Perfil cultural de las emPresas innovadoras. un estudio de caso en emPresas metalmecánicas
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Perfil cultural de las empresas
innovadoras.
Un estudio de caso en empresas
metalmecánicas*
Gregorio Calderón Hernández**
Julia Clemencia Naranjo Valencia***
*
La presente investigación se realizó en el período marzo de 2004-mayo de 2005, en el marco de la Línea de Cultura
Organizacional en Empresas Colombianas, del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana,
reconocido por Colciencias. El proyecto fue financiado por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales,
Facultad de Administración. Los investigadores agradecen la participación de los estudiantes de la Línea de Pro-
fundización en Gerencia Estratégica de Talento Humano del pregrado de Administración, hoy administradores de
empresas Adriana Lucía Álvarez y Arly Cardona. El artículo se recibió el 01-09-2006 y se aprobó el 18-10-2007.
**
Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, España; Magíster en Desarrollo Educativo y Social, Universidad
Pedagógica Nacional, Colombia, 1994; Magíster en Administración, Universidad EAFIT, Colombia, 1993; Adminis-
trador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado, Universidad Nacional de Colombia,
sede Manizales. Coordinador del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana, Universidad
Nacional de Colombia. Correo electrónico: gcalderonh@unal.edu.co
***
Estudiante de Doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, España; Especialista en Evaluación
Socioeconómica de Proyectos, Universidad de Antioquia-Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales,
1998; Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, 1988. Profesora asistente, Universidad Nacional de
Colombia. Integrante del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana, Universidad Nacional
de Colombia. Correo electrónico: jcnaranjov@unal.edu.co
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Perfil cultural de las empresas innova- Cultural Profile of Innovative Companies.
doras. Un estudio de caso en empresas A Case Study of Metalwork Companies
metalmecánicas
Abstract
Resumen
Using a group of companies previously
A partir de un grupo de empresas previa- selected for being innovative from a descrip-
mente seleccionadas como innovadoras tive point of view, the purpose of this article
desde una perspectiva descriptiva, en este is to create an innovative profile and compare
artículo se trata de elaborar un perfil inno- it to and contrast it with the cultural profile
vador y contrastarlo con el perfil cultural derived from applying Bridges’ test designed
mediante la aplicación del test de Bridges, to establish the nature of an organization. Ac-
diseñado para establecer el carácter de las cording to the results of the study, innovative
organizaciones. Según los resultados del es- companies are open to their environment and
tudio, las empresas innovadoras están abier- are customer-oriented; they are perceptive,
tas al entorno y están orientadas al cliente; extroverted, and intuitive; they are founded
son perceptivas, extrovertidas e intuitivas; on feelings and they place special emphasis
están fundadas en el sentimiento, y hacen on the quality of their human talent.
hincapié en la calidad humana.
Key words: Innovation, cultural profile,
Palabras clave: innovación, perfil cultural, innovative profile, organizational nature.
perfil innovador, carácter organizacional.
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Introducción (Sirmans, 2002; Maron y VanBremen, 1999;
Srinivasan y Horowitz, 2004a y 2004b) y lo
Las actuales situaciones del mercado mundial, han usado de forma práctica para caracterizar
como los desarrollos de las tecnologías de las organizaciones (Fekete y Keith, 2003).
información y comunicación, la reducción El Observatorio Colombiano de Ciencia y
de los ciclos productivos, la personalización Tecnología (2002) utilizó este modelo para
exigida por los clientes para responder a caracterizar culturas organizacionales.
sus necesidades, los procesos de reducción
de tamaño utilizados como mecanismos El estudio arroja resultados interesantes para
para disminuir costos, las exigencias de di- los empresarios sobre las características
ferenciación y de calidad, demandan de los culturales de una empresa innovadora y abre
empresarios capacidades para implementar posibilidades importantes para más inves-
prácticas novedosas que combinen los facto- tigaciones que profundicen en la relación
res productivos bajo su control, introduzcan cultura organizacional-innovación.
artefactos técnicos o desarrollen nuevos
productos o nuevas formas de gestión y 1. Marco teórico
distribución, es decir, se requiere que sean
empresarios innovadores. El marco teórico está dividido en cuatro
partes: (1) aproximación al concepto de
La innovación no responde exclusivamente innovación, (2) innovación como fenó-
a problemas y alternativas técnicas, por meno cultural, (3) índice de carácter orga-
cuanto existen factores sociales y culturales nizacional y (4) perfil cultural del marco
determinantes para desarrollar una cultura teórico asumido.
innovadora y para que las transformaciones
sean apropiadas por el colectivo empresarial 1.1 Aproximación al concepto de
y tengan permanencia y éxito. Esto hace innovación
pensar en la posibilidad de hallar un perfil
cultural de las empresas innovadoras. Se asume en la presente investigación el
concepto de innovación formulado por Urrea
Esta cuestión motivó al grupo para de- y Mejía, quienes la entienden como:
sarrollar una investigación orientada a
encontrar dicho perfil en seis empresas me- … una práctica sociotécnica que genera
talmecánicas, previamente clasificadas como nuevas formas de hacer en los diversos ám-
innovadoras. Para ello se asumió el modelo bitos de la vida social y que se traducen en
teórico propuesto por Bridges (2000), a fin diversos resultados: mejoras, adaptaciones
de establecer el carácter de las organizacio- y modificaciones de varios niveles. Son
nes, por cuanto se fundamenta en factores prácticas que se concentran en herramientas,
de tipo sociocultural, algunos de los cuales máquinas, productos y procesos operativos
están estrechamente relacionados con la in- y organizacionales para la producción
novación. Se acogió este modelo porque el de un bien o servicio en sociedades con
índice creado por el autor lo han empleado predominio de relaciones de mercado.
