Presentación Institucional - 1S'21 - Análisis Estratégico y Financiero. División Financiera - Banco Santander
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Análisis Estratégico y Financiero. División Financiera Presentación Institucional 1S’21
Índice
1 2 3 4 5
Nuestro modelo Estructura del Resultados y Principales Links a los
de negocio y Grupo y negocios actividad 1S’21 conclusiones materiales
estrategia públicos de Grupo
Santander
2
1. Nuestro modelo de
negocio y estrategia
Santander, un Datos destacados de 1S’21
grupo financiero Activos totales (miles de millones de euros) 1.569
líder Créditos brutos (miles de millones de euros; sin ATA) 940
Depósitos + fondos de inversión (miles de millones de euros; sin CTA) 1.037
Oficinas 10.073
Margen neto (pre-provision profit) 1S'21 (millones de euros) 12.318
Sencillo Personal Justo Beneficio ordinario atribuido (millones de euros) 4.205
Beneficio atribuido 1S'21 (millones de euros) 3.675
Capitalización de mercado (miles de millones de euros; 30-06-21) 56
Empleados 190.751
Clientes (millones) 150,4
Accionistas (millones) 3,9
Sociedad desde 2019 (millones de personas financieramente empoderadas) 6,0
4
Nuestra cultura Nuestra misión
Nuestros grupos de interés
corporativa: The Contribuir al progreso de las personas
Nuestra estrategia está basada en un círculo virtuoso
centrado en ganar la fidelidad de nuestros grupos de
Santander Way y de las empresas. interés.
Nuestra visión
Con empleados … aumentamos
Es la base sobre la Ser la mejor plataforma abierta de servicios
financieros, actuando con responsabilidad y
comprometidos la vinculación de
que estamos ganándonos la confianza de nuestros
y motivados… los clientes…
construyendo un empleados, clientes, accionistas
y de la sociedad.
Banco más
responsable … y podemos
… lo que nos
permite generar
apoyar a las sólidos resultados
Cómo hacemos las cosas comunidades para nuestros
Todo lo que hacemos ha de ser accionistas…
Sencillo, Personal y Justo.
5
Modelo de 1. Escala 2. Foco en el cliente 3. Diversificación1
negocio de Escala local y liderazgo.
Alcance global apoyado en
Relaciones personales únicas
que refuerzan la vinculación
Nuestra diversificación
geográfica y de negocios
Santander nuestros negocios globales con los clientes nos hace más resilientes
y PagoNxt ante circunstancias adversas
Nuestro modelo de Norteamérica Europa
negocio está basado
31% 27%
en tres pilares
31% 11%
Sudamérica Digital
Consumer
Bank
(1) Beneficio ordinario atribuido de 1S'21 por región. Sobre las áreas operativas sin incluir el Centro Corporativo 6
Cuotas de mercado
01. 3%
Norteamérica
10% Europa
Créditos Créditos
Segmentos principales
Escala
5% 8% Digital
Depósitos
Auto
2%
Consumer Bank
Mantenemos una posición Depósitos
18% 12%
de liderazgo Créditos Créditos
13% 14% 12%
Créditos
13%
Sudamérica Depósitos Depósitos Top 3
auto
Depósitos 17% finance
Créditos
10% 18%
Mejoramos la 18%
Créditos
Créditos
10%
Depósitos
productividad y 18%
Depósitos
Depósitos
generamos nuevas
11%
Créditos
11%
eficiencias mientras Depósitos
mejoramos nuestra
escala local con la
colaboración global Segmentos secundarios
Facilitan una mayor
colaboración en todo el Grupo
para generar mayores ingresos Santander Corporate & Santander Wealth PagoNxt
y eficiencias Investment Banking Management & Insurance
Datos: cuota de mercado de mar-21 y la última disponible de Argentina, EE.UU. y Digital Consumer Bank. España incluye Santander España (criterio público) + Hub Madrid + SCF España + Openbank y otros 7
sectores residentes en depósitos. Reino Unido incluye la London Branch y negocios de SCF en Reino Unido. Polonia incluye negocios de SCF en Polonia. Estados Unidos: en todos los estados en los que
opera Santander Bank. Brasil en depósitos incluye debentures, LCA (letras de crédito agrícola), LCI (letras de crédito inmobiliario), LF (letras financeiras) y COE (certificado de operaciones estructuradas)
02.
Orientación al 150
millones de clientes
cliente Top 3
Clientes por mercado, jun-21
en NPS1 en 7 países
Otros 1%
La satisfacción del Digital Consumer Bank 13% España 9%
cliente es Argentina 3%
Chile 3%
Reino Unido
16%
fundamental como Portugal 2%
base para la
+12% +14%
Polonia 4%
vinculación Brasil 33%
EE. UU. 3%
clientes vinculados clientes digitales
México 13%
(1) NPS = Net Promoter Score. Benchmark interno sobre la experiencia y satisfacción del cliente auditado por Stiga / Deloitte. Datos a 1S’21 8
02.
24,2 mn (+12%) Servicios de atención al cliente
Orientación al clientes vinculados
cliente Disponible en cualquier momento,
en cualquier lugar, de cualquier manera
Relaciones Oficinas: >10.000
personales únicas Somos el banco internacional con mayor red
22,1 mn (+12%) 2,1 mn (+15%)
con más de 100.000 Particulares Empresas
comercial1
personas que hablan
con nuestros clientes
a diario en nuestras Espacios colaborativos y aumento de capacidades
oficinas y otros 33% digitales
servicios de atención Clientes Oficinas
vinculados / activos
al cliente Santander Smart y Ágil
Nota: datos a jun-21 y variaciones interanuales 9
(1) Excluyendo bancos chinos y Sberbank de Rusia
02. 45,3 mn
La tecnología digital impulsa el acceso
38,7 mn financiero
Orientación al (+14%) (+20%)
Clientes digitales1 Clientes móvil
cliente
La actividad digital se 52% Banca Banca
Ventas digitales2 tradicional digital
ha acelerado, lo que sobre el total de Internet,
Oficinas,
se refleja en una ventas cajeros,
móviles,
tablets,
agentes
mayor base de +38% interanual comerciales, …
teléfonos y
relojes
clientes de móvil y en # Transacciones3
inteligentes …
una mayor (monetarias y voluntarias)
penetración de
+17% interanual
ventas digitales Garantizando el acceso a todos los segmentos
# Accesos4
(online y móvil) Comunidades con baja densidad de Comunidades con rentas bajas
población
Estudiantes universitarios
Grupos más vulnerables
Nota: datos a 1S’21 y variaciones interanuales
(1) Toda persona física o jurídica que, como cliente de un banco comercial, ha iniciado sesión en su área personal de banca por Internet o en su teléfono móvil, o en ambos, en los últimos 30 días 10
(2) El porcentaje de nuevos negocios llevados a cabo a través de los canales digitales
(3) Interacción de los clientes a través del móvil o banca online que resulta en un cambio de saldos. Las transacciones en cajeros no están incluidas
(4) Accesos privados. Accesos de los clientes del Banco en la banca online de Santander o sus aplicaciones. Los accesos en cajeros por móvil no están incluidos03.
