Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
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Casos Innobasque Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas En colaboración con
Autor Javier Zarrabeitia Miñaur Ingeniero Industrial por la ETSII de Bilbao Edita: Innobasque - 2012 Agencia Vasca de la Innovación Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 203 48170 - Zamudio Web: www.casosinnobasque.com ISBN: 978-84-96543-85-0 Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia: Reconocimiento–No comercial–Sin obras derivadas 3.0 España de Creative Commons (más información http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO) Edición y PMP Management Factory maquetación: E-mail: pmp@pmp.es Web: www.pmp.es
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 3 Índice Introducción 4 Un poco de historia 4 Leroy Merlin España 6 Organización 6 Filosofía de empresa: valores y compromisos 9 Un proyecto de empresa compartido 9 Participación: un modelo de gestión basado en las personas 10 El proceso Visión 12 Balance y próximos pasos 13 Conclusión 14
4 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Introducción ¿Qué es lo que decide a un ejecutivo con un sólido currículo, licenciado en la Co- mercial de la Universidad de Deusto, con cinco años de experiencia profesional en McKinsey, a optar a una dirección comercial en una empresa de distribución en el sector del bricolaje, para dedicarse a “vender tornillos”, según su propia expresión? “Vender tornillos es circunstancial; es lo mismo que vender planes de pensiones o cualquier otra cosa. Con más o menos glamour, lo importante es la esencia que hay detrás del negocio, una esencia humanista de desarrollar negocios y desarrollar personas...”, afirma Jordi Albareda. Para Jordi, actual director comercial de la Zona Norte de Leroy Merlin España, su primera entrevista con el director de Leroy Merlin en Alcorcón, antiguo compañero de trabajo, significó el descubrimiento de un proyecto empresarial con un fuerte atractivo, en el que la relación con las personas y su participación a todos los niveles constituyen un elemento básico y diferenciador de la filosofía de la empresa. En Leroy Merlin, esta filosofía se ha convertido en un elemento estratégico y diferencial respecto a otras empresas del sector, con el que se logra un alto grado de motivación e implicación de las personas, que se traduce en un fuerte enfoque en el cliente y en un alto nivel de calidad y servicio. La clave es lograr que la empresa sea realmente un proyecto compartido, en el que se comparten el conocimiento, la res- ponsabilidad, la voluntad y, como consecuencia de ello, también los re sultados. Como exponente de esta filoso- fía, a lo largo del estudio describi- remos el proceso Visión, reciente- mente iniciado, en el que los 8.000 empleados de Leroy Merlin partici- pan en la definición del modelo de empresa que desearían y desarrollan planes de acción para implementar- lo, un proyecto ambicioso que está transformando la forma en la que los empleados ven la empresa y en- focan su actividad diaria. Un poco de historia La empresa que posteriormente adoptará el nombre de Leroy Merlin nace en 1923, fundada por Adolphe Leroy y Rose Merlin. Inicialmente se dedica a vender excedentes de material militar de Estados Unidos procedente de la Primera Guerra Mundial y, más adelante, apoyada en el éxito conseguido, orienta el negocio a la venta de casas prefabricadas y productos de construcción y muebles.