diversas investigaciones organizacionales (2000, p. 84)
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Esta concepción trasciende la visión de fortalecer la innovación en su interior, es-
cambio técnico e incluso la de innovación fuerzo que se hace tangible en adquisición
tecnológica, entendida como “el proceso que de maquinaria y equipo, formación de las
consiste en conjugar oportunidades técnicas personas, modernización del hardware y
con necesidades, integrando un paquete tec- creación del departamento de I+D+I (Kline,
nológico que tiene por objetivo introducir o citado por el Observatorio Colombiano de
modificar productos o procesos en el sector Ciencia y Tecnología, 2002).
productivo, con su consecuente comercia-
lización” (Waissbluth, Cadena, Solleiro, Estos factores sirvieron metodológicamente
Machado y Castaños, 1990, p. 189). para operar el grado de innovación en las
empresas estudiadas (Gráfico 1), a través de
once ítems seleccionados a partir de medidas
Dentro de las diversas clasificaciones de la
utilizadas por diversos autores en la litera-
innovación interesa en este estudio la división
tura sobre el tema: nuevos productos y
que algunos autores hacen en dos grandes
servicios (Laursen, 2002; Laursen y Foss,
grupos (Kimberly y Evanisko, 1981): (1) 2003), mejoras significativas en productos
innovación tecnológica, que se refleja en y servicios (Laursen, 2002; Laursen y
productos, servicios o procesos nuevos o Foss, 2003; Faems, Van Looy y Debackere,
significativamente mejorados, y (2) inno- 2005), nuevos procesos (Camelo, Martín,
vación administrativa, que comprende la Romero y Valle, 2000), innovación orga-
innovación organizacional (cambios en nizacional (Jiménez, 2004), innovación en
formas de organización y gestión de toda comercialización (Jaramillo et al., 2000), ca-
la empresa o del proceso productivo, en las pacitación, asistencia a eventos tecnológicos,
estructuras o en las estrategias corporati- compra de maquinaria, mejora de equipos,
vas) y la innovación en comercialización existencia de un departamento de I+D+I e
(nuevos métodos de entrega de productos, inversión en hardware (Organización para
en el empaque o en el embalaje) (Jaramillo, la Cooperación y el Desarrollo Económicos
Lugones y Salazar, 2000). [OCDE] y Eurostat, 2005).
Dada la necesidad de determinar el grado 1.2 Innovación: un fenómeno
de innovación de las organizaciones que se cultural
van a estudiar, es pertinente considerar dos
componentes de la innovación (Jaramillo La empresa es considerada un sistema so-
et al., 2000; Manu, 1992): en primer lugar, ciotécnico abierto, con subsistemas como el
como resultado (desarrollos tangibles en cultural (dirección, técnico, humano y polí-
generación de nuevo conocimiento comer- tico), que determina “formas organizativas
cializable, nuevos productos, servicios o pro- de los procesos de trabajo y de los elementos
cesos de tecnología dura o blanda o mejoras constitutivos de la gestión empresarial, con
importantes de estos), y, en segundo lugar, un énfasis en la unidad y homogeneidad de
como proceso, lo cual lleva al concepto de las prácticas y comportamientos de todos
esfuerzo innovador, esto es, la inversión que los miembros de una organización” (Urrea
la empresa hace para facilitar, garantizar o y Arango, 2000, p. 42).
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Gráfico 1
Factores para establecer el grado de innovación de las empresas
Fuente: elaboración propia.
Si bien durante muchos años el énfasis al reglas y procedimientos formales, por lo
analizar los determinantes de la innovación que resulta mejor fomentar la innovación,
y, por ende, del desempeño organizacional a través de la creación de una cultura inno-
se hacía en aspectos “duros”, cada vez existe vativa (Jaskyte y Kisieliene, 2006).
más acuerdo en la importancia de aspectos
“blandos”, como la cultura organizacional. Es evidente que la innovación posee, por lo
En este sentido, Schein afirma: general, un carácter caprichoso y bastante
fortuito, pero es más evidente que las in-
Muchas compañías han descubierto que novaciones exitosas son el resultado de la
pueden concebir estrategias nuevas válidas disposición a aceptar el desafío de cualquier
desde el punto de vista financiero, produc- clase de oportunidad, de forma tal que este
tivo, o mercantil pero que en cambio no carácter coincidente y cambiante no va más
pueden implementarlas porque las presun- allá de aspectos simples (Claver, Llopis,
ciones, valores y métodos de trabajo que García y Molina, 1998).
requieren para ello no guardan ninguna
correspondencia con las presunciones fun- La innovación, entonces, no es un concepto
damentales de la empresa. (1988, p. 47) puramente técnico, sino que tiene hondas
raíces de carácter cultural, económico y so-
Diversos autores han reconocido la im- cial, es decir, está fuertemente asociada con
portancia de la cultura organizacional y el subsistema cultural, que facilita introducir
de la percepción de los empleados sobre nuevos comportamientos derivados de cam-
los valores y expectativas para entender bios estructurales y estratégicos (Pavón e
el proceso de innovación. A causa de la Hidalgo, 1997). En la medida en que el con-
naturaleza incierta de este proceso, es di- senso y el respaldo amplios alrededor de los
fícil planearlo, organizarlo y guiarlo por valores y normas organizacionales facilitan
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el control social, las culturas corporativas compromiso con los valores y normas) y el
fuertes mejoran la alineación de metas y las desempeño organizacional.
organizaciones se benefician de tener em-
pleados sumamente motivados y dedicados En consecuencia, puede afirmarse que exis-
a metas comunes (Ricardo, 2005). ten culturas organizacionales con carácter
de innovadoras, en cuanto predisponen a
Los sistemas culturales y socioestructura- todos sus miembros a aceptar el cambio
les de la organización están fuertemente (Schein, 1988), atraen y conservan a las
relacionados. En una organización viable, personas creativas e impulsan a todos a
si el sistema cultural y las características ser creativos (Ruiz y Mandado, 1989) y, en
formales de la organización (sus metas, estra- general, promueven el desarrollo de valores
tegias estructuras y sistemas de gerencia) se y actitudes que conllevan a mejoras en el
han desarrollado de manera concomitante y funcionamiento y eficacia de la empresa
coherente, la cultura y la estructura estarán (Pavón e Hidalgo, 1997).
