PROYECTO DE AMPLIACIÓN DEL ÁREA DE FITNESS - REBECA GIMENO CATALA Tutor: Dr. Emili Vicente y Dr. Cristòfol Salas
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PROYECTO DE AMPLIACIÓN
DEL ÁREA DE FITNESS
REBECA GIMENO CATALA
Master de Director Deportivo.
Tutor: Dr. Emili Vicente y Dr. Cristòfol Salas
Índice: ............................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
1. Introducción y planteamiento del proyecto. ..................................................................... 2
2. Contexto socio-deportivo de la entidad. ................................................................................ 3
2.1 Club Tennis Lleida. ........................................................................................................... 3
2.2 Normativa legislativa y régimen jurídico de la entidad ................................................. 3
2.3 Impacto e influencia de la entidad en su entorno social y deportivo ............................ 7
2.4 Análisis general (elaboración DAFO) .............................................................................. 8
2.5 VISION, MISIÓN Y VALORES del proyecto. ............................................................ 10
3. Planteamiento de objetivos ................................................................................................... 11
3.1 Justificación deportiva .................................................................................................... 11
3.2 Objetivos a corto, medio y largo plazo. ......................................................................... 11
4. Plan estratégico...................................................................................................................... 16
4.1 Propuesta de organigrama general. ................................................................................... 17
4.2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo. .............................................................. 19
4.3 Planes de acción. ............................................................................................................... 23
4.3.1 PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA .................................. 24
4.3.2 PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA. .................. 29
4.3.3 PLAN DE AMPLIACIÓN DEL SERVICIO. ............................................................ 32
4.3.4 PLAN DE FORMACIÓN. ......................................................................................... 35
4.3.5 PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES. ................................................. 38
4.3.6 PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO. ................................................................... 44
5. Estudio detallado de los costes económicos para la viabilidad del proyecto. ................... 50
6. Procedimientos de control. ................................................................................................... 55
6.1 Sistemas de control del PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA. .. 55
6.2 Sistema de control del PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN
INTERNA. .............................................................................................................................. 58
6.3 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACION DEL SERVICIO. .............................. 61
6.4 Sistema de control del PLAN DE FORMACIÓN............................................................. 64
6.5 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES. .................... 66
6.6 Sistema de control del PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO. ..................................... 68
7. Conclusión.............................................................................................................................. 70
Referencias/bibliografía. ........................................................................................................... 72
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1. Introducción y planteamiento del proyecto.
El Club Tennis Lleida (CTLL), es un club de gran repercusión en la ciudad, de calidad
y reconocimiento. Aunque es cierto que su actividad principal es el Tenis, han crecido
mucho otras actividades como pádel y fitness.
Esta es la razón de ser de este proyecto, fruto de los cambios a los que nos
enfrentamos. En cuestión de 5 años el fitness dentro del club ha crecido de una forma
progresiva y rápida, ha pasado de unos 60 alumnos y una gestión familiar, a triplicar el
volumen de usuarios con lo que es necesario un cambio inminente, tanto a nivel
estructural, de las instalaciones, como en la gestión de la sección. Es necesario el
desarrollo de un sistema de trabajo más organizado y protocolizado, teniendo siempre en
cuenta el objetivo principal del mismo que es “el crecimiento del fitness”.
El planteamiento por parte de la dirección de la creación de unas nuevas instalaciones
de fitness me animó a reemprender y finalizar este master y crear este PROYECTO DE
AMPLIACIÓN DEL ÁREA DE FITNESS DEL CLUB TENNIS LLEIDA. Y aunque
finalmente ese proyecto de construcción no se llevó a cabo, he seguido trabajando en ello
ya que soy consciente de su potencial, creo es una inversión de futuro para el club, una
inversión de negocio. Finalmente el proyecto tiene 2 fases bien diferenciadas: una FASE
1 “inmediata”, más real y una FASE 2, a corto/medio plazo, necesaria para lograr
completarlo.
La figura del director deportivo ejerce tareas relacionadas con la promoción,
dirección, gestión, programación, planificación, coordinación, control y supervisión de
cierta actividad deportiva.
Para ello me adentro en la aventura de simular ser la directora deportiva de fitness
CTLL y llevar a cabo este plan de mejora, poniendo en práctica los conocimientos
adquiridos en el Máster. El hecho de trabajar desde hace más de 10 años en el club, ser
licenciada en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y tener un recorrido
profesional de 20 años en el sector del fitness me ayudarán a proyectar de una forma
correcta la ampliación y crecimiento del fitness.
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2. Contexto socio-deportivo de la entidad.
2.1 Club Tennis Lleida.
El tenis nació en Lleida, alrededor del año 1916. En primer lugar, en una pista cerca
de lo que hoy es la Plaza Ricardo Viñas. Y posteriormente, alrededor del año 1925 en las
pistas del Campo de Deportes, entonces las de la Juventud Republicana, se alquilan para
el recién creado Club Tennis Lleida, donde estarán muchos años hasta su traslado a las
actuales instalaciones de la Partida Boixadors.
El complejo de este Club dispone actualmente con 13 pistas de tierra, 3 de greenset,
8 de pádel, 1 squash, 1 frontón, campo de futbol de césped artificial, gimnasio, 2 saunas,
3 piscinas exteriores y una sala de actividades dirigidas, además de los vestuarios. En el
área social, el Club, cuenta con una cafetería, restaurante, una espléndida zona ajardinada,
una zona infantil, sala de televisión y sala de lectura con sofás.
Durante noventa y dos años de historia, ha organizado una serie de competiciones de
nivel local, regional, nacional e internacional. Destacando la WTA femenino y el ATP
masculino, tres eliminatorias de la Fed Cup y dos de la Copa Davis.
El club tiene alrededor de 60 trabajadores, entre entrenadores de tenis, pádel, fitness,
mantenimiento de pistas, administración y restauración. Y alrededor de unos 3.000
socios, lo que les permite tener unas instalaciones espléndidas y un servicio de calidad.
La junta directiva la conformaban un total de 8 miembros con distintos cargos.
Presidente, vicepresidente 1º, vicepresidente 2º, tesorera, secretario, y 3 vocales. Que
defienden su candidatura durante 4 años seguidos, hasta que se celebran las siguientes
elecciones.