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 5 En 1966, Leroy Merlin abre en Noeux-les Mines, en el norte francés, la primera En la gran superficie especializada en la venta de bricolaje en autoservicio y el gran éxito actualidad, comercial que logra extiende la fórmula por toda Francia. En 1979 firma un con- el Grupo venio de participación con el grupo francés Auchan, líder del hipermercado y la ADEO, primer distribución, propiedad de la Asociación Familiar Mulliez, uno de los grupos econó- grupo francés micos familiares más importantes de Francia, propietario o accionista mayoritario y segundo de importantes cadenas y empresas, como la misma Auchan, Decathlon, Norauto, europeo en Boulanger, Kiabi, Alcampo, Venca, etc., que finalmente acabará adquiriendo la em- el mercado presa en 1980. internacional del bricolaje, A la implantación en Francia le sigue la expansión en Europa y en 1989 Leroy está consti- Merlin abre su primera tienda en España, concretamente en Leganés, al sur de Ma- tuido por 24 drid. Hoy son más de 47 las tiendas repartidas por todo el territorio español. empresas, En 2007 se crea el Grupo ADEO con el objetivo de englobar en una las diferentes extendidas marcas del sector del bricolaje y la decoración. En 2008, el Grupo ADEO adquiere en 12 países, Castorama, competencia directa en Italia, con lo que incorpora una veintena más de con un total tiendas. En la actualidad, el Grupo ADEO, primer grupo francés y segundo europeo de 62.000 en el mercado internacional del bricolaje, está constituido por 24 empresas, exten- trabajadores didas en 12 países, con un total de 62.000 trabajadores, un volumen de negocio en 2010 de 12.800 millones de euros y un crecimiento en este año del 15 %. Con una estrategia multiconcepto, el Grupo ADEO integra formatos de grandes superficies de bricolaje (Leroy Merlin), medianas superficies de bricolaje (BricoCen- ter, Aki, Weldom y Dompro) y grandes almacenes del bricolaje y la construcción (Bricoman). Figura 1 El Grupo ADEO en el mundo Grupo ADEO Francia Rumanía Polonia Ucrania Rusia Leroy Merlin Próxima apertura Bricoman BricoCenter Aki Weldom Brasil Dompro Portugal España Italia Grecia Turquía China Zodio Kbane
6 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Desde 1989, Leroy Merlin España fecha en la que se En España, Leroy Merlin es una empresa de gran distribución especializada implantó el en el sector de la decoración, el bricolaje, la jardinería y la construcción, pertene- primer centro ciente al grupo francés ADEO y a los empleados del Grupo ADEO, que ostentan en el país, la la propiedad del 15,7 % del capital. Desde 1989, fecha en la que se implantó el compañía ha primer centro en el país, la compañía ha mantenido una posición de liderazgo en mantenido el mercado y al cierre de 2011 contaba con 49 centros y una plantilla de más de una posición 8.000 colaboradores. de liderazgo en el mercado y al cierre de 2011 contaba con 49 centros y una plantilla de más de 8.000 colaboradores Leroy Merlin Barakaldo. Lograr el actual grado de implantación en España no ha sido un proceso sencillo. “Los comienzos no fueron fáciles. En España, las ideas del bricolaje y de comprar cosas para la casa no estaban tan extendidas como en Francia y en otros países, pero, tras una etapa complicada, el negocio empezó a funcionar, aunque hubo que ajustar el modelo de negocio. Una de las claves fue la adaptación de gamas. Esto supone escuchar lo que quiere el cliente: si un cliente, en Pamplona, quiere suelo laminado en haya y roble y le das otra cosa, no le estás atendiendo. La adaptación de gamas y el esfuerzo de un grupo de pioneros y de personas que creyeron el proyecto fueron esenciales”, explica Jordi Albareda. A partir de aquí, la empresa ha ido creciendo, siempre siguiendo una tónica de prudencia, de acuerdo con una política fruto de la combinación de una lógica de negocio y una lógica de personas, característica de la empresa, hasta convertirse en líder absoluto del mercado español de acondicionamiento del hogar, con un volu- men de negocio global en 2010 de 1.516 millones de euros. Organización En el ámbito operativo, la organización territorial se basa en cinco regiones (Centro, Norte, Sur, Noreste-Islas y Levante), con seis grandes direcciones de servi- cios internos centralizados (Márketing, Compras, Recursos Humanos, Financiera, Sistemas y Desarrollo).
