Presentación Institucional - 1T'21 - Análisis Estratégico y Financiero. División Financiera - Banco Santander
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Análisis Estratégico y Financiero. División Financiera Presentación Institucional 1T’21
Índice
1 2 3 4 5
Nuestro modelo Estructura del Resultados y Principales Links a los
de negocio y Grupo y negocios actividad 1T’21 conclusiones materiales
estrategia públicos de Grupo
Santander
2
1. Nuestro modelo de
negocio y estrategia
Santander, un grupo financiero líder
Mantenemos nuestra cultura Santander Way para
Datos destacados de 1T’21 continuar cumpliendo con nuestros grupos de interés
Activos totales (miles de millones de euros) 1.563
Créditos brutos (miles de millones de euros; sin ATAs) 924
Depósitos + fondos de inversión (miles de millones de euros; sin CTAs) 1.007
Oficinas 10.817
Margen neto (pre-provision profit) 1T'21 (millones de euros) 6.272
Beneficio ordinario atribuido (millones de euros) 2.138
Beneficio atribuido 1T'21 (millones de euros) 1.608
Capitalización de mercado (miles de millones de euros; 31-03-21) 50
Empleados 190.175
Clientes (millones) >148
Accionistas (millones) 3,9
Sociedad en 2019-2020 (millones de personas financieramente empoderadas) 4,9
Sencillo Personal Justo
4
Nuestra cultura corporativa: Santander Way
Seguimos avanzando en trabajar de una manera más responsable y sostenible
NUESTRA
Contribuir al progreso de las personas y de las empresas
MISIÓN
Convertirnos en la mejor plataforma abierta de servicios financieros, actuando
NUESTRA VISIÓN de forma responsable y ganándonos la confianza de nuestros empleados,
clientes, accionistas y de la sociedad
Todo lo que hacemos ha de ser siempre
CÓMO HACEMOS
LAS COSAS Sencillo Personal Justo
5
Modelo de negocio de Santander
Nuestro modelo de negocio está basado en tres pilares
1 ESCALA
Escala local y liderazgo.
Alcance global apoyado en nuestros negocios globales y PagoNxt
2 FOCO EN EL CLIENTE
Relaciones personales únicas
que refuerzan la vinculación con los clientes
3 DIVERSIFICACIÓN
Nuestra diversificación geográfica y de negocios
nos hace más resilientes ante circunstancias adversas
6
1 Escala
Escala local y liderazgo.
Alcance global apoyado en nuestros negocios globales y PagoNxt
Cuotas de mercado
Segmentos secundarios
3%
Créditos 9%
Créditos
2%
Depósitos 7% 12%
Créditos
Santander Corporate & Investment Banking
Depósitos
11%
Top 7 en 18% Depósitos
financiación de Créditos
autos
13% 15%
Créditos Depósitos Top 3 Digital
13% 18% financiación Consumer
Depósitos Créditos de autos
Bank Santander Wealth Management & Insurance
10% 18%
Créditos Depósitos
19% 10%
Créditos Depósitos
17%
Depósitos
11%
Créditos
11%
Depósitos
Facilitan una mayor colaboración en todo el Grupo
Mantenemos una posición de liderazgo
para generar mayores ingresos y eficiencias
Datos: Cuota de mercado de dic-20 y la última disponible de Argentina, EE.UU. y SCF. España incluye Santander España (criterio público) + Openbank + Hub Madrid + SCF España, y otros sectores 7
residentes en depósitos. Reino Unido incluye la London Branch. Polonia incluye negocios de SCF en Polonia. Estados Unidos: en todos los estados en los que opera Santander Bank. Brasil incluye
debentures, LCA (letras de crédito agrícola), LCI (letras de crédito inmobiliario), LF (letras financeiras) y COE (certificado de operaciones estructuradas)
2 Orientación al cliente
La satisfacción del cliente es fundamental como base para la vinculación
Clientes por mercado, Mar-21
Digital Consumer Otros 1%
Bank 13% España 9%
Argentina 3% Reino
Chile 3%
Top 3
Unido 16%
en NPS1 en
Portugal 2% 6 países
Polonia 4%
EE. UU. 3%
Brasil 33%
México 13%
La confianza y vinculación de
Más de 148 millones de clientes nuestros clientes son nuestros
activos más importantes
(1) NPS = Net Promoter Score. Benchmark interno sobre la experiencia y satisfacción del cliente auditado por Stiga / Deloitte. Datos a 2S’20. 8
2 Orientación al cliente
Relaciones personales únicas con más de 100.000 personas que hablan con nuestros
clientes a diario en nuestras oficinas y otros servicios de atención al cliente
Servicios de
33% atención al cliente
23,4 mn (+9%) Clientes
vinculados /
Clientes vinculados activos Disponible en cualquier momento, Espacios colaborativos y
en cualquier lugar, de cualquier manera aumento de capacidades digitales
Oficinas: >10.000
Banco internacional con mayor
red comercial1
21,4 mn (+9%) 2,0 mn (+10%) Oficinas
Particulares Empresas Santander Smart y Ágil
Nota: datos a mar-21 y variaciones interanuales 9
(1) Excluyendo bancos chinos y Sberbank de Rusia
2 Orientación al cliente
La actividad digital se ha acelerado, lo que se refleja en una mayor base
de clientes de móvil y en una mayor penetración de ventas digitales
44,2 mn 37,3 mn La tecnología digital impulsa
(+15%) (+21%) el acceso financiero
Clientes digitales1 Clientes móvil
Banca tradicional Banca digital
Oficinas, cajeros, Internet, móviles, tablets,
agentes comerciales, … teléfonos y relojes inteligentes …
50% +18% interanual +27% interanual Garantizando el acceso a todos los segmentos
Ventas digitales2 # Accesos3 # Transacciones4 Comunidades con baja densidad de población Comunidades con rentas bajas
sobre el total de (online y móvil) (monetarias y voluntarias)
ventas Grupos más vulnerables Estudiantes universitarios
Nota: datos a 1T’21 y variaciones interanuales
(1) Toda persona física o jurídica que, como cliente de un banco comercial, ha iniciado sesión en su área personal de banca por Internet o en su teléfono móvil, o en ambos, en los últimos 30 días
(2) El porcentaje de nuevos negocios llevados a cabo a través de los canales digitales
10
(3) Accesos privados. Accesos de los clientes del Banco en la banca online de Santander o sus aplicaciones. Los accesos en cajeros por móvil no están incluidos
(4) Interacción de los clientes a través del móvil o banca online que resulta en un cambio de saldos. Las transacciones en cajeros no están incluidas3 Diversificación
Diversificación geográfica con un buen equilibrio entre
mercados desarrollados y emergentes
Aportación al beneficio ordinario atribuido en 1T’21 1 Aportación al Grupo2 en mar-21 por segmentos primarios
Digital Europa,
Consumer 31% Créditos a clientes Recursos de clientes
Bank, 11%
Digital
Digital Consumer
Consumer Bank, 5%
Bank, 13% Europa,
60% Europa,
Sudamérica, 67%
Sudamérica, 15%
Sudamérica, 14%
29%
Norteamérica,
Norteamérica, Norteamérica, 13%
29% 13%
Mayor exposición en Europa, mayor
Distribución del beneficio equilibrada oportunidad de crecimiento en América