relacionadas estrechamente y se apoyarán mu-
tuamente (Allaire y Firsirotu, 1992). Considerando que la innovación es un fe-
nómeno complejo, con un riesgo inherente
La cultura organizacional se constituye en bastante elevado, por su estrecha relación
un factor determinante de innovación, con la incertidumbre, que demanda apertura
en la medida en que puede obstaculizar mental y creatividad y que para que tenga
o facilitar la innovación. Mumford y Si- impacto organizacional requiere permanen-
monton (1997) encontraron que la cultura cia en el tiempo, se puede concluir que se
organizacional que hace hincapié en el relaciona con factores idiosincrásicos de tipo
valor de la innovación, la autonomía, los cultural, como la concepción de los negocios
recursos humanos y la colaboración logra que tenga el empresariado, los esfuerzos de
productos innovadores. También se ha capacitación para enfrentar situaciones nue-
contrastado que la cultura orientada hacia vas, la actitud frente al riesgo, las prácticas
la aceptación del riesgo, la competitividad gerenciales, entre otros (en el Cuadro 1 se
y el placer en el trabajo están correlacio- sintetizan estas relaciones).
nadas positivamente con el rendimiento
innovador; mientras que una orientación El sistema de creencias y supuestos funda-
hacia la eficiencia, la rentabilidad y la mentales cobra relevancia en la configu-
supervivencia contribuye a desarrollar un ración del perfil innovador, puesto que es
tipo de comportamiento posicional o de considerado el aspecto central más impor-
mantenimiento del statu quo. tante de la cultura organizacional (Schein,
1988) y se constituye en el inductor prima-
Rycroft y Kash (2002) encontraron para rio de desempeño organizacional (Dessler,
todos los modelos de innovación evaluados 1998, citado por Ricardo, 2005). En otras
que la cultura organizacional fue determi- palabras, la innovación, trátese vía tecno-
nante de la innovación. De igual, manera logía o estructural, estará permeada por los
Ricardo (2005) sustenta la conexión entre la supuestos y las presunciones subyacentes en
cultura (en términos del grado de acuerdo y la organización:
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Cuadro 1
Factores culturales de la innovación
Factores Características Implicaciones
Su implementación demanda
• Comprende factores técnicos, socia-
cambios en:
les, económicos, organizacionales y
Complejidad • La concepción de los negocios
políticos
del fenómeno • La cualificación de las personas
• En consecuencia es un fenómeno
• Prácticas gerenciales centradas
cultural
en las personas
• Transparencia
Riesgo inherente
Alta probabilidad de fracaso • Liderazgo visionario
a la innovación
• Gerencia estimuladora
• Se requieren equipos multifun-
• Efectos no siempre previsibles
Incertidumbre cionales
• Variación imprevisible del entorno
• Políticas sensitivas y humanas
• Aprendizaje continuo
Debe existir un ambiente favorable • Trabajo en equipo
Ingrediente creativo a la generación de nuevas ideas y la • Ambientes creativos
posibilidad de aplicarlas • Valoración de la iniciativa indi-
vidual
Permanencia en el • Ruptura profunda con lo tradicional • Cambio cultural
tiempo • Estabilidad hasta nueva ruptura • Apertura al entorno
• Sensibilidad a las necesidades del
cliente • Focalizada en clientes
Apertura • Percepción del cambio en los com- • Consideración de los merca-
petidores dos
• Evolución tecnológica del sector
Fuente: elaboración propia.
Desde la perspectiva de la cultura empre- 1.3 Índice de carácter
sarial, se reconocerá que tanto la estructura organizacional (ICO)
como las actitudes son, en un sentido,
artefactos de la cultura; y que si se piensa Así como los individuos tienen personalidad,
transformar los artefactos sin confrontar algunos autores consideran que también las
las presunciones subyacentes, no podrá organizaciones tienen carácter (Bridges,
obtenerse un cambio fructífero. La em- 2000; Fernández y Hogan, 2003). Para
presa simplemente volverá a sus antiguos Peters (1980), el carácter organizacional es
métodos de trabajo. Si un grupo ha contado la incorporación de unas pocas ideas que
con una historia suficientemente amplia guían el negocio, que las diferencian de
como para desarrollar una cultura, esta lo otras y que sirven de orientación tanto para
impregnará todo. (Schein, 1988, p. 50) la acción cotidiana como para la definición
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de su misión en el largo plazo. Según Brid- De acuerdo con esto, las preferencias
ges (2000) el carácter es el clima típico del tipo se asocian con las dimensiones
campo organizacional, la personalidad de la culturales de las organizaciones, de-
organización individual, el ADN de la forma terminantes de las tipologías culturales
de vida organizacional. En conclusión, el referidas en diversos estudios sobre
carácter de la organización la hace sentir y cultura organizacional: clan o grupo,
actuar como tal. adhocrática o de desarrollo, mercado o
racional y jerárquica (Cameron y Quinn,
Se puede concluir a partir de la revisión de 1999; Desphande et al., 1993; Igo y Skit-
la literatura que el concepto de carácter more, 2006; Quinn y Spreitzer, 1991) y
organizacional de Bridges es un concepto orgánico/mecanicista (Reigle, 2001). El
estrechamente ligado con el de cultura, Cuadro 2 presenta estas asociaciones.