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 7 Figura 2 Leroy Merlin en España Implantación Gijón C. C. Artea Maliaño (Leioa) Oiartzun Barakaldo Pamplona Oviedo Santiago de Compostela Vitoria Utebo Sant Quirze Zaratán Santa Marta Badalona Sant Boi de de Tormes San Sebastián C. C. Puerto Llobregat Las Rozas C. C. La Maquinista de los Reyes Venecia (Barcelona) (Zaragoza) Tarragona Majadahonda Alcalá de Henares Alcorcón Castellón Rivas Leganés Vaciamadrid Alboraya Getafe La Pobla de Aldaia Marratxí Vallbona Massanassa Palma de Gandía Mallorca Alicante Murcia Tomares Aljaraque Alcalá de Guadaira Cartagena Málaga Jerez de la Frontera Roquetas Puerto Real Marbella de Mar Los Barrios San Cristóbal de La Laguna La Orotava Teide Una tienda se organiza en trece secciones comerciales (Materiales, Madera, Ins- talaciones, Cocina, Jardín, Ferretería, Herramientas, Pintura, Moqueta, Decoración, Cerámica, Iluminación y Sanitario), que a su vez se agrupan en sectores, depen- diendo de las características de cada tienda, y cuatro servicios (Servicios, Logística, Control de Gestión y Recursos Humanos). Cada centro Leroy Merlin cuenta con una plantilla media de 150-200 personas, con un comité de dirección, departamento de administración y servicios, recursos humanos y equipo comercial. En las oficinas centrales, ubicadas en Alcobendas (Ma- drid), los empleados son 350. La Zona Norte, con once centros de trabajo (Pamplona, Zaragoza –dos–, Oiar tzun, Vitoria, Leioa, Barakaldo, Santander, Gijón, Oviedo y Santiago de Composte- la) y una facturación de 250 millones de euros en 2010, cuenta con 1.000 personas.
8 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Figura 3 Dirección General Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Central de Recursos Dirección Dirección Dirección Dirección Márketing Financiera Sistemas Desarrollo Región Compras Humanos Región Región Región Región Noreste- Centro Norte Sur Levante Islas Mobiliario/ Gestión Control de Adminis- Organiza- merchandi- de recursos Expansión gestión CC tración ción sing humanos C. Gestión Direc- Políticas Sistemas C. Gestión C. Gestión C. Gestión C. Gestión Servicios Control Noreste- ciones de de partici- de infor- Obras Centro Norte Sur Levante al cliente de gestión Islas producto pación mación Comunica- Comu- Recursos ción insti- Auditoría Estudios de Recursos Recursos Recursos Recursos nicación Logística Humanos tucional e interna mercado Humanos Humanos Humanos Humanos externa Noreste- interna Centro Norte Sur Levante Islas Formación Internet Jurídico y desarrollo Planifi- Acciones Control cación y comerciales financiero selección Recursos Humanos SSII Tiendas Servicios internos Figura 4 Dirección de tienda Instalaciones Materiales Madera (electricidad, Herramientas Moqueta Cerámica Sanitario fontanería...) Comercio Cocina Jardín Ferretería Pintura Decoración Iluminación Servicios Servicios Cajas posventa Logística Recepción Reserva Control Contabilidad Rotulación Mantenimiento de Gestión Recursos Humanos
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 9 Filosofía de empresa: valores y compromisos El otro gran eje de la Un proyecto basado en las personas como filosofía de empresa no surge de for- filosofía y ma aislada e independiente del resto de la corporación. El Grupo ADEO, del que Le- los valores roy Merlin forma parte, está constituido por una asociación de empresas autónomas compartidos que comparten experiencias, recursos y patrimonio, así como una filosofía y unos por las valores comunes que forman la base de su forma de entender la empresa, que viene empresas del ya desde el propio fundador, la familia Mulliez. Grupo es la consideración Un aspecto esencial de esta filosofía es situar la satisfacción del cliente como de la persona deseo y objetivo principal de la empresa, lo que implica estar lo más cerca posible como principal del cliente, en su región, en su entorno. El otro gran eje de la filosofía y los valores riqueza de la compartidos por las empresas del Grupo es la consideración de la persona como empresa, esto principal riqueza de la empresa, esto es, favorecer el bienestar y la realización perso- es, favorecer nal para satisfacer a sus clientes el bienestar y y crear riqueza para todos. la realización Como lo expresa Damián personal para Deleplanque, director general satisfacer a sus clientes y del Grupo ADEO, “pienso que crear riqueza somos verdaderamente una em- para todos presa humanista, lo que signifi- ca que pone a las personas que trabajan para ella en el corazón de sus preocupaciones. A mí me gustaría que los jóvenes que en- tran hoy día en el Grupo ADEO se digan a sí mismos que todo es Damián Deleplanque, director general del Grupo ADEO. posible para ellos”. Un proyecto de empresa compartido En Leroy Merlin, esta filosofía constituye un elemento estratégico y diferencial respecto a otras empresas del sector y su consecuencia es un alto grado de motiva- ción e implicación de las personas, que se traduce en un fuerte enfoque en el cliente y en un alto nivel de servicio. La empresa se convierte en un proyecto compartido en el que los clientes satisfechos son un reto y un objetivo. Esto no es únicamente un concepto teórico, sino que es real; de hecho, entre 2006 y 2007 se concreta en un proyecto de empresa en cuya definición participan todos. El objetivo era definir los valores, “cómo queríamos ser vistos”, etc. Es el pri- mer proceso participativo y, aunque se planteó a nivel de toda España, se realizó en cada tienda. En este proceso se define un proyecto de empresa basado en tres pilares (el traba- jo en equipo, la profesionalidad y el logro de resultados) y se definen los valores que deben caracterizar el trabajo de los colaboradores de Leroy Merlin: respeto, compro- miso, confianza, generosidad, honestidad, humildad y cercanía.
