GRACIAS CALI! OPENSPACE: GIRA COLOMBIA
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¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
OpenSpace: Gira Colombia
¡Gracias Cali!
Una de las mejores lecciones de liderazgo que he
aprendido en lo últimos años vino de mi grupo de trabajo:
“Construir en equipo es el mejor método para lograr
resultados que excedan las expectativas”.
Esta filosofía, donde “todos aportan y son protagonistas”
fue lo que nos llevó a darle vida al OpenSpace de Gestión
Humana.
Nuestro propósito era el de aportar y servir de apoyo con
soluciones reales a los temas operativos y estratégicos de
los ejecutivos y líderes de Gestión Humana.
Al realizar el OpenSpace no solo dábamos respuesta a
nuestra expectativa sino que integrábamos a nuestra
comunidad para que profundizaran en sus relaciones y, de
paso, compartieran aquellos temas sobre los cuales les es
complicado hallar respuestas.
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¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Nuestro pensamiento es que las conversaciones Sólo me queda reiterarles mi agradecimiento por su
inteligentes, en un ambiente en el cual varias personas que participación y, desde ya, darles mi compromiso y el de mi
trabajan a diario un tema común (compensación, bienestar, equipo por trabajar en brindarles más soluciones, acordes
selección, formación, entre otros) puede ayudarlas a con los cambios nacionales y mundiales y maximizando el
construir un conocimiento profundo con respecto al concepto de una Comunidad de Gestión Humana que
desarrollo de mejores prácticas empresariales. influya e impacte en el desarrollo y puesta en marcha de
mejores prácticas con nuestros colaboradores.
Por esto, además del entusiasmo e interés de nuestros
clientes y participantes, considero el OpenSpace de A continuación te traemos las memorias de las mesas de
Gestión Humana como un espacio de transformación, trabajo. Gracias por participar, gracias por compartir,
evolución y crecimiento. gracias por construir la Comunidad Gestionhumana.com
Quiero aprovechar esta oportunidad para contarles que
desde Gestionhumana.com estamos para apoyarles y
servirles en las diferentes áreas que integran el
departamento de Gestión Humana, con nuestras
plataformas de Clima Organizacional, de Formación y de
selección Trabaje con Nosotros; además de nuestro
Directorio Gestionhumana.com, el portal de selección de
talento Aliadolaboral.com y, por supuesto,
Gestionhumana.com
Geovanny Naranjo Noguera
Director de Gestionhumana.com
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¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Contenido
¿Qué trasnocha a líderes de Gestión Humana?................................................................................ 5
Empresas Familiares………………………………………………………………………………………... 6
Generación Y…………………………………………………………………………………………………. 8
Incidencia del imaginativo colectivo en la Gestión del Talento Humano……………………………… 10
¿Cómo crear escuelas internas de aprendizaje?................................................................................ 11
Alternativas de contratación………………………………………………………………………………… 13
Plan de Carrera………………………………………………………………………………………………. 14
Consultoría Interna…………………………………………………………………………………………… 15
Gestión del Conocimiento…………………………………………………………………………………… 16
Liderazgo de las mujeres en las empresas……………………………………………………………….. 17
Empresas que sanan………………………………………………………………………………………… 18
Marketing Sensorial………………………………………………………………………………………….. 20
Jefe sin experiencia de jefe…………………………………………………………………………………. 22
Programas de Bienestar Integral…………………………………………………………………………… 23
Financiación de proyectos internos……………………………………………………………………….. 25
Salario Emocional……………………………………………………………………………………………. 27
Efectividad en los procesos de Capacitación……………………………………………………………... 28
Ambiente Laboral…………………………………………………………………………………………….. 29
El arte de lograr ser más maestro que jefe………………………………………………………………... 31
El reglamento para instalaciones de equipos eléctricos…………………………………………………. 33
Mantener la motivación a los empleados………………………………………………………………….. 33
Resistencia inconsciente al cambio………………………………………………………………………… 35
Identificar el potencial del recurso humano para será mas productivo………………………………… 36
Compensación Estratégica y Desempeño………………………………………………………………… 37
Trabajar con pasión………………………………………………………………………………………….. 39
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¡Una experiencia única,
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Conclusiones de las mesas de trabajo - Memorias
Más de 120 líderes de gestión humana compartieron soluciones para la gestión del talento en sus empresas
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¡Una experiencia única,
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¿Qué trasnocha a líderes de Gestión Humana?
Asistentes: Adriana Peláez, Viviana Jiménez, Ximena Mendoza, Viviana Echeverry, Gloria Mercedes Izasa y Angela P. Gutierrez.
Si desde el área de Gestión Humana se trabaja en mostrar de una forma práctica cómo se influye en el crecimiento y operación del
negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea apoyará la inversión de mediano y largo plazo de los procesos de Capital
Humano, que a la postre se traducirán en mejores productos y servicios.
Como conclusiones los líderes de Talento Humano deben trabajar en:
Comunicación por medio del liderazgo.
Mejoramiento de procesos para ser competitivos.
Transformación para la competitividad.
Lectura del entorno y preparación para los TLC de Colombia
Revisión de mejores prácticas desde el área y la integración con el negocio.
Entendimiento de las necesidades de nuestros clientes.
Vencer barreras relacionadas con edad, pensamiento, visión e idioma.
Construir espacios de pensamiento.
Gestión de talentos.
