Liderazgo e Inteligencia emocional. Estilos de liderazgo - Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Liderazgo e Inteligencia emocional.
Estilos de liderazgo.

Autor: Cristina Solé Adanero
Director: Mª del Pilar Pato Jiménez de Castro

MADRID | Junio 2021

ÍNDICE
1.      INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
2.      OBJETIVOS......................................................................................................... 2
3.      METODOLOGÍA.................................................................................................. 3
4.      DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ................................................................................ 4
5.      ¿EL LIDER NACE O SE HACE? ............................................................................... 5
     5.1 ¿Qué caracteriza a un buen líder? Psicología del liderazgo. ................................. 5
6.      LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ........................................................................... 6
     6.1 Qué es y qué importancia tiene para el liderazgo ................................................. 6
7.      ESTILOS DE LIDERAZGO Y ALGUNOS EJEMPLOS .................................................. 8
     7.1 Visionario ............................................................................................................... 11
     7.2 Coach ..................................................................................................................... 13
     7.3 Afiliativo ................................................................................................................ 18
     7.4 Democrático .......................................................................................................... 22
     7.5 Timonel .................................................................................................................. 25
     7.6 Autoritario ............................................................................................................. 30
8.      COMPARATIVA DE LOS ESTILOS ........................................................................ 35
     8.1 Conciencia de uno mismo ..................................................................................... 36
     8.2 Autogestión ........................................................................................................... 36
     8.3 Conciencia social ................................................................................................... 37
     8.4 Gestión de las relaciones ...................................................................................... 37
9.      CONCLUSIONES ................................................................................................ 39
10.        BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 41

1

       1. INTRODUCCIÓN

       ¿Qué se entiende por éxito en el liderazgo? Se considera que el liderazgo exitoso
    es la capacidad de lograr resultados sostenibles en el largo plazo. Para ello se debe
    intentar retener a los talentos mediante proyectos estimulantes y un clima de trabajo
    de confianza que dé cabida a la creatividad. Pero ¿qué es lo que hace a un líder
    emocionalmente inteligente? ¿Y por qué asociamos la inteligencia emocional al buen
    liderazgo? Las emociones siempre serán más decisivas que el intelecto: ante una
    situación de emergencia el sistema límbico, (encargado de las emociones), tomará el
    control y dirigirá al resto del cerebro. Las emociones nos proveen de sistemas
    inmediatos de alerta y supervivencia desde los anales de la humanidad. De ahí la
    importancia de estudiar la inteligencia emocional asociada al liderazgo. Para crear un
    clima de confianza y entendimiento, la inteligencia emocional es fundamental
    (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       Para dar respuesta a estas preguntas, autores como Daniel Goleman, Richard
    Boyatzis o Annie McKee1 han comenzado por esbozar un nuevo concepto: “el
    liderazgo primal”. La tarea principal de un líder es despertar en sus subordinados
    sentimientos positivos, es decir, cuando genera resonancia. Para lograr los mayores
    rendimientos de un trabajador se debe sacar la mejor versión de la persona y esa es
    la tarea principal de un líder, una tarea fundamentalmente emocional o “primal”. La
    eficacia en el liderazgo viene determinada por un correcto conocimiento y gestión de
    las emociones. Los datos proporcionados por estudios neurológicos explican por qué
    las emociones y acciones de un líder tienen tanto efecto en sus subordinados
    (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       Hoy en día se han realizado múltiples estudios científicos acerca del liderazgo
    eficaz y también se han desarrollado herramientas para medirlo como por ejemplo la

1
 Daniel Goleman, eminencia en Inteligencia emocional, Richard Boyatzis profesor de la Weatherhead
School of Management y Annie McKee profesora de la Graduate School of Education de la Universidad
de Pensilvania.

2

prueba ECI-360 que evalúa las competencias esenciales de la inteligencia emocional
para el liderazgo (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

   Hasta hace poco el mundo empresarial rechazaba las emociones y las consideraba
meros obstáculos. Pero cada vez hay mayor conciencia sobre los beneficios de
establecer organizaciones basadas en el liderazgo resonante en lugar de en la
potestad. Además los beneficios no se limitarían al ámbito laboral: al acabar la jornada
de trabajo nos llevaríamos a casa esas cualidades y las transmitiríamos a nuestras
familias y comunidades. Cualidades como la empatía, la autoconciencia o el
autocontrol que no harían otra cosa que fomentar relaciones armónicas.