2.2 Normativa legislativa y régimen jurídico de la entidad
Nos encontramos ante un modelo de Asociación Deportiva sin ánimo de lucro. Esta
es una agrupación de personas que se organizan para realizar una actividad colectiva. La
asociación goza de personalidad jurídica, lo que la hace capaz de adquirir derechos y
contraer obligaciones, se establece así una diferenciación entre el patrimonio de la
asociación y el de las personas asociadas. (Fundación GPS 2016).
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Su funcionamiento dependerá de lo que establezcan los Estatutos, siempre que no
contradigan el Artículo 11 de la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del
Derecho de Asociación:
Artículo11
4. Existirá un órgano de representación que gestione y represente los intereses de la
asociación, de acuerdo con las disposiciones y directivas de la Asamblea General. Sólo
podrán formar parte del órgano de representación los asociados.
Existen varias leyes específicas que rigen tipos determinados de asociaciones no
lucrativas.
La ley orgánica 1/2002, de 22 de mayo, reguladora del Derecho de Asociación,
tiene carácter supletorio. Es decir, en aquellos extremos que puedan no estar regulados en
la ley de rango inferior y sí lo estén en la ley orgánica, será de aplicación lo establecido
en la ley orgánica.
Además de las leyes específicas, existen leyes de carácter genérico que son de
aplicación a las entidades cuyo ámbito fundamental de actuación se circunscribe a una
única comunidad autónoma que haya legislado al efecto.
Por tanto, la legislación sustantiva aplicable a las asociaciones no lucrativas se puede
organizar en tres apartados:
NORMATIVA ESTATAL
• Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de
Asociación.
• Real Decreto 1740/2003, de 19 de diciembre, sobre procedimientos
relativos a asociaciones de utilidad pública.
• Real Decreto 949/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el
Reglamento del Registro Nacional de Asociaciones.
NORMATIVA AUTONOMICA. Cataluña:
• Ley 4/2008, de 24 de abril, del libro tercero del Código Civil de Cataluña,
relativo a las personas jurídicas (BOE núm. 131 de 30 de mayo).
NORMATIVA ESPECÍFICA. Asociaciones deportivas:
• Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte.
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Otros aspectos legislativos como:
SEGURIDAD SOCIAL. Por la que nos regimos para la afiliación y los pagos
correspondientes de todos los trabajadores del Club Tennis Lleida.
• Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
PROFESIONES DEL DEPORTE. Por la que nos regulan las titulaciones necesarias
para desempeñar la función de técnicos, instructores y monitores deportivos, así como
dirección y gerencia deportiva. Y la necesidad de cumplir la normativa vigente de estar
inscrito en el ROPEC (registro oficial de profesionales del deporte de Cataluña). Es la
herramienta que garantiza la acreditación de las personas que ejercen las actividades
reguladas por la ley anteriormente nombrada. En el caso de los licenciados o graduados,
no deben estar inscritos en el ROPEC, pero la ley exige que deben estar colegiados.
• Ley 7/2015, de 14 de mayo, de modificación de la Ley 3/2008, del ejercicio
de las profesiones del deporte.
PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. Por la que se rige en los diferentes
puestos de trabajo, cumpliendo el deber de mantener informado al trabajador de sus
riesgos y velar por su cumplimiento de las normas de seguridad.
• Ley de 31/1995 de 8 de noviembre sobre la prevención de riesgos laborales
(LPRL)
• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo
• Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de
seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe
riesgos, en particular dorso lumbar, para los trabajadores.
DERECHOS DE IMAGEN. Por el que debemos regirnos para la publicación de
imágenes para las publicaciones de las noticias, web, etc…
• La propia Constitución española otorga una protección extraordinaria
del derecho a la propia imagen en su artículo 18 elevándolo a la categoría de
derecho fundamental.
• El derecho de imagen se ha desarrollado a través de la Ley Orgánica
1/1982, de 5 de mayo, de Protección Civil del Derecho al Honor, a la
Intimidad Personal y Familiar y a la propia Imagen.
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PROTECCION DE DATOS. Por el que nos tenemos que regir para la implantación
del nuevo marco legal. Analizar los colectivos en que estamos implicados y darles
solución actualizada. Así como conseguir la autorización de cada uno de los socios y en
este caso de los usuarios de fitness para el tratamiento de datos y de imágenes de los
mismos.
• Proyecto de ley orgánica de protección de datos de carácter personal. 24
de noviembre 2017
• REGLAMENTO (UE) 2016/679 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y
DEL CONSEJO de 27 de abril de 2016 en relación al proyecto de ley orgánica de
protección de datos de carácter personal.
Además, el club se rige bajo el convenio general de instalaciones deportivas. Por las
que deberá guiarse para la elaboración de las jornadas de trabajo, horarios, remuneración
y elaboración del calendario vacacional. Es el que nos marca los descansos semanales y
festivos requeridos, así como los permisos y derechos atribuidos al trabajador. Y también
contempla las obligaciones de los trabajadores, así como el código de conducta laboral,
la clasificación de las faltas y el régimen de sanciones para las mismas.
• Resolución de 29 de mayo de 2018, de la Dirección General de Empleo,
por la que se registra y publica el IV Convenio colectivo estatal de instalaciones
deportivas y gimnasios.
DE CONFORMIDAD con:
• el art. 90. 2 y 3 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, texto refundido
aprobado por Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre (Ref. BOE-A-
2015-11430).
• el Real Decreto 713/2010, de 28 de mayo (Ref. BOE-A-2010-9274).
EN RELACIÓN con el convenio publicado por Resolución de 19 de septiembre de
2014 (Ref. BOE-A-2014-9986).
Del mismo modo el Club Tennis Lleida dispone de una zona de SPA con sauna y
jacuzzi, por lo cual ha de seguir la normativa que rige los criterios técnicos sanitarios de
la calidad del agua, con la finalidad de proteger la salud de los usuarios. Estos criterios
vienen marcados por:
• Real decreto 742/2013, de 27 de septiembre, por el cual se establecen los
criterios técnicos sanitarios de las piscinas.
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2.3 Impacto e influencia de la entidad en su entorno social y deportivo
Lleida es capital de la comarca del Segriá, tiene una población de 137.856 habitantes
(INE 2018), es la segunda capital catalana en importancia, en número de habitantes,
después de Barcelona.