Encuentra y analiza con expertos temas para generar auto-conocimiento y auto-
descubrimiento como son: comunicación efectiva, retroalimentación, coaching etc. Y evalúa las
diferentes metodologías gerenciales utilizadas en la actualidad. Conoce más en
www.gestionhumana.com
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¡Una experiencia única,
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Empresas Familiares
Asistentes: Oscar Andrés Giraldo, Jaqueline Cabezas, Lisbeth Marmolejo, Bernardo Tabón, Nelly Rodriguez, Ana Díaz, Ana Blanca
Rincón, Harold Rebellon, Janeth Hernández, Ana Carlina Cardona, Angela Montoya, Luis Fernando Rendón, Erasmo García, Edna Rut
Meneses, Juan Carlos Cardona, Carolina Loaiza.
Este modelo permite a las empresas definir su situación en cuanto a políticas, prácticas y cultura flexible y responsable. Retener el talento
clave, flexibilidad laboral y apoyo a la familia son algunas de sus virtudes. Las empresas familiarmente responsables son aquellas
organizaciones en las que el empleador concilia con el trabajador las alternativas que mejor se acomoden a su desempeño y que no
interfieran negativamente en los resultados.
Las Empresas Familiarmente Responsables, EFR, se han convertido en clave para solucionar los inconvenientes que se evidencian, entre
otros puntos, con el bajo rendimiento del personal, la disminución en el cumplimiento de metas, enfermedades por el estrés causado por
la presión de la compañía, rompimiento de matrimonios y la pérdida del sentido familiar, entre otros.
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Para el buen funcionamiento de las mismas tendríamos en cuenta los siguientes puntos:
Desarrollar estrategias de comunicaciones que nos acerquen a los colaboradores.
Contar con gerencia de puertas abiertas y adicionalmente considerar una gerencia externa.
Definir protocolo familiar, en este caso la universidad Icesi y la Univalle ofrecen asesorías.
Contar con la Cámara de Comercio, específicamente el centro de conciliación de familia.
Como conclusiones es necesario:
Escuchar los intereses de los socios.
Definir una personalidad autora.
Dejar todo por escrito.
Definir objetivos (visión).
Invertir en tecnología.
Arriesgarse a crear cultura propia.
Darle participación a la gente.
No olvidar los inicios y compartirlo con los colaboradores.
Visión acompañada a los objetivos corporativos.
Mejora contundentemente la percepción que tus colaboradores tiene de la compañía y
encuentra los puntos críticos que debes empezar a gestionar para generar un cambio de alto impacto
hacia altos resultados. Conoce más de www.gestionhumana.com/plataformaclima
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Generación Y
Asistentes: María Ruis, Juan López, Miriam Mcormik, Luz Aida Carvajal, Sandra Patricia Salazar, Alexandra López Osorio, Bibiana
Jimenez.
Los integrantes de la Generación Y se caracterizan por su hiperactividad, capacidad de aprendizaje y actitudes frente a los cambios.
Estas competencias fueron adquiridas tras la constante motivación de sus padres por inscribirlos en cursos deportivos, artísticos y
académicos en su edad temprana. Estos comportamientos, posteriormente, se evidencian claramente en su vida laboral. Es una
generación que se caracteriza por cuestionar constantemente, pero no con el ánimo de poner en tela de juicio el direccionamiento de sus
superiores, sino con el de entender las razones por las que adelantan sus labores. Constantemente nos encontramos con organizaciones
que adelantan todo tipo de programas y estrategias de capacitación, retención y compensación, analizando a fondo las necesidades
individuales de cada uno de sus colaboradores. Aún así, hay un factor ignorado en la mayoría de los casos por los líderes de las
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organizaciones: las marcadas diferencias generacionales que presentan sus colaboradores. Dichas diferencias cobran mayor distancia al
tratar de diseñar planes que hagan posible la atracción y retención de la nueva fuerza laboral de las organizaciones: la Generación Y.
Generalidades:
Jóvenes que viven actualizados en el manejo de herramientas.
Tienen una actitud diferente frente al trabajo, adquieren muy rápidamente conocimiento, cuentan con poco liderazgo y su visión es
a corto plazo.
Sus características son: disfrutar al máximo; movilidad, viajes o desplazamientos; conocer otras culturas; nada los fideliza.
Buscar medios para controlar la virtualidad, pero cuidando que esta generación viva su experiencia.
Utilizar la tecnología con base en las actividades de la compañía y así sacarle partido a esa interactividad.
Entender esta generación y aprender de ella.
Darles reconocimiento, ya que les gusta.
¿Cómo retener este tipo de personal? La mejor forma es investigando su entorno, necesidades logrando asi una buena selección
de personal.
Conclusiones:
Fortalecer la responsabilidad y hábitos laborales.
Hacer un estricto proceso de selección.
Analizar en que entorno es el que mejor se desempeña esta generación.
Aprender y aprovechar sus conocimientos virtuales.
La tecnología hoy día es una herramienta indispensable para las compañías.
La Generación Y debe aprender a adquirir compromiso y responsabilidad con la organización.
Hay que motivarles para conservarlos en la empresa.
Encuentra como armonizar el deseo de la generación Y por lograr escalar posiciones corporativas
conjuntamente con una compensación financiera que vaya acorde al progreso de carrera. Y así mismo crear
una cultura corporativa que esté alineada con un conjunto de valores muy distintos a los de sus colegas más
experimentados. Encuentra esto y más en www.gestionhuamana.com
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Incidencia del imaginativo colectivo en la Gestión del Talento Humano
Asistentes: Betty López, Nancy Rojas, Luis Fernando Biojó, Isabel Martinez, Diana Lorena Sánchez y Clemencia García.
Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente porque están inmersas en ella, de modo que
algunas de sus características (Modelos mentales, creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente
invisibles. En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de incorporación de la cultura, mayor nivel de invisibilidad. La cultura no se
tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La cultura se revela en lo que sucede en el día a día, en lo que
las personas sienten cuando evocan a la empresa. Una buena forma de identificar como la cultura está presente en la gente que la vive
es interrogar por lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la mañana. Otra puede ser la forma en que una persona se refiere a su
Empresa cuando alguien desprevenidamente le pregunta: ¿qué tal es la empresa donde usted trabaja? La cultura organizacional se
convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan cuenta de lo que somos en el contexto laboral, aun queriendo ser distintos,
terminamos siendo más consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos. Las organizaciones deben trabajar en cómo
seleccionar adecuadamente colaboradores que se adapten de una mejor forma frente al ambiente cultural organizacional. Así mismo,
desarrollar planes de retención talento que hagan frente a factores como el salario.
Cómo reflexiones las áreas de Gestión Humana deben analizar:
¿Cómo impactar positivamente el entorno de la empresa?
¿Cuál es la manera de descubrir qué creencias sociales hay enraizadas en las personas de la empresa?
¿Cómo trabajar creencias organizacionales?
Encuentra y analiza con expertos temas para generar auto-conocimiento y auto-
descubrimiento como son: comunicación efectiva, retroalimentación, coaching etc. Y evalúa las
diferentes metodologías gerenciales utilizadas en la actualidad. Conoce más en
www.gestionhumana.com
10¡Una experiencia única,
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¿Cómo crear escuelas internas de aprendizaje?
Asistentes: Trina Satizabal, Adiela Cuarán, Juan Carlos Cardona, Liliana Guevara, Gineth González.
Los programas de Gestión Humana son más eficaces cuando están diseñados para incluir diversos estilos de aprendizaje. Además, en un
mercado siempre cambiante, las investigaciones sugieren que las organizaciones buscan potenciales altos que puedan lidiar con el
cambio y, por ende, tengan el potencial de aprender”. Para hacer claridad en esta idea, las personas con agilidad para aprender
comparten los siguientes rasgos:
• Pensamiento crítico y capacidad de estudiar problemas cuidadosamente y establecer conexiones adicionales con facilidad.
• Autoconocimiento y capacidad de aplicar eficazmente sus fortalezas y saber cómo compensar las debilidades.
• Adaptabilidad al cambio.
• Capacidad de brindar resultados en situaciones sin precedentes a través del impulso personal y la formación de equipos.
11¡Una experiencia única,
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Generalidades:
Aprender no es tener información, aprender es tener acciones.
Identificar que temas pueden ser virtuales.
Se debe sensibilizar a las personas para abrir las puertas del aprendizaje.
Formar facilitadores para que enseñen organizacionalmente.
Capacitar a través de casos de éxito y de fracasos.
Identificar temas para el desarrollo de habilidades.
Dentro de a compañía debe existir alguien que motive al crecimiento personal.
Rotación como estrategia de aprendizaje.
Toda capacitación debe estar alineada a la estrategia de la empresa.
Realizar capacitaciones mixtas.
Amarrar el plan de capacitación con un plan carrera.
Conclusiones:
Manejar pocos temas de capacitación al año, con el fin de evitar promesas que no se pueden cumplir .
La organización necesita capacitar el personal constantemente.
Las organizaciones debe contar con formadores internos.
Hay que usar herramientas de ejecución: capacitación virtual y presencial.
Forma y desarrolla a tus colaboradores, creando circuitos automáticos en temas específicos;
generando así un conceso organizacional y cubrimiento total de los colaboradores de la compañía.
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12¡Una experiencia única,
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Alternativas de contratación
Asistentes: Claudia Patricia Rueda, Isabel Cristina Martinez, Sandra Patricia Salazar, Angelica Maria Mejía.
Las tendencias en cuanto a contratación laboral que se han venido presentando en los últimos años como consecuencia de la
globalización originaron el aumento de nuevas formas de trabajo y de alternativas laborales, así como en la variación en la prestación de
los mismos. Hay que recordar que una relación laboral se presenta cuando la empresa contrata la prestación de servicios en forma
estable con una persona natural. Está regulada por el Código Sustantivo del Trabajo y contemplan una serie de consideraciones mínimas
que garantizan que se dé en condiciones de dignidad y justicia. El incumplimiento del marco legal en la contratación genera sanciones
que van desde las multas, el pago de indemnizaciones y salarios caídos hasta acciones con mayores repercusiones tales como el
reintegro de un trabajador despedido.
Generalidades:
Contratos de manejo y confianza.
Contratos a término fijo inferior a un año.
Contrato civil de obra.
Contrato inferior a un año: este se puede prorrogar por el periodo al inicialmente pautado o menor al tiempo.
Conclusiones:
Para retirar un trabajador es importante tener argumentos como el acta de descargos y una buena prueba.
Cuando hay un empleado retirado por justa causa, no se debe dar mala referencia del mismo.
La contratación directa da sentido de pertenencia.
Los contratos por servicios se han convertido en una buena alternativa.
En cuanto a las empresas de vigilancia, no conviene pactar contratos a término fijo.
Un empleador puede variar las condiciones de trabajo ya pautadas.