   Cerramos esta introducción aclarando que existen distintos tipos de líderes, no
solo en el mundo empresarial sino todas las personas que actúen como líderes para
un grupo de seguidores. A lo largo del trabajo estudiaremos algunos estilos (con sus
ejemplos) basados en los modelos de Goleman, Boyatzis y McKee y, al final del trabajo
se encontrarán unas tablas comparativas, que han sido elaboradas a partir de la teoría
aplicada a la práctica y que nos han permitido extraer ciertas conclusiones de una
manera más clara.

   2. OBJETIVOS

   El principal objetivo de este trabajo es analizar la importancia de la inteligencia
emocional a la hora de ser un buen líder. Para abordar este, el trabajo constará de
las siguientes partes que nos conducirán a responder esta cuestión.

   El primer subobjetivo sería definir los conceptos de liderazgo e inteligencia
emocional. Abordaremos brevemente ciertos apuntes de psicología y neurociencia.
Estudiaremos la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo y el
concepto de resonancia.

    El segundo subobjetivo sería estudiar los diferentes estilos de liderazgo en

3

función de la inteligencia emocional a través de casos reales de personalidades
públicas para descubrir sus características definitorias y poder entender de una forma
más clara las consecuencias de emplear unos u otros estilos. También podremos
observar hasta qué punto parece que se ajusta la teoría a la práctica.

    Finalmente se elaborarán unas tablas que recogerán toda la información
 expuesta en los casos para ver de forma más fotográfica las diferencias entre los
 estilos de liderazgo, en base a una serie de competencias de la inteligencia
 emocional.

    3. METODOLOGÍA

    La elaboración de este trabajo se ha basado en una revisión de la bibliografía
 existente sobre inteligencia emocional y liderazgo. Se han empleado bases de datos
 como EBSCO, Dialnet, Proquest, Academia.edu y se han incluido ideas de estudios de
 psicología, entrevistas, conferencias TED, libros (especialmente del afamado autor de
 inteligencia emocional Daniel Goleman) y material audiovisual que pudiera resultar de
 utilidad. Se trata de una investigación de corte cualitativo en la que se ha profundizado
 acerca de las competencias emocionales de grandes líderes de la historia y la
 actualidad. Los ejemplos analizados no son sino un apoyo a las teorías sobre los estilos
 de liderazgo emocional (particularmente sobre Goleman), cada vez más extendido y
 reconocido en las organizaciones y el público en general.

    Una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado esta investigación
 ha sido la de hallar los rasgos emocionales que caracterizan el estilo de liderazgo de
 las distintas personalidades ya que en la mayoría de los casos apenas existía
 bibliografía sobre ello.

    Otra de las complicaciones ha sido la de aproximarme a una definición más o
 menos acertada de la inteligencia emocional puesto que hoy en día tampoco existe un
 consenso sobre la definición exacta del concepto. De por sí, el término inteligencia ha

4

conducido a numerosos debates para su adecuada definición.

    4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

    "Líder” procede de la palabra inglesa leader que significa guía. En el Diccionario de
la Real Academia Española aparece definido como una persona o entidad que va a la
cabeza entre los de su clase, conduciendo un partido político, grupo social o cualquier
colectividad. Según Fiedler (1967) es aquella persona dentro de un grupo a la que se
le otorga la responsabilidad de coordinar y dirigir una serie de actividades y la toma
de decisiones importantes. Pero para ir más allá en la definición cabe resaltar que el
objetivo del liderazgo es movilizar a ese grupo hacia el progreso y la mejora ante
situaciones conflictivas. Además el líder no es una posición formal, sino que es una
actividad momentánea puesto que uno está siendo líder cuando ejerce el liderazgo.
Por lo tanto, cualquiera puede ejercer de líder sin importar si posee un título o una
posición. Teniendo esto claro, podemos distinguir la potestad de la autoridad. La
primera haría referencia al poder que tiene un jefe por el hecho de poseer ese puesto.
La segunda se refiere al poder que posee un líder natural. Si ambas se optimizan
alcanzamos el siguiente nivel que sería el del líder formal. Pero, debemos tener
cuidado al asociar el concepto de potestad con el liderazgo puesto que no son iguales.
La potestad es un recurso que se vincula al poder y que se otorga a cambio de un
servicio   pero mal empleado puede causar problemas. Si no se cumplen las
expectativas del grupo se acaban produciendo desequilibrios que ponen en tela de
juicio a la potestad, lo cual puede derivar en que le sea retirada (Real Academia
Española, s.f; Seguel, s.f.).