Distribución equilibrada del Mayor exposición en Europa, mayor
Diversificación beneficio oportunidad de crecimiento en América
Aportación al beneficio ordinario atribuido en 1S’21 1 Aportación al Grupo2 en jun-21 por segmentos primarios
Créditos a clientes Recursos de clientes
27%
Diversificación 11%
geográfica con un
buen equilibrio entre 12% 60% 5%
mercados 14% 16%
66%
31%
desarrollados y
31%
emergentes 14% 13%
Europa Norteamérica Sudamérica Digital Consumer Bank
(1) Sobre áreas operativas, excluyendo Centro Corporativo (2) Sobre las áreas operativas
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
1103.
Diversificación Cartera de créditos por negocios, jun-21 Recursos de clientes por negocios, jun-21
Hipotecas hogares,
35%
Otros, 3% Depósitos vista de
Diversificación de SCIB, 11% particulares, 42%
SCIB, 13%
negocios entre los
segmentos de Créditos
Empresas, 15%
Recursos
Otros particulares,
clientes (particulares, Empresas, 13%
9%
Depósitos plazo de
pymes, empresas y Pymes, 11% Consumo, 16%
Pymes, 10% particulares, 6%
grandes empresas) Consumo, 4% Fondos de inversión de
particulares, 12%
Nota: Créditos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 12Margen neto (pre-provision profit), miles de millones de euros
03. 23 24 24 24
20
23 24 23
25 26 26
24
18
Diversificación
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Margen neto / créditos
3,03% 3,28% 3,26% 3,25% 3,06% 2,94% 3,04% 2,97%
2,90% 2,83% 2,89% 2,80% 2,49%
Coste del crédito
Margen neto
2,44% 1,69%
1,02% 1,40% 1,65% 1,43% 1,25%
1,36% 1,18% 1,07% 1,00% 1,00% 1,28%
recurrente y con la Volatilidad del BPA calculada con los datos trimestrales desde ene-99 a 1T’211
menor volatilidad de 664% 328%
BPA dentro del 117%
sector financiero
103%
83% 83% 81%
43% 41% 37%
12%
US IT CH CH FR US FR US NL US
(1) Fuente: Bloomberg con criterio GAAP. Desviación típica del BPA trimestral, comenzando por el primer dato disponible desde enero’99 1303. E Ambiental “Environmental” S Social
Santander Finanzas para Todos: facilitando el
Environmental, Ambición de alcanzar cero emisiones netas en 2050 acceso a servicios financieros, microfinanzas y
educación financiera
Social y Miembro fundador de la Net-Zero Banking Alliance Inclusión financiera
Gobierno Objetivo específico para reducir las emisiones de la cartera 1,1 mn en 1S'21; 6,0 mn desde 2019
de generación de energía eléctrica en 20301 Objetivo 2025: 10 millones
Microcrédito
Santander emisión de bonos verdes 261 mn de euros en 1S'21;
1.000 millones de euros en 1S’21 1.200 millones desde 2019
Apoyamos a los clientes Hasta la fecha, hemos emitido 3 bonos verdes (3.000 mn)
en su transición verde, Financiación verde G Gobierno
construimos una 8.000 mn en 1S'21; 42.000 mn desde 2019 Consejo diverso e independiente
sociedad más inclusiva y Objetivo 2025: 120.000 millones de euros
>60% Consejeros independientes 40% mujeres
mantenemos nuestros Financiación proyectos de energías renovables
1S’21 posición en league tables globales
compromisos con el Métricas ESG incluidas en el sistema de determinación
En Bloomberg Clean Energy y de la remuneración variable de los directivos2
cambio climático #1 por acuerdos
Dealogic Wind, Incluyendo nuestro objetivo público de mujeres
Top 3 por volumen Renewables Fuel
en cargos directivos
Dealogic - Rankings Regional Renewable Energy MLA – 1S'21
Bloomberg NEF Clean Energy - Asset finance - lead arrangers – 1S’21
(1) Desde 0,23 tCO2/MWh a 0,11 tCO2/MWh
14
(2) También incluye la contribución al proyecto climático, el desarrollo de
financiación verde y la contribución a la inclusión financiera de las personas03. De… a…. Objetivo acumulado Compromiso alcanzado 2018 2019 2020 H1’21 2021 … 2025
Ambición de alcanzar
Nuestros
Financiación verde (miles de millones de euros)1 19 33,8 41,7 120
cero emisiones netas
en 2050
E
Electricidad consumida de fuentes renovables2 43% 50% 57% 74% 60% 100%
objetivos de
Primeros objetivos de
descarbonización:
Ser neutros en carbono en nuestra operativa interna 0%
Banca
▪ Para 2030, Santander
Reducción de plásticos innecesarios de un solo alineará su cartera de
uso en nuestras oficinas y edificios 75% 98% 98% 100%
generación de energía
Responsable
eléctrica con el Acuerdo
Top 10 mejores empresas para trabajar3 4 5 6 5 6 de París
▪ En 2030, Santander
Mujeres en cargos directivos4 20% 23% 23,7% 25,1% 30% habrá dejado de dar
servicios financieros a
Equidad salarial de género5 3% 2% 1,5%
1.5% ~0%
S
clientes de generación
Generamos Personas empoderadas financieramente (millones)6 2,0 4,9 6,0 10
de energía eléctrica
cuyos ingresos
confianza siendo Becas, prácticas y programas de emprendimiento (miles) 7 69 2257 278 325
dependan en más de un
10% del carbón térmico
responsables con el Personas ayudadas a través de nuestros programas de
1,6 4,0 4,8 4
▪ En 2030, el banco
eliminará por completo
inversión en la comunidad (millones)8
medio ambiente y su exposición a la
minería de carbón
con la sociedad G Mujeres en el Consejo 33 40% 40% 40% 40%-60% térmico en todo el
mundo
en nuestro día a día
Nota: datos a 1S’21 no auditados
(1) Incluye la financiación y movilización de capital para actividad verde vía: project finance, préstamos sindicados, green bonds, capital finance, export finance, advisory,
structuring y otros productos para apoyar a nuestros clientes en la transición hacia una economía baja en carbono. El compromiso entre 2019 y 2030 es de 220 mil
millones.