Fortalece y evalúa las estrategias que puedes emplear desde Gestión humana para minimizar
errores en el momento de la contratación. Profundiza la estrategia completa en: www.gestionhumana.com
13¡Una experiencia única,
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Plan de Carrera
Asistentes: Marcela Mesa, Ana Maria Rodriguez, Maria Alexandra Gómez, Diana Carolina Bedoya, Juan Guillermo Muners, Alexandra
López Osorio, Maribel Quiroga, Mónica Andrea Medina, Fernando Lievano.
Retener a los trabajadores talentosos y que son importantes para el desarrollo de la organización es uno de los retos que enfrentan las
empresas modernas. Sin embargo, la permanencia de los colaboradores ya no sólo está relacionada con estabilidad, seguridad o buenos
niveles de compensación. Para los empleados cada vez cobra más vigencia la posibilidad de desarrollo a través del ejercicio profesional.
La planeación de carrera o de desarrollo se convierte así en un componente importante para la retención.
Hay dos corrientes que se mueven hoy en día en torno a este tema. Una de ellas considera que la organización es la que debe tomar la
iniciativa y detectar los talentos que tiene para ser capaz de retenerlos, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional. La otra
indica que la empresa debe propiciar un ambiente para que el trabajador organice el rumbo que debe tomar su carrera, es decir, deposita
el mayor peso de esta responsabilidad en el individuo.
Generalidades:
Es importante conocer a fondo el perfil del trabajador.
Hay que identificar que habilidades se necesitan para desarrollar el trabajo.
Investigar metodologías de aprendizaje.
Buscar que la persona se proyecte dentro de la organización.
Trabajar con el apoyo de la gerencia para desarrollar los planes de carrera.
Establecer las necesidades de la empresa y de los trabajadores.
Identificar el potencial del personal.
14¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Conclusiones:
Elaborar un plan carrera es difícil, más aún en empresas pequeñas. Creemos que deben iniciarse con un plan de segundos, donde
se forme otra persona que pueda apoyar en ese cargo al momento que el principal falte.
Se debe identificar el potencial y empezar con esas personas, con el fin de crear un programa de capacitación que tenga
crecimiento y continuidad en la organización.
Organiza tu plan de formación y carrera por áreas y generaciones dependiendo de las
necesidades de la compañía en menos de 3 horas con:
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Consultoría Interna
Asistentes: Mónica Morato, Alexander Guerra, Maria Alexander Gómez, Sandra Milena Vasquez, Marcela Mesa, Viviana Echeverry,
Willian Trujillo, Lorena Fernández.
Los temas de intervención de Talento Humano en las diferentes áreas de negocio pueden dividirse en 4 ejes:
1. Dotarse de una visión estratégica, al asumir el papel de socio de las unidades de negocio.
2. Conocer las prácticas de Talento Humano que aportan valor a la gestión empresarial, estructurando las medidas y cuadro de mando
necesarios para identificar procesos donde interviene el capital humano.
3. Identificar prácticas exitosas de Talento Humano y sus repercusiones en el negocio.
4. Sensibilizar sobre la visión de Consultor Interno del Departamento de Gestión Humana, buscando como criterio básico de calidad la
satisfacción del cliente interno.
Conclusiones:
Entre las ventajas internas de este proceso esta el movilizar aspectos estratégicos para el negocio.
15¡Una experiencia única,
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La consultora interna parte de un proceso personal.
Depende del grado de madurez de la empresa.
Es una herramienta para mostrar valoración del talento humano, permitiendo que se destaquen por ser consultores internos.
Al contar con consultores internos se pueden cerrar ciclos de importancia para el negocio.
Desarrolla y maximiza las competencias de tus colaboradores y asegura una continuidad
efectiva en el proceso de formación, así como el desarrollo de líderes que fortalezcan los procesos y
resultados del negocio. ingresa ya a http://www.gestionhumana.com/plataformaformacion/
Gestión del Conocimiento
Asistentes: Adiela Cuaran, Harold Rebellón, Alexander Guerra, Alalia Ordoñez, Isabel Cristina Martinez.
En su rol de apoyo estratégico para el negocio, Gestión Humana puede establecer políticas, que se centren en gestionar el conocimiento
como una alternativa para reducir tiempos de procesos y costos de operación.
Gestionar este importante activo implica dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El explícito es tangible y se encuentran en
documentos de la compañía, archivos, políticas, formación, patentes, procedimientos, entre otros.
Por otro lado, el tácito, es el aprendizaje compartido o la sabiduría colectiva de una organización, proveedores, clientes y redes
profesionales y de las comunidades tanto internas como externas a la empresa.
Conclusiones:
Las transferencias de conocimiento del experto son muy importante para darle continuidad al negocio.
16¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Para desarrollar un programa de gestión de conocimiento se debe tener claro: Lecciones aprendidas, aprender de expertos o
personas con experiencia en temas relacionados y personas próximas a jubilarse.
Adquiere todos los beneficios que te ofrece nuestra plataforma de formación en cuanto a
desarrollo de competencias, continuidad en los procesos de formación, desarrollo de líderes etc.
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Liderazgo de las mujeres en las empresas
Asistentes: Cesar Niño, Ana Blanca Rincón, Myrian Vélez, Willian Trujillo, Gabriel Cruz Villegas.
Históricamente la mujer ingresa al mundo laboral de manera masiva después de la segunda guerra mundial. Es allí donde asumen el
liderazgo de sus hogares debido a la ausencia de los hombres, con un “rol de proveedora”. A partir de ese momento y hasta nuestros días
la mujer ha ascendido rápidamente, aunque con notorias diferencias en materia de compensaciones y reconocimientos con respecto a los
hombres. Como un método de adaptación, en algunos casos las mujeres han “masculinizado su liderazgo”. Este es un término que he
venido acuñando durante más de 15 años de procesos de intervención humana y coaching empresarial, especialmente con líderes
mujeres. Se describe como la creencia en una mujer de hacerse más fuerte, más dominante, más agresiva y más territorial; pero menos
emocional, menos sensible y menos relacional.