    Los buenos líderes son personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo
mejor que hay en nosotros. Cuando pensamos en ellos, les asociamos a ideas como la
planificación, la previsión o el poder de las ideas. Pero es algo más sencillo. Se trata de
personas que saben manejar las emociones. Se trata de las personas a las que la gente
recurre para hallar la convicción y claridad necesarias para hacer frente a una
amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea (Goleman, Boyatzis,
McKee, 2017).

5

    5. ¿EL LIDER NACE O SE HACE?

5.1 ¿Qué caracteriza a un buen líder? Psicología del liderazgo.

      En los años 30 y en los 40 del siglo pasado, se inició una línea de pensamiento
conocida como “teoría de los rasgos”. Según esta teoría el líder posee unas
características específicas que definían su personalidad. Autores como Stogdill se
propusieron determinar cuáles eran esos rasgos definitorios para poder establecer un
patrón general de lo que sería un líder ideal. Entre las características que estableció
encontramos: el estatus social, la confiabilidad, la inteligencia, su actividad social, la
responsabilidad y una gran originalidad (Díaz & Hidalgo, 2007).

      El problema era que no todos los dirigentes de éxito compartían dichas
características. A falta de ese patrón se empezó a pensar que quizás no existían esos
rasgos definitorios por lo que autores como Lewin, Lippitt o White desarrollaron otra
rama de pensamiento, la “teoría conductual” que establecía que no existía un líder
único ideal sino que dependía del contexto. Es decir que buscaba los comportamientos
o estilos que más efectivos resultasen según qué situaciones (Díaz & Hidalgo, 2007).

      Sin embargo, para Sergio Seguel, profesor de la cátedra de Desarrollo de
Habilidades de Liderazgo de la Universidad Mayor de Chile, lo importante no es si el
líder nace o se hace o sus características concretas, ya que en algún momento de
nuestra vida todos nos veremos en la obligación de ejercer de líderes; lo relevante es
el grado de conciencia en que desempeñemos el papel pues incidirá de manera directa
en la calidad de la gestión y de los resultados. Un buen líder debe tener claras las
metas y saber discernir qué es lo más importante. Debe unir y coordinar al grupo hacia
esa dirección, venciendo resistencias tanto internas como externas. Sabe identificar
las pérdidas, facciones, problemas adaptativos, conflictos no declarados o las
evasiones al trabajo, entre otros. Poco a poco las ansias de futuro del grupo se van
identificando con la promesa del líder. Y el motor de cambio que alimenta a ambas es
el deseo generado por distintas cuestiones como la necesidad, ambición, dolor… Y

6

aquí es donde entra en juego la inteligencia emocional. En base a la inteligencia
emocional podríamos, por tanto, pensar que un buen líder se caracteriza por
competencias como la empatía, habilidades sociales, motivación, autorregulación o la
autoconciencia (Seguel, s.f.)

      Y es que todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación
emocional, incluso aunque el líder no esté presente. De hecho los lideres suelen hablar
más y se les suele prestar mayor atención. Se suele hacer referencia a sus palabras
con mayor frecuencia que al resto de integrantes y eso le convierte en el “gestor del
significado” del grupo. Aun así proporciona pautas para que los miembros elaboren
sus propias interpretaciones y reaccionen emocionalmente ante una determinada
situación. Apoya o censura, constructiva o destructiva mente y respaldan o ignoran las
necesidades de los demás. Desde luego podemos decir que el líder es el que establece
la norma emocional del grupo, ya sea implícita o explícitamente (Goleman, Boyatzis,
McKee, 2017).