(2) En aquellos países donde sea posible certificar la electricidad procedente de fuentes renovables en los inmuebles empleados por el Grupo
(3) Según una fuente externa reconocida en cada país (Great Place to Work, Top Employer, Merco, etc.).
(4) Los puestos de alta dirección representan el 1% de la plantilla total
(5) La equidad salarial de género se calcula comparando empleados del mismo puesto, nivel y función. Datos reportados anualmente
(6) Personas (sin acceso o con acceso restringido a los servicios bancarios o vulnerables financieramente) a las que se les da acceso a servicios financieros, financiación
personalizada y educación financiera para que mejoren sus conocimiento y capacidad de resiliencia
(7) Personas beneficiadas por Santander Universidades (estudiantes que recibirán una beca Santander, lograrán una práctica en una pyme o participarán en programas de
15
emprendimiento apoyados por el Banco). Compromiso renovado tras su consecución en 2020 (200.000).
(8) Personas ayudadas a través de nuestros programas de inversión en la comunidad (excluidas las iniciativas de Santander Universidades y de educación financiera)2. Estructura del Grupo
y negocios One Santander (Europa, Norteamérica y Sudamérica). Nuevo modelo operativo que aprovecha nuestra escala
global para ofrecer una mejor experiencia de cliente, apoyándose en una cultura común y compartiendo
procesos y tecnología
Digital Consumer Bank: nuestra visión es construir un banco líder de consumo digital
Negocios globales (SCIB y WM&I) que refuerzan nuestra escala local con alcance global y una mayor
Estructura
colaboración
organizativa del
PagoNxt: soluciones innovadoras de pagos para clientes y no clientes de Santander
El Centro Corporativo y otras funciones que prestan servicio a todo el Grupo
Grupo Segmentos principales
Europa Norteamérica Sudamérica Digital Consumer Bank
España Reino Unido Estados Unidos Brasil Uruguay SCF
Portugal Polonia México Chile Perú
Hacia el Santander Otros Europa Argentina Colombia
del futuro
Segmentos secundarios
Banca Comercial SCIB WM&I PagoNxt
Funciones del Grupo y actividades del Centro Corporativo
Estrategia,
Comunicación, Control Desarrollo Presidencia
Marketing Secretaría Recursos Tecnología y de Gestión / División
Auditoría Cumplimiento Riesgos Universidades Costes Corporativo y y Banca
Corporativo General1 Humanos Operaciones Intervención Financiera Responsable
y Estudios General Planificación
Financiera
(1) Incluye Asesoría Jurídica, Gobierno Interno, Asesoría Fiscal y Seguridad e Inteligencia 17Segmentos
principales
18EUROPA
“Acelerando la transformación de nuestro negocio en One Europe con el
objetivo de obtener un mayor crecimiento y un modelo operativo más eficiente”
Datos destacados de 1S'21 Prioridades estratégicas
Oficinas 3.401
Empleados 64.306
▪ Crear un banco mejor, en el que los clientes y equipos estén conectados y genere valor
Clientes vinculados (mn) 10,2 de forma sostenible para nuestros accionistas
Clientes digitales (mn) 15,7
▪ Aumentar nuestro negocio dando mejor servicio a nuestros clientes
Créditos a clientes (miles de mn euros) 562
Recursos de clientes (miles de mn euros) 681 ▪ Redefinir la interacción con los clientes
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.426
▪ Crear un modelo operativo común
RoTE ordinario 7%
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 19
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/europaEspaña
“El compromiso y colaboración con nuestros clientes está poniendo de
manifiesto todo el potencial de Santander España”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 1.947
▪ Ofrecer la mejor experiencia a todos nuestros clientes en todos los canales
Empleados 23.689
▪ Obtener un crecimiento rentable mediante estrategias diferenciadas para cada uno
Clientes vinculados (mn) 2,8
de nuestros negocios
Clientes digitales (mn) 5,3
▪ Simplificar y automatizar nuestras operaciones, tecnología y oferta de valor para
Créditos a clientes (miles de mn euros) 199 mejorar la excelencia operativa
Recursos de clientes (miles de mn euros) 330
▪ Aprovechar nuestra escala en One Europe para hacer crecer nuestro negocio y
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 390 construir un modelo operativo común
RoTE ordinario 5%
▪ Continuar contribuyendo a la recuperación económica apoyando a nuestros clientes
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 20
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-espanaReino Unido
“Santander UK aporta valor sirviendo a más de 14 millones de clientes
activos con productos y servicios especializados”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 553
Empleados 20.870 ▪ Aumentar la vinculación de los clientes, aportando una experiencia del cliente
excelente
Clientes vinculados (mn) 4,4
Clientes digitales (mn) 6,4 ▪ Simplificar y digitalizar el negocio para mejorar la eficiencia y la rentabilidad
Créditos a clientes (miles de mn euros) 243
▪ Mantener una plantilla comprometida y motivada, invirtiendo en desarrollar el
Recursos de clientes (miles de mn euros) 236 talento y aumentar la diversidad
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 693
▪ Continuar integrando la sostenibilidad en nuestro negocio
RoTE ordinario 11%
Nota: Créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 21
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-ukPortugal
“Una estrategia centrada en la experiencia del cliente y en la oferta de
soluciones digitales para un crecimiento rentable y sostenido”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 418
Empleados 6.049 ▪ Profundizar en la transformación digital y comercial del Banco, para hacerlo más
Clientes vinculados (miles) 834 sencillo, ágil y cercano a los clientes
Clientes digitales (mn) 981 ▪ Crecer orgánicamente ganando cuota de mercado rentable, mejorando nuestro
Créditos a clientes (miles de mn euros) 40 liderazgo en crédito, apalancando nuestra posición en empresas y en pymes
Recursos de clientes (miles de mn euros) 45
▪ Mejorar la eficiencia, apoyada en la capacidad digital para servir mejor al cliente
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 239
RoTE ordinario 12%
▪ Mantener una política de riesgo adecuada para mantener el coste del crédito bajo
control, mientras mantenemos una sólida posición de capital y liquidez
