La hora del Capital Humano: si Taylor o Ford levantaran la cabeza
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La hora del Capital Humano: si Taylor o Ford levantaran la cabeza…1
Siembra que algo queda
Si Taylor o Ford u otros precursores de la alienación levantarán la cabeza, se sorprenderían
al comprobar que, casi un siglo después, los principios que sustentaron sus tesis
conceptuales para edificar la organización del trabajo -y que han sido la base para la
racionalización en el mundo de la organizaciones durante el Siglo XX-, no tienen apenas
aplicación en un contexto en el que talento es el propietario de la riqueza y, desde luego, no
se llama Schmidt.
Schmidt fue el obrero elegido por Taylor para demostrar sus teorías elaboradas a partir de
sus estudios de tiempos y movimientos. Schmidt era un obrero capaz (prototipo de los que
Taylor denominaba “hombres de primera clase”, refiriéndose a los trabajadores más
productivos) y muy ambicioso al que prácticamente no le movía más que su propio interés
económico (un compañero de Schmidt dijo que “un penique le parecía del tamaño de una
rueda de molino2”). Al materialista Schmidt se le formó, se le entrenó y se le pagó un 60 por
ciento más que cualquier otro obrero y llegó a producir 3,6 veces más por su trabajo
habitual. Luego, lo demás…, ya es historia: la tan pomposamente denominada Organización
Científica (me pregunto qué tiene de científico un enfoque reduccionista que “cosifica” al ser
humano y que prácticamente sólo considera que éste actúa sólo y exclusivamente por
motivos económicos) del Trabajo se extendió como una epidemia a casi todas las industrias
y organizaciones.
Los postulados del taylorismo, basados en ingeniería economicista, le permitieron
desarrollar una tecnología o método que ejercía un gran control sobre los trabajadores,
convirtiéndoles en una especie de autómatas, en lo que lo único que importaba eran el
número y la rapidez para hacer un movimiento y que, como parte de una tarea mecánica,
producía un resultado.
De la epidemia taylorista tampoco escapó Henry Ford, quien quedó contaminado por este
“brote infeccioso” y su pensamiento fue moldeado por los conceptos de Taylor. Con esta
influencia Ford ideó la cadena de montaje en la fabricación de automóviles después de
observar el sistema de poleas que se utilizaban en los mataderos de Chicago. El fordismo
establecía que los obreros no debían dar ningún paso que no fuera absolutamente necesario,
los componentes deberían de estar a la menor distancia posible, más que medios humanos
debían usarse, mejor, medios mecánicos, el trabajador debería hacer una sola cosa a la vez y
no tener que decidir nada en absoluto.
En definitiva, ambos hicieron un poco lo mismo: intentar limitar la creatividad y la
innovación de lo más imprevisible que existe: la mano del hombre. Ambos perseguían la
racionalización y lo consiguieron a base de crear sistemas racionales, pero no razonables y
para humanos, pero deshumanizados. Ambos sembraron mucha irracionalidad.
1 Parte de este artículo está basado en libro del autor “El Valor de la Persona: Nuevos Principios para la
Gestión del Capital Humano”. Prentice Hall, Madrid, 2003. Asimismo, una visión aproximada de esta
orientación del autor va a ser editada por una publicación privada de Aguirre Newman.
2 Cart-wheell, rueda de carro; o en español rueda de molino, una manera coloquial de referirse a la
moneda de un dólar.
1Construyeron lugares en los que la personalidad se limita, las emociones se controlan y el
espíritu se somete3. No negaremos el efecto positivo que está filosofía de la organización del
trabajo ha tenido sobre la mejora de la productividad, sobre todo, en entornos industriales;
pero tampoco deberíamos olvidar el carácter deshumanizante y alienante de esta concepción
vigente ya en pocas empresas, pero de rabiosas actualidad hace apenas un par de décadas.
En los últimos años del siglo XX, las organizaciones han llegado a aceptar que son las
personas, y no los recursos tangibles, como activos financieros, bienes, instalaciones, etc. los
diferenciadores clave de la empresa4. A medida que nos adentramos en el siglo del
conocimiento, se consagra como innegable que las personas son las únicas impulsoras de los
beneficios. Todos los demás activos son inactivos que precisan de la mano del hombre para
generar valor.