    6. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

6.1 Qué es y qué importancia tiene para el liderazgo

      La inteligencia, aunque difícil de definir suele referirse a la capacidad de
elaborar representaciones y de manipularlas. Según el Diccionario de la Real Academia
Española el concepto de inteligencia tiene varias acepciones: capacidad de entender
o comprender, capacidad de resolver problemas, habilidad, destreza, experiencia, etc.
Si detrás de la palabra “inteligencia” añadimos algún tipo de calificativo, estaríamos
indicando el objeto o concepto al cual se estaría representando, por ejemplo,
inteligencia emocional. Ésta se definiría como la capacidad de percibir y controlar los
propios sentimientos y saber interpretar los de los demás (Castelló, 2011; Real
Academia Española, s.f).

      La inteligencia emocional se subdivide en cuatro dominios según Goleman que
son: conciencia social, conciencia de uno mismo, gestión de las relaciones y

7

    autogestión. Como es lógico, estas áreas se encuentran relacionados entre sí. La
    conciencia de la propia persona supone la base del resto de dominios pues, según
    Goleman, “la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y, la
    adecuada combinación de estas dos últimas permite la gestión eficaz de las
    relaciones”2. Lamentablemente, en el mundo laboral no se tiene en cuenta la
    importancia de la autoconciencia y es que, si no comprendemos nuestras propias
    emociones no seremos capaces de entender correctamente las de los demás. Aquellos
    líderes que sean capaces de conocerse si mismos en profundidad serán los que mejor
    puedan darse cuenta de cómo sus sentimientos afectan a su entorno laboral. Por
    ejemplo, ante un enfado, serán capaces de frenarlo a tiempo o reducir sus
    consecuencias canalizándolo hacia una dirección positiva. Otro beneficio de auto
    conocerse es la empatía. No se puede empatizar sin conocer uno sus propios
    sentimientos. Y para que la empatía funcione debe de haber conciencia social. El líder
    emocionalmente inteligente tendrá, además, capacidad de escucha, integrada dentro
    de la empatía y gracias a ello podrá en mayor o menor medida descubrir los vínculos
    emocionales a través de los cuales encauzar la resonancia. Finalmente, la capacidad
    de gestionar las relaciones servirá como catalizador de esa resonancia (Goleman,
    Boyatzis, McKee, 2017).

          Los líderes actúan como una especie de atrayentes límbicos influyendo en gran
    medida en la emocionalidad de sus seguidores. Cuanto más abierto sea el líder o
    cuanto más exprese sus emociones, más rápido se producirá el contagio, aunque ya
    las mínimas manifestaciones de emoción pueden tener un efecto muy profundo. En
    el ámbito laboral, las personas más talentosas se sienten atraídas por los líderes
    emocionalmente inteligentes. Es algo para tener en cuenta dado que por el simple
    gusto de estar en su presencia, los talentos decidirán permanecer más tiempo en ese
    empleo. La risa y el optimismo suelen consolidar las habilidades neuronales básicas
    para desempeñar bien el trabajo mientras que el estrés prolongado reduce la
    capacidad cerebral; las hormonas del estrés liberadas al torrente sanguíneo tardan

2
 El Líder Resonante Crea Más: el Poder de la Inteligencia Emocional. Daniel Goleman, Richard Boyatzis,
Annie M McKee. Editorial DEBOLSILLO, 2010.

8

horas en reabsorberse, siendo una de las primeras consecuencias la dificultad para
conciliar el sueño. Las emociones negativas secuestran la atención y dificultan el
trabajo. La ansiedad reduce la inteligencia emocional, puesto que las personas tienen
más dificultades a la hora de interpretar de manera adecuada las emociones de los
demás. Por ello el éxito de una empresa está ligado directamente al estado de ánimo
de sus líderes. Ya simplemente por eso no debe extrañarnos que la gente prefiera
estar con personas emocionalmente positivas (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

      Sin embargo, las emociones siguen siendo consideradas algo demasiado
personal e impreciso para tener en cuenta en las organizaciones. Aunque cada vez
resulta más evidente la importancia del estado de ánimo del líder y el efecto sobre los
subordinados. El líder es el que mejor sabe influir y encauzar las emociones de un
grupo. El efecto del líder trasciende el de llevar a cabo una mera tarea, pues de él
depende el grado de cohesión del grupo y si lo dirige de una manera poco adecuada
puede llegar a desintegrarse. Los subordinados se dirigen al líder en busca de contacto
emocional, de empatía. Cuando los lideres encauzan al grupo hacia emociones
positivas, provocan la previamente mencionada resonancia (Goleman, Boyatzis,
McKee, 2017).