(1) Sobre áreas operativas, excluyendo Centro Corporativo (2) Sobre las áreas operativas 11
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados3 Diversificación
Diversificación de negocios entre los segmentos de clientes
(particulares, pymes, empresas y grandes empresas)
Cartera de créditos por negocios, mar-21 Recursos de clientes por negocios, mar-21
Otros particulares,
9%
Hipotecas hogares, Depósitos vista de
Otros, 3% 35%
SCIB, 11% particulares, 42%
SCIB, 13%
Corporates, 14%
Créditos Recursos de
Empresas, 13% clientes
Depósitos plazo de
Pymes, 11% particulares, 6%
Pymes, 11% Consumo, 16%
Consumo, 4% Fondos de
inversión de
particulares, 12%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 12La fortaleza de nuestro modelo genera unos resultados resilientes
Margen neto recurrente y con la menor volatilidad de BPA dentro del sector financiero
Margen neto (pre-provision profit), miles de millones de euros Volatilidad del BPA calculada con los datos trimestrales desde ene-99 a 4T’201
25 26 26
24 24 24 23 24 23 24 668% 330%
23
20
18 118%
104%
84% 82%
75%
43% 41% 37%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
12%
Margen neto / créditos
US IT CH CH FR FR US US NL US
3,03% 3,28% 3,26% 3,25% 3,06% 2,94% 3,04% 2,90% 2,83% 2,97% 2,89% 2,80%
2,49%
Coste del crédito
2,44% 1,69%
1,02% 1,36% 1,40% 1,65% 1,43% 1,25% 1,18%
1,07% 1,00% 1,00% 1,28%
(1) Fuente: Bloomberg con criterio GAAP. Desviación típica del BPA trimestral, comenzando por el primer dato disponible desde enero’99 132. Estructura del Grupo
y negociosNueva estructura organizativa hacia el Santander del futuro
One Santander (Europa, Norteamérica y Sudamérica). Nuevo modelo operativo que aprovecha nuestra escala global para ofrecer
una mejor experiencia de cliente, apoyándose en una cultura común y compartiendo procesos y tecnología
Digital Consumer Bank: nuestra vision es construir un banco líder de consumo digital
Negocios globales (SCIB y WM&I) que refuerzan nuestra escala local con alcance global y una mayor colaboración
PagoNxt: soluciones innovadoras de pagos para clientes y no clientes de Santander
El Centro Corporativo y otras funciones que prestan servicio a todo el Grupo
Estructura organizativa y de gestión del Grupo
Segmentos principales
Digital Consumer
Europa Norteamérica Sudámerica Bank1
Otros Europa
Segmentos secundarios
Santander Santander Wealth
Corporate & Investment Banking Management & Insurance
Funciones del Grupo y actividades del Centro Corporativo
Comunicación, Tecnología Control Estrategia, Desarrollo Presidencia
Marketing Secretaría Recursos de Gestión / División
Auditoría Cumplimiento Riesgos Universidades Costes y Corporativo y y Banca
Corporativo General2 Humanos Intervención Financiera
Operaciones Planificación Financiera Responsable
y Estudios General
(1) Combinando Santander Consumer Finance y Openbank 15
(2) Incluye Asesoría Jurídica, Gobierno Interno, Asesoría Fiscal y Seguridad e InteligenciaSegmentos
principales
16EUROPA
“Acelerando la transformación de nuestro negocio en One Santander en
Europa con el objetivo de obtener un mayor crecimiento y un modelo
operativo más eficiente”
Datos destacados de 1T'21 Prioridades estratégicas
Oficinas 4.108 ▪ Transformar la gestión de nuestro negocio mass-market, simplificando nuestra
propuesta de valor y mejorando la experiencia del cliente, a través de la creación de
Empleados 67.189 Regional Business Owners
Clientes vinculados (mn) 10,1 ▪ Aprovechar nuestros negocios globales (SCIB y WM&I) y la conexión con PagoNxt para
acelerar el crecimiento rentable en la región
Clientes digitales (mn) 15,6
▪ Acelerar nuestra transformación digital, con una experiencia en móvil común en la
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 558 región
Recursos de clientes (miles mn euros) 675 ▪ Alcanzar gran parte de nuestro compromiso de ahorro de costes adicional de 1.000
millones de euros para los próximos dos años, con la transformación de nuestro
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 826 modelo operativo
RoTE ordinario 9% ▪ Lograr la excelencia en gestión de riesgos, manteniendo y reforzando la fortaleza de
nuestro balance
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 17
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/europaEspaña
“El compromiso y colaboración con nuestros clientes está poniendo de
manifiesto todo el potencial de Santander España”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 2.604
Empleados 25.470
▪ Continuar evolucionando nuestro modelo de distribución, operativo y organizativo,
para reducir costes y acelerar nuestra transformación digital
Clientes vinculados (mn) 2,7
▪ Potenciar los ingresos con foco en el desarrollo del segmento de empresas y en la
Clientes digitales (mn) 5,3 oferta para particulares, mejorando la experiencia del cliente. A su vez, mantener el
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 197
liderazgo en banca privada y CIB
Recursos de clientes (miles mn euros) 322 ▪ Adaptar el modelo y las políticas de gestión de riesgos, fortaleciendo el modelo de
gestión de recuperaciones y mitigando el riesgo operacional
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 243
RoTE ordinario 6%
▪ Optimizar el uso del capital, poniendo foco en segmentos de valor añadido y
productos de mayor retorno
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 18
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-espanaReino Unido
“Santander UK aporta valor sirviendo a más de 14 millones de clientes
activos con productos y servicios especializados”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 564
Empleados 21.581 ▪ Aumentar la vinculación de los clientes, aportando una experiencia del cliente
excelente
Clientes vinculados (mn) 4,4
Clientes digitales (mn) 6,4 ▪ Simplificar y digitalizar el negocio para mejorar la eficiencia y la rentabilidad
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 244
▪ Mantener una plantilla comprometida y motivada, invirtiendo en desarrollar el
Recursos de clientes (miles mn euros) 235 talento y aumentar la diversidad
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 294
▪ Continuar integrando la sostenibilidad en nuestro negocio
RoTE ordinario 9%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 19
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-ukPortugal
“Una estrategia centrada en la experiencia del cliente y en la oferta de
soluciones digitales para un crecimiento rentable y sostenido”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 438