entendida como una filosofía común inte- 2. Srinivasan y Horowitz (2004b), en su
grada por valores, asunciones, percepciones, trabajo sobre desarrollo integrado de
expectativas, actitudes y normas, que atan y soluciones de gestión de conocimiento,
comprometen a un grupo (Alvesson y Berg, afirman que la cultura de una organiza-
1992), basados en lo siguiente: ción es definida por su carácter social,
por cuanto este refleja los valores
1. El trabajo de arquetipos sicológicos pro- dinámicos y las actitudes emocionales
puesto por Carl Jung (1923) es retomado compartidas por la dirección y los em-
por Bridges (2000) bajo el concepto de pleados. El concepto de carácter social
preferencias tipo, a las cuales llamó ca- de estos autores se formula con base en
rácter organizacional. De forma similar, las dimensiones propuestas por Bridges
el modelo de Cameron y Quinn (1991)1 (1993), Goffe y Jones (1998) y MacCo-
configura los tipos culturales, sustentado by (2002) para definir el carácter de la
en que los valores que integran su mo- organización3. En el Cuadro 3 presenta
delo reproducen las dimensiones desa- este carácter.
rrolladas por Jung (1923) para describir
los arquetipos sicológicos2 (Deshpande,
Farley y Webster, 1993; Scott, Mannion,
Davies y Marshall, 2003).
1
Modelo que se basa en el modelo de efectividad
organizacional de Quinn y Rohrbaugh (1983).
2
“El hecho de que las culturas son definidas como
valores, asumpsiones [sic], e interpretaciones de
los miembros de la organización, y en razón a que 3
Srinivasan y Horowitz (2004b) clasifican las orga-
un conjunto común de dimensiones ordenan estos nizaciones como burocráticas e interactivas (similar
factores en niveles sicológicos y organizacionales, a como se hizo en el trabajo de MacCoby, 2002) en
un modelo de tipos de cultura puede ser derivado de función de los rasgos de carácter social, sus ideales e
allí” (Cameron y Freeman, 1991, citados en Desphand ideologías, basados además de Bridges (1993), Goffe
et al., 1993, p. 24). y Jones (1998) y MacCoby (2002).
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Cuadro 2
Carácter organizacional y tipologías culturales
Orientaciones del carácter
organizacional
Tipologías
Preferencias tipo (Bridges, 2000) Referentes teóricos
culturales
Estilos de aprendizaje
(Sirmans, 2002)
Clan y jerárquico
Orientación interna frente
frente al adhocráti- Cameron y Quinn (1999)
a externa
Extroversión/ co y mercado Desphande et al. (1993)
Énfasis en el individuo
introversión Adhocrático frente Igo y Skitmore (2006)
frente al énfasis en el
al clan Quinn y Spreitzer (1991)
grupo
Cameron y Quinn (1999)
Orientación a la tarea fren- Mercado frente al Desphande et al (1993)
Sentido/intuición
te al aprendizaje global adhocrático Igo y Skitmore (2006)
Quinn y Spreitzer (1991)
Estructuras lógicas y ra-
Cameron y Quinn (1999)
cionales frente a las sensi-
Pensamiento/ Mercado frente a Desphande et al. (1993)
tivas y humanas
sentimiento adhocrático Igo y Skitmore (2006)
Eficiencia frente a creati-
Quinn y Spreitzer (1991)
vidad
Clan y adhocrático
Cameron y Quinn (1999)
frente a jerárquico
Desphande et al. (1993)
Juicio/ Orden, estabilidad/flexible, y mercado
Igo y Skitmore (2006)
percepción adaptable Orientaciones
Quinn y Spreitzer (1991)
orgánicas/mecani-
Thusman y Nadler (1986)
cistas
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 3
Descripción de carácter social organizacional
Burocrático Interactivo
• Estabilidad • Innovación
Ideología e • Jerarquía/autonomía • Redes de trabajo/independencia
ideales • Confianza organizacional • Agenciamiento libre
• Moralismo • Tolerancia
• Orientación extrovertida
• Orientación introvertida
• Estilo de percepción del negocio in-
• Estilo de percepción del negocio
tuitivo
Rasgos de sensitivo
• Estilo de toma de decisiones pensa-
carácter social • Estilo de toma de decisiones sen-
miento
timiento
• Filosofía del negocio orientada a opor-
• Filosofía del negocio cautelosa
tunidades
Fuente: elaboración propia.
3. De igual manera, otros estudios definen el carácter: el tipo de interés –dife-
el carácter en función de la cultura or- rencia entre intereses de la institución
ganizacional. Goffe y Jones (1998) se (estructuras jerárquicas que ejercen
refieren al carácter de una corporación autoridad sobre la gente) e intereses de
como a la cultura de la organización. asociación (asociación voluntaria de
MacCoby (2002) considera que el ca- los miembros)–, el flujo de decisiones
rácter social puede ser concebido como –centralización frente a descentraliza-
cultura interiorizada, y utiliza dimensio- ción–, el grado de cohesión, el foco de
nes similares a las propuestas por Brid- liderazgo –interno frente a externo–,
ges (orientación a la estabilidad o a la que aluden tanto a las dimensiones de
innovación, jerarquía frente a equipos de carácter de Bridges (2000) como a las
trabajo, confianza frente a agenciamiento dimensiones de las tipologías culturales:
libre). estilo de dirección, tipo de liderazgo
Gioia et al. (1989) y Smirich (1983), y vínculo organizacional (Cameron y
citados por Sirmans (2002), relacionan Quinn, 1991).
la cultura de la organización con el
sistema cognitivo de la organización Como puede observarse, este es un concepto
o la forma en la cual la organización estrechamente ligado al de cultura organiza-
aprende, al referirse a las preferencias cional, entendida como una filosofía común
tipo propuestas por Bridges. Hinckley y integrada por valores, asunciones, percep-
Hill (2007) identifican entre los atributos ciones, expectativas, actitudes y normas que
organizacionales más relacionados con atan y comprometen a un grupo (Alvesson y
170 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (34): 161-189, julio-diciembre de 2007perfil cultural de las empresas innovadoras. un estudio de caso en empresas metalmecánicas
Berg, 1992). Esa relación se acentúa aún más usan–” (Bridges, 2000, p. 5). Al respecto Sir-
si se consideran las aplicaciones del carácter mans (2002) encontró que el ICO resultó
de la organización, que “establece prácticas de más efectivo para medir preferencias de
liderazgo, fija criterios en los miembros, tipo organizacional y preferencias relacio-
ofrece orden y estructura para la actividad, nadas con estilos de aprendizaje que el índice
orienta la gestión de los empleados, determi- de Briggs y Myers.