   7. ESTILOS DE LIDERAZGO Y ALGUNOS EJEMPLOS

   Goleman, Boyatzis y McKee, definen en “El Líder Resonante Crea Más” un tipo de
liderazgo que según ellos sería el exitoso y al cual denominan Liderazgo Resonante.
Para comprender mejor el concepto de resonancia comenzamos definiendo su
contrario: el liderazgo disonante. En este tipo, el líder se encuentra tan desconectado
del grupo que moviliza sus emociones negativas desembocando en la frustración el
rencor y la rabia. Se genera disonancia cuando el líder no empatiza ni interpreta
correctamente las emociones ajenas, generando un alto grado de malestar y la
consecuente disminución en el rendimiento. El líder disonante o también llamado
discordante, no genera una sincronía entre los miembros de su equipo sino más bien
acaba causando miedo, apatía, hosquedad… Por el contrario, un líder resonante
genera optimismo y entusiasmo en sus subordinados. Y es que las emociones son el

9

    pegamento fundamental de un equipo. El líder sabe generar el estado de ánimo
    necesario para determinada circunstancia, mediante la empatía. Genera bienestar
    haciendo que las personas se sientan respetadas, aceptadas y comprendidas
    (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       Tristemente, el liderazgo disonante es más habitual de lo que puede parecer. En
    estado Unidos se llevó a cabo un estudio con más de mil obreros en el que se demostró
    que un 42% había sido víctima de maltrato verbal por parte de su superior durante la
    jornada laboral. Pero esto no se quedaba ahí. El 30% admitía haber gritado alguna vez
    a un compañero3. Consecuentemente, el que maltrata verbalmente acaba
    provocando en el receptor un secuestro emocional, especialmente si este último
    considera a su agresor una persona importante, léase su cónyuge o su jefe. Se ha
    demostrado que la respuesta de las víctimas ante este tipo de ataques, de jefes a sus
    empleados, se suelen traducir en darle largas a su jefe, ponerse a la defensiva y eludir
    la responsabilidad, con el objetivo de marcar una distancia emocional. Todo esto nos
    conduce a introducir el siguiente término, burnout, traducido coloquialmente como
    estar quemado, que fue definido en 1974 por Herbert Freudenberger, especialista en
    psicología de las organizaciones. Lo define como la sensación de decepción,
    agotamiento y pérdida de interés por el puesto de trabajo, causada por el contacto
    diario con este. Suele ser muy común en los empleados del sector servicios. Las
    hormonas del estrés, una vez liberadas, son difíciles de eliminar y es un proceso muy
    lento, lo cual conlleva que toda la toxicidad y las emociones negativas acaben llegando
    a casa y afectando a los miembros convivientes4 (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       Por otro lado cabe explicar que la disonancia tiene sus variedades. Encontramos
    las que se limitan a fomentar la desconexión del grupo causada por una falta de
    empatía, pero también hallamos aquellas que además despiertan registros negativos.
    Podemos observar líderes discordantes que pueden ser tiranos que humillan a sus

3
 It’s All the Rage at Work Too. Estudio realizado por Vivian Marino el 12/11/2000 para el New
York times en la sección Money and Business, pg 3.
4
 Mental Control of Angry Agression, Dolf Zillman, en Handbook of Mental Control, Prentice Hall,
Engelwood Cliffs, NJ, 1993 de Daniel Wegner y James S. Pennebaker.

10

inferiores, y sociópatas que llegan a la manipulación. Desde luego ambos son
personas tóxicas que absorben las emociones positivas de sus subordinados. Sin
embargo, no son conscientes de lo destructivos que pueden llegar a ser . Además
existen también aquellos que con encanto e incluso carisma llegan a camuflarse entre
la sociedad (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

   Para compensar toda esta negatividad se debe apuntar que esta careta no dura
mucho tiempo en su lugar. Rápidamente se les desenmascara generando cinismo y
desconfianza. Al principio hay una aparente mejora en el rendimiento pero pronto
surgen la apatía , el resentimiento y el enfado y empiezan a aparecer los problemas
en el funcionamiento de la organización. Por ello las personas acabarán centrando su
mirada en otras personas en las que confían convirtiéndolas inconscientemente en
sus líderes informales y se alejan emocionalmente del jefe oficial. Los líderes
resonantes se presentan como aquellos capaces de conocer el camino hacia la
motivación y hacia metas positivas y que valgan la pena (Goleman, Boyatzis, McKee,
2017).