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 22
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-portugalPolonia
“Una de las mayores y más innovadoras instituciones
financieras de Polonia, cuyo objetivo es mantener su posición de mejor
banca tradicional, privada y de inversión en el país”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 471
Empleados 9.932
▪ Simplificar la estructura organizativa (sistemas, estructuras y procesos) a la vez que
maximizamos el auto-servicio de los clientes y aumentamos la base de digitales
Clientes vinculados (mn) 2,2
Clientes digitales (mn) 2,8 ▪ Mejorar la satisfacción del cliente para mantener nuestra posición top 3 en NPS
Créditos a clientes (miles de mn euros) 30
▪ Tratar de ser la mejor plataforma de servicios financieros, apoyando la evolución
Recursos de clientes (miles de mn euros) 41 hacia una plataforma abierta
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 54
▪ Incrementar la rentabilidad a través de la gestión efectiva del margen de intereses,
RoTE ordinario¹ 3% mayores comisiones y control de costes
(1) RoTE ajustado por exceso de capital: 7%
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 23
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-polskaNORTEAMÉRICA
“Ofrecemos una gama completa de servicios financieros, con especial
atención a la banca minorista, privada y de empresas”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 1.920
▪ Potenciar la ejecución de la estrategia de colaboración regional, compartiendo
Empleados 41.670 nuestras mejores prácticas y aprovechando las plataformas digitales globales
Clientes vinculados (mn) 4,1
▪ Consolidar la función de tecnología para la región bajo un único liderazgo
Clientes digitales (mn) 6,3
Créditos a clientes (miles de mn euros) 126 ▪ Continuar eliminando duplicidades en el modelo operativo, plataforma y arquitectura
Recursos de clientes (miles de mn euros) 130
▪ Optimizar los gastos, en parte mediante la optimización del coste de terceros
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.628
RoTE ordinario¹ 15%
▪ Seguir promoviendo el servicio de remesas como medio para impulsar la captación
de nuevos clientes
(1) RoTE ajustado por exceso de capital en EE. UU.: 23%
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 24
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/norteamericaEstados Unidos
“Santander US combina una fuerte base de depósitos en el nordeste de
EE.UU. con sus capacidades de negocio de financiación de automóviles,
gestión de patrimonio y banca de empresas”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 544
▪ Acelerar el crecimiento a través de distintas adquisiciones, en línea con nuestra
Empleados 15.610 estrategia centrada en el cliente y nuestro compromiso con un crecimiento rentable
Clientes vinculados (miles) 378 en el país
Clientes digitales (mn) 1.026 ▪ Continuar aprovechando las capacidades del negocio de financiación de auto y la
interconexión de CIB y Wealth Management
Créditos a clientes (miles de mn euros) 94
Recursos de clientes (miles de mn euros) 87 ▪ Ejecutar la transformación digital, de préstamos al consumo y de oficinas, para
mejorar la experiencia del cliente y la rentabilidad del negocio de consumo
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.291
RoTE ordinario¹ 16% ▪ Adaptar la estrategia del negocio para mitigar el impacto de los menores tipos en
ingresos y gestionar los costes para seguir mejorando la eficiencia
(1) RoTE ajustado por exceso de capital: 31%
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados
25
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-usMéxico
“Santander México es uno de los grupos financieros líderes en el país,
centrado en la transformación comercial y en la innovación”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 1.376
▪ Convertirnos en el banco líder en experiencia del cliente, apoyándonos en las
Empleados 25.543 nuevas herramientas y en la mejora de los procesos
Clientes vinculados (mn) 3,7
▪ Mantener el crecimiento en clientes vinculados y digitales, así como ampliar
Clientes digitales (mn) 5,1 nuestra presencia en negocios de alto potencial
Créditos a clientes (miles de mn euros) 32
▪ Fortalecer el negocio con empresas para seguir posicionándonos como líderes en
Recursos de clientes (miles de mn euros) 43 el mercado en productos de valor añadido
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 387
▪ Acelerar la transformación tecnológica y la digitalización, aumentando nuestras
RoTE ordinario 13% capacidades para mejorar el modelo operativo y el desempeño de las TI
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 26
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-mexicoSUDAMÉRICA
“Continuamos enfocados en nuestra expansión, compartiendo las mejores
prácticas de cada país y proporcionando un crecimiento rentable”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 4.438
Empleados 67.198 ▪ Acelerar el crecimiento rentable, con una estrategia que busca fortalecer la conexión
Clientes vinculados (mn) 9,6 entre las unidades en Sudamérica, para capturar nuevas oportunidades de negocio
Clientes digitales (mn) 22,7 ▪ Seguir avanzando en la transformación digital a través del desarrollo de las
Créditos a clientes (miles de mn euros) 130 plataformas digitales, con un modelo más eficiente
Recursos de clientes (miles de mn euros) 168
▪ Mejorar la experiencia del cliente y su vinculación
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.645
RoTE ordinario 20%
▪ Estricto control de los costes y de los riesgos
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 27
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/sudamericaBrasil
“El camino para crecer de manera rentable, recurrente y sostenible es
prestar servicios con excelencia”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 3.590
Empleados 45.115 ▪ Anticipar tendencias a través de nuestra capacidad para capturar oportunidades de
negocio en los diferentes escenarios
Clientes vinculados (mn) 7,1
Clientes digitales (mn) 17,5 ▪ Aumentar la base de clientes, maximizando la transaccionalidad entre nuestros
nuevos negocios a la vez que mejoramos y redefinimos la experiencia bancaria
Créditos a clientes (miles de mn euros) 77
Recursos de clientes (miles de mn euros) 109 ▪ Crecer con alta calidad crediticia a partir de la expansión del core business y la