na el énfasis de la estrategia y define criterios
de éxito” (Fernández y Hogan, 2003, p. 39), El ICO ha tenido diversas aplicaciones in-
que son también resultados de una gestión vestigativas y prácticas. Según Maron y Van
de la cultura organizacional (Schein, 1988; Bremen (1999), el índice mostró ser una bue-
Hofstede, 1991; Denison, 1990). na herramienta para analizar la cultura de dos
organizaciones y promover el entendimiento
La idea de construir tipologías sobre el entre ellas, al facilitar la apreciación de as-
carácter organizacional proviene inicialmente pectos que podían aportar para una alianza y
del trabajo de tipos sicológicos de Carl Jung, al identificar cualidades poco desarrolladas
a partir del cual Briggs y Myers (Myers y en ambos, que podrían inhibir el éxito de
Myers, 1980; Myers y McCaulley, 1985) la alianza. Srinivasan y Horowitz (2004a)
expanden el trabajo de Jung y mantienen las se basan, entre otros autores, en Bridges
funciones de percepción (sentido/intuición)
para medir el carácter del conocimiento y el
y las funciones de juicio (pensamiento/sen-
carácter social de organizaciones, y Fekete
timiento), que enriquecen la función extro-
y Keith (2003) integraron la herramienta
versión/introversión (como de orientación
desarrollada por Bridges en el programa
de la energía) y adicionan la dimensión jui-
Companies are People, Too, que ayuda al
cio/percepción (como orientación al mundo
líder del negocio a tener conocimiento sobre
exterior). Además, elaboraron la tipología
la personalidad medular de la compañía para
Myers y Briggs (MBTI) para determinar la
personalidad de los individuos. El modelo llevar el desempeño a un alto nivel.
de estas autoras ha sido empleado en las
organizaciones por Hirsh y Kummerow En razón a que hasta el 2002 no existía
(1998), así como para la gestión de carrera información sobre la validación del instru-
y construcción de equipos corporativos mento, a pesar de que autores como Maron
(Kile, 1997) y para el análisis sobre cambio y VanBremen (1999), Marquis y Edgelow
organizacional (Jessup, 2002). (2001) 4 indicaron que este instrumento
ofrecía una medida adecuada para medir
Bridges (2000) construyó a partir del trabajo carácter organizacional, Sirmans (2002)
de Briggs y Myers el índice de carácter realizó su validación con el objetivo de que
organizacional (ICO), como “una herra- pudiera ser usado en posteriores investiga-
mienta experimental diseñada para ser usada ciones, y concluyó que el ICO resultó más
por personas que trabajen con y en orga-
nizaciones –personas que estén buscando
herramientas útiles y que estén dispuestas 4
Afirmación hecha en comunicación personal a Sirmans
a probarlas y mejorarlas a medida que las (2002, p. 53).
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efectivo para medir preferencias de tipo comportamiento y funcionamiento de las
organizacional y preferencias relacionadas empresas, y una de estas metáforas es con-
con estilos de aprendizaje que el índice de siderarlas organismos vivos (Morgan, 1991).
Briggs y Myers. Partiendo de esta perspectiva, Bridges (2000)
considera que tanto las organizaciones como
Atendiendo a las anteriores consideraciones, los individuos tienen un carácter que está de-
el equipo investigador decidió asumir el finido por la combinación de cuatro pares de
modelo de Bridges (2000) para la presente in- características, lo cual arroja la posibilidad
vestigación y para ello se consideran algunos de 16 tipos de carácter organizacional (Cua-
aspectos teóricos en el siguiente acápite. dro 4), algunos de los cuales se corresponden
con organizaciones innovadoras; mientras
1.4 Perfil cultural: el modelo teórico otros se caracterizan por mantener el status
asumido quo. A continuación se sintetizan las carac-
terísticas culturales del modelo, analizando
Frecuentemente la teoría organizacional los respectivos pares mencionados, a partir
recurre a metáforas para comprender el de los planteamientos de Bridges (2000).
Cuadro 4
Dieciséis tipos de carácter organizacional
Tipo* Características Tipo* Características
Extrovertida, de sentido, de pensamien- Extrovertida, de sentido, de sentimiento
ESTJ ESFJ
to y de juicio y de juicio
Extrovertida, intuitiva, de pensamiento Extrovertida, intuitiva, de sentimiento
ENTJ ENFJ
y de juicio y de juicio
Extrovertida, intuitiva, de sentimiento y Extrovertida, intuitiva, de pensamiento
ENFP ENTP
de percepción y de percepción
Extrovertida, de sentido, de pensamien- Extrovertida, de sentido, de sentimiento,
ESTP ESFP
to y de percepción de percepción
Introvertida, de sentido, de pensamiento Introvertida, de sentido, de sentimiento
ISTJ ISFJ
y de juicio y de juicio
Introvertida, intuitiva, de pensamiento Introvertida, intuitiva, de sentimiento y
INTJ INFJ
y de juicio de juicio
Introvertida, intuitiva, de sentimiento y Introvertida, intuitiva, de pensamiento y
INFP INTP
de percepción de percepción
* Por las siglas en inglés.
Fuente: Bridges (2000).