Hoy cuando los parámetros son totalmente distintos y cuando las personas y su talento se
han convertido en la palanca diferencial de resultados, seguir gestionando a los individuos
como autómatas y nos permitirles aportar su talento y creatividad es un lujo que las
organizaciones que no deseen extinguirse, ya no se pueden permitir.
Del pasado al futuro pasando por el presente
Una visión retrospectiva al devenir histórico de la empresa nos demuestra que, a lo largo de
los tiempos, las organizaciones siempre se han enfrentado a la misma disyuntiva: adaptarse
a las exigencias de los nuevos tiempos o perecer. Aquellas que mejor se adaptaron fueron las
que crearon los procedimientos e inventaron las respuestas que la evolución de las
necesidades -sociales y de mercado- demandaban, y fueron éstas las que con sus esfuerzos
escribieron los renglones de éxito de la historia empresarial.
En este intento por conseguir la necesaria adaptación, inicialmente la empresa inventó la
función de producción para responder a la mayor demanda de bienes y servicios que requería
una sociedad recién aterrizada en la edad industrial. Se decidió agrupar capital y trabajo en
el mismo lugar y a la misma hora para aumentar la producción. La ya reseñada
Organización Científica del Trabajo del viejo Taylor que luchaba contra la pereza de las
personas, y los no menos importantes principios generales de la dirección de Fayol, que
arremetían contra lo que podríamos también denominar como “pereza” de los materiales, y
los principios racionalizadores de Ford, supusieron sin duda, una gran ayuda en el avance
de la producción. Tanto se avanzó, que llegó un momento en el que se fabricaban más
productos de los que se podían consumir5. La producción en masa fue una realidad. Este
hecho originó una creciente oferta de bienes y servicios en grandes cantidades y con
capacidad para sobrepasar la demanda. De esta manera el problema se trasladó de la
producción al consumo: se hacía necesario un mayor consumo para mantener la producción
e incluso para evitar el colapso social6. El proceso terminó cristalizando en una especie de
ética consumista, en la que el prestigio social estaba estrechamente vinculado al consumo de
productos y a la posesión de bienes en propiedad; la motivación para trabajar se sustentaba,
en gran parte, en dicho consumo y propiedad.
3 Ritzer, George. “La McDonalización de la Sociedad: un análisis de la racionalización de la vida cotidiana”.
Ariel Sociedad Económica. Barcelona, 1996
4 Fitz-enz, Jac. “El ROI del Capital Humano: cómo medir el valor económico del rendimiento del persona”.
Deusto, Barcelona, 2003.
5
El prestigioso sociólogo -y amigo- Amando de Miguel resalta en un libro reciente que la producción es una de
esas profecías que sí se cumplieron en el siglo XX (Las profecías no se cumplieron. Ediciones Nobel. Oviedo,
2001).
6
Lucas Marín, Antonio. Sociología de la Empresa. Ibérico Europea de Ediciones. Madrid, 1990.
2En ese momento, la empresa se dio cuenta de que tenía que buscar nuevos procedimientos
que ayudasen a crear nuevas necesidades en el mismo número de consumidores. Fue
entonces cuando la empresa hizo agudizar el ingenio a sus personas y creó la función de
marketing que, como su nombre, indica significa mercadear, crear mercado; intentar que
alguien que necesita comprar algo adquiera otra cosa distinta, aunque inicialmente no la
necesite o no sienta necesidad de comprarla. La masificación de la propia sociedad, referida
al hombre de “masa” como eje central de la sociedad, y su sometimiento a la propaganda y a
las persuasiones subliminares, en muchos casos ocultas, se hace realidad7.
Una vez superada esta fase -en parte promovida por los principios de política keynesiana de
la época-, cuando el individuo ya estaba consumiendo más de lo básicamente necesario, la
empresa inventó la función financiera: ¿cómo conseguir que alguien que hoy tiene 1.000
euros pueda adquirir un bien que ya cuesta 10.000? La empresa lograba, de esta forma, que
muchas personas que no disponían de suficiente dinero para adquirir un bien o servicio,
pudieran hacerlo. El consumidor tenía al alcance de su mano bienes que nunca habría
imaginado poseer, aunque ello le produjese una cierta dependencia del sistema de consumo
al que se estaba sometido.