El Club CTLL está situado a las afueras de Lleida saliendo por la carretera de Huesca,
en una zona residencial denominada popularmente chalets blancs. Está muy bien
comunicado con el centro de Lleida, está a 2 minutos en coche del centro de la ciudad, a
15 minutos andando y llega la línea de autobuses número 6 cada 30 min., lo que facilita
mucho su accesibilidad a los más jóvenes, además del servicio de transporte que tiene el
club de desplazamientos diarios para una mayor comodidad al socio.
En cuanto a su influencia en el entorno social tiene un gran reconocimiento gracias a
la gran cantidad de eventos en los que participa. Es diferenciador en la comunidad de
Lleida ya que existen otros clubs de tenis, pero no de tanta influencia a nivel competitivo.
• El club de Tenis Urgell, un club principalmente de tenis como el CTLL,
pero dispone también de unas instalaciones de fitness, aunque son pequeñas
dispone de: sala de dirigidas, sala de spinning y gimnasio.
• El Club Natació Lleida, tiene diferentes secciones, además del tenis, pádel
y fitness... existen otras como; natación, taekwondo, aikido, rítmica, squash...
Como instalaciones cabe destacar que tienen pistas de minitenis, piscina cubierta
y en cuanto a la sección de fitness tienen la sala de dirigidas y gimnasio muy
grande además de una sala de spinning.
• El Sicoris Club, es un club que da un servicio mucho más global tiene
muchas secciones, desde ajedrez hasta piragüismo además de actividades más
propiamente culturales como teatro etc… En cuanto a la gestión del fitness no es
comparable con nuestro club, ya que ellos tienen unos 3000 usuarios de fitness.
Dispone de piscina cubierta, 3 salas de dirigidas y un gimnasio de unos 300 m2.
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• EKKE, es una de las instalaciones deportivas a nivel privado con más
importancia de Lleida. Es un gimnasio y club social con cafetería, ludoteca
infantil, etc.… en cuanto a actividades y secciones cabe destacar las dimensiones
del gimnasio y la variedad de actividades dirigidas, siempre están a la última,
innovando. Pero es uno de los servicios más caros también de la ciudad.
• Y los gimnasios de la ciudad como: zenkiu, royal, trevol son muy
competentes ya que disponen de unas instalaciones muy por encima de las
nuestras a precios muy asequibles.
2.4 Análisis general (elaboración DAFO)
Es imprescindible comenzar por un análisis en profundidad del propio centro, un
análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es un buen
comienzo cuando nos planteamos un proyecto empresarial, ayuda a establecer las
estrategias necesarias para que éste sea viable y es una herramienta necesaria para poder
tomar decisiones de futuro. (Análisis Foda, 2018)
La Dirección General de Deportes (DGD), (2002, p.33-34) define los 4 apartados de
la matriz DAFO de esta manera:
“FORTALEZAS. Aspectos internos que representan sus potencialidades y
que se asocian a determinadas características de liderazgo en el entorno.
DEBILIDADES. Obstáculos y limitaciones que coartan el desarrollo de la
organización del centro, y que es necesario eliminar.
AMENAZAS. Eventos externos al centro que, siendo previsibles, si
ocurrieran dificultarían el cumplimiento de los objetivos.
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OPORTUNIDADES. Posibilidades externas que es capaz de aprovechar, o
a las que puede acceder y conseguir beneficios. “
FORTALEZAS DEBILIDADES
*ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN*
• No hay visión, misión ni objetivos.
• No hay planificación a medio o largo plazo.
*SERVICIOS Y ACTIVIDAES*
• Gran variedad de actividades dirigidas. Zumba, • Cierre de la sección sábados tarde y domingos
zumbatonning y zumbastrong • No hay monitor de sala de musculación toda la
• Calidad de las clases dirigidas. franja horaria de apertura.
*MARKETING*
• Gran número de posibles socios usuarios de • Imagen deficiente por no ir uniformados
Fitness de diferentes edades. adecuadamente.
• Fidelización, escucha activa del socio. • Imagen de carteles, horarios e información al
usuario anticuada.
• Necesidad de promoción de las actividades.
• Necesidad plan de comunicación externa.
*RECURSOS HUMANOS*
• Equipo técnico profesional. • Conflicto a nivel interno por los horarios de los
• Técnicos especializados en diferentes áreas. trabajadores.
• Trabajo en grupo de los técnicos no en equipo.
• Necesidad de plan de comunicación interna.
• Necesidad de un equipo técnico polivalente.
• Falta estructura interna; áreas con responsables.
*INSTALACIONES DEPORTIVAS*
• Sala de actividades dirigidas pequeña.
• Necesidad de sala de spinning.
• Necesidad de mantenimiento de las instalaciones.
• Gimnasio envejecido y deteriorado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN*
• Integrar un nuevo proyecto
• Crear un sistema de evaluación y control de los
objetivos.
• Definir presupuestos según áreas.
*SERVICIOS Y ACTIVIDADES*
• Crecimiento en la demanda de entrenamientos • Innovación de actividades de otros centros
personales. (se han duplicado en un año) • Posible disminución de calidad del servicio, por la
diversidad del equipo técnico.
*MARKETING*
• Captación de nuevos socios. • Campañas de marketing muy buenas de otros
centros de fitness.
*RECURSOS HUMANOS*
• Nuevas incorporaciones a las que tenemos que • Posibles multas porque todos los técnicos tienen
darles continuidad y seguimiento por su valía. que estar reconocidos en el ROPE.
• Compartir conocimientos entre los técnicos.
*INSTALACIONES DEPORTIVAS*
• Con la mejora de las instalaciones reclamo de • Tiempo de espera para las nuevas instalaciones
muchos socios que están yendo a otros centros. • Mucha oferta en la ciudad donde pueden
• Precios muy elevados en los centros más próximos encontrar mejores instalaciones
al club.
Tabla 1. Análisis interno y externo. DAFO. Elaboración propia.
Según Sobrado (2018), una vez realizado este análisis es necesario definir las
estrategias necesarias que nos lleven a potenciar las fortalezas, superar las debilidades,
controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades. O lo que es lo mismo Corregir
9las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades: CAME.
• Para CORREGIR LAS DEBILIDADES de sección de fitness vamos a
definir estructura interna, áreas y responsabilidades, marcar una visión, misión y
objetivos a seguir, planificar a corto, medio y largo plazo y elaborar sistemas de
evaluación y control de los objetivos.
• Para AFRONTAR LAS AMENAZAS vamos a mejorar las instalaciones
en 2 fases una inmediata y otra a corto plazo y mantener la calidad del servicio e
innovar en las actividades dirigidas.