   Por último, pero no menos importante, se debe resaltar la existencia de los lideres
desorientados, es decir, aquellos que aunque intentan transmitir emociones positivas
no son capaces de hacerlo puesto que no son conscientes de que sus empleados
padecen ya de por sí problemas como ansiedad, desmotivación, enfado, insatisfacción
y otra serie de emociones negativas que conducen a un déficit de rendimiento. Se
trata de líderes optimistas y demasiado centrados en sí mismos que no logran generar
ningún tipo de resonancia. Los líderes con inteligencia emocional infunden resonancia
al entrar en sintonía con los sentimientos, tanto ajenos como propios, canalizándolos
en el sentido adecuado. Una nota antes de continuar es remarcar que antes de llegar
a ser un líder resonante, primero hay que ser líder y para ello, es necesario poseer
cierta capacidad intelectual (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

   Tras todo esto se debe explicar que la resonancia no es el simple resultado de las
apreciaciones ni del estado de ánimo del líder, sino de la manera en que coordina los

11

diferentes estados de liderazgo. Para profundizar un poco más en los tipos de
liderazgo hablaremos de los seis estilos o modalidades del liderazgo. Por un lado
tenemos a cuatro de ellos que promueven el rendimiento mediante la resonancia y
son el visionario, coach, afiliativo y democrático. Y por otro lado encontramos el
timonel y el autoritario que solo son útiles en determinadas situaciones y que, de
aplicarse erróneamente podrían generar disonancia. Lo más relevante es saber que
un buen líder, que tiende a ser el más eficaz, es aquel que sabe combinar
adecuadamente las distintas modalidades en función de la situación (Goleman,
Boyatzis, McKee, 2017).

7.1 Visionario

      Se trata del más positivo de los estilos del liderazgo puesto que elabora un
objetivo común que logra movilizar a los empleados en la misma dirección. Resulta
especialmente útil en momentos de cambio en los que se requiere una visión clara de
hacia donde se va. Impide la fuga de cerebros puesto que si el empleado comparte
visión y misión con la empresa es difícil que se marche (Goleman, Boyatzis, McKee,
2017).

      Este estilo se asienta en el liderazgo inspirado que junto a la confianza y la
empatía logra entrar en la longitud de onda de emocional de sus empleados y
conseguir una visión significativa en la que compartan los mismos valores. Se inspira
en su propia visión para dirigir a sus empleados. La capacidad de enfrentarse a los
cambios y catalizarlos así como la confianza en uno mismo son competencias de la
inteligencia emocional sobre las que se asienta este tipo de liderazgo. También la
transparencia juega un papel importante a la hora de que los empleados se sientan
incluidos. El líder sabe que no conviene ocultar la información y que compartir el
conocimiento es precisamente la clave del éxito. Sin embargo, la empatía es la más
importante de todas las competencias de la inteligencia emocional ya que sin ella el
líder no podrá entrar en sintonía con los valores de sus subordinados ni con sus
emociones y por tanto no podrá establecer una visión común. Suele asociarse a los

12

líderes más innovadores que traen consigo las transformaciones más radicales.
También se atribuye a los carismáticos por tener en cuenta las necesidades de los
demás (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017; Vega & Zavala, 2004).

      Finalmente se debe advertir que este estilo no es universalmente aplicable. Por
ejemplo, cuando sus compañeros son más experimentados ya que puede derivar en
el cinismo y actitudes coercitivas o autoritarias (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

      Mahatma Gandhi representa muy bien el liderazgo visionario (basado en la
inspiración y la transformación). Este tipo de liderazgo se sirve de la inteligencia
emocional. Gandhi era una persona congruente con acciones centradas en el corazón.
Tenían una gran capacidad para transformar los pensamientos, opiniones y creencias
de los que le rodeaban. Además sabía escuchar y se preocupaba individualmente de
toda la gente que alcanzaba, se preocupaba por su desarrollo personal y les
estimulaba personal e intelectualmente. Cuestionó lo establecido y se centró en
cambiar la realidad. Su liderazgo estaba muy basado en las necesidades humanas y
tenía una visión muy definida de lo que pretendía lograr: el estado de