Conclusiones:
Laboralmente se espera lo mismo tanto de hombres como de mujeres.
Los hombres cuentan con capacidad de síntesis y las mujeres con capacidad de detalle.
Las mujeres son más sensibles para comprender temas de gestión del capital humano relacionadas con el ser.
Las mujeres son emocionales y sensibles. Así mismo, esperan que les den su lugar.
17¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Las compañías deben contar con políticas claras de trabajo con los colaboradores de la organización, independientemente de su
sexo.
Debe estudiarse el gobierno corporativo en el sentido de otorgar permisos a las mujeres, debido a su naturaleza y
responsabilidades familiares.
A nivel organizacional hay que apoyar emocionalmente a los empleados para que fortalezcan su compromiso.
Encuentra las diferencias entre liderazgo femenino y masculino y cuales son los puntos a
fortalecer como mujeres para encontrar el éxito y elevar los resultados Encuentra esta información en
www.gestionhumana.com
Empresas que sanan
Asistentes: Alfonso Fernández, Luz Angela Ríos, Marta Lucia Gutierrez, Angelica Montoya Gomez, Gisela Potosi, Marta Lucia Jimenez,
Rocio Idarraga B, Marcela Mesa, Lisber Lorena Fernández, Sandra Milena Vasquez, Rafael Sus Cabrera, Diana Botina, Sonia Realpe
Mora.
Las organizaciones sanas cuentan con colaboradores que entienden su rol y las metas de la empresa. Existe además una atención
especial al balance vida-trabajo, cuyo reflejo son personas que están equilibradas emocionalmente. Adicionalmente, se encuentran
espacios para que el personal se ejercite físicamente y se relacionen con otras personas.
Generalidades:
Desarrollar grupos mentores para empleados que ingresan a la organización, con el fin de ayudarlos a que se integren a la
empresa y conozcan u cultura.
Crear espacios de apoyo para momentos críticos que vive el personal de las empresas, por medio de consejerías. Estas personas
generan un apoyo emocional, escuchan y orientan.
Desarrollar talentos por medio de Coaching.
Negociar estrategias que faciliten a los empleados la realización de tareas familiares sin descuidar su trabajo.
18¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
¿Cómo cuidar las necesidades del empleado? Se sugiere realizar un diagnostico psicosocial en la empresa.
Definir muy bien el perfil de los colaboradores que ingresarán a trabajar en la compañía.
Trabajar con el tema de despertar la consciencia individual, en donde las personas aprenden a sanar sus sentimientos, emociones
y pensamientos.
Se recomienda leer el libro: Empresas Sensuales, para aprender a ir mas allá del trabajo. En el libro se habla de generar un
ambiente de trabajo en donde las personas que trabajan en ella sienten que quiere seguir trabajando ahí o quieran entrar a
trabajar en ella.
Es importante mantener una relación de respeto con el otro, entender que todas las personas son. Manejar una comunicación
efectiva y asertiva. Hacer que el personal desarrolle su ser integral (haya una coherencia entre el pensar, sentir y actuar).
Fomentar el interés de aprender de las personas, con el fin de que aporten ideas para el crecimiento empresarial.
Conclusiones:
El experto de Gestión Humana debe saber que es la organización, cuál es el negocio, con el fin de lograr compromiso.
Entender que trabajar con personas significa reconocer sus valores y lo ellas son como seres humanos.
Gestión Humana debe tener claridad de las estrategias de las empresas, ejemplo: Gestión del cambio y gestión de cultura.
Conocer las actividades funcionales de la empresa de selección y capacitación.
Tener en cuenta las actividades de apoyo como son: grupo mentor, consejería, Coaching, Conciliación.
Hay que realizar un diagnostico psicosocial en la empresa.
Se debe trabajar la calidad humana y reconocer a las personas como seres espirituales.
Encuentra el apoyo que necesitas con nuestra plataforma de Clima Organizacional para
encontrar los puntos a mejorar de la compañía y en cuales de esos puntos debes enfocar todos tus
esfuerzos obtén resultados rápidos, concretos y veraces. Ingresa ya:
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19¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Marketing Sensorial
Asistentes: Fernando Arango, Rafael Sus Cabrera, Luz Angela Cabal, Sandra Franco, Irlanda Guevara, María Alexandra Gómez, Betty
Lopez, Sandra Vasquez, Claudia Patricia Rueda, Angelica Ma. Mejia, Juan Guillermo Muners, Gineth Gonzalez, Gloria M Isaza.
¿Cómo perciben los colaboradores a la empresa? ¿Cuáles son las sensaciones que se desprenden de trabajar allí? ¿Qué emociones?
¿Qué pensamientos? En caso de que lo sepa o no, ¿le gustaría saber cómo influir en la percepción de los trabajadores?
Hasta hace algunos años se pensaba que el concepto de marketing se encontraba desligado de las acciones que se podían desprender
del área de Gestión Humana, sin embargo, la necesidad de establecer mejores y más variados programas de retención de talento han
motivado a trabajar en aquellos aspectos culturales y de clima organizacional, que motivan el bienestar de los colaboradores. El marketing
conjuga todo lo relacionado entre la conexión de las personas con la emoción (traducido en un estado mental de felicidad) que le
proporciona un producto o servicio, identificado por su marca.
20¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Generalidades:
Clasificar características organizacionales que permitan desarrollar una estrategia para llegar a los colaboradores. Se recomienda
el uso de elementos como la música para mejorar el bienestar, aumentar la productividad y generar sentido de pertenecía.
¿En dónde hacer marketing sensorial? Se recomienda empresas de servicios como bancos y hospitales.
Utilizar el marketing sensorial como estrategia para activación de sentidos y aumentar las ventas.
Inculcar una recordación por medio de música, olor, entre otrors. Por ejemplo: la compañía Coordinadora.
Por medio del marketing se vive una nueva experiencia, crea una identidad y trasmiten emociones.
Conclusiones:
Para el éxito de este proceso hay que involucrar a la gerencia, concientizándolos sobre la importancia de crear una identidad
propia, que la empresa desee transmitir a sus clientes y empleados, y donde se contemplen elementos que abarquen los sentidos:
visual, olfativo, táctil, auditivo.
En las diferentes campañas es necesario incluir sonidos diferenciales y apoyarse en experiencias para desarrollar una imagen
enfocada a los sentidos.
Mejora contundentemente la percepción que tus colaboradores tiene de la compañía y encuentra los
puntos críticos que debes empezar a gestionar para generar un cambio de alto impacto hacia altos
resultados. Profundiza en www.gestionhumana.com
21¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Jefe sin experiencia de jefe
Asistentes: Diana Carolina Robayo, Angela Maria Marin Muñoz, Juan Guillermo Munera, Carolina Loaiza Munera, Dennis Patrcia Yimme,
Alexandra Lopez Osorio, Maria Teresa Rivas, Gineth Gonzalez, Lina Marcela Duque, J. Armando Carvajal, Juan Carlos Cardona, Mónica
A. Ossa, Isabel C. Martinez, Monica Morato, Ana Liliana Diaz, Julian Lopez, Adriana Perez, Angelica M. Mejia,Maria Alexandra Gomez,
Janeth Hernandez, Luz Aida Carvajal, Gabriel Cruz, Monica A. Medina, Jaqueline Cabezas, Oscar A. Giraldo, Bernanrdo Tobon, Erasmo
Garcia, Yamileth Salazar Muñoz, Norma Constanza Triana, Liliana Guevara, Carmen Molina, Sandra Franco, Ana Carlina Cardona,
Sandra Patricia Salazar, Adriana Orozco, William Trujillo, Andres Perafan.
Descubrir cuáles son las competencias que realmente ayudan a que una persona pueda ejercer en un grupo, influencia y motivación hacia
el logro de una meta no es nada fácil a la hora de obtener resultados concretos.
No basta con que un líder tenga la intención de trabajar en equipo, si éste no actúa conforme a las variables que definen esta
competencia. Él puede ser consciente de la necesidad de crear equipos y conocer cómo hacerlo, pero si no implementa acciones
puntuales que definan este proceder, se queda sólo en la intención y no trasciende a la acción y al logro de resultados.
Muchos autores enuncian con variados términos las características de un líder y resaltan 3 ó 4 habilidades, megahabilidades, hábitos,
atributos, ejes de acción, ingredientes básicos, entre otros términos; pero, en realidad, no es tan clara y concisa la manera cómo lograr
trascender de un listado del “deber ser” a las acciones y a los resultados efectivos.
Conclusiones:
Cuando asciende una persona que se destaca en sus funciones y resultados, pero no tiene experiencia en el manejo de personal,
se recomienda resolver la situación dando acompañamiento de otros líderes dentro de la compañía. Previa a esta tarea hay que
identificar debilidades para trabajar en ellas, es importante que la persona desee realizar el cambio.
Es necesario evaluar las competencias individuales, donde la persona muestra sus valores.
22¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Debe existir congruencia en el resultado de las evaluaciones, competencias y perfil; es decir un análisis en forma triangular de la
persona. Que exista un proceso de selección definido desde Gestión Humana para tomar la mejor decisión.
Hay que analizar a la persona desde el ser; dado que manejamos sentimientos y como tal actuamos.
Para ser líderes y tener decisiones asertivas debemos tener un autoconocimiento e identificar las barreras laborales para trabajar
en ellas.
Muy importante, la realización de una prueba 360.
El área de Gestión Humana se enfrenta al reto de convencer a la gerencia general de cuál debe ser la mejor decisión en cuanto a
la selección líder y las competencias que debe poseer, además de definir el apoyo que va a recibir en su cargo.
Es clave la motivación personal con preguntas sencillas. Por ejemplo, ¿Cómo se ve usted en cinco años? Y ¿Quiere asumir esta
responsabilidad? con la intención de cerrar brechas.
Encuentra y analiza con expertos temas para generar auto-conocimiento y auto- descubrimiento
como son: comunicación efectiva, retroalimentación, coaching etc. Y evalúa las diferentes
metodologías gerenciales utilizadas en la actualidad. Conoce más en www.gestionhumana.com
Programas de Bienestar Integral
Asistentes: Sandra Patricia Salazar, Dennis Patrcia Yimme, Alexander Guevara, Monica Motato, Luz Angela Ríos, Gisela Potosi, Marta
Lucia Jimenez, Ana Maria Rodriguez.
El bienestar en las organizaciones del país ha cobrado una importancia estratégica en aspectos como retención de talento, balance vida-
trabajo y responsabilidad social. De acuerdo con diferentes estudios en el ámbito nacional se ha encontrado que las organizaciones han
profundizado en una oferta sostenible de beneficios, entre los que se encuentran: plan y chequeo médico, programa de alimentación,
préstamos para colaboradores, seguros de vida y auxilios.
23¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
El programa de bienestar debe ser pensado y proyectado como una política que haga parte del plan estratégico de la organización,
donde lo que se dice se haga y se le cumpla a los colaboradores. Es fundamental que los líderes de Gestión Humana conozcan el
funcionamiento integral de la organización para que pueda alinearse con sus principios y objetivos estratégicos, siempre pensando en la
calidad de vida de sus colaboradores.
Generalidades:
Identificar las necesidades de los trabajadores y sus familias.
Realizar actividades de responsabilidad social y emprendimiento.
Tener en cuenta esferas importantes como educación, vivienda, salud.
Demostrar indicadores de impacto.
Conclusiones:
Es necesario desarrollar el sentido de pertenencia e identidad.
Trabajar en programas de bienestar anual, teniendo en cuenta la identificación de necesidades.
Los programas de bienestar deben estar ligados con los resultados de indicadores de rotación.
La revisión del ausentismo debe estar en relación con los resultados anuales de clima organizacional.
Encuentra el apoyo que necesitas con nuestra plataforma de Clima Organizacional para
encontrar los puntos a mejorar de la compañía y en cuales de esos puntos debes enfocar todos tus
esfuerzos obtén resultados rápidos, concretos y veraces. Ingresa ya:
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24¡Una experiencia única,
una metodología de valor!
Financiación de proyectos internos
Asistentes: Sonia Realpe Mora, Freddy Edgardo Cortes,Rocio Idarraga, Diana Bedoya.
La administración por proyectos ha venido ganando un espacio cada vez más importante en la gestión de las empresas. Esta
metodología, se convierte en soporte clave de las organizaciones que han redimensionado la forma como producen y entregan sus
servicios y productos. Las organizaciones que trabajan por unidades estratégicas de negocios, han diferenciado sus unidades claves de
las unidades soporte y han formalizado sus factores críticos de éxito y el compromiso de las personas en el cumplimiento de dichas
metas.
En este nuevo escenario organizacional, la planeación, administración, ejecución y evaluación de proyectos es el medio idóneo, a través
del cual se integra la empresa alrededor de un producto, de un nuevo servicio, de una mejora, de un estudio estratégico o de un
fortalecimiento organizacional. Los proyectos que hoy se implementan en las empresas, son ante todo inversiones que se realizan con el
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fin, entre otros, de responder de manera rápida a los cambios, necesidades y expectativas de proveedores, clientes, socios y
competencia.
En tiempos de depresión económica las empresas adelantan proyectos dirigidos a reducir costos, optimizar estructuras de trabajo,
estimular demanda, fortalecer estrategias comerciales, buscar nuevos nichos de mercado, proteger sus clientes reales, estudiar sectores
emergentes de negocios con sus respectivas necesidades y diseñar soluciones integrales a través de nuevos servicios y productos.
Es crucial, más aún en tiempos de penuria, que estás inversiones en recursos, información, horas hombre, talento y dinero, aseguren el
retorno de dicha inversión ya sea en aumento de ventas, mayor posicionamiento de la compañía, mejoramiento de eficacia y eficiencia,
ahorro por concepto de reducción de costos y mejor calidad de vida de clientes y personal de la empresa.
Generalidades:
Se requiere marketing virtual y difusión para lograr visibilidad para los proyectos.
Es importantes crear grupos focales, incentivar la creación de proyectos. A nivel regional somos tímidos y no llegamos al
gobierno.
Es necesario realizar convocatoria, previo estudio de mercados, donde se identifiquen las necesidades a trabajar con el proyecto.
Para proyectos a nivel regional hay que buscar apoyo en organismos como la ONU, las ONG o buscar ayuda externa.
Conclusiones:
Analizar las necesidades y ofrecer proyectos que generen valores agregados y reales, donde se permita una relación gana -
gana con el empleado.
Divulgación que cause impacto de los proyectos en el trabajo y a nivel nacional.
Encuentra los puntos críticos que debes empezar a gestionar para generar un cambio de alto impacto
hacia la percepción de los proyectos desde el área de Gestión Humana. Conoce más de
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Salario Emocional
Asistentes: Claudia Patricia Rueda, Gineth Gonzalez, Clary Acevedo, Luis Fernando Rendón Vélez, Myriam Vélez, Viviana Echeverry,
Andres Perafan, Ana Blanca Rincón, Maria Alexandra Gomez, Lisbeth Marmolejo Mondragón, Angelica Montoya Gomez, Diana Carolina
Robayo, Lisber Lorena Fernández, Betty Lopez, Luz Angela Cabal, Monica A. Ossa, Lina Marcela Duque, Ernesto Jaramillo, Adriana
Orozco, Sandra Patricia Salazar, Clemencia Garcia, Marible Quiroga, Diana Bedoya, Juan Guillermo Munera, Bibiana Jimenez.
El concepto de salario emocional puede verse como la retribución que reciben los empleados en términos de satisfacción, reconocimiento,
comodidad y logros dentro de un cargo. En una organización, este tipo de retribución es el que compromete y motiva a la persona a
implicarse en el proyecto, a crecer, a desarrollarse y a permanecer en la empresa
Algunos elementos a tener en cuenta para desarrollar una adecuada estrategia de salario emocional son: Impulsar y reforzar la conducta
que construye talento; crear un programa de reconocimientos, alinear el talento con objetivos, estrategia y resto de áreas de la
organización; identificar a los mejores y a los de alto potencial y llevar seguimiento de su carrera; desarrollar una estrategia de retención;
atraer a los mejores; colocar a la persona en el puesto antes de que lo espere y que lo vea como un desafío; dar responsabilidades sobre
resultados y/o sobre personas; establecer y poner en práctica un sistema eficaz de “feedback” y seguimiento formal e informal; crear
indicadores que midan resultados.