maduración de nuevos negocios
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.180
RoTE ordinario 22% ▪ Mejorar la eficiencia operativa, manteniendo una alta productividad y rentabilidad
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 28
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-brasilChile
“Somos el banco líder del país y tenemos siempre al
cliente en el centro de nuestra estrategia”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 332
Empleados 10.628
▪ Mantener nuestra posición de liderazgo en la banca local en un entorno económico
Clientes vinculados (miles) 778 que empieza a mostrar más dinamismo
Clientes digitales (mn) 1,9
▪ Seguir progresando en nuestro desarrollo tecnológico con el objetivo de mejorar la
Créditos a clientes (miles de mn euros) 41 eficiencia
Recursos de clientes (miles de mn euros) 42
▪ Continuar expandiendo nuestras plataformas digitales como Life y Superdigital,
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 321
mejorando nuestros indicadores de calidad de servicio, y aumentando el número de
RoTE ordinario 19% clientes vinculados y digitales
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 29
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-chileArgentina
“Hacia un modelo más digital y ágil,
con decisiones centradas en el cliente”
Datos destacados de 1S'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 408
Empleados 8.814
▪ Aumentar la base de clientes y su vinculación, asegurando una atención diferencial
Clientes vinculados (mn) 1,6
Clientes digitales (mn) 2,7 ▪ Avanzar en el desarrollo de los nuevos negocios
Créditos a clientes (miles de mn euros) 5
▪ Continuar con nuestro proceso de eficiencia y simplificación, a través de la
Recursos de clientes (miles de mn euros) 10 transformación digital
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 108
▪ Potenciar el crecimiento rentable, centrados en el negocio transaccional y
RoTE ordinario 24% optimizando el uso del capital
Nota: créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 30
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-argentinaUruguay Perú Colombia
“Santander Uruguay es el primer “Actividad principalmente orientada “Actividad orientada a empresas
banco privado del país” a empresas del país y clientes y clientes de SCIB y alianzas en
globales del Grupo (SCIB)” financiación de vehículos”
Datos destacados de 1S'21 Datos destacados de 1S'21 Datos destacados de 1S'21
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 51 Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 26 Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 12
RoTE ordinario 22% RoTE ordinario 22% RoTE ordinario 16%
Prioridades estratégicas Prioridades estratégicas Prioridades estratégicas
▪ Continuar con la inversión en ▪ Aumentar la actividad de Corporate
tecnología y la automatización de los Finance y expandir nuestra financiera ▪ Implementar distintas iniciativas
procesos para seguir mejorando la de vehículos y consumo, ampliando la regionales como Cockpit y Pioneer, en
eficiencia, acelerar la digitalización y gama de productos, mejorando los línea con la estrategia de One
continuar incrementando nuestra canales de distribución y Santander, y lanzar Prospera y
presencia y cuota de mercado diversificando las fuentes de Superdigital
financiación. Todo ello para mejorar la
satisfacción de nuestros clientes
31Digital Consumer Bank
“Líder digital europeo en financiación al consumo: sólido modelo de negocio,
diversificación geográfica y cuotas de mercado líderes en financiación de
auto y movilidad, así como en financiación personal / e-commerce”
Datos destacados de 1S'21 Prioridades estratégicas
Oficinas 314
▪ Auto: consolidar nuestra posición de liderazgo en el sector del automóvil, fortaleciendo
Empleados 15.834 nuestros servicios de leasing y de suscripción en todos los países en los que operamos.
Clientes activos (mn) 19,4 ▪ Consumo (no auto): ganar cuota de mercado en soluciones de financiación al consumo,
sacando partido a la posición actual para crecer en e-commerce, checkout lending y
Clientes digitales (mn) >130 BuyNowPayLater
Créditos a clientes (miles de mn euros) 116 ▪ Retail: incrementar las capacidades digitales para aumentar la vinculación de nuestros
clientes, y así potenciar la actividad de banca digital
Recursos de clientes (miles de mn euros) 56
▪ Reducción de costes y simplificación: acelerar la digitalización para transformar el
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 569
negocio y mejorar la eficiencia. Principales motores: simplificación organizativa,
RoTE ordinario 12% optimización de TI, redefinición del modelo de distribución y mayor automatización
Nota: Créditos brutos sin ATA. Recursos: depósitos sin CTA + Fondos de inversión comercializados 32
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/digital-consumer-bankSegmentos
secundarios
33Santander Corporate & Investment Banking
“Santander CIB acompaña a los clientes corporativos e institucionales,
ofreciendo soluciones personalizadas y productos mayoristas de alto valor
añadido adaptados a su complejidad y sofisticación”
Datos destacados de 1S'21 Prioridades estratégicas
Total de ingresos (mn euros) 2.938 ▪ Ampliar nuestra oferta de contenidos y productos para seguir transformándonos en los asesores
estratégicos de nuestros clientes, a la vez que aceleramos en la digitalización de nuestros negocios
Collaboration revenue +12,7% interanual
▪ Desarrollar una plataforma potente de ESG para acompañar a nuestros clientes en su transición a
modelos de negocios más sostenibles
RoRWA ordinario 2,5%
▪ Creación del equipo DSG (Digital Solutions Group) para apoyar el desarrollo y transformación digital de
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 1.197 nuestra base de clientes actuales y potenciales
▪ Acelerar el crecimiento del negocio en EE.UU. bajo un entorno de control robusto explorando nuevas
Total de ingresos Crecimiento interanual de oportunidades de negocio
por negocio ingresos por región
▪ Afianzar nuestra posición de liderazgo en Sudamérica, reforzando aún más nuestras franquicias en
Other
4%
Perú y Colombia
Global
Transaction +33%
Global
Banking
29%
Top 3 Líderes en League Tables Premios recientes recibidos
Markets
40%
-14% Financiación Debt Capital Equity Capital