Empleados 6.245 ▪ Profundizar en la transformación digital y comercial del Banco, para hacerlo más
sencillo, ágil y cercano a los clientes
Clientes vinculados (miles) 816
Clientes digitales (miles) 970 ▪ Crecer orgánicamente ganando cuota de mercado rentable, mejorando nuestro
liderazgo en crédito, apalancando nuestra posición en el segmento de empresas y
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 39 en pymes
Recursos de clientes (miles mn euros) 44
▪ Mejorar la eficiencia, apoyada en la capacidad digital de servir mejor al cliente
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 161
RoTE ordinario 16% ▪ Mantener una política de riesgo adecuada para mantener el coste del crédito bajo
control, mientras mantenemos una sólida posición de capital y liquidez
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 20
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-portugalPolonia
“Una de las mayores y más innovadoras instituciones
financieras de Polonia, manteniendo su posición de mejor
banca tradicional, privada y de inversión en el país”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 490
Empleados 10.306 ▪ Simplificar la estructura organizativa basándonos en la visión One Purpose -
Clientes vinculados (mn) 2,1 One Process de One Santander
Clientes digitales (mn) 2,8 ▪ Mejorar la satisfacción del cliente, situándonos en el top 3 en NPS
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 29
▪ Incrementar la rentabilidad a través de la gestión efectiva del margen de intereses,
Recursos de clientes (miles mn euros) 41 mayores comisiones y control de costes
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 21
▪ Fortalecer las capacidades de nuestros empleados para apoyar la transformación
RoTE ordinario¹ 5% del Banco
(1) Ajustado por exceso de capital. Sin este ajuste, RoTE del 3%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 21
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-polskaNORTEAMÉRICA
“Ofrecemos una gama completa de servicios financieros, con especial
atención a la banca minorista, privada y de empresas”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 1.947
▪ Potenciar la ejecución de la estrategia de colaboración regional, aumentando la
Empleados 39.727 oferta de valor común y la rentabilidad mientras continuamos aprovechando nuestra
presencia global
Clientes vinculados (mn) 4,0
Clientes digitales (mn) 6,3 ▪ Consolidar la función de tecnología para la región bajo un único liderazgo
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 123
▪ Continuar eliminando duplicidades en el modelo operativo, plataforma y arquitectura
Recursos de clientes (miles mn euros) 127
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 773 ▪ Optimizar los gastos, en parte mediante la optimización del coste de terceros
RoTE ordinario¹ 22%
▪ Seguir promoviendo el servicio de remesas como medio para impulsar la captación
de nuevos clientes.
(1) Ajustado por exceso de capital. Sin este ajuste, RoTE del 14%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 22
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/norteamericaEstados Unidos
“Santander US combina una fuerte base de depósitos en el nordeste de
EE.UU. con sus capacidades de negocio de financiación de automóviles,
gestión de patrimonio y banca de empresas”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 571
Empleados 15.991 ▪ Ejecutar la transformación digital y de oficinas para mejorar la experiencia del
Clientes vinculados (miles) 380
cliente y la rentabilidad del negocio de consumo
Clientes digitales (miles) 1.044 ▪ Continuar aprovechando las capacidades del negocio de financiación de auto y la
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 91
interconexión de CIB y Wealth Management
Recursos de clientes (miles mn euros) 86 ▪ Adaptar la estrategia del negocio para mitigar el impacto de los menores tipos en
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 616
ingresos
RoTE ordinario¹ 30% ▪ Gestionar los costes para seguir mejorando la eficiencia
(1) Ajustado por exceso de capital. Sin este ajuste, RoTE del 16% 23
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-usMéxico
“Santander México es uno de los grupos financieros líderes en el
país,centrado en la transformación comercial y en la innovación”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 1.376
▪ Convertirnos en el banco líder en experiencia del cliente, apoyándonos en las nuevas
Empleados 23.280 herramientas y en la mejora de los procesos
Clientes vinculados (mn) 3,7
▪ Mantener el crecimiento en clientes vinculados, así como ampliar nuestra presencia
Clientes digitales (mn) 5,1 en negocios de alto potencial
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 31
▪ Fortalecer nuestros negocios con empresas para seguir posicionándonos como
Recursos de clientes (miles mn euros) 42 líderes en el mercado en productos de valor añadido
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 182
▪ Acelerar la transformación tecnológica y la digitalización, aumentando nuestras
RoTE ordinario 13% capacidades para mejorar el modelo operativo, el desempeño de las TI y la seguridad
de la información
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 24
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-mexicoSUDAMÉRICA
“Continuamos enfocados en nuestra expansión, compartiendo las experiencias
positivas de cada país y proporcionando un crecimiento rentable”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 4.441
Empleados 65.692 ▪ Acelerar el crecimiento rentable, con una estrategia que busca potenciar la
Clientes vinculados (mn) 9,1 conexión en Sudamérica a través de proyectos regionales
Clientes digitales (mn) 21,6 ▪ Seguir avanzando en la transformación digital a través del desarrollo de las
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 120 plataformas digitales, con un modelo más eficiente
Recursos de clientes (miles mn euros) 150 ▪ Continuar el fuerte crecimiento de clientes vinculados y digitales
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 773
▪ Estricto control de riesgos frente a los impactos de la crisis de la covid-19
RoTE ordinario 19%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 25
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/sudamericaBrasil
“El camino para crecer de manera rentable, recurrente y sostenible es
prestar servicios con excelencia”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 3.591