Generalidades:
Definir las motivaciones del personal y revisar su retribución.
Motivaciones para el empleado:
Horario Flexible para las personas que tienen pico y placa, o estudian.
Tiempo para que los empleados disfruten de fechas especiales con sus familiares como cumpleaños.
Apoyo educativo universitario.
Programas de emprendimiento para la familia del empleado.
Incentivar el deporte y la cultura. Se aconseja a nivel regional el plan de vida Comfandi.
Ayudas financieras, generando nuevos convenios.
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No perder de vista la parte presupuestal para cada una de las actividades.
Mejorar las alianzas estratégicas con las universidades e institutos tecnológicos.
Profundizar las estrategias de reconocimiento público.
Conclusiones:
Definir el personal de la compañía y sus motivaciones.
Realizar las actividades para el reconocimiento de los empleados. Esto nos ayuda a retenerlos, teniendo en cuenta no generar
altos costos para la organización.
Mostrar las funciones y la gestión del área de Bienestar.
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Efectividad en los procesos de Capacitación
Asistentes: Luis Fernando Villegas, Nancy Amparo Rojas, Luz Angela Cabal, Fernando Ocampo, Carolina Loaiza.
Un plan de capacitación debe ser preciso y estructurado. Es importante que se atiendan las necesidades de formación y entrenamiento,
así mismo, que estén alineadas con las necesidades de formación de la compañía. Existen capacitaciones de tipo operativo, comercial y
administrativo. En el ámbito funcional se encuentran los cursos de pre ingreso, certificaciones particulares en el cargo, pasantías,
capacitación virtuales y presenciales, y recertificación en cargos.
Generalidades:
Las empresas se han decidido por un enfoque TPM (Total Productive Management) para el desarrollo de la persona. El TPM es
un método de gestión empresarial que identifica y elimina las pérdidas de los procesos, maximiza la utilización de los activos y
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garantiza la creación de productos y servicios de alta calidad, a costos competitivos. Para ello se trabaja con las personas para
orientarlas hacia la prevención y la mejora continua, aumentando así la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.
Identificar necesidades de formación haciendo un pre-test sobre el objetivo de la formación y un post-test. Para la ejecución del
programa, el jefe inmediato debe hacer seguimiento a la efectividad en el mejoramiento.
El objetivo de la capacitación sale de la evaluación de desempeño y la mediciones del clima.
Conclusiones:
Hacer seguimiento. La efectividad se observa en los resultados e indicadores.
Los objetivos de los programas deben ser claramente definidos.
Definir las competencias y niveles del programa. Al evaluar la capacitación nos debe determinar en qué momento puede formarse
en un nivel superior.
Forma y desarrolla a tus colaboradores, creando circuitos automáticos en temas específicos;
generando así un conceso organizacional y cubrimiento total de los colaboradores de la compañía.
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Ambiente Laboral
Asistentes: Julian Lopez, Clary Acevedo, Monica A. Medina, Cesar A. Niño, Martha Lucia Jimenez, Nelly Patricia Paz Girón, Nelly
Rodriguez Galvis, Gisela Potosi, Luz Angela Ríos, Bety Lopez, Nancy Rojas, Diana Bedoya, Carolina Loaiza, Sandra Franco y Fernando
Lievano R.
Impulsar el desempeño de los empleados de una organización que quiere ejecutar exitosamente sus estrategias de negocio y que, al
mismo tiempo, les permita desarrollar su vida profesional sin que la personal se afecte, es un tema que las empresas han empezado a
desplegar dentro de sus políticas. Los empleados más comprometidos son aquellos que producen resultados y, para ello, la organización
es clave para ejecutar actividades que lo permitan.
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En ocasiones, las empresas consideran el clima organizacional como un simple indicador y no observan el verdadero impacto de la
información que habla de las prácticas organizacionales y su relación de aceptación o rechazo de las personas frente a las mismas. A
través de este proceso se puede monitorear permanentemente los cambios organizacionales, retroalimentar a cada proceso o área frente
a sus prácticas y alineamiento con la estrategia de la organización. Incluso, sirve para realizar sesiones con cada uno de los líderes para
determinar cómo ellos facilitan o dificultan el ambiente y cómo son percibidos en sus relaciones y su estilo gerencial.
Generalidades:
El espacio físico, la remuneración, la dotación y las herramientas de trabajo son importantes para el buen desempeño de los
empleados y esto contribuye a un buen ambiente laboral.
Buscar el momento propicio para realizar las evaluaciones de desempeño, la cual constituye una de las herramientas básicas
para determinar el ambiente laboral.
Acompañamiento por parte de las directivas de la empresa.
Realizar comités de convivencia, escuchar las inquietudes y necesidades de los empleados.
Desarrollar un plan para mejorar los índices de menor valor que se presentan en las evaluaciones, que involucren a los empleados
y generar sentido de pertenencia.
Conclusiones:
La evaluación de desempeño es una de las herramientas que nos ayudan a determinar un ambiente laboral ideal para un
determinado departamento de la empresa.
El comité de convivencia es otro aspecto legal y obligatorio para crear un buen ambiente laboral, ya que nos soluciona
problemas socio labórales.
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