estructurada Markets Markets
Global Debt
Financing
27% +16%
Green Global Fuente: Dealogic
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-corporate---investment-banking 34Santander Wealth Management & Insurance
“Nuestra ambición es ser el mejor Wealth Manager de Europa y América”
Datos destacados de 1S'21 Prioridades estratégicas
Total activos bajo gestión1 395.000 mn euros
Total comisiones generadas s/ total comisiones Grupo2 32%
▪ Consolidar nuestra ▪ Convertirnos en el mejor ▪ Completar procesos
plataforma global y socio local para productos digitales end-to-end para
Banca Privada - clientes (miles) >200 completar la oferta de de inversión de nuestras todos nuestros productos
productos redes
Banca Privada - collaboration volume +27% interanual ▪ Crear productos globales ▪ Utilizar el conocimiento del
▪ Continuar la inversión en emblemáticos y consolidar cliente para simplificar y
herramientas y canales nuestras capacidades mejorar su experiencia
RoRWA ordinario 7,0%
digitales institucionales
▪ Convertirnos en un líder en
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 406 ▪ Desarrollar plataformas
▪ Fortalecer nuestra pymes y automóviles
digitales de distribución de
propuesta de valor global
Aportación total al beneficio del Grupo3 (mn euros) 1.084 fondos en todos los países
para Private Wealth
Propuesta de jubilación
Aportación total al beneficio del Grupo3 +9% interanual
Rango de productos ESG (Environmental, Social and Governance)
(1) Total de saldos comercializados y/o gestionados: Banca Privada + Gestión de Activos excluyendo activos bajo gestión de clientes de Banca Privada gestionados por SAM
(2) Incluye las comisiones generadas por el negocio de seguros y gestión de activos cedidas a la red comercial 35
(3) Beneficio después de impuestos + total de ingresos por comisiones generados por este negocio
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/wealth-management-insurance“Soluciones innovadoras de pagos para clientes y no clientes de Santander“
Datos destacados de 1S'21
Somos una fintech que incorpora las
Merchant Solutions soluciones más disruptivas en los negocios
Comercios activos (miles) 1.160; +24% interanual
de pagos a nivel mundial
Siempre con nuestro cliente en el centro,
Volumen total de pagos (miles mn, €) 49,4; +53% interanual PagoNxt utiliza la última tecnología para
aportar soluciones de pago innovadoras,
Trade Solutions seguras y eficientes para todos
Ebury clientes activos (miles) >15 • Ventana única para ofrecer una visión trasversal en soluciones de pago para
comercios, pymes, empresas y particulares
One Trade clientes activos (miles) >6
• Foco tanto en los clientes del Santander y en terceros, así como en nuevas
geografías
Consumer Solutions – Superdigital en Brasil
• Centrados en la última tecnología para brindar experiencias de usuario
Usuarios activos +18% interanual distintas e innovadoras
• Socio comercial de los bancos del Grupo para los negocios de pagos
Volumen de transacciones +18% interanual • Apalancándonos en: Escala, Eficiencia y Alcance
Más información en página 54 y en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/PagoNxt 36Funciones del Grupo
y actividades del
Centro Corporativo
• Estrategia global de T&O
• Estrategia de RRHH
• Gestión de riesgos y
cumplimiento
• Gobierno corporativo y
control interno
• Nuestra marca
37“La estrategia de T&O tiene como objetivo facilitar la transformación digital junto con
los negocios y las funciones de soporte, a la vez que gestionamos los riesgos y
mejoramos la eficiencia“
Las capacidades globales de T&O son claves para nuestra transformación comercial y digital
Modelo operativo orientado a desarrollar
Compuesto por cuatro dominios principales Basado en 5 pilares tecnológicos para responder
productos globales y servicios digitales,
que contribuyen a la transformación digital a las necesidades cambiantes del negocio
garantizando su calidad y seguridad
Tecnología Necesidades del negocio
Seguridad Calidad Modelo de
Velocidad Innovación inherente Costes de negocio
al diseño servicio abierto
Ciberseguridad
Ágil Cloud Evolución Deep Datos
Operaciones Gestión de riesgos de technology
(incl. ciberseguridad) sistemas skills
core
ATMs Arquitectura
Datos común
~2.800
profesionales
La robustez de Santander T&O nos ha permitido continuar gestionando en remoto el Banco
durante la crisis de la covid-19 y dar servicio a nuestros clientes con un alto nivel de calidad
38Estrategia de RRHH: nuestro objetivo es ser un empleador de referencia
“Foco en el compromiso de los empleados,
apalancándonos en nuestra cultura SPJ para retener y atraer al mejor talento”
La cultura SPJ se sustenta en 8 comportamientos Nuestro modelo corporativo de
corporativos y 4 compromisos de liderazgo gestión del desempeño
190.751 Soy respetuoso Escucho de Hablo claro Cumplo las Ser abierto Apoyar al equipo 50% 40%
Empleados, jun-21 verdad promesas e inclusivo a progresar
qué hacemos cómo lo
hacemos
95%
de empleados a tiempo completo en 20201 Apoyo a Impulso Promuevo Trabajo Liderar con Inspirar e
implementar
las personas el cambio la colaboración con pasión el ejemplo la transformación
54%
de empleados mujeres en 20201
91% 84%
10%
Compromiso riesgos
entre los mejores
del sector De los empleados creen que pueden
contribuir a nuestro propósito de
De los empleados están
orgullosos de trabajar en
ayudar a las personas y a las Santander
empresas a prosperar2
Covid-19. Nuestra prioridad es proteger la salud y seguridad de nuestros empleados. El 86% de los empleados cree que
Santander ha respondido de manera eficaz a la pandemia, y, afirmaron que tiene la flexibilidad apropiada en el trabajo2
(1) Última disponible 39
(2) Encuesta Global de Compromiso 2021Gestión del riesgo y cumplimiento
“La función de gestión de riesgos y cumplimiento es clave para garantizar que
seguimos siendo un banco sólido, seguro y sostenible que contribuye al progreso
de las personas y las empresas”
Nos basamos en:
Climate change and
Covid-19 risk management
Una estrategia de Riesgos Principios de gestión de Un modelo de 3 líneas de Procesos de gestión y Anticipar cambios en el perfil Nuestro modelo de gestión y
centrada en el cliente que Riesgos comunes alineados defensa con una sólida control claramente de riesgo y definir estrategias control de riesgos es fundamental