▪ Anticipar tendencias a través de nuestra capacidad para capturar oportunidades
Empleados 43.384 de negocio en los diferentes escenarios
Clientes vinculados (mn) 6,6
▪ Aumentar la base de clientes, maximizando la transaccionalidad entre nuestros
Clientes digitales (mn) 16,6 nuevos negocios a la vez que mejoramos y redefinimos la experiencia bancaria
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 67
▪ Crecer con alta calidad crediticia a partir de la expansión del core business y la
Recursos de clientes (miles mn euros) 94 maduración de nuevos negocios
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 562
▪ Mejorar la eficiencia operativa, reforzando la cultura de alta productividad,
RoTE ordinario 21% mientras se mantiene la rentabilidad a través de una rápida adaptación e
innovación
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 26
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-brasilChile
“Somos el banco líder del país y tenemos siempre al
cliente en el centro de nuestra estrategia”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 335
Empleados 10.769
▪ Mantener nuestra posición de liderazgo en la banca local en un entorno económico
Clientes vinculados (miles) 780 que empieza a mostrar más dinamismo
Clientes digitales (miles) 1.723
▪ Seguir progresando en nuestro desarrollo tecnológico con el objetivo de mejorar la
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 42 eficiencia
Recursos de clientes (miles mn euros) 40
▪ Continuar expandiendo nuestras plataformas digitales como Life y Superdigital,
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 153 mejorando nuestros indicadores de calidad de servicio, y aumentando el número de
RoTE ordinario 17%
clientes vinculados y clientes digitales
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 27
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-chileArgentina
“Hacia un modelo más digital y ágil,
con decisiones centradas en el cliente”
Datos destacados de 1T'21
Prioridades estratégicas
Oficinas 408
Empleados 9.070
▪ Aumentar la base de clientes y su vinculación, asegurando una atención diferencial
Clientes vinculados (mn) 1,6
Clientes digitales (mn) 2,7 ▪ Avanzar en el desarrollo de los nuevos negocios
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 5
▪ Continuar con nuestro proceso de eficiencia y simplificación, a través de la
Recursos de clientes (miles mn euros) 9 transformación digital
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 45
▪ Potenciar el crecimiento rentable, centrados en el negocio transaccional y
RoTE ordinario 20% optimizando el uso del capital
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 28
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-argentinaUruguay Perú Colombia
“Santander Uruguay es el primer “Actividad principalmente orientada “Actividad orientada a empresas
banco privado del país” a empresas del país y clientes y clientes de SCIB y alianzas en
globales del Grupo (SCIB)” financiación de vehículos”
Datos destacados de 1T'21 Datos destacados de 1T'21 Datos destacados de 1T'21
Bº ordinario atribuido (mn euros) 26 Bº ordinario atribuido (mn euros) 12 Bº ordinario atribuido (mn euros) 5
RoTE ordinario 22% RoTE ordinario 20% RoTE ordinario 14%
Prioridades estratégicas Prioridades estratégicas Prioridades estratégicas
▪ Continuar con la inversión en ▪ Aumentar la actividad de Corporate
tecnología y la automatización de los Finance y expandir nuestra financiera ▪ Implementar distintas iniciativas
procesos para seguir mejorando la de vehículos y consumo, ampliando la regionales como Cockpit y Pioneer, en
eficiencia, acelerar la digitalización y gama de productos, mejorando los línea con la estrategia de One
continuar incrementando nuestra canales de distribución y Santander, y lanzar Prospera y
presencia y cuota de mercado diversificando las fuentes de Superdigital
financiación, manteniendo la
satisfacción de nuestros clientes
29Digital Consumer Bank
“Líder digital europeo en financiación al consumo: sólido modelo de negocio,
diversificación geográfica y cuotas de mercado líderes en financiación de
auto y movilidad, así como en financiación personal / e-commerce”
Datos destacados de 1T'21 Prioridades estratégicas
Oficinas 321 ▪ Auto: consolidar nuestra posición de liderazgo en el sector del automóvil, fortaleciendo
nuestros servicios de leasing y de suscripción en todos los países en los que operamos.
Empleados 15.830 Desarrollar los canales de venta online para el futuro y dar servicio a nuestros clientes
Clientes activos (mn) 19,3 ▪ Consumo (no auto): ganar cuota de mercado en soluciones de financiación al consumo,
sacando partido a la posición actual para crecer en e-commerce, checkout lending y
Puntos de venta (miles) >130 BuyNowPayLater
Créditos brutos a clientes (miles mn euros) 116 ▪ Retail: incrementar las capacidades digitales para aumentar la vinculación de nuestros
clientes, y así potenciar la actividad de banca digital
Recursos de clientes (miles mn euros) 54
▪ Reducción de costes y simplificación: acelerar la digitalización para transformar el
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 291
negocio y mejorar la eficiencia. Principales motores: simplificación organizativa,
RoTE ordinario 12% optimización de TI, redefinición de nuestro modelo de distribución y aumento de la
automatización
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 30
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/digital-consumer-bankSegmentos
secundarios
31Santander Corporate & Investment Banking
“Santander CIB acompaña a los clientes corporativos e institucionales,
ofreciendo soluciones personalizadas y productos mayoristas de alto valor
añadido adaptados a su complejidad y sofisticación”
Datos destacados de 1T'21 Prioridades estratégicas
Total de ingresos (mn euros) 1.655 ▪ Ampliar nuestra oferta de contenidos y productos para seguir transformándonos en los asesores
estratégicos de nuestros clientes, a la vez que aceleramos en la digitalización de nuestros negocios
Collaboration revenue +4,7% interanual
▪ Desarrollar una plataforma potente de ESG para acompañar a nuestros clientes en su transición a
modelos de negocios más sostenibles
RoRWA ordinario 3,0%
▪ Crear una plataforma paneuropea para convertirnos en el banco mayorista de referencia en la región y
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 704 ofrecer un servicio más diferenciado a nuestros clientes
▪ Acelerar el crecimiento del negocio en EE.UU. bajo un entorno de control robusto explorando nuevas