10 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Figura 5 El proyecto de empresa de Leroy Merlin Nuestro proyecto de empresa Nuestro equipo: nuestro estilo de trabajo en equipo es Equipo la puesta en común de ideas e iniciativas. Un equipo hace mucho más que una sola persona. Nuestra profesionalidad: expertos en cada función, Cliente somos profesionales altamente preparados para cada puesto. Solo así podemos ofrecer a los clientes un co- mercio dinámico, competitivo y al nivel de sus máxi- Resultados Excelencia mas expectativas. Nuestros resultados: el éxito se mide en los resultados Entorno conseguidos porque gracias a ellos la compañía se puede asentar más firmemente y proyectarse de cara al futuro. Figura 6 Valores de Leroy Merlin Cercanía Honestidad Humildad Respeto Compromiso Confianza Generosidad Participación: un modelo de gestión basado en las personas La participación está en la base de la filosofía de la empresa. Se trata de que cada uno de los empleados se sienta implicado en los objetivos de la empresa, y para ello hay que compartir. Compartir el saber, el poder y el haber. En primer lugar, compartir el saber. Ello implica potenciar la formación y el desarrollo de los conocimientos. Se busca una total transparencia en el flujo de in- formación. “Compartimos el saber. ¿Qué conoce la gente? Lo conoce todo. Tú aquí te dejas una cuenta de explotación en la impresora y la gente no le hace ni caso por- que lo conoce todo. Cualquier persona que lleve un día en la empresa tiene acceso a todo: cuenta de explotación, cómo va la tienda día a día, márgenes con los que
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 11 trabajamos, gamas, proveedores... No es que el saber esté a su disposición, sino que La participa- hacemos una labor pedagógica: la gente debe conocer el lugar en el que trabaja. Es la ción está en base del compromiso y la responsabilización”, explica Jordi Albareda. la base de la filosofía de la En segundo lugar, compartir el poder, esto es, que la persona pueda; no sola- empresa; se mente que sepa, sino que también pueda, que tenga capacidad de decisión. Un ven- trata de que dedor puede, por ejemplo, negociar con proveedores o lanzar un pedido. Se trata de cada uno de compartir responsabilidades y confiar en la autonomía personal. A ello contribuyen los empleados la política de promoción interna y la estabilidad del empleo, dos pilares de Recursos se sienta Humanos. En concreto, la estabilidad media alcanza el 92 % a escala nacional. implicado en Y, en tercer lugar, pero no menos importante, compartir el haber, “los dineros”, los objetivos haciendo a la persona partícipe de los resultados y los beneficios de la empresa a de la empresa, corto y medio plazo a través de las políticas de participación en beneficios y de la y para ello posibilidad de ser accionista del Grupo ADEO. es necesario compartir: compartir el saber, el poder Figura 7 y el haber Participación Compartir el Compartir el SABER PODER Compartir el Compartir el QUERER HABER La base de partida son unos salarios competitivos ligeramente por encima de los del mercado. A esto hay que sumar una remuneración denominada “prima de progreso”, que se reparte cada tres meses en función de los resultados de la tienda y que puede llegar hasta el 25 % del salario. Anualmente existe una remuneración denominada “tasa de participación en be- neficios” en función de los resultados obtenidos por la empresa el año anterior, que se reparte bien mediante participación de acciones (con importantes ventajas fisca- les) o bien en metálico y que puede representar entre el 0 % y el 15 %. En 2010 esta prima ha supuesto el 10 % del salario anual. Un tercer concepto de participación es la revalorización de las acciones, determi- nada cada año por un auditor externo. La revalorización media en los últimos diez años ha rondado el 15 %. En la práctica, este sistema supone para un empleado con una cierta antigüedad la acumulación de un importante patrimonio personal.