Bajo la influencia de los resultados de los experimentos de Hawthorne llevados a cabo por
Elton Mayo, y otras investigaciones similares como las realizadas por Warner y la escuela de
Chicago, que son el origen de la Escuela de Relaciones Humanas, aparecería poco después la
función de recursos humanos; una suerte de función tímidamente evolucionada de la
dirección de personal nacida en épocas pretéritas y con un contenido meramente
administrativo y sancionador. La corriente de pensamiento de esta escuela se estructuró en
torno al hombre como el factor más importante para la empresa. Con ella, el concepto homo
economicus como ser individualista, pasivo y racional, que acude a trabajar por el solo hecho
de una contraprestación económica -y que estaba en la base del taylorismo-, se hace trizas.
Aparece la contemplación del individuo como homo social, cuya motivación está más
condicionada por los aspectos sociales y de relación grupal que lo que anteriormente se
creyera. Las necesidades sociales son consideradas como una poderosa fuente de energía y
motivación, y este hecho se consagra como un factor básico para el rendimiento en el trabajo.
Poco después, la empresa comenzó a preocuparse por cómo ser más eficiente y mejor que las
otras organizaciones en liza en una competición cada día más fuerte. Para ello, analizó y
mejoró sus procesos y redefinió sus estrategias. Descubrió entonces la función tecnológica,
algo que ayudaba drásticamente a mejorar los procesos, los productos, los precios e incluso
las relaciones. La evolución tecnológica nos sorprendió a todos y de pronto nuestro pequeño
mercado local se convirtió en mundial; una especie de gran bazar donde cualquiera puede
comprar cualquier cosa, en cualquier parte del mundo, a cualquier hora del día o de la
noche, durante todos los días del año y a cualquier suministrador que casi sin inversión de
capital puede ofrecer y vender un producto o una idea.
En el paso de página entre dos siglos, el producto de la historia terminó plasmándose en un
contexto global, virtual y complejo, en el que sólo la imaginación de las personas constituía
un valor estratégico diferencial. Agotado, en gran parte, el retorno económico proveniente
de las inversiones en mejoras de las operativas interna y externa, y realizadas las
reingenierías precisas y llevada la racionalización a extremos casi irracionales, la empresa
comienza a descubrir que realmente su verdadera diferencia está en su gente, pero no en el
7
Del Campo, Salustiano. La Sociología Científica Moderna. I.E.P. Madrid, 1969.
3sentido tradicional de la tan manida frase de “mi gente es mi mejor recurso”, sino en un
sentido más complejo en el que el rendimiento y su mejora son el leit motiv del negocio.
Es entonces cuando las empresas de vanguardia y líderes, por cuanto suponen un ejemplo
de imitación para sus competidores, comienzan a actuar como pioneros y a gestionar el
desempeño con un enfoque holístico y sistémico. Ello supone superar la miope concepción
tradicional de considerar a las personas como un recurso (algo a lo que se recurre como
apoyo), para pasar a contemplarlo como capital (activo utilizado para crear más valor y
riqueza). Existen ya muchas empresas que están convencidas de estar en la hora del capital
humano y sus cuentas de resultados están viéndose enormemente beneficiadas por esta
nueva concepción. Ejemplos como los de Wal-Mart, Southwest Airlines, Berkshire, Dell
Computer, General Electric, Hewlett-Packard, Southern Company, Microsoft, Starbucks,
FeDex, (estas y por este orden son las diez empresas más admiradas de 2002), Virgin,
Mercks, ABB, Continental Airlines, etc. son sólo algunos testimonios que demuestran que
una gestión adecuada y diferencial del desempeño de las personas marca la diferencia entre
unos resultados positivos o negativos. Investigadores y expertos, como el propio Jeffrey
Pfeffer8, Fitz-enz, Ulrich, etc. demuestran, con datos reales, como las empresas que gestionan
a sus personas con un enfoque sistémico, amplio y contemplándoles como capital, obtienen
beneficios superiores, incluso en un treinta por ciento, a sus competidores.
Es este nuevo siglo que acaba de nacer el que está otorgando el valor real que las personas
tienen. El valor de las personas está integrado por dos aspectos, el económico y el que
podríamos denominar como espiritual. Es evidente que sólo las personas generan valor;
todas las medidas de contribución de valor son en realidad medidas de valor humano como
unidades económicas o como seres espirituales9. Sólo las personas generan valor a través de
su voluntad, conocimientos, habilidades y uso adecuado de herramientas de trabajo.