Total de ingresos Crecimiento interanual de oportunidades de negocio
por negocio ingresos por región
▪ Afianzar nuestra posición de liderazgo en Sudamérica, reforzando aún más nuestras franquicias en
Other
4% Global
Perú y Colombia
Transaction +61%
Líderes en League Tables Premios recientes recibidos
Banking
27%
Global
Markets
43% +5% Financiación Debt Capital Equity Capital
estructurada Markets Markets
Global Debt
Financing
26% +41%
Green Global Source: Dealogic
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/santander-corporate---investment-banking 32Santander Wealth Management & Insurance
“El mejor Wealth Manager de Europa y América: esa es nuestra ambición”
Datos destacados de 1T'21 Prioridades estratégicas
Total activos bajo gestión1 370.000 mn euros
Total comisiones generadas s/ total comisiones Grupo2 31%
▪ Consolidar nuestra ▪ Convertirnos en el mejor ▪ Completar procesos
plataforma global y socio local para productos digitales end-to-end para
Banca Privada - clientes (miles) >200 completar la oferta de de inversión de nuestras todos nuestros productos
productos redes
Banca Privada - collaboration volume +35% interanual ▪ Crear productos globales ▪ Utilizar el conocimiento del
▪ Continuar la inversión en emblemáticos y consolidar cliente para simplificar y
herramientas y canales nuestras capacidades mejorar su experiencia
RoRWA ordinario 6.9%
digitales institucionales
▪ Convertirnos en un líder en
Beneficio ordinario atribuido (mn euros) 197 ▪ Desarrollar plataformas
▪ Fortalecer nuestra pymes y automóviles
digitales de distribución de
propuesta de valor para
Captaciones netas banca privada (miles de mn de euros) 3,3 fondos en todos los países
Private Wealth global
Propuesta de jubilación
Aportación total al beneficio del Grupo3 (mn euros) 523
Rango de productos ESG (Environmental, Social and Governance)
(1) Total de saldos comercializados y/o gestionados: Banca Privada + Gestión de Activos excluyendo activos bajo gestión de clientes de Banca Privada gestionados por SAM
(2) Incluye las comisiones generadas por el negocio de seguros y gestión de activos cedidas a la red comercial 33
(3) Beneficio después de impuestos + total de ingresos por comisiones generados por este negocio
Más información en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/wealth-management-insurance“Soluciones innovadoras de pagos para clientes y no clientes de Santander“
Datos destacados de 1T’21
Somos una fintech que incorpora las
Merchant Solutions soluciones más disruptivas en los negocios
Comercios activos (miles) 1.125; +14% interanual
de pagos a nivel mundial
Siempre con nuestro cliente en el centro,
Volumen total de pagos (miles mn, €) 22,5; +26% interanual PagoNxt utiliza la última tecnología para
aportar soluciones de pago innovadoras,
Trade Solutions seguras y eficientes para todos
Ebury clientes activos (miles) >15 • Ventana única para ofrecer una visión trasversal en soluciones de pago para
comercios, pymes, empresas y particulares
One Trade clientes activos 4.119
• Con foco tanto en los clientes del Santander como en terceros, así como en
nuevas geografías
Consumer Solutions – Superdigital en Brasil
• Centrados en la última tecnología para brindar experiencias de usuario
Usuarios activos (miles) 570; +16% interanual distintas e innovadoras
• Socio comercial de los bancos del Grupo para los negocios de pagos
Volumen de transacciones (EUR mn) 72; +30% interanual • Apalancándonos en: Escala, Eficiencia y Alcance
Más información en página 53 y en https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/donde-estamos/PagoNxt 34Funciones del Grupo
y actividades del
Centro Corporativo
• Estrategia global de T&O
• Estrategia de RRHH
• Gestión de riesgos y
cumplimiento
• Gobierno corporativo y
control interno
• Nuestra marca
35La estrategia de T&O tiene como objetivo facilitar la transformación digital junto con los negocios
y las funciones de soporte, a la vez que gestionamos los riesgos y mejoramos la eficiencia
Las capacidades globales de T&O son claves para nuestra transformación comercial y digital
Compuesto por cuatro dominios Basado en 5 pilares tecnológicos para responder Modelo operativo orientado a desarrollar
principales que contribuyen a a las necesidades cambiantes del negocio productos globales y servicios digitales,
la transformación digital garantizando su calidad y seguridad
Tecnología Necesidades del negocio
Seguridad Modelo de
Calidad de
Velocidad Innovación inherente Costes negocio
servicio
al diseño abierto
Ciberseguridad
Ágil Cloud Evolución Deep Datos
Operaciones TPVs
Gestión de riesgos
(incl. ciberseguridad)
de technology
sistemas skills
core
Arquitectura
Datos común
~2.700
profesionales
La robustez de Santander T&O nos ha permitido continuar gestionando en remoto el Banco
durante la crisis de la covid-19 y dar servicio a nuestros clientes con un alto nivel de calidad
36Estrategia de RRHH: nuestro objetivo es ser un empleador de referencia
Foco en el compromiso de los empleados,
apalancándonos en nuestra cultura SPJ para retener y atraer al mejor talento
95%
de empleados a tiempo completo en 20201
190.175 54%
de empleados mujeres en 20201
Empleados, Mar-21
La cultura SPJ se sustenta en 8 comportamientos corporativos y 4 compromisos de liderazgo
50%
Nuestro modelo qué
corporativo de gestión 40%
Soy Escucho de Hablo Cumplo las Ser abierto Apoyar al equipo
respetuoso verdad claro promesas hacemos
e inclusivo a progresar
del desempeño cómo lo
hacemos
10%
Apoyo a las Impulso Promuevo Trabajo Liderar con Inspirar e implementar riesgos
personas el cambio la colaboración con pasión el ejemplo la transformación
Covid-19. Nuestra prioridad ha sido proteger la salud y seguridad de nuestros empleados
(1) Última disponible 37Gestión del riesgo y cumplimiento
La función de gestión de riesgos y cumplimiento es clave para garantizar que seguimos siendo
un banco sólido, seguro y sostenible que ayuda a las personas y las empresas
Nos basamos en:
Cambio climático y
Covid-19 gestión de riesgos
Nuestro modelo de gestión y
Anticipar cambios en el perfil control de riesgos es
de riesgo y definir estrategias fundamental en la contribución
Una estrategia de Riesgos Principios de gestión de Un modelo de 3 líneas de Procesos de gestión y de mitigación es clave para de Santander al crecimiento
que mejora su gestión en todo Riesgos comunes alineados defensa con una sólida control claramente mantener nuestra sólida económico sostenible y el
el Grupo con los requerimientos estructura de comités de definidos posición en términos de capital cumplimiento de nuestros