• Para MANTENER LAS FORTALEZAS vamos a mantener las
actividades dirigidas variadas y de calidad, y el equipo técnico profesional y
cualificado, además de mantener al socio fidelizado.
• Para EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES vamos a cuidar el servicio
de entrenamiento personal que está en continuo crecimiento, aprovechar las
nuevas incorporaciones al equipo ampliando sus horarios. Y mantener un servicio
excelente a un precio asequible.
Ambas herramientas de gestión (DAFO y CAME) nos facilitaran el proceso de
planificación estratégica, proporcionándonos la información necesaria para desarrollar el
plan de mejora, para el cumplimiento de la misión y visión de nuestro proyecto.
2.5 VISION, MISIÓN Y VALORES del proyecto.
Las empresas que tienen su misión, visión y valores bien definidos, pueden afrontar
mejor sus planes de acción y sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los
empleados saben quiénes son y quienes quieren ser en un futuro. La visión define las
metas del futuro, tiene que ser realista y alcanzable, es lo que la empresa quiere conseguir
a largo plazo y nos sirve para marcar el rumbo a seguir La misión define principalmente
cual es nuestra labor o actividad en el mercado, que vamos a hacer para conseguir nuestra
visión y los valores son principios éticos sobre los que se asienta nuestra empresa, y nos
permiten crear pautas de comportamiento. (Espinosa, 2012).
10Crecimiento y ampliación Ofrecer un servicio de Profesionalidad.
del fitness CTLL. Aumentar actividad física y salud de Calidad.
número de socios y que la alta calidad para todos Implicación.
práctica del fitness sea los públicos, bajo la Trabajo en equipo.
necesaria para la salud de programación y Eficacia.
todos ellos; jóvenes, adultos, supervisión de
mayores y jugadores de profesionales.
tenis/pádel.
Gráfico 1. Misión, visión y valores del proyecto. Elaboración propia
3. Planteamiento de objetivos
Una vez analizada la matriz DAFO establecemos los diferentes objetivos que se
pretenden alcanzar, y planteamos las estrategias más adecuadas para conseguirlos.
3.1 Justificación deportiva
En este proyecto se busca solución a las debilidades y amenazas analizadas
anteriormente, es necesaria una actuación inmediata en las instalaciones de fitness, vamos
a centrarnos en mejorarlas, en realizar una gestión eficaz del equipo técnico, actualizarnos
con respecto al uso de nuevas tecnologías, aumentar el servicio y la calidad del mismo.
3.2 Objetivos a corto, medio y largo plazo.
Basándonos en la definición de Celma (2014) unos objetivos correctamente
planteados deben ser medibles, claros y bien definidos, orientados a un resultado,
coherentes y motivadores. Vamos a definir los objetivos a corto plazo, los que llevaremos
11a cabo de forma más inminente, los primeros cambios necesarios para iniciar nuestro
proyecto, los objetivos a medio plazo, los que nos marcaremos para los siguientes 2-3
años desde 2020, año en el que es necesario actualizar y mejorar de forma considerable
las instalaciones para poder incrementar volumen de socios de fitness y seguir creciendo,
hasta el año 2023. Y por último, a largo plazo, los objetivos que nos marcaremos para un
futuro a partir del año 2024 en el que el fitness podrá conseguir su mayor volumen gracias
a la mejora de las instalaciones y puesta en marcha de este proyecto.
Teniendo en cuenta estos factores definiremos los objetivos a corto, medio y largo
plazo de una forma longitudinal para poder tener una visión general de cuál va a ser la
línea de seguimiento dentro en cada área de actuación que hemos diferenciado en el
DAFO:
1. Organización y gestión.
Los objetivos de gestión que buscamos conseguir a corto medio y largo plazo
están relacionados con la máxima recogida de información de los socios, opinión y
satisfacción de los mismos, mediante diferentes mecanismos ya sean encuestas, buzón
de quejas y sugerencias u otros… intentando mejorarlos con el paso de los años. Y
sobre todo, a corto plazo, mejorar los mecanismos de difusión de información y crear
un plan de formación interna donde los técnicos puedan compartir conocimientos.
1.1 CORTO PLAZO 1.2 MEDIO PLAZO 1.3 LARGO PLAZO
1.1.1 Realizar una encuesta anual a 1.2.1 Realizar la encuesta anual de 1.3.1 Realizar una gestión
los socios a mediados de año. satisfacción más específica diferenciada proactiva de la sección para continuar
1.1.2 Gestionar buzón de quejas y por secciones. con su impulso y crecimiento.
sugerencias. 1.2.2 Desarrollar un sistema de 1.3.2 Instalar un sistema rápido
1.1.3 Gestionar estadísticamente los control de satisfacción de los de control de la satisfacción del socio,
datos de asistencia a clases. trabajadores (encuesta interna). como un botón “sonriente- normal-
1.1.4 Creación de un grupo 1.2.3 Modernizar el buzón de triste” que se tiene que presionar al
WhatsApp para gestionar la información. quejas y sugerencias y que sea virtual y finalizar cada clase.
1.1.5 Crear un plan de formación se acceda desde la web.
interna.
Tabla 2. Objetivos a corto, medio y largo plazo de gestión. Elaboración propia.
2. Servicios y Actividades.
Los objetivos relacionados con los servicios y actividades son todos los que
afectan al número, calidad y variedad de actividades/servicios. A corto plazo vamos
a ampliar y reestructurar horarios, programar servicios y actividades nuevos que
12sorprendan al socio. A medio plazo, intentar mantener esta línea de calidad y variedad
del servicio además de implementarlo con nuevas tecnologías y a largo plazo seguir
creciendo en la misma línea adaptándonos a la demanda y sugerencias de los socios
y usuarios.
2. 1 CORTO PLAZO 2.2 MEDIO PLAZO 2.3 LARGO PLAZO
2.1.1 Ampliar el horario de 2.2.1 Introducir actividades 2.3.1 Adaptar servicios y
actividades dirigidas. novedosas como yoga aéreo, bailes actividades según las sugerencias y la
2.1.2 Incorporar actividades de (estilos/parejas). demanda.
tendencia, novedosas. 2.2.2 Ampliar el horario de 2.3.2 Aumentar el servicio en
2.1.3 Ofrecer AD abiertas a todo el asesoramiento en sala de musculación. cuanto a horarios y AD de tendencia,
club en jornadas festivas, Navidad, 2.2.3 Implantar la aplicación de pudiendo llegar a triplicar clases a la
carnaval o fin de curso. technogym. “My welness” para el misma hora si fuera necesario.