Llegar a esta situación, conseguir que las personas den siempre a la empresa lo mejor de sí
mismas (su voluntad más sana y su compromiso afectivo) y maximizar el desempeño
organizativo supone superar el reduccionista enfoque de gestión mecanicista sustentando
sobre la premisa de “causa-efecto”. Pero, para que esta nueva proposición de valor pueda
ser un éxito, debemos asumir que el desempeño es el resultado de un sistema complejo en
interacción en el que una cantidad significativa de factores son los que determinan el
producto final.
¿Cuáles son los factores que influyen en el desempeño?
Según nuestra propia experiencia y tras la participación en grandes proyectos en los que
hemos usado tecnologías del rendimiento humano, existen cinco grupos de factores que
influyen especialmente y de los que depende el desempeño
8 Pfeffer, Jeffrey. “La Ecuación Humana”. Barcelona: Gestión2000, 1998.
9 Fitz-enz Jac. Op.Cit.
4Figura 1
Entorno Económico Regulatorio Físico Social Tecnológico
Estrategia Estrategia y Estrategia de la Unidad de
Estrategia organizativa
Visión Corporativas Negocio
Operaciones Procesos Tecnología Entorno físico
Organización Estructura Gestión del
Recursos
Organizativa Rendimiento
Individual
Aprendizaje/
Formación
Capacidades Motivación
•Habilidades •Vvalores/creencias/normas
•Conocimiento •Rrelación
•Creatividad •Cconfianza
•Rasgos •Ssatisfacción
Soporte al intelectuales •Cconvicción
y físicos •Ccomfort
rendimiento
Liderazgo Comunicación Cultura
© Accenture, 2002
Como podemos apreciar en el gráfico estos cinco grupos son: individuo, organización,
operaciones, estrategia y entorno.
En primer lugar, y desde dentro a fuera, contemplamos los que tienen que ver con el propio
individuo. Este grupo está conformado por la motivación de la propia persona que de
alguna forma, y de manera simplificada es la voluntad, el “querer hacer”; y las capacidades
que, también de manera sencilla, podríamos resumir como el “saber hacer”.
En segundo lugar, está ese grupo de factores que nosotros denominamos de organización.
En él deben considerarse y gestionarse aspectos como el sistema de incentivos, la evaluación
del desempeño, la estructura organizativa y sus flujos de relación, el liderazgo, su estilo y la
coherencia, los soportes de información y compartición del conocimiento de la propia
empresa, la cultura o patrón de valores y normas que inspiran la toma de decisiones, el
cuadro de mando y el despliegue de objetivos, la formación y el entrenamiento que se
realiza, la propia comunicación de la organización y los procesos de reclutamiento y
selección que se tengan instrumentalizados.
En tercer lugar, hay que tener en cuenta ese otro grupo de factores que hemos denominado
como operaciones. En este grupo se incluyen los procesos, las herramientas tecnológicas que
la organización tiene y la ergonomía, espacio y entorno físico de los puestos de trabajo, etc.
En cuarto lugar, y algo más lejano al propio ámbito individual de la persona, estaría ese otro
grupo de factores que hemos denominado de estrategia. En éste se encontrarían la visión y
misión corporativa, la estrategia de negocio y la propia estrategia organizativa.
5Finalmente, el último grupo de factores es el que corresponde al entorno en el que opera la
empresa; debiéndose tener en cuenta aspectos económicos, sociales, legales, tecnológicos,
etc.
Evidentemente el cómo y en qué porcentaje influyen cada uno de estos factores en el
resultado final depende de cada empresa y de su idiosincrasia como sistema único. No es
nuestro propósito dejar abierto este tema, somos seguidores del que se podría denominar
padre del desempeño humano, Thomas Gilbert10, y estamos convencidos de que “sólo lo que
se puede medir se puede gestionar”. Por ello nuestros esfuerzos, en esta hora del capital
humano, se centran en analizar y buscar la mejor solución de negocio, para que el impacto
de las intervenciones sobre el rendimiento se plasme en la mejora de la cuenta de resultados
de las empresas.
Tenemos que obsesionarnos –sanamente- con la cuantificación del Capital Humano.