regulatorios y basados en las riesgos y liquidez compromisos ambientales
mejores prácticas de mercado
Nuestra sólida cultura de Riesgos se
Apetito de basa en la responsabilidad personal de
Risk
Risk Profile Riesgo y Análisis de todos a la hora de gestionar los riesgos,
Reporting
Assessment estructura escenarios independientemente del nivel o función
Structure
Herramientas de gestión de límites
avanzada del riesgo para Identificación y valoración Establece las cantidades Anticipar los posibles Completa, versátil y
una gestion y control de continua de los riesgos y tipos de riesgo que se impactos y adoptar con un profundo
riesgos eficaz, con un para hacer frente a las considera prudente medidas tempranas análisis para facilitar
enfoque anticipativo posibles amenazas asumir la toma de decisiones
Para más información relativa a la presentación del Grupo sobre nuestro Gobierno Corporativo, ver enlace a este documento en la página 59 38Gobierno corporativo y control interno
Como banco responsable, tenemos un gobierno transparente y robusto que es
fundamental para garantizar un modelo de negocio sostenible a largo plazo
Composición del consejo de administración, Mar-21 Comisiones del Consejo
Ejecutiva
Base de accionistas
diversificada y equilibrada
13% Auditoría
Consejeros externos independientes
67%
Consejeros ejecutivos Nombramientos
Vinculación efectiva
con nuestros accionistas Consejeros externos no dominicales
20% ni independientes Remuneración
Supervisión de riesgos,
regulación y cumplimiento
Consejo de administración efectivo
Innovación y tecnología
33%
40% Mujeres
en el consejo Banca responsable,
11% sostenibilidad y cultura
Atención centrada en prácticas
responsables de nuestros negocios
y atención a todos nuestros Consejo Asesor Externo
grupos de interés 2011 2015 Mar-21
Consejo asesor internacional
Más información en la presentación del Grupo sobre Gobierno Corporativo. Ver enlace a dicha presentación en la página 59 39Gobierno corporativo y control interno
Las mejores prácticas de un gobierno corporativo sólido se canalizan a todas las filiales
Modelo de gobierno grupo-filiales
Grupo Filial B
El modelo de gobierno grupo-filiales mejora el
Consejo de
administración control y la supervisión a través de:
Filial A
A Presencia de Grupo Santander en los órganos de gobierno de las filiales,
Presidenta1 Consejo de A estableciendo directrices claras para la correcta estructura, dinámica y
administración
efectividad del consejo y sus comisiones
Consejero delegado
del Grupo2 B Reporte de los CEO / Country Heads al CEO / Regional Heads
CEO / Country Head B y a la comisión ejecutiva del Grupo
Regional Head3
Funciones de Funciones de
control, gestión, control, gestión,
Interacción entre las funciones de control, gestión
apoyo y negocio apoyo y negocio C y negocio del Grupo y las filiales
• Cumplimiento • Cumplimiento
• Auditoría C • Auditoría
• Riesgos • Riesgos
• Financiera • Financiera
• Control de Gestión • Control de Gestión El procedimiento de evaluación de nombramientos e
/ Contabilidad / Contabilidad idoneidad del Grupo es un elemento clave de la gobernanza
• Otros4 • Otros4
(1) Primer ejecutivo (2) Segundo ejecutivo (3) Europa, Norteamérica y Sudamérica, reportan al CEO del Grupo. (4) Tecnología y Operaciones, Recursos Humanos, Secretaría 40
General, Marketing, Comunicación, Estrategia, Santander Corporate & Investment Banking, Wealth Management & Insurance, Digital e Innovación y Plataformas GlobalesNuestra marca sintetiza la esencia de la cultura e identidad del Grupo
Santander es una de las marcas mejor valoradas del mundo
6ª mejor marca de banco global por ranking BrandZ, 2020
Como uno de nuestros activos estratégicos más importantes, la marca
nos ayuda a conectar con las personas y las empresas, y refleja nuestra
implicación con el progreso, influyendo en él de forma positiva y
sostenible día a día
Más información en: https://brand.santander.com/es 413. Resultados y
actividad 1T’21Aspectos destacados
• El margen neto aumenta un 15% interanual impulsado por un aumento del 8% en ingresos (crecimiento en volúmenes: +2% en créditos,
+8% en depósitos) y control de costes
• Fuerte adopción digital: el 50% de la ventas en 1T’21 realizadas a través de canales digitales (41% en 1T’20) y superamos los 44 millones
Growth
Crecimiento de clientes digitales (+15% interanual)
• Dentro de nuestra estrategia de asignar capital a aquellos negocios más rentables, hemos anunciado nuestra intención de hacer una
oferta en efectivo para recomprar las acciones en circulación de Santander México (aprox. el 8,3% del capital)
• Beneficio atribuido de 1.608 millones de euros en 1T’21 tras registrar un cargo de 530 millones de euros (netos de impuestos)
correspondientes a los costes de reestructuración previstos para el conjunto del año
Rentabilidad • Beneficio ordinario de 2.138 millones de euros en 1T’21. El aumento del 8% en ingresos con costes planos mejoran la eficiencia hasta
el 45%. Adicionalmente, las dotaciones por insolvencias son las mas bajas desde 1T’20
• Mayor rentabilidad: RoTE ordinario del 13,0% (7,4% en 12M’20); BPA ordinario de 0,116 euros (0,014 euros en 1T’20)
• Mejora del coste del crédito1 hasta el 1,08% (1,28% en 12M’20). Fondo para insolvencias de 24 miles de millones de euros, con una
ratio de cobertura del 74%
Fortaleza • Ratio de CET1 de 12,30% con continua generación orgánica (+28 pb, incluyendo -15 pb para la remuneración al accionista, equivalente al
40% del beneficio ordinario de 1T’212)
• TNAV por acción: 3,84 euros (+2% vs. 4T’20 considerando el dividendo de 2,75 céntimos de euro por acción ya descontado)
Evolución muy positiva en 1T’21
Nota: variaciones en euros constantes 43
(1) Considerando los últimos doce meses. Considerando las dotaciones de 3M’21 anualizadas, el coste del crédito sería del 0,84% en 1T’21 (1,62% en 1T’20)
(2) El banco devengará el 40% del beneficio ordinario durante el año para dicha remuneración, una vez los supervisores la permitanLa actividad en 1T’21 se ha recuperado a ritmos diferentes, afectada por
el entorno operativo y financiero
Grupo
Tipos de interés. • Bajos tipos de interés. Brasil ha comenzado a subir los tipos en 1T’21
• Impacto negativo en el margen de intereses
Política monetaria • Estos estímulos impulsarán la recuperación de
• Nuevo paquete de estímulos fiscales en EE.UU. (reactivación del Paycheck la actividad y de los ingresos, con mejora en la
Protection Program) calidad crediticia en EE.UU.