mejora su gestión en todo el con los requerimientos estructura de comités de definidos de mitigación es clave para en la contribución de Santander al
Grupo regulatorios y basados en las riesgos mantener nuestra sólida crecimiento económico sostenible
mejores prácticas de mercado posición en términos de capital y el cumplimiento de nuestros
y liquidez compromisos ambientales
Apetito de
Risk Nuestra sólida cultura de Riesgos se
Risk Profile Riesgo y Análisis de Reporting basa en la responsabilidad personal de
Assessment estructura escenarios Structure todos a la hora de gestionar los riesgos,
Herramientas de gestión de límites
independientemente del nivel o función
avanzada del riesgo para Identificación y valoración Establece las cantidades Anticipar los posibles Completa, versátil y
una gestion y control de continua de los riesgos y tipos de riesgo que se impactos y adoptar con un profundo
riesgos eficaz, con un para hacer frente a las considera prudente medidas tempranas análisis para facilitar
enfoque anticipativo posibles amenazas asumir la toma de decisiones
Para más información relativa a la presentación del Grupo sobre nuestro Gobierno Corporativo, ver enlace a este documento en la página 58 40Gobierno corporativo y control interno
“Como banco responsable, tenemos un gobierno transparente y robusto que es
fundamental para garantizar un modelo de negocio sostenible a largo plazo ”
Composición del consejo de administración, jun-21 Comisiones del Consejo
Ejecutiva
Base de accionistas
diversificada y equilibrada 13%
Auditoría
Consejeros externos independientes
67% Consejeros ejecutivos Nombramientos
20%
Vinculación efectiva Consejeros externos no dominicales
Remuneración
con nuestros accionistas ni independientes
Supervisión de riesgos,
regulación y cumplimiento
Consejo de administración efectivo Innovación y tecnología
33%
40% Mujeres
en el consejo Banca responsable,
11% sostenibilidad y cultura
Atención centrada en prácticas
responsables de nuestros negocios
y atención a todos nuestros Consejo Asesor Externo
2011 2015 Mar-21
grupos de interés Consejo asesor internacional
Más información en la presentación del Grupo sobre Gobierno Corporativo. Ver enlace a dicha presentación en la página 58 41Gobierno corporativo y control interno
“Las mejores prácticas de un gobierno corporativo sólido se canalizan a
todas las filiales”
Modelo de gobierno grupo-filiales
Grupo Filial B El modelo de gobierno grupo-filiales mejora el
Consejo de control y la supervisión a través de:
administración Filial A
A Presencia de Grupo Santander en los órganos de gobierno de las filiales,
Presidenta1
Consejo de A estableciendo directrices claras para la correcta estructura, dinámica y efectividad
administración
del consejo y sus comisiones
Consejero delegado
del Grupo2 Reporte de los CEO / Country Heads al CEO / Regional Heads
B CEO / Country Head B y a la comisión ejecutiva del Grupo
Regional Head3
Funciones de Funciones de control,
Interacción entre las funciones de control, gestión
control, gestión,
apoyo y negocio
gestión, apoyo
y negocio
C y negocio del Grupo y las filiales
• Cumplimiento • Cumplimiento
• Auditoría C • Auditoría
Riesgos • Riesgos
El procedimiento de evaluación de nombramientos e
•
• Financiera • Financiera
• Control de Gestión / • Control de Gestión / idoneidad del Grupo es un elemento clave de la gobernanza
Contabilidad Contabilidad
• Otros4 • Otros4
(1) Primer ejecutivo (2) Segundo ejecutivo (3) Europa, Norteamérica y Sudamérica, reportan al CEO del Grupo (4) Tecnología y Operaciones, Recursos Humanos, Secretaría
General, Marketing, Comunicación, Estrategia, Santander Corporate & Investment Banking, Wealth Management & Insurance, Digital e Innovación y Plataformas Globales
42Marca Santander
“Nuestra marca sintetiza la esencia de la cultura e identidad del Grupo”
Santander es una de las marcas mejor valoradas del mundo
según el ranking Best Global Brands elaborado por Interbrand
Como uno de nuestros activos estratégicos más importantes, la marca
nos ayuda a conectar con las personas y las empresas. Refleja nuestra
implicación con el progreso, influyendo en él de forma positiva y
sostenible día a día
Más información en: https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/nuestra-marca 433. Resultados y
actividad 1S’21Aspectos destacados 1S’21
• El margen neto aumenta un 13% interanual impulsado por el aumento del 8% en ingresos (crecimiento en volúmenes: +2% en créditos; +4%
en depósitos; +18% fondos de inversión) y la mejora de la eficiencia
• Crecimiento generalizado en todas las regiones y negocios
Crecimiento
• Mayor generación de ingresos y mejora de la eficiencia gracias al aumento de la digitalización
• Fuerte adopción digital: el 52% de la ventas en 1S’21 se realizaron a través de canales digitales (44% en 1S’20 ) y alcanzamos los 45 millones
de clientes digitales (+14% interanual)
• Beneficio de 2.067 millones de euros en 2T'21. Sin la contribución al FUR: +8% en el trimestre
• Beneficio atribuido de 3.675 millones de euros1 en 1S’21 y beneficio ordinario de 4.205 millones de euros (+153% interanual)
Rentabilidad
• Mayor rentabilidad: RoTE ordinario del 12,6 % y BPA ordinario de 0,227 euros
• Hemos anunciado un acuerdo para adquirir Amherst Pierpont y realizado una propuesta para adquirir el capital que SH USA no posee de SC USA
• Mejora del coste del crédito hasta el 0,94%. Fondo para insolvencias de 24 miles de millones de euros, con una ratio de cobertura del 73%
• Ratio CET1 de 12,11% con continua generación orgánica (7 pb en 2T’212). Por su parte, se han registrado impactos regulatorios y por modelos
Fortaleza de -24 pb
• El TNAV por acción es de 3,98 euros en junio, lo que supone un aumento del 4% en el trimestre
Crecimiento generalizado en 1S’21, manteniendo el foco en construir un negocio más resiliente, inclusivo y verde
Nota: variaciones en euros constantes 45
(1) 1T’21: cargo de 530 millones de euros (neto de impuestos) correspondiente a la anticipación del total de costes de reestructuración previstos para el año
(2) Según lo indicado por el supervisor a nivel consolidado, se ha aplicado un pay-out del 50% (el máximo dentro del rango objetivo del 40%-50%), para calcular la ratio de capitalEvolución
del Grupo
46Beneficio ordinario de 4.205 millones de euros en 1S’21, impulsado por el fuerte