Tradicionalmente se ha visto al área de Recursos Humanos como un elemento pasivo o
reactivo, desligado de la visión y objetivos de negocio. Nuestra visión es que Recursos
Humanos debe de ser un elemento clave para “mover” y desarrollar la organización hacia la
consecución de los objetivos de negocio
En este sentido, y en estos momentos, estamos trabajando en una investigación mundial (en
la que están participando empresas españolas) que pretende establecer de manera
cuantitativa la relación causal que existe entre los procesos de RR.HH. (gestión de
competencias y de carreras, evaluación del desempeño, planes de sucesión y desarrollo del
liderazgo, planificación de RR.HH., reclutamiento y selección, compensación y sistemas de
reconocimiento, relaciones con los empleados, estrategia de RR.HH., gestión del
conocimiento y de la formación, infraestructura de RR.HH. y diseño de puesto de trabajo), y
las capacidades de Capital Humano de la empresa (liderazgo, desempeño de la fuerza de
trabajo, compromiso de los empleados, capacidad de adaptación al cambio de los
trabajadores y eficiencia). Pero además, nuestro propósito es analizar cómo estas
capacidades del Capital Humano influyen en los elementos clave y conductores del
desempeño (productividad, innovación, satisfacción de clientes y calidad), para, finalmente,
clarificar en qué grado impacta todo ello en los resultados de negocios (EVA –Economic Value
Added- , PER –Pricing Earnings Ratios-, crecimiento de ventas y retorno del capital) de una
empresa.
10 Gilbert, Thomas F. Human Competence:: Engineering Worthy Performance. New York: McGraw-Hill,
1978.
6Figura 2
Resultados de Negocio Tier 1
Economic Price Crecimiento Retorno del
Value Earnings en Ventas Capital
Added Ratio (PER)
Tier 2
Elementos Conductores de Desempeño
Productivida Calidad Innovación Clientes
d
Tier 3
Capacidades del Capital Humano
Liderazgo Excelencia Eficacia de Compromiso de los Flexibilidad Gestión del Rendimiento
de la Fuerza la Fuerza de Empleados de la Fuerza Talento del Capital
de Trabajo Ventas de Trabajo Humano
Tier 4
Procesos de Capital Humano
Gestión por Planes de Evaluación Planes de Sucesión Reclutamien Planificación Diseño de
Competencias Carreras del y Desarrollo del to y de Plantillas Puestos de
Rendimiento Liderazgo Selección Trabajo
Compensación Relaciones Estrategia Gestión del Gestión del Infraestructura Espacio de
y con los de RR.HH Aprendizaje Conocimiento de Capital Trabajo
Reconocimiento empleados Organizativo Humano
Human Capital Development Framework © Accenture, 2004.
En busca de un contexto liberalizador o no sólo de pan vive el hombre
Como hemos subrayado, -y podemos apreciar en la figura anterior- en mayor o menor
medida, todos los procesos de RR.HH. influyen en la generación de las capacidades del
capital humano y nadie puede negar el impacto que el contexto, el diseño del puesto de
trabajo y el espacio, en que este se ubica, tiene en los resultados que las personas consiguen.
Por ejemplo, el propio espacio de trabajo ha sido objeto de estudio y preocupación por parte
de muchas de las ramas del saber de la que no escapan, por supuesto, la medicina ni la
sociología del trabajo. Incluso la ergonomía, la fisiología del trabajo o la antropometría han
dedicado ingentes esfuerzos y estudios a determinar, cualificar e incluso cuantificar el
impacto que la gestión del espacio de trabajo tiene sobre la consecución de resultados. El
espacio y el diseño del puesto de trabajo, forman parte del denominado entorno físico de
nuestro primer modelo, de los procesos de Capital Humano del segundo, y su gestión es
cada vez más importante.
La importancia de estos aspectos, que se suelen escapar a una visión reducida de la gestión
empresarial, queda patente en la rama del saber, con rango de ciencia, que es abordada por
le ergonomía. Podríamos decir que la ergonomía es la ciencia especializada en el estudio de
la interacción de las personas con los objetos que entra en contacto.