Programas de
estímulos fiscales • Ampliación de los programas de garantía • Impacto negativo en ingresos y apoyo al coste
del crédito
• Reino Unido ha publicado una hoja de ruta para salir del confinamiento
desde marzo • La reducción de la actividad ha frenado la
Confinamientos / producción del crédito y la generación de
medidas de restricción • EE.UU. ha comenzado a suavizar gradualmente algunas restricciones comisiones
• Otros países están adoptando medidas restrictivas y confinamientos
Distinto avance por país: • Recuperación de la actividad a diferentes
velocidades
• EE.UU. y Reino Unido lideran entre las principales economías
Vacunación • UE: despliegue lento, se espera una aceleración en los próximos meses • Impacto positivo en ingresos y en coste del
• Brasil y México aceleran poco a poco el ritmo de vacunación crédito
44Evolución
del Grupo
45Beneficio ordinario de 2.138 millones de euros en 1T’21, impulsado por el fuerte
crecimiento del margen neto (+15%1 interanual) y el menor coste del crédito
Bº ordinario Contribución al
atribuido1 Bº ordinario
Variación (%) 1T’21 (vs. 1T’20) (millones euros) del Grupo1
Millones de euros 1T'21 1T'20 Euros Euros constantes
Margen de intereses 7.956 8.487 -6 5 826
Europa +338% 31%
Comisiones 2.548 2.853 -11 0
ROF y otros ingresos 886 474 87 95
Margen bruto 11.390 11.814 -4 8 773
Norteamérica 29%
Costes explotación -5.118 -5.577 -8 0 +205%
Margen neto 6.272 6.237 1 15
Dotaciones insolvencias -1.992 -3.909 -49 -43
773 29%
Otros resultados -467 -372 26 42 Sudamérica +41%
BAI ordinario 3.813 1.956 95 133
Bº ordinario atribuido 2.138 377 467 —
Cargos reestructuración² -530 -46 — — Digital 291
Consumer Bank 11%
Beneficio atribuido 1.608 331 386 998 +25%
(1) Variaciones en euros constantes. Contribución en % sobre el total del beneficio de las áreas operativas, sin incluir Centro Corporativo 46
(2) Neto de impuestos, corresponde principalmente a Reino Unido y PortugalBuen comportamiento en ingresos, costes y provisiones en el trimestre
+3%
vs. 4T’20
Beneficio ordinario atribuido 11.390 Margen
11.030 11.066
Millones de euros constantes bruto
+50% 10.565
vs. 4T’20 10.266
-3%
2.138 vs. 4T’20
1.716 5.283
5.111 4.924 5.071 5.118
1.456 1.423
Costes
+8%
vs. 4T’20
192 6.272
5.959 5.783 Margen neto
5.454 5.342
1T'20 2T 3T 4T 1T'21
-25%
vs. 4T’20
+50% 3.487
2.967 2.650
vs. 4T’20 2.563
1.992
Provisiones
Beneficio ordinario atribuido (millones de euros)
377 1.531 1.750 1.423 2.138
1T'20 2T 3T 4T 1T'21
Nota: datos en euros constantes
47Nuestros sólidos resultados operativos se reflejan en un aumento de
la rentabilidad y del valor neto tangible por acción…
RoTE ordinario Beneficio ordinario por acción TNAV por acción
Céntimos de euro Euros
13,0%
TNAV + dividendo
11,6 +2% vs. 4T’20
4,21
7,4% 7,4 3,79 3,84
2,1% 1,4
1T'20 4T'20 1T'21 Mar-20 Dic-20 Mar-21
1T'20 2020 1T'21
RoTE 1T’20: 2,0%; 2020: 1,9% y 1T’21: 12,2% Beneficio por acción en 1T’20: 1,1 céntimos; Dividendo por acción: 2,75 céntimos de euro
4T’20: 0,8 céntimos y 1T’21: EUR 8,5 céntimos de euro
Notas: los promedios que se incluyen en los denominadores del RoTE para 1T’20 y 1T’21 se calculan tomando 4 meses (de diciembre a marzo) y para el denominador del RoTE
de 2020 se toman 13 meses (de diciembre a diciembre) 48
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados en la línea de "neto de plusvalías y saneamientos", el beneficio utilizado para el cálculo del RoTE es el
beneficio ordinario atribuido anualizado, (excluyendo los resultados de la línea de “neto de plusvalías y saneamientos”) al que se suman dichos resultados sin anualizar…y en una elevada generación orgánica que nos permite mantener
nuestra sólida posición de capital
Evolución trimestral de la ratio CET1
%
+0,28
12,34
-0,13 12,30
-0,09 -0,10
Dic-20 Generación Regulatorio y Mercados y otros Cargos de Mar-21
orgánica Modelos reestructuración
(1) (2)
Ratio CET1 FL 11,89 11,89
Nota: no se incluye la recompra de acciones de Santander México, operación que se espera cerrar en 2T’21 o 3T’21
(1) Incluye -15 pb para la remuneración al accionista, equivalente al 40% del beneficio ordinario de 1T’21 49
(2) Incluye -6 pb que corresponden al phase out de la NIIF 9Análisis
de los
segmentos
de negocio
50Crecimiento del beneficio y del negocio impulsado por nuestra
diversificación geográfica
Beneficio
Clientes Créditos Depósitos ordinario RoTE
digitales (miles de mn (miles de mn Margen neto atribuido ordinario
1T’21 (vs. 1T’20) (millones) euros) euros) (millones euros) (millones euros)
15,6 558 576 2.077 826 8%
Europa +9% +2% +7% +36% +338% +6,6 pp
6,3 123 105 1.620 773 14%2
Norteamérica +13% -1%1 +9%1 +4% +205% +9,0 pp
21,6 120 103 2.320 773 19%
Sudamérica +21% +10% +17% +12% +41% +3,4 pp
Digital Consumer 0,7 116 53 703 291 12%
Bank +26% -1% +7% +1% +25% +2,4 pp
Nota: variaciones interanuales en euros constantes. Créditos sin ATA. Depósitos sin CTA
(1) Excluye el impacto de la venta de Puerto Rico y la cartera de Bluestem. Considerándolo, créditos -4% y depósitos +5%
51
(2) RoTE ajustado por exceso de capital en EE.UU.: 22%Negocios globales
Corporate & Investment Banking Wealth Management & Insurance
Los activos bajo gestión suben en BP y SAM: 4.700 mn de euros