2.1.4 Reestructurar el horario de control del gimnasio, usuarios y rutinas 2.3.3 Ampliar el horario de
forma equitativa. de entrenamiento. asesoramiento en sala de musculación
2.1.5 Planificar el horario de 2.2.4 Ampliar el servicio a los 12 fin de semana.
actividades cada trimestre según meses del año. 2.3.4 Ofrecer talleres de
necesidades. 2.2.5 Plantear actividades actividades específicas, y /o
2.1.6 Programar las actividades diferentes según época del año actividades a grupos cerrados.
según objetivos marcados. preparación esquí (invierno), duatlón
2.1.7. Mantener y/o aumentar la (verano).
calidad del servicio. 2.2.6 Crear actividades para
2.1.8 Ampliar y diversificar el poblaciones específicas: mujeres,
horario de asesoramiento en sala de niños/as, edad de oro, con tarifas
musculación de 10 a 12h, de 14h a 16h y especiales
de 19 a 21h. 2.2.7 Diferenciar las tarifas según
2.1.9 Ampliar la oferta horaria para franjas horarias o por actividades.
hacer entrenamientos personales.
Tabla 3. Objetivos a corto, medio y largo plazo de servicios y actividades. Elaboración propia.
3. Marketing/ comunicación externa
Los objetivos de marketing a corto plazo se basan en mejorar la comunicación,
promoción de los servicios y actividades además de incrementar el número de socios
y fidelizarlos. A medio plazo está previsto mejorar tecnológicamente, pantallas y tv
de información, web y otros dispositivos, además de seguir aumentando el número de
socios usuarios del gimnasio y de las actividades e incrementar con ello los ingresos.
Y a largo plazo conseguir el gran objetivo de crecimiento de la sección hasta triplicar
sus usuarios.
133.1 CORTO PLAZO 3.2 MEDIO PLAZO 3.3 LARGO PLAZO
3.1.1 Realizar una gestión activa de 3.2.1 Actualizar la página web para 3.3.1 Aumentar el número de
las redes sociales; web, Facebook e que sea más llamativa, intuitiva y usuarios de la sala de musculación
Instagram. accesible para el socio. hasta triplicarlo tras 3 años de su
3.1.2 Mejorar la comunicación 3.2.2 Incrementar el número de ampliación.
externa. dispositivos, pantallas tv, donde 3.3.2 Aumentar el número de
3.1.3 Promocionar las actividades. anunciar carteles e información relativa socios/usuarios de AD hasta
3.1.4 Incrementar el número de a la sección de fitness. duplicarlo tras 3 años de su
socios entre un 10 y 20% anualmente. 3.2.3 Incrementar los ingresos ampliación.
3.1.5 Reconducir un 20% de usuarios ampliando la cuota de AD un 10%. 3.3.3 Fidelizar al socio/usuario
de bono a mensualidad. 3.2.4 Incrementar el número de de gimnasio
3.1.6 Fidelizar al socio de socios de AD entre un 10 y 20%
actividades dirigidas. anualmente.
3.1.7 Incentivar a los socios del club 3.2.5 Duplicar los usuarios del
a probar las actividades dirigidas. gimnasio o sala de musculación gracias
3.1.8 Incentivar a los usuarios más a la ampliación del mismo.
fieles. 3.2.6 Cobrar una cuota de 10€ a los
3.1.9 Dotar a los técnicos de usuarios del gimnasio.
indumentaria corporativa.
Tabla 4. Objetivos a corto, medio y largo plazo de marketing. Elaboración propia.
4. Recursos humanos/ comunicación interna.
Los objetivos a corto plazo de RRHH se centran en mejorar la comunicación y el
trabajo en equipo, trabajar para que éste sea polivalente, y definir los presupuestos
destinados a cada área. A medio plazo se revisarán estos presupuestos acordes a la
solvencia e ingresos de la sección e intentaremos seguir creciendo en comodidades para
facilitar el buen funcionamiento de los técnicos y trabajo en equipo, además de ampliar
la plantilla cuando sea necesario. Lo mismo que a largo plazo.
144.1 CORTO PLAZO 4.2 MEDIO PLAZO 4.3 LARGO PLAZO
4.1.1 Definir las funciones de cada 4.2.1 Crear una zona, o espacio 4.3.1 Aumentar la plantilla,
puesto de trabajo y repartir donde los técnicos puedan cambiarse, equipo técnico de fitness para poder
responsabilidades. descansar y comer. cubrir las necesidades de la sección.
4.1.2 Conseguir un equipo técnico 4.2.2 Ampliar plantilla según 4.3.2 Formar al personal de
más polivalente y profesional. necesidades de horarios y servicios. mantenimiento del club en la
4.1.3 Fomentar la comunicación 4.2.3 Incrementar el presupuesto realización de las tareas de
interna del equipo técnico. anual en formación, uniformes y salidas, mantenimiento de máquinas y bicis.
4.1.4 Comunicar al equipo fitness según vayan incrementado los
aspectos importantes de organización de la beneficios de la sección y la plantilla.
sección.
4.1.5 Compartir metas, esfuerzos,
responsabilidades, tareas y éxitos.
4.1.6 Favorecer el trabajo en equipo.
4.1.7 Evitar conflictos internos del
grupo.
4.1.8 Estipular el presupuesto anual
para invertir en formación, uniformes y
material.
4.1.9 Establecer normativa interna.
Tabla 5. Objetivos a corto, medio y largo plazo de RRHH. Elaboración propia.
5. Instalaciones deportivas.
Aunque está en último lugar estos son los objetivos más importantes para conseguir
la ampliación necesaria de las instalaciones de fitness del CTLL en las 2 fases explicadas
inicialmente, la primera fase con los cambios inmediatos o a corto plazo de mejora de las
3 salas, y la segunda fase a medio plazo de la creación de un gimnasio de 400 o 500 m2 y
habilitación del material, maquinaria e instalaciones restantes. Con la consecución de
estas instalaciones tan solo nos queda a largo plazo cuidarlas y mantenerlas para su
disfrute durante mucho tiempo.