Diseñar las herramientas y los útiles para adaptarse a los cuerpos y las capacidades de las
personas no es algo nuevo, ni es una nueva preocupación de nuestros días. Ya los
prehistóricos daban forma a sus herramientas y armas para hacerlas más fáciles de usar. En
el Siglo XX la búsqueda de la eficiencia y las exigencias de la fabricación en serie han
estimulado la investigación. Los psicólogos y fisiólogos han avanzado en la generación de
conocimientos sobre el funcionamiento de nuestros cerebros y cuerpos. En 1940, el psicólogo
inglés Hywel Murrell unió los términos griegos ergon (trabajo) y nomía (conocimiento) para
bautizar una nueva ciencia. Más recientemente se han utilizado ampliamente el término de
7“ingeniería de factores humanos para” en vez de “ergonomía”, ya que permite distinguir
entre los factores psicológicos, fisiológicos y sociológicos.
En la actualidad, los diseñadores e ingenieros sociales se basan en la investigación de los
factores humanos para conseguir diseños ergonómicos y espacios de trabajo más adaptados
a los cuerpos humanos y contexto atractivos para las mentes.
El cómo está diseñado un puesto de trabajo en el sentido arquitectónico y el espacio en que
se enclava, forman parte del contexto en el que operan los trabajadores y actúa como un
facilitador u obstaculizador de los resultados y como tal debe ser considerado.
Tener un buen ambiente o contexto de trabajo y que este sea estimulante y retador es
fundamental en cualquier organización y es más importante incluso que tener un sistema
perfecto de control u ofrecer una remuneración competitiva; y si no que se lo pregunten a
muchas de las empresas más admiradas, que cuidan con “guante de plata” estos aspectos
del trabajo. Los nuevos profesionales, los denominados trabajadores intelectuales, y que yo
prefiero llamar “artesanos de servicio” exigen tener un contexto que les permita realizar su
trabajo con satisfacción y libertad. En cierta ocasión, el gurú de la gestión, Sumantra
Ghoshal11, comentó en una reunión mundial de directivos que “lo realmente fundamental
para una organización de nuestros días que quiere abordar el futuro con posibilidades de
éxito, es crear el contexto adecuado para que la gente se encuentre emocionalmente
dispuesta a hacer las cosas que precisa la empresa”; se debe buscar –insistió- que “los
comportamientos de las personas, a la postre verdaderos generadores de resultados, puedan
producirse de la forma más espontánea, positiva y rentable para toda la organización”12.
De la mima forma, dos psicólogos de la Universidad de Princeton, J. Darley y D. Baston, se
percataron del poder del contexto y quisieron comprobar hasta qué punto determinaba las
actuaciones de los individuos. Para ello decidieron realizar el siguiente experimento:
cogieron a un grupo de seminaristas -personas que habían decidido dedicar su vida ayudar
a los demás-, y les dijeron que deberían ir a una plaza en la que tenían que dar una charla, a
un grupo numeroso de personas, sobre el pasaje evangélico del buen samaritano. Les
ordenaron que deberían darse prisa porque la gente ya estaba esperando para oírles. En el
trayecto que los seminaristas tendrían que recorrer hacia la plaza en la que debían dar la
charla, los dos psicólogos decidieron introducir ciertas variables para alterar el contexto. A
tal fin, en las calles del recorrido, situaron personas que simulaban estar necesitadas de
ayuda humanitaria: una mujer embarazada a punto de dar a luz, un mendigo herido, un
individuo sangrando, etc. La pregunta era cuál de los seminaristas se detendría a ayudar a
los necesitados. Casi todos nosotros diríamos que todos lo hicieron, porque es difícil
imaginar a personas que tienen como principio de actuación en su vida el ayudar a los
demás, no lo hicieran. Sin embargo, los resultados fueron muy distintos: apenas un 10 por
ciento de los seminaristas se paró a “echarles una mano”, el resto continuó para alcanzar el
objetivo que se les había fijado (dar la charla) y no se detuvo para ayudar a los necesitados.
Lo único que les alteró su manera natural de proceder fue decirles que se diesen prisa, que
había personas que estaban esperándoles en la plaza. Este experimento demuestra de
manera evidente la fuerza del contexto en la actuación de las personas. A pesar de que los
seminaristas sabían qué hacer y cómo tenían que hacerlo, sólo una minoría se detuvo a
cumplir un cometido al que habían decidido consagrar el resto de sus días. El contexto y las
instrucciones no les facilitaron detenerse y atender a los necesitados.
11 Sumantra Ghoshal es profesor de la London Business School y ha sido descrito por The Economist
como el eurogurú. Es autor de una gran cantidad de obras empresariales.
12
Casado, José Manuel. “El Directivo del Siglo XXI”. Segunda Edición. Barcelona, 2001.