Crecimiento significativo de SCIB en todos los negocios y en ventas netas. Las comisiones totales de seguros suben un 5%
geografías principales interanual
La contribución al beneficio del Grupo aumenta un 1% vs. 1T’20
El aumento de la actividad lleva a un fuerte crecimiento de los (que no se vio afectado por la pandemia), absorbiendo el efecto
ingresos y del beneficio ordinario de los menores tipos de interés en BP, la presión sobre márgenes
en SAM y los ingresos no recurrentes en 2020 en seguros
RoRWA Comisiones Activos bajo Comisiones Contribución total
ordinario totales Eficiencia gestión totales al Bº del Grupo
3,0% 466 mn € 31,8% 370.000 mn € 788 mn € 523 mn €
18% del total del Grupo (+12% interanual) 31% del total del Grupo (+1% interanual)
RESULTADOS* 1T'21 vs. 4T'20 vs. 1T'20 RESULTADOS* 1T'21 vs. 4T'20 vs. 1T'20
Margen bruto 1.655 29,1 43,9 Margen bruto 502 -8,1 -1,7
Margen neto 1.130 49,4 70,6 Margen neto 281 -14,7 -2,7
Bº ordinario atribuido 704 107,9 64,2 Bº ordinario atribuido 197 -17,7 -3,4
(*) Millones de euros y % variación en euros constantes (*) Millones de euros y % variación en euros constantes
52Soluciones innovadoras de pagos para clientes y no clientes de Santander
Merchant solutions Trade solutions
Getnet es nuestra franquicia global de pagos comerciales One Trade es nuestra plataforma de pagos internacional y de
que ofrece procesamiento de pagos en tienda y de comercio mercados global, que atiende a las necesidades de pymes y empresas
electrónico, proporcionando los mejores con la última tecnología
servicios de valor añadido
Actividad en 1T’21 1T’21 TCAC a medio plazo (e)
• Getnet ya está disponible en 4 países1 de Latinoamérica tras el Clientes
lanzamiento en Chile en 1T’21
activos >15 mil Ingresos +30-40%
• Getnet ya es la tercera mayor compañía en adquirencia en
Latinoamérica, con altas tasas de crecimiento en pagos en remoto Clientes Volumen de
• Los volúmenes y la actividad comercial en adquirencia recuperan los activos 4.119 transacciones +100%
niveles previos a la pandemia
1T’21 Consumer solutions
Comercios activos Volumen total de pagos
PagoNxt Consumer está enfocado en la creación de experiencias de pago
atractivas, que garanticen nuestra integración en la vida financiera de los
1.125 miles 22,5 miles de mn de euros consumidores
+14% interanual +26% interanual
TCAC a medio plazo (e) 1T’21 en Brasil Mercado potencial
Usuarios Volumen de
Comercios Activos Volumen total de pagos
activos transacciones 300 mn
+20-30% 570 mil 72 mn de euros Población no plenamente
+16% +30% bancarizada2 en Latinoamérica
Nota: % de variación en euros constantes
(1) Brasil, México, Chile y Argentina interanual interanual 53
(2) Población no bancarizada y poco bancarizada4. Principales conclusiones
Buena evolución del negocio en 1T’21
Sólida cuenta de resultados Fortalecimiento del balance y
mejora de la rentabilidad
2.138 mn de euros
beneficio ordinario
Ingresos Créditos: +17 miles mn € Coste del
atribuido +8% Depósitos: +65 miles mn € crédito
1,08%
Contabilizados los cargos Mejora de la
eficiencia CET1 por encima del CET1
de reestructuración
previstos para todo 2021 45% (-227 pb)
rango objetivo 11-12% 12,30%
RoTE
1.608 mn de euros Margen neto RoTE mayor que el ordinario
beneficio atribuido +15% coste de capital 13,0%
Nota: Variaciones interanuales en euros constantes. Créditos sin ATA. Depósitos sin CTA 55Perspectivas a corto plazo
• Esperamos incrementos de la actividad a medida que la vacunación avance, aunque a diferente ritmo:
• Empezando en EE.UU. y Reino Unido en la primera mitad del año
• Permanecerán ciertas presiones en Europa y Latinoamérica, mejorando en la segunda mitad del año
Entorno de • Se espera un menor coste del crédito, aun con la incertidumbre actual, con desempeño desigual por segmentos
negocio
• Se prevé que el crédito al consumo y a particulares aumente considerablemente en todos los mercados, mientras la
transaccionalidad se normaliza, lo que debería reflejarse en un incremento mayor de lo normal en ingresos
• No se esperan recortes adicionales en los tipos de interés. Ya se están produciendo incrementos (Brasil)
• Europa: se espera un ligero incremento de la rentabilidad a lo largo del año, apoyado en el repunte estimado de la
actividad en particulares, la gestión del margen, la recuperación de las comisiones y la ejecución de los planes de ahorro
• Norteamérica: tras los excelentes resultados en 1T’21, la tendencia del beneficio ordinario en EE.UU. debería ser mejor
Perspectivas para que las proyectadas inicialmente (resiliencia en ingresos, control de costes y menor coste del crédito)
2021 por área de
• Sudamérica: en medio de un entorno desafiante, Brasil debería registrar un incremento del BAI por el aumento en ingresos
negocio
y un coste del crédito bajo control. Se espera un RoTE ordinario del entorno del 20%
• Digital Consumer Bank: una vez que se levanten por completo las medidas de confinamiento en Europa, creemos que
habrá una aceleración sustancial de la demanda en consumo, como se ha visto en EE.UU.
Tras el buen comienzo de año, reiteramos nuestros objetivos para 2021:
mejorar la eficiencia, reducir el coste del crédito y aumentar la rentabilidad
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