12 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Por otro lado, existe la opción del accionariado, esto es, aparte de las acciones que se consiguen de forma gratuita en concepto de prima de progreso o de parti- cipación de beneficios, todos los empleados tienen la posibilidad de convertirse en accionistas del Grupo ADEO de forma libre y voluntaria y participar así de la evo- lución del Grupo. Figura 8 Participación en el accionariado 18 100 % 16 99,95 % 14 12 99,90 % 10 99,85 % 8 6 99,80 % 4 99,75 % 2 0 99,70 % 2008 2009 2010 Total generado (millones de euros) Porcentaje de personas/accionistas Además, los empleados de Leroy Merlin pueden disfrutar de numerosas ventajas sociales, como un seguro de vida, un descuento del 50 % en el seguro médico y un descuento del 10 % en la tienda. El proceso Visión El proceso Visión es un ambicioso proyecto de participación, en el que han to- mado parte 8.000 personas y en el que los centros de la Zona Norte y en particular la tienda de Barakaldo han sido pioneros. A través de este proceso se pretendía involu- crar a todos los empleados en la definición del futuro de la empresa y, como resultado, conseguir el compromiso personal de todos en el logro de los objetivos marcados para alcanzar esa visión compartida. Se trataba de responder a la cuestión planteada a cada persona de la organización: ¿cómo queremos que nos vean dentro de diez años? El proceso, iniciado en Francia, se lanzó en España en 2007. Saioa Eibar, directo- ra de Recursos Humanos de la Zona Norte, describe así el lanzamiento del proceso: “Barakaldo fue la primera tienda que puso en marcha el proceso y por ello sufrimos las novatadas. Queríamos que no fuera un proceso de arriba abajo, sino todo lo contrario, que fueran los colaboradores quienes lo lideraran. No buscábamos única- mente el compromiso, sino que vieran su importancia. Ellos están en contacto con el cliente, son los expertos... Buscamos una participación con responsabilidad”.
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas 13 El punto de partida fueron unas jornadas de dos días en las que participó toda A través del la plantilla de la tienda, 220 personas, dividida en dos grupos para no suspender la proceso Visión actividad. Las jornadas se realizaron fuera de la tienda, en un hotel de Bilbao, con el se pretendía fin de lograr un ambiente relajado, lejos de las tensiones del día a día, lo que supuso involucrar un gran esfuerzo logístico, que fue valorado por todos. Esto tuvo un primer efecto a todos los positivo y contribuyó al conocimiento mutuo de los colaboradores”. empleados en la definición Una parte de las jornadas se dedicó a reflexionar en torno a cuestiones del tipo del futuro de de ¿cómo me gustaría que fuera la empresa?, ¿qué atención deberíamos prestar al la empresa cliente?, ¿qué tipo de cliente esperamos que tenga la empresa en el futuro?, ¿cómo y, como vemos la tienda de Barakaldo?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?, ¿cómo resultado, nos vemos dentro de diez años?, ¿cómo podemos lograr que en 2020 la empresa sea conseguir el líder en los aspectos clave?, ¿qué actividades pueden ayudarnos a mejorar?, etc. compromiso Estas cuestiones se discutían en grupos de trabajo pequeños, de unas diez perso- personal de nas, y después se presentaban las conclusiones y las propuestas en un grupo grande. todos en el Se trataba de lanzar ideas, sin críticas, buscando la creatividad. Un grupo de veinte logro de los personas se reunía después para seleccionar las mejores y elaborar propuestas. Así se objetivos generaron del orden de trescientas ideas. marcados para alcanzar Por ejemplo, en el área de “Entorno” se propuso la realización de visitas a empre- esa visión sas destacadas por su enfoque de negocio innovador. Por ello, se realizó una visita al compartida restaurante de Josean, un restaurante con un planteamiento muy innovador en lo referente al servicio al cliente, y a una carnicería de Mundaka, un negocio tradicional que ha sido capaz de incorporar ideas tan innovadoras como la venta en autoservicio las 24 horas, la venta por Internet, la venta de platos cocinados, etc. En estas visitas, sus dueños expusieron