155.1 CORTO PLAZO 5.2 MEDIO PLAZO 5.3 LARGO PLAZO
5.1.1 Conversión de squash en sala 5.2.1 Ampliación de instalaciones
de dirigidas. gimnasio de 400 m2 con más
5.1.2 Pautar las acciones de maquinaria y novedades.
limpieza y orden de las salas. 5.2.2 Adaptación de la anterior
5.1.3 Estipular el proceso de sala de musculación (140 m2) a la sala
comunicación y reparación de las principal de AD.
incidencias relacionadas con los 5.2.3 Implantar un sistema de
equipamientos e instalaciones. control automático APP de reservas de
5.1.4 Control del nuevo material y AD.
renovación del deteriorado. 5.2.4 Conversión de la sala actual
5.1.5 Realizar un inventario anual en sala específica de entrenamiento
del material de cada sala. funcional, de AD suaves y/o
5.1.6 Restyling de la sala del entrenamientos personales.
gimnasio. 5.2.5 Renovación y ampliación de
5.1.7 Acondicionar la sala antigua 20 a 35 el nº de bicis de la sala de
para convertirla en sala de spinning spinning.
Tabla 6. Objetivos a corto, medio y largo plazo de instalaciones. Elaboración propia.
4. Plan estratégico
El plan estratégico nos permite responder a ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo, ¿cuándo?,
¿con qué?, y ¿con quién? O lo que es lo mismo, elaborar y definir los diferentes planes
de acción (DGD, 2002). Las respuestas a estas preguntas nos ayudaran a concretar las
actividades necesarias a realizar, a desglosar estas actividades en diferentes tareas, a
considerar el orden necesario de las mismas y su cronología. Y finalmente definir con qué
recursos contamos tanto económicos como humanos para llevar a cabo el proyecto,
definiendo un presupuesto y asignando unas responsabilidades. Sin perder de vista el
objetivo principal del proyecto: crecimiento y ampliación del FITNESS CTLL, de sus
instalaciones y material, socios-usuarios, servicios y actividades.
En los siguientes apartados definiremos el organigrama, funciones y
responsabilidades de los trabajadores, así como cada uno de los puestos de trabajo, y
finalmente expondremos los diferentes planes de acción que conforman el plan
estratégico general para la consecución de nuestros objetivos.
164.1 Propuesta de organigrama general.
Expongo a continuación el organigrama que incide en el área deportiva del Club,
teniendo en cuenta que con los cambios recientes de junta y gerencia, la sección de fitness
ha quedado desvinculada de la figura del director deportivo y está directamente
controlada por el gerente.
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
FITNESS
DIRECTOR
DEPORTIVO
ESCUELA DE ESCUELA DE
ESTADAS
TENIS PÁDEL
AZULES EFADU
3-5 AÑOS ETADU EPADU actividaddes
adultos tenis adultos pádel dirigidas
VERDES
6-7 AÑOS EP
ESCUELA ESCUELA
INFANTIL INFANTIL Entrenamientos
ROJOS
personales
8-9 AÑOS
COMPETICIÓN COMPETICIÓN
PERFECCIONAMIENTO SALA DE
10-16 AÑOS MUSCULACIÓN
COMPETICIÓN
SECCIÓN
running/trekking
Gráfico 2. Propuesta del nuevo organigrama. Elaboración propia.
17Organigrama específico de la sección de fitness y funciones principales.
En la actualidad la sección de fitness depende directamente del gerente del club, por
su gran ocupación quedan descuidadas muchas de las acciones necesarias para una buena
coordinación del equipo. Por ello, en mi propuesta, apuesto claramente por la necesidad
de dotar al área de fitness de una persona que se dedique a la gestión y coordinación del
equipo técnico. Propongo el siguiente organigrama partiendo del puesto de un direct@r
deportiv@ y repartiendo entre todo el equipo técnico el resto de funciones y
responsabilidades.
PLANIFICAR
PREVEER
DIRECT@R PRIORIZAR
ANTICIPAR
DELEGAR
FACTURACIÓN ADMINISTRACION
MENSUALIDAD y coord.
FACTURACION ENTRENAMIENTOS
PERSONALES
ENTRENOS
responsable responsable responsable
COMUNICACION
CLASES DIRIGIDAS RUNNING/TREKKINNG SALA DE MUSCULACION
CONTROL DEL PROGRAMACION
ORGANIZACION GRUPO INFO RUTINAS
MASTERCLASSE WATSS APP SALIDAS ASESORAMIENTO
TEMATICAS COMPETICION
CARTELES DE CONTROL
PROMOCION COMUNICACIÓN PROMOCION AVERIAS
REDES SOCIALES REDES SOCIALES
MAQUINARIA
NOTICIAS/INFO
Gráfico 3. Funciones y responsables en área de fitness. Elaboración propia.
184.2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo.
Granada (2005, p 36) menciona que: “Toda persona necesita estar en un medio justo
y organizado que le permita desarrollarse profesionalmente y como individuo. Es una
responsabilidad del equipo directivo marcar las directrices de las políticas de RRHH
bajo criterios objetivos. Para ello, deben hacer un análisis y descripción de los puestos
de trabajo de la organización deportiva que nos ayude a poner en marcha una adecuada
gestión por competencias.”
Antes de definir las funciones de cada puesto de trabajo nombraremos las habilidades
personales necesarias para todos, sea cual sea su puesto de trabajo:
• Puntualidad.
• Respeto a los horarios y normativas.
• Amabilidad y atención a las necesidades del socio
• Implicación y flexibilidad en beneficio del equipo.
• Respeto al trabajo, compañeros y al socio.
PUESTO: director deportivo fitness.
FUNCIONES DEL PUESTO SEGÚN DIFERENTES ÁREAS:
Gestión:
• Organizar y coordinar la sección de fitness y sus diferentes áreas.
• Explotar recursos económicos y financieros de la sección de fitness,
organizando los diferentes presupuestos y la forma de administrarlos.
• Desarrollar los sistemas de calidad y llevarlos a cabo.
Actividades dirigidas
• Planificar horarios trimestrales de las actividades dirigidas.
• Valorar cuales son las posibles novedades que introducir en próximos
horarios.
• Examinar estadísticamente los datos relativos a la asistencia a las
diferentes clases dirigidas.
Recursos humanos:
• Coordinar los horarios del personal o equipo de técnicos.
19• Fomentar el trabajo en equipo. Potenciar las relaciones interpersonales del
equipo, dar responsabilidades, recoger información sobre los problemas del
equipo, diagnosticarlos y fomentar la resolución de estos.