8Esto es lo que pasa también en la vida de las organizaciones. A veces nos empeñamos en
decir a nuestra gente qué es lo que tienen que hacer, pero existen factores poderosos en el
contexto o entorno próximo de trabajo, -en muchas ocasiones relacionadas con los procesos,
la estructura, los sistemas o el espacio físico de su puesto de trabajo- que les impide hacerlo.
En el mundo de la empresa y a pesar de la influencia del contexto, tendemos más a
interpretar las situaciones en función de la conducta de las personas y las “acusamos” de
determinadas actuaciones, fijándonos más en los atributos esenciales de la persona que en
las pistas contextuales que condicionan sus actuaciones. Pero esto es un error. Los
psicólogos lo denominan “error fundamental de atribución” (FAE), que es una manera
adecuada de expresar el hecho de que cuando intentamos interpretar la conducta de otras
personas, los seres humanos cometemos siempre el error de sobreestimar los rasgos
fundamentales del carácter y minusvalorar la importancia del contexto o la situación13. Hay
algo dentro de la persona que nos lleva siempre a tener que explicar instintivamente el
mundo que nos rodea en términos de atributos esenciales y rasgos conductuales de la
persona y lo hacemos porque estamos más atentos a las pistas personales que a las
contextuales. Suele ocurrir que los directivos juzgan a las personas sobre cosas que el propio
contexto en el que éstas operan no les permite actuar.
El contexto ejerce una fuerza tremenda sobre los comportamientos de todos y cada uno de
nosotros. Determina, en gran parte, las cosas que hacemos y cómo las hacemos. De poco
sirve que una persona esté motivada para hacer algo (quiera hacerlo) y que esté preparada
para hacerlo (sepa hacerlo); si luego el contexto no le permite hacerlo (pueda hacerlo). En
este sentido, y antes de juzgar los resultados de una persona, las empresas harían muy bien
si tuvieran en cuenta cómo el contexto, y los elementos que lo conforman, contribuyen a que
los trabajadores consigan sus resultados.
Figura 3
D
e
Competencias s
e
m
p
e
Motivación Contexto ñ
o
No nos extenderemos más, solo resaltaremos que en el diseño del propio puesto y en el
espacio para su ejecución residen gran parte de las razones que ayudan o dificultan la
consecución de resultados. La reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales, la
disminución de los costos por incapacidad de los trabajadores, el aumento de la satisfacción
y de la productividad, la mejora de la calidad del trabajo, la disminución del absentismo, la
disminución de la pérdida de materia prima, etc. puede alcanzarse con una visión holística y
13 Gladwell, Malcolm. “La Frontera del Éxito”, Espasa Hoy. 2001.
9moderna de la gestión del contexto, en los que el espacio y el diseño de lo puestos de trabajo
juegan un papel fundamental.
No deberíamos olvidar que el ambiente de trabajo se caracteriza por la interacción entre el
trabajador, el puesto y el ambiente. El trabajador con los atributos de estatura, anchuras,
fuerza, rangos de movimiento, intelecto, educación, expectativas, competencias y otras
características físicas y mentales. El puesto de trabajo que comprende: el espacio, las
herramientas, mobiliario, colores, olores, controles y otros objetos de trabajo. El ambiente de
trabajo que incluye la temperatura, iluminación, ruido, vibraciones y otras cualidades
atmosféricas.
La interacción de estos aspectos, en la que los elementos que configuran el entorno próximo
de trabajo juega un role esencial, determinan la manera mediante la cual se desempeña una
tarea. El ambiente es en gran parte responsable de la satisfacción de los profesionales en el
trabajo y predispone, en su vertiente positiva, la voluntad de la gente para que ésta haga lo
que tiene que tiene y debe hacer y facilita o dificulta –en su acepción negativa- la ejecución
de la actividad.
Como decíamos al principio si Taylor o Ford levantarán la cabeza, se sorprenderían al
comprobar que sus principios de organización del trabajo y racionalización exhaustiva, están
quedando obsoletos y que, en estos momentos, el mundo de la ingeniería social se está
preocupando –entre otras cosas- por aspectos que, como el contexto, a ellos pudieron
parecerles intrascendentales o insignificante.
José Manuel Casado González,
Socio de Human Performance
de Accenture
Madrid, 9 de enero de 2004
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