172 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (34): 161-189, julio-diciembre de 2007perfil cultural de las empresas innovadoras. un estudio de caso en empresas metalmecánicas
1.4.1 Extroversión o introversión tencia central (productos confiables-ideas
innovadoras), liderazgo (realista-visionario),
Pretende determinar si el foco de energía principio de acción (práctica y confiable-
de la organización se encuentra en factores ingeniosa e inventiva), tipo de cambio
externos o en factores internos, es decir, si (incremental-radical), tipo de organización
está orientada primordialmente hacia los (tradicional-audaz).
mercados, la competencia y las regulaciones
(extroversión) o intrínsecamente orientada 1.4.3 Pensamiento o sentimiento
hacia su propia tecnología, la visión de sus
líderes o su propia cultura (introversión). El procesamiento de la información y el juz-
gamiento de las situaciones lo hace la empresa
Las nueve variables para operar este concep- mediante un proceso impersonal, con base en
to y los valores extremos son los siguientes: principios como la consistencia, la competen-
foco de atención (clientes-habilidades orga- cia y la eficiencia (pensamiento), o a través
nizacionales), transparencia (abierto-oculto), de un proceso personalizado que depende de
base decisoria (mercado-datos internos), co- valores como la individualidad, el bien común
laboración (natural-forzada), determinantes y la creatividad (sentimiento).
de la acción (relaciones externas-sentido de
la misión), direccionamiento (retos exter- Las variables y los descriptores de esta
nos-disponibilidad de recursos), apertura al categoría son los siguientes: foco de in-
medio ambiente (abierta-cerrada), bases para terés (sistemas-personas), esencia del
el diseño de la estrategia (clientes-capacida- control (cumplimiento de roles-ejercicio
des funcionales), organización del trabajo de talentos), toma de decisiones (racional-
(equipo-individuo). emocional), solución de conflictos (normas
o estatutos-circunstancias individuales), én-
1.4.2 Sentido o intuición fasis comunicativo (dar información-estar en
contacto), políticas para la acción directiva
Se trata de establecer si la organización (racionales-sensitivas y humanas), sentido
les presta más atención a los detalles, a la de lo correcto (lógico y racional-humano y
actualidad de las situaciones, al presente sensitivo), tipo de organización (centrada en
(sentido) o, por el contrario, se enfoca de tareas-centrada en relaciones) y liderazgo
manera holista, enfatizando las posibilidades (crítico-estimulante).
inherentes a las situaciones, pensando más
en el futuro (intuición). 1.4.4 Juicio o percepción
Las variables asumidas en el modelo son: En las organizaciones que tienden a tratar el
vocación (producción y entrega-planeación mundo exterior por medio de funciones de
y creación), sustento decisorio (información juicio predomina la toma de decisiones firmes,
detallada-visión general), fuente estratégica la definición clara de las cosas y el compromiso
(realidades actuales-posibilidades futuras), de llevar cada asunto hasta el final; mientras en
cambio (paso a paso-visión final), compe- las que predomina la percepción buscan más
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información, prefieren dejar algunos cabos ítems y para cada uno de ellos una escala
sueltos o se opta por mantener posibilidades de alternativa múltiple con cuatro posibles
abiertas. valores.
Son variables para esta categoría: orientación 2. Metodología de investigación
para el trabajo (procedimientos normali-
zados-iniciativa individual), criterio para La presente investigación pretende ob-
decidir (rapidez-mirada a muchas opciones), tener las características culturales (perfil)
actitudes ante los errores (corrección rápida- de un grupo de empresas innovadoras del
búsqueda de alternativas), criterio para la subsector metalmecánico de la ciudad
acción (prioridades-oportunidades), procedi- de Manizales. Para ello se optó por un en-
mientos (planeados-improvisados), forma en foque descriptivo mediante el método de
toma de decisiones (decide-busca opciones), estudio de caso:
actitud frente al cambio (estabilidad-cam-
bio), programación (estricta-flexible), modo Es esta una forma de investigación es-
de planeación (anticipativa-reactiva). tratégica enfocada al entendimiento de la
dinámica presentada dentro de un escenario
Al analizar cada categoría por separado se o marco simple [...] combinando colección
podría pensar que algunas, como extrover- de datos y métodos. La evidencia puede ser
sión, intuición, sentimiento y percepción, cualitativa, cuantitativa o ambas. (Eisen-
tienden a favorecer la innovación; sin hardt, 1989, p. 538)
embargo, Bridges plantea que las combina-
ciones de las diversas categorías generan ca- Este método privilegia la descripción, el aná-
racteres especiales. Así, por ejemplo, según lisis y la comprensión de situaciones reales
nuestra interpretación de las combinaciones empresariales que, siendo particulares, son
posibles de Bridges, hay tres que hacen pro- factibles de ser comparadas a la luz de una
clives las empresas a la innovación. problemática y una propuesta teórica: “El
caso no representa simplemente una singu-
Desde esta perspectiva, organizaciones laridad sino que, a través de la constatación
extrovertidas, intuitivas, de sentimiento y de tendencias generales de la sociedad, se
de percepción serán muy innovadoras, pero constituye en un ejemplo particular de esas
también tienen características de cultura in- tendencias generales” (Weiss, 1994, p. 22).
novadora empresas extrovertidas, intuitivas, En la presente investigación se emplearon
de pensamiento y de percepción o empresas como instrumentos una encuesta tipo likert
introvertidas, intuitivas, de pensamiento y para determinar el perfil innovador y un test
de juicio. Por otra parte, una empresa puede bipolar para hallar el perfil cultural.
tener características de ambas tendencias
en cada categoría (por ejemplo, algunas Se escogió el subsector metalmecánico por
variables tendrán tendencia a la extroversión ser uno de los más dinámicos de la región y
y otras a la introversión); por ello el instru- del país (Vargas y Malaver, 2003). El sector
mento creado por Bridges (2000) ofrece 36 representa más del 50% de las exportaciones
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no tradicionales de Caldas y demanda el 38% tido-intuición, pensamiento-sentimiento y
de la mano de obra industrial del departa- juicio-percepción) con cuatro factores cada
mento, reconocido por estar en un campo una. El cuestionario consta de 36 ítems,
en el que se demanda innovación perma- nueve por cada categoría.