formas nuevas de acercamiento al cliente, etc. Después de las jornadas se inició una segunda fase, en la que se trataba de clasifi- car, ordenar y poner en marcha las mejores ideas. Esto costó algo más de lo previsto, ya que resultaba difícil integrar el proceso en el día a día. Tras la euforia inicial hubo un parón, que duró un par de meses; no se sabía bien cómo trabajar las ideas para convertirlas en planes y en acciones concretas. Finalmente se constituyó un “grupo visión” para ver cómo se podía poner en marcha. A partir de aquí se organizaron las ideas en torno a tres ejes estratégicos (cliente, entorno y colaborador) y se formaron pequeños “grupos visión”, constituidos por voluntarios con el fin de definir las ac- ciones que había que poner en marcha. Como ejemplo de las acciones puestas en marcha, en el eje de clientes se mejoró el barómetro existente de satisfacción del cliente, incorporando un cuaderno en cada sección en el que los vendedores transmiten todo lo que perciben del cliente, bueno o malo, y se impulsaron las visitas a clientes. En el área de colaboradores, se consti- tuyó un focus group con las otras tiendas para tratar el tema de la conciliación. Balance y próximos pasos El resultado de todo ello, además del programa de acción, fue la creación de un nuevo ambiente, que generaba una manera diferente de hacer las cosas. Por ejemplo, anteriormente las reimplantaciones las hacía el jefe de sector. Ahora esto es mucho
14 Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas Es indudable más participativo, se visitan otras tiendas, se recogen ideas... Los objetivos se logran que el proceso ahora de forma diferente a como los lográbamos antes. Ya no participa solo el comi- Visión ha té de dirección. Otro ejemplo es la Fiesta de la Casa: se trata de una acción comercial supuesto que se desarrolla a lo largo de tres semanas y en la que la tienda de Barakaldo quedó un revulsivo la primera en el concurso nacional. para toda la En la práctica, hoy el grupo Visión actúa como una función a la que acuden las empresa, ha permitido personas con propuestas, una estructura transversal con un enfoque centrado en a todos la inquietud de avanzar. Poco a poco se va consiguiendo llegar más abajo con este compartir un enfoque y la participación es mayor a todos los niveles. Por otro lado, esta dinámica sentimiento de de avance y cambio se lleva a cabo en coordinación con las otras tiendas a través del pertenencia, portal interno, en el que se comparten con otras tiendas las ideas sobre las que se está de partici- trabajando; esto aparte del programa de buenas prácticas, en virtud del cual cada pación persona que considera que ha realizado un avance o una mejora concreta aporta un ilusionada y documento con fotografías del “antes” y el “después” para su posible utilización por de responsa- otras tiendas. bilidad con el Es indudable que el proceso Visión ha supuesto un revulsivo para toda la empre- proyecto de sa, ha permitido a todos compartir un sentimiento de pertenencia, de participación empresa y se con ilusión y de responsabilidad con el proyecto de empresa y se ha convertido en un ha convertido motor permanente de cambio e innovación. Mirando al futuro, sin embargo, todo en un motor necesita renovarse y es posible que, pasado un tiempo, quizá diez años, sea necesario permanente lanzar un nuevo proyecto Visión o un proceso similar. de cambio e innovación Conclusión Leroy Merlin presenta un modelo participativo de gestión firmemente sustenta- do en unos valores y una filosofía basados en un proyecto de empresa atractivo para sus empleados, donde el saber, el poder y el haber son compartidos, un modelo que la diferencia de su competencia generando crecimiento y unos excelentes resultados. En el presente caso se ha visto cómo concreta Leroy Merlin esta filosofía a través del lanzamiento de un proceso de participación, el proceso Visión, en el que han parti- cipado las 8.000 personas de su plantilla para definir y compartir la visión del futuro de su empresa.
Bizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 203 48170 Zamudio www.innobasque.com
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