• Organizar y dirigir las reuniones colectivas o individuales para trabajar la
comunicación interna de la empresa.
Marketing:
• Aplicar técnicas de marketing para el correcto desarrollo y crecimiento de
la sección.
• Desarrollar los sistemas de comunicación externa e imagen y llevarlos a
cabo.
• Gestionar las incidencias y necesidades de cada sección.
• Seguimiento y control de las reparaciones necesarias y/o pedidos de
material.
Instalaciones deportivas:
• Controlar y programar del mantenimiento/limpieza de las instalaciones
actuales y sus materiales.
• Velar por las futuras necesidades en cuanto a ampliación de instalaciones.
• Presentar al gerente y junta directiva el proyecto de viabilidad de
ampliación de instalaciones de fitness (Gimnasio de 400-500 m2).
PUESTO: responsable ADMINISTRATIVO. FUNCIONES:
• Traspasar los datos altas y bajas al programa de gestión.
• Revisar mail y dar respuesta a las peticiones pertinentes.
• Pasar la asistencia diaria a una hoja de control que nos permita extraer
datos estadísticos.
• Facturación de la mensualidad de fitness.
• Registrar entrenos personales
• Facturación y cobro de los entrenamientos personales.
• Elaboración de informe mensual: entrenos personales por técnico, horas
totales y sustituciones.
PUESTO: responsable de comunicación. FUNCIONES:
• Crear línea de imagen a seguir.
20• Organización y elaboración de los carteles de comunicación.
• Controlar las redes sociales.
• Actualizar web y creación de tips y /o publicación de artículos de interés
del socio.
• Mantener las redes sociales activas, generando un comentario, foto u otra
información de interés una vez por semana. Consejo del mes…
• Controlar el grupo de watts app, archivar y gestionar los documentos que
los socios firman.
• Enviar las noticias de cada sección a la web y redes sociales.
PUESTO: Responsable de ACTIVIDADES DIRIGIDAS. FUNCIONES:
• Controlar los bonos, altas y bajas para una posterior facturación.
• Mantener el orden en el material de la sala y/o hacer que sus compañeros
lo mantengan.
• Controlar el material e inventario de este.
• Informar del deterioro o falta de material para gestionar su renovación.
• Promocionar las actividades en días especiales.
• Velar por la limpieza de la sala y/u otros desperfectos e informar de lo que
sea necesario.
PUESTO: Responsable de SALA DE MUSCULACIÓN. FUNCIONES:
• Promover el buen funcionamiento de la sala. Instaurar un sistema de
creación de rutinas y/o crear rutinas tipo para el asesoramiento al usuario.
• Mantener el orden en la sala de musculación y/o hacer que sus compañeros
lo mantengan.
• Controlar e inventariar el material.
• Informar del deterioro de las instalaciones y posibles reparaciones
necesarias para su posterior gestión.
• Gestionar la reparación de las máquinas.
• Realizar mantenimiento de las máquinas engrasándolas una vez por
semana.
21PUESTO: Responsable y técnico de la SECCION DE TREKKING I RUNNING.
FUNCIONES:
• Marcar y organizar, carreras o salidas en grupo los fines de semana.
• Controlar el listado de los usuarios de la actividad, para detectar las
posibles altas y bajas.
• Mantener al socio informado. Pasar información necesaria al responsable
de comunicación para ello; antes, durante y después de estas actividades especiales.
• Programar los objetivos por grupos de nivel y programar la temporada con
sesiones específicas para su consecución.
PUESTO: Técnico de actividades dirigidas. FUNCIONES:
• Impartir la clase aptándose a las necesidades de los socios.
• Controlar la asistencia de los socios que vienen con bono.
• Pasar lista, anotar los nombres de los asistentes a clase.
• Detectar las posibles altas y bajas.
• Educar al usuario en hábitos higiénicos saludables (limpieza de la
colchoneta, bici y/o tobilleras).
• Educar al usuario en el respeto, cuidado y orden del material.
PUESTO: Técnico de sala de musculación. FUNCIONES:
• Aconsejar al socio sobre las actividades más apropiadas para él,
establecerle una rutina de ejercicios y orientarle en la manera más correcta
de ejecutarlos, adaptándose a sus necesidades y objetivos.
• Control de rutinas modificándolas cada 2-3 meses según los objetivos de
cada individuo, control y seguimiento de estos.
• Educarlos en el buen hacer y recogida de material.
• Mantener la sala ordenada.
• Detectar los deterioros o mal funcionamiento de las máquinas. (rellenar
informe y aviso correspondiente al responsable de sala de musculación
para gestionar su reparación).
PUESTO: Entrenador personal. FUNCIONES:
• Diseñar las actividades más apropiadas para el cliente.
22• Preparar una rutina de ejercicios específica y personalizada adaptándose a
sus objetivos.
• Enseñarle a realizar los ejercicios de forma correcta
• Controlar su salud física, bienestar y la consecución de los objetivos
marcados a lo largo de las sesiones.
4.3 Planes de acción.
El plan estratégico engloba los diferentes planes de actuación, planes operativos de
los que hemos hablado anteriormente y que vamos a llevar a cabo para la consecución de
nuestros objetivos. A estos planes les vamos a llamar planes de acción y los vamos a
representar de la siguiente manera.
CRECIMIENTO DE
LA SECCIÓN DE
FITNESS
Aumento del
número de
socios y la
calidad del
servicio.
PLAN de calidad
del servicio
Gráfico 4. Resumen de los diferentes planes de acción. Elaboración propia
23En el gráfico se pueden observar 6 planes de acción que de una forma conjunta nos
llevaran a aumentar la calidad del servicio y el número de socios/usuarios de fitness. Cada
plan de acción tiene su relevancia para ello, pero todos están interrelacionados.
Para que aumente el número de socios, trabajaremos por y para la captación y
fidelización de los mismos, y habrá que hacer mejoras en los planes de comunicación
externa. Por eso está en el centro ganando importancia, pero también será importante
realizar un plan de ampliación de los servicios, un plan para el desarrollo del trabajo en
equipo y un plan de formación para los técnicos. Además de un plan de ampliación de
instalaciones ya que la falta de espacio es el problema principal que tenemos para poder
crecer.
Todos estos planes conllevan a un aumento de la calidad del servicio, pero además
para completarlo realizaremos un plan que lo garantice.