crecimiento del margen neto (+13%1 interanual) y el menor coste del crédito
Bº ordinario Contribución al
atribuido1 Bº ordinario
Variación (%) 1S'21 vs. 1S'20 (millones euros) del Grupo3
Millones de euros 1S'21 1S'20 Euros Euros constantes
Margen de intereses 16.196 16.202 0 8 1.426
Europa 27%
Comisiones 5.169 5.136 1 8 +172%
ROF y otros ingresos 1.330 1.180 13 20
Margen bruto 22.695 22.518 1 8 1.628
Norteamérica 31%
Costes explotación -10.377 -10.653 -3 3 +178%
Margen neto 12.318 11.865 4 13
Dotaciones insolvencias -3.753 -7.027 -47 -42
1.645
Otros resultados -937 -997 -6 -2 Sudamérica 31%
+41%
BAI ordinario 7.628 3.841 99 123
Bº ordinario atribuido 4.205 1.908 120 153
Digital Digital 569
Neto plusvalías y saneamientos² -530 -12.706 -96 -96 Consumer Consumer 11%
Bank
Bank +11%
Beneficio atribuido 3.675 -10.798 — —
(1) Variaciones en euros constantes
(2) 1S’21: costes de reestructuración (netos de impuestos), principalmente Reino Unido y Portugal. 1S'20: ajustes de la valoración del fondo de comercio y de los activos por impuestos 47
diferidos y otros
(3) Contribución en % sobre el total del beneficio de las áreas operativas, sin incluir Centro CorporativoEl buen comportamiento en ingresos de clientes y la continua reducción de
dotaciones se reflejan en el aumento del beneficio en 2T, sin la aportación al FUR1
Ingresos +3% vs. 1T’21
Beneficio ordinario atribuido 8.127 7.993 8.203
7.604 7.782
Millones de euros constantes Margen de 7.444
+8% vs.1T’21 intereses +2% vs. 1T’21
sin aportación FUR
2.555 2.410 2.470 2.559 2.610
Comisiones 2.218
2.150 2.055
1.726
1.464 -50% vs. 1T’21
1.434 885 888
455 652 516 442
Otros
ingresos
200 +2% vs. 1T’21
5.127 4.940 5.086 5.298 5.132 5.245
1T'20 2T 3T 4T 1T'21 2T Costes
3.503
Dotaciones 2.984 -13% vs. 1T’21
2.575 2.659
Beneficio ordinario atribuido (millones de euros) 2.004 1.749
377 1.531 1.750 1.423 2.138 2.067
1T'20 2T 3T 4T 1T'21 2T
(1) Aportación al FUR: 367 millones de euros Nota: datos en euros constantes 48Nuestros sólidos resultados operativos se reflejan en un aumento de la
rentabilidad y del valor neto tangible por acción…
RoTE ordinario Beneficio ordinario por acción TNAV por acción
Céntimos de euro Euros
+4%
12,6% vs. 1T’21
22,7 3,98
7,4% 3,83 3,84
5,4% 9,4
1S'20 1S'21 Jun-20 Mar-21 Jun-21
1S'20 2020 1S'21
RoTE 1S'20: 1,7%, 2020: 1,9% y 1S'21: 11,8% Beneficio por acción en 1S'20: -63,9 céntimos y 1S'21:
19,7 céntimos
Notas: los promedios que se incluyen en los denominadores del RoTE para 1S’20 y 1S’21 se calculan tomando 7 meses (de diciembre a junio) y para el denominador del RoTE de
2020 se toman 13 meses (de diciembre a diciembre). 49
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados en la línea de "neto de plusvalías y saneamientos", el beneficio utilizado para el cálculo del RoTE es el
beneficio ordinario atribuido anualizado (excluyendo los resultados de la línea de “neto de plusvalías y saneamientos”) al que se suman dichos resultados sin anualizar… manteniendo una generación orgánica que nos permite continuar
con una sólida posición de capital
Evolución trimestral de la ratio CET1
%
12,26 +0,07
+0,02 12,11
-0,24
Mar-21 Generación Regulatorio Mercados Jun-21
orgánica y Modelos y otros
(1) (2)
Ratio CET1 FL 11,85 11,70
Nota: según lo indicado por el supervisor a nivel consolidado, se ha aplicado el pay-out del 50% del beneficio ordinario (el máximo dentro del rango objetivo del
40%-50%), para calcular las ratios de capital en 2021. Anteriormente, se consideraba un pay-out en efectivo del 40% 50
(1) Incluye -18 pb para una posible remuneración al accionista, equivalente a hasta el 50% del beneficio ordinario de 2T’21
(2) Incluye TRIM low defaults (-9 pb), SA-CCR (-11 pb)Análisis
de los
segmentos
de negocio
51Negocio y beneficio impulsados por nuestra diversificación geográfica
Clientes Créditos Depósitos Bº ordinario RoTE
digitales (miles de mn (miles de mn Margen neto atribuido ordinario
1S'21 vs. 1S'20 (millones) euros) euros) (millones euros) (millones euros)
15,7 562 579 3.947 1.426 7%
Europa
+6% +1% +3% +37% +172% +4,5 pp
2
6,3 126 105 3.145 1.628 15%
Norteamérica 1 1
+10% 0% +5% +2% +178% +8,8 pp
22,7 130 116 4.793 1.645 20%
Sudamérica
+20% +10% +12% +11% +41% +3,9 pp
Digital
Digital 0,7 116 54 1.392 569 12%
Consumer Consumer
Bank
Bank +28% 0% +9% +2% +11% +1,5 pp
Nota: variaciones en euros constantes. Créditos sin ATA. Depósitos sin CTA
(1) Excluye el impacto de la venta de Puerto Rico y la cartera de Bluestem. Considerándolo, créditos -3% y depósitos +1%
52
(2) RoTE ajustado por exceso de capital en EE.UU.: 23%Negocios globales
Corporate & Investment Banking Wealth Management & Insurance
Sólidos resultados en 2T, aunque la comparativa trimestral está
Flujos comerciales hasta junio: B. Privada 5.100 mn €; SAM 4.100 mn €.
impactada por la contribución al FUR y un 1T’21 excepcionalmente alto
Volumen de primas emitidas (Seguros): +12% interanual
Fuerte crecimiento del beneficio ordinario vs. 1S’20 con mejora en
todas las líneas de ingresos y una fuerte reducción en dotaciones La contribución al beneficio del Grupo aumenta un 9% vs. 1S’20 por los
mayores volúmenes, aumento de comisiones de banca privada y mayor
Líder en los rankings de diferentes productos (p. ej. #1 en Financiación negocio de seguros de protección, sobre todo no vinculados a crédito
Estructurada en Latinoamérica y Europa por numero de transacciones)
RoRWA Comisiones Activos bajo Comisiones Contribución total
ordinario totales Eficiencia gestión totales1 al Bº del Grupo2
900 mn € 36,4% 395.000 mn € 1.634 mn € 1.084 mn €
2,5% (+18% interanual) (+12% interanual) (+10% interanual) (+9% interanual)
RESULTADOS* 2T'21 vs. 1T'21 1S'21 vs. 1S'20 RESULTADOS* 2T'21 vs. 1T'21 1S'21 vs. 1S'20
Margen bruto 1.283 -22,8 2.938 17,9 Margen bruto 519 3,1 1.021 6,2
Margen neto 740 -34,9 1.870 23,3 Margen neto 293 3,6 574 7,6
Bº ordinario atribuido 494 -30,1 1.197 44,8 Bº ordinario atribuido 210 6,3 406 7,6
(*) Millones de euros y % variación en euros constantes (*) Millones de euros y % variación en euros constantes
(1) Incluyendo las comisiones generadas por asset management y seguros cedidas a la red comercial
(2) Beneficio después de impuestos + total de ingresos por comisiones generadas por asset management
y seguros cedidas a la red comercial
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