nente. Se invitó a participar a 16 empresas
metalmecánicas, con más de 50 trabajadores Cada ítem fue valorado en una escala de
vinculados al momento de la encuesta, sin uno a cuatro, y cada extremo corresponde a
ninguna consideración previa sobre innova- descriptores opuestos (por ejemplo, frente
ción, de las cuales 10 aceptaron hacer parte a apertura al entorno, el 1 correspondería a
del estudio. A estas se les aplicó un test para “abierta” y el cuatro a “cerrada”; descriptores
determinar su grado de innovación, lo que que a su vez responden a los perfiles extro-
permitió descartar a 4 de ellas. Por lo tanto, versión e introversión, respectivamente).
al final quedó una muestra no probabilística
de 6 empresas, que según Eisenhardt (1989) Este cuestionario fue aplicado a gerentes y
es un número apropiado para un estudio de jefes de área de cada una de las empresas
caso (esta autora sugiere un mínimo de 4 y y el resultado para cada una de ellas es su
un máximo de 14 muestras para este tipo de promedio simple. Se decidió aplicar este ins-
investigación). trumento solamente a directivos, por la canti-
dad y el tipo de preguntas que demandan un
Para establecer el grado de innovación se conocimiento holístico de la organización.
diseñó un cuestionario de 11 preguntas
(véase Anexo), en el cual se indagaba tanto 3. Perfil cultural de empresas
por resultados de innovación como por el
innovadoras: hallazgos y su
esfuerzo innovador, en concordancia con
los factores mencionados en el Gráfico 1. interpretación
Cada pregunta del cuestionario tenía cuatro
alternativas para ser consideradas por el En este apartado se presentan los resul-
encuestado (en las preguntas dicotómicas la tados asociados con la innovación en las
alternativa NO se calificó con 1, y la alterna- empresas estudiadas, el perfil cultural que
tiva SÍ, con 4). Este cuestionario fue aplicado considera las cuatro dimensiones plantea-
a los gerentes de las empresas o quienes ellos das en el marco teórico y, finalmente, el
consideraran la persona más calificada para carácter general de las organizaciones.
suministrar esta información. Para aceptarse
como empresa innovadora se debería obtener 3.1 Innovación en las empresas
un promedio no inferior a dos en cada una seleccionadas
de las once preguntas.
Si bien se escogieron empresas innovadoras,
Para conocer el perfil cultural se asumió el existen diferencias en su grado de innova-
modelo de Bridges (2000) sobre carácter ción y en los énfasis en los factores corres-
organizacional, el cual considera cuatro pondientes. Estas diferencias se recogen
categorías (extroversión-introversión, sen- a través de un test de once preguntas, que
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permite identificar: el grado de innovación, procesos y servicios, y en la realización de
los factores de innovación en que son más un esfuerzo importante en la gestión del
fuertes, los factores de innovación en que son conocimiento en busca de nuevas ideas. Son
más débiles y los factores que calificaron en débiles en desarrollo de I+D+I, en innova-
un punto innovador pero intermedio. ción organizacional y de comercialización
y en la adquisición de hardware y mejoras
Las empresas estudiadas son fuertes en la de equipos. Tienen un punto intermedio de
generación de nuevos productos; en el innovación en compra de maquinaria y ca-
mejoramiento significativo de productos, pacitación de las personas (Gráfico 2).
Gráfico 2
Perfil innovador de las empresas estudiadas
Fuente: elaboración propia.
3.2 Perfil cultural abiertas al medio ambiente y cuya estrategia
está diseñada con base en los requerimientos
3.2.1 Relaciones extroversión- de los clientes. Esto puede ser explicado por
introversión cuanto varias de ellas producen sobre pedido
o sus productos deben responder al diseño
Las empresas innovadoras estudiadas tienen establecido por el cliente. Por otra parte, al-
un perfil claramente extrovertido, caracte- gunas de ellas son exportadoras y han tenido
rística predominante en seis de las nueve va- que adaptarse a las demandas cada vez más
riables analizadas en esta categoría (Gráfico exigentes de sus clientes.
3). Son empresas focalizadas en los clientes,
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Gráfico 3
Perfil cultural de empresas innovadoras. Categoría: extroversión-introversión
Fuente: elaboración propia.
Además, son empresas transparentes, que El trabajo en equipo, la colaboración espon-
logran la colaboración natural de sus tra- tánea y la transparencia han sido reconocidos
bajadores y que están enseñadas a trabajar como factores clave de la innovación:
en equipo. Esto es comprensible también
por cuanto todas ellas se han visto en la La productividad y el desempeño de los
necesidad de realizar esfuerzos por lograr mismos (equipos de innovación) crearán o
certificaciones en las condiciones de calidad destruirán la innovación. Se debe tomar el
demandadas por alguna clientela, lo cual las tiempo suficiente para calcular la mezcla
lleva a una modernización del estilo geren- correcta de los miembros del equipo, el
cial y de las prácticas de gestión humana. líder apropiado para el grupo y las destrezas
y habilidades necesarias para realizar el
En tres factores se observó una tenden- trabajo en las diferentes áreas funcionales.
Formar, motivar, liderar y recompensar a
cia al equilibrio entre la presión externa
estos equipos equivaldrá al éxito. (Kucz-
(mercados) y los elementos internos. Así,
marski, 1997, p. 139)
para tomar decisiones buscan un equilibrio
entre las señales del mercado y los datos
Por último, y como aspecto interesante por
internos de la empresa (con un poco más de
considerar, debe tenerse en cuenta que en el
valoración a estos). Entre tanto, la acción
plano individual todas las empresas quedan
empresarial está influida por las relaciones
clasificadas como extrovertidas y que, ade-
externas, pero pesa por igual el sentido de la más, existe poca dispersión cuando se realiza
misión y la visión formulada por la gerencia la graficación con el grado de innovación
y, por consiguiente, el direccionamiento es- obtenido de cada una de ellas (Gráfico 4).
tratégico está definido por un sano equilibrio
entre los retos y oportunidades del entorno
y la disponibilidad de recursos.