4.3.1 PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA
La creación de un plan de marketing y comunicación externa debe permitir la
captación de nuevos socios, fidelización de estos y la promoción de las actividades.
Consiste en promocionar y dar a conocer todos los servicios disponibles en la sección de
fitness y las nuevas instalaciones.
A. OBJETIVOS del plan. Este plan de marketing cubre los objetivos establecidos a
corto plazo para el apartado de marketing:
2.1.3 Ofrecer AD abiertas a todo el club en las jornadas festivas del club.
Navidad, carnaval o fin de curso.
3.1.1 Realizar una gestión activa de las redes sociales; web, Facebook e
Instagram.
3.1.2 Mejorar la comunicación externa.
3.1.3 Promocionar las actividades.
3.1.4 Incrementar el número de socios entre un 10 y 20% anualmente.
3.1.5 Reconducir un 20% de usuarios de bono a mensualidad.
3.1.6 Fidelizar al socio de actividades dirigidas.
3.1.7 Incentivar a los socios del club a probar las actividades dirigidas.
243.1.8 Incentivar a los usuarios más fieles.
3.1.9 Dotar a los técnicos de indumentaria corporativa.
B. ACCIONES a seguir para su consecución.
El fitness CTLL ya tiene sus usuarios fijos que están en continuo crecimiento gracias
al boca a boca y a la calidad del servicio. Para la consecución de los objetivos marcados,
mejoraremos los mecanismos de difusión y llevaremos a cabo diferentes acciones
resumidas en este esquema:
MECANISMOS
DIFUSIÓN
Gráfico 5. Mecanismos de difusión. Elaboración propia.
Dinamización de las redes sociales, externalizaremos el servicio ya que el club
trabaja con la Agencia de Comunicación Ítaca para difundir las noticias relacionadas con
la competición de tenis y pádel tanto en nuestra página web como en las diferentes redes
sociales. Enviaremos una noticia, foto o comentario una vez por semana para mantener
este canal de comunicación activo, aportando información de cada departamento;
actividades dirigidas, gimnasio o sala de musculación, sección de running/trekking y/o
entrenamientos personales.
Actualización de la web: aunque lo nombremos ahora esta será una actuación a
medio plazo ya que en la actualidad, la web funciona aunque tiene un formato demasiado
formal, poco dinámico y de difícil acceso a la información.
25Creación de un grupo de WhatsApp para que los usuarios tengan un acceso rápido
y seguro de la información y cambios de última hora. Habrá un responsable de
comunicación, que esté en contacto con la empresa externa, gestione el grupo de
WhatsApp, y controle y archive los documentos de consentimiento firmado necesarios
para formar parte del grupo según la nueva normativa de protección de datos.
Para la promoción de las actividades realizaremos “Master Classes”. Puertas
abiertas (PA) para el disfrute de los socios fitness y para dar a conocer las actividades a
otros socios del club, promoveremos actividades especiales de forma periódica,
realizando “master clases” en formato puertas abiertas “PA”, pudiendo hacerlas coincidir
o no, con fechas señaladas como navidad, carnestoltes, primavera, verano o fin de curso,
para que nuevos posibles usuarios las prueben de forma gratuita.
Dípticos y posters. Para la promoción de las nuevas actividades y para la difusión de
actividades especiales o “máster clases” se utilizarán carteles informativos con imágenes
de nuestros técnicos. Evitando que estos carteles se acumulen en las paredes, corchos o
puertas del Club, se acondicionará un lugar o punto de encuentro de información donde
colocarlos, además de que se enviaran por correo, info web, redes sociales y WhatsApp
o se presentaran en pantallas digitales y/o TV como medio de comunicación. Actualmente
tan solo disponemos de una televisión en la recepción principal del club donde se
anuncian este tipo de carteles, pero a medio plazo ampliaremos estos dispositivos de
manera que el socio tenga más puntos de comunicación en la zona del hall de los
vestuarios y /o accesos a las diferentes salas de musculación y de dirigidas.
Invitaciones puntuales. Regalaremos a todos los socios del club una invitación por
su aniversario, para asistir a una clase dirigida.
Boca a boca. Continuaremos ofreciendo un servicio de calidad que haga confiar en
nosotros al usuario y hablar bien al respecto.
En el siguiente cuadro se puede visualizar como están repartidos estos mecanismos
de difusión durante el año.
26EN FEB MA AB MY JN JL AG SEP OC NO DIC
inicio curso
post navidad
mails
verano
masterclasse
mecanismos difusion
web y redes sociales
boca-boca
dia mundial AF
invitacviones
Dia PADRE
Dia MADRE
dia del amigo!
castanyada
MASTERCLASSE. PA
navidad
carnestoltes
PRIMAVERA
FIN DE CURSO
Tabla 7. Resumen anual de los mecanismos de difusión. Elaboración propia.
Además, realizaremos otras acciones para la fidelización del cliente, con incentivos
y privilegios, al cliente fiel se le ha de reconocer su valor y recompensárselo. Daremos
invitaciones especiales para familiares y amigos, descuentos en otros servicios (EP) y les
obsequiaremos con algún regalo deportivo al final de curso.
Escucha activa del socio. El CLIENTE debe ser el centro de atención de nuestra
estrategia, el trato personalizado del cliente para identificar sus necesidades y generar su
máxima satisfacción. Debemos saber escucharlo en todo momento y gestionar toda la
información recopilada de ellos. Para ello usaremos herramientas sencillas pero eficientes
como dice Dorado (2005) para conseguir esa información tan valiosa de los socios.
Utilizando el buzón de quejas/sugerencias, encuestas periódicas y una buena gestión
de la información recopilada de forma verbal por parte de los usuarios. Para ello
debemos tener un modo de archivar y gestionar esas sugerencias o necesidades que a
veces los usuarios nos hacen llegar de forma verbal y después analizarlas para que
realmente sean útiles. Para ello los técnicos deben prestar atención constante para
captarlas y posteriormente redactarlas con fecha, nombre y asunto en un documento que
tenemos en archivos compartidos del drive.
Indumentaria corporativa. Dotaremos al personal de uniformes que los identifique
de manera que creemos una imagen corporativa. Y velaremos por la imagen de la empresa
en carteles informativos, horarios, y demás. Para ello vamos a asignar un puesto de
responsable de comunicación que pueda gestionar y preocuparse de estas actuaciones.
Gráfico 6. Logotipo/escudo del Club Tennis Lleida.
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