí cu l os de C or p o ra t e Ve nt u Rin g
V
Se pueden utilizar distintos vehículos que completan
la búsqueda de empresas innovadoras cada uno con sus
distintos acercamientos, tiempos de ejecución y costes.
No siempre son necesarios y es imprescindible elegir
bien para no malgastar recursos de manera ineficiente
E
¿Qué identificamos y ejecutamos?
Acquisition N
Corporate venture capital
Corporate accelerator
Corporate incubator
T
Venture builder
Fuente: IESE Open Innovation
Resource sharing
Hackathon
Challenge Price
Recognition mission
U
Venture client
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Approach Cost per approach
¿Qué identificamos y medimos?
Asociación estratégica
Incubadora corporativa
R
Venture capital corporativo
Adquisición
Recursos compartidos
Misión de reconocimiento
I
Fuente: IESE Open Innovation
Aceleradora corporativa
Challenge price
Venture builder
Hackathon
Venture client
0 5
Fase 1: Identificación
10 15
Fase 2: Colaboración
20 25
Fase 3: Integración
30 Meses
N
GI N N O · R A D A R : Innovación externa
R e sUl t Ad o
Esta metodología aumenta la velocidad
de innovación de la compañía a través
de la relación con el ecosistema de
empresas emergentes y startups.
I T i
Descubrimiento de las Detección de talento en el Un gobierno para la integración
innovaciones y tendencias ecosistema emprendedor. de la innovación externa en
reales en la industria. la organización.
P P s
Definición de qué palancas Un proceso de gobierno Cómo sincronizar las
de crecimiento activa la de las innovaciones en la innovaciones disruptivas con
innovación externa. compañía. el BAU (Business As Usual).
A a
Armonización las innovaciones Ahorro de tiempo
disruptivas con los planes y recursos.
estratégicos actuales.I N NOR A DA R - I N NOVA C IÓN E X T E R N A
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