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Gráfico 4
Relación entre el grado de innovación y la categoría
extroversión-introversión
en la empresa
Nota: Las letras representan a cada empresa. Todas son extrovertidas.
Fuente: elaboración propia.
El perfil cultural extrovertido propio de las un equilibrio entre las tendencias de la ra-
empresas innovadoras está relacionado con cionalidad y la intuición. En el Gráfico 5 se
prácticas gerenciales y organizacionales, observa que las ocho variables analizadas
como formulación estratégica con base en se encuentran en la zona neutra, es decir,
las exigencias del cliente y las tendencias del no marcan una tendencia hacia algunas de
mercado, predominio del trabajo en equipo las características de sentido o intuición. En
frente al desempeño individual, búsqueda de cuanto a la variable tipo de cambio, existe
consenso en la toma de decisiones, comuni- predominio del cambio incremental, lo cual
cación ágil preferiblemente de carácter oral, es coincidente con lo hallado para la indus-
búsqueda de la colaboración interáreas y, en tria colombiana en otros estudios (Malaver
general, no dudan en buscar asesoría externa y Vargas, 2004).
de consultores y expertos.
3.2.2 Relaciones sentido-intuición
A excepción de una variable (tipo de cambio
predominante), en todas las otras se observa
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Gráfico 5
Perfil cultural de las empresas innovadoras. Categoría: sentido-intuición
Fuente: elaboración propia.
El análisis por empresa puede ser más ficativo analizar la dispersión presentada:
revelador: tres de las seis estudiadas están las empresas más innovadoras tienen más
ubicadas en un carácter de intuición; una, en marcado el carácter intuitivo, mientras que
la zona neutra, y dos, en la zona de sentido. las menos innovadoras resultan más racio-
No obstante, puede resultar aún más signi- nales (Gráfico 6).
Gráfico 6
Relación entre el grado de innovación y la categoría
sentido-intuición en la empresa
Nota: Las letras representan a cada empresa. Las más innovadoras
son intuitivas.
Fuente: elaboración propia.
El perfil cultural intuitivo predominante en las organizacional: no le temen asumir tecno-
empresas innovadoras se asocia con prácticas logías “duras” o “blandas” completamente
gerenciales facilitadoras de la transformación novedosas, descartan el conservadurismo en
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la toma de decisiones, gustan de decisiones se ubica en la zona neutra, en este caso se
holísticas antes que particulares, son proacti- observa que se encuentran tendencias cla-
vas en la concepción de la planeación, gustan ramente definidas (Gráfico 7). En general,
de grupos adhocráticos antes que estructuras se observa un predominio del sentimiento
burocráticas y en las relaciones predominan en todos los factores relacionados con el
el talento y el espíritu innovador sobre el gobierno de las personas. Las empresas
poder y el estatus. Las políticas se formulan innovadoras están orientadas a las perso-
sobre la base de las creencias y la visión de la nas, antes que a los procesos o sistemas,
organización, antes que sobre las vivencias o fundamentadas más en las relaciones que
experiencias vividas; por ello en los procesos en las tareas; en la solución de conflictos
de socialización se enfatiza en aprender “lo prevalece el análisis de las circunstancias
que creemos” (Bridges, 2000). y las situaciones individuales sobre la fría
normatividad; la comunicación trasciende
3.2.3 Relaciones pensamiento- el manejo de la información para buscar el
sentimiento contacto, y el liderazgo es más estimulante
que crítico.
Aunque al igual que en la categoría anterior
el conjunto de las empresas como promedio
Gráfico 7
Perfil cultural de las empresas innovadoras. Categoría: pensamiento-sentimiento
Fuente: elaboración propia
Por otra parte y de una manera aparente- definidos como racionales y lógicos, en lugar
mente contradictoria, prevalece el control de humanos y sensitivos. En el ámbito de la
con énfasis en los roles y los procesos nor- empresa (Gráfico 8) solamente una se ubica en
malizados, antes que en el desarrollo de los la zona de pensamiento, mientras que tres se
talentos; el ethos se centra en la racionalidad, hallan en la de sentimiento, y las otras dos
antes que en la sensibilidad, y las decisiones en la zona neutra.
y los fundamentos de la acción directiva son
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En concepto de Robbins (1999), una orga- rrollo de las personas, su creatividad y, en
nización innovadora está fundamentada en especial, la aplicación de esas nuevas ideas.
lo humano y favorece una comunicación Estos aspectos fueron percibidos en los casos
fluida, que promueve activamente el desa- estudiados.
Gráfico 8
Relación entre el grado de innovación y la categoría
pensamiento-sentimiento en la empresa
Nota: las letras representan a cada empresa. Hay predominio de
sentimiento.
Fuente: elaboración propia.
El perfil cultural con predominio de senti- estudiadas (seis de nueve) se localizan en
miento, relacionado con las empresas más la zona neutra. Mientras el factor progra-
innovadoras, se caracteriza por prácticas mación responde a los parámetros de una
gerenciales fuertemente afianzadas en valo- organización centrada en la percepción
res y en el desarrollo de las personas, por la (flexibilidad), la planeación y la toma de
preocupación por lograr el compromiso y la decisiones responden más a un modelo de
lealtad de sus trabajadores y por darles igual organización orientada al juicio (Gráfico 9).
importancia a la eficiencia y a la armonía En el ámbito de la empresa dos son percep-
entre los actores de la organización. tivas, dos son de juicio y dos están en zona
neutra (Gráfico 10).
3.2.4 Relaciones juicio-percepción
Esta es otra categoría en la que no existe
tendencia definida. La mayoría de variables
Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (34): 161-189, julio-diciembre de 2007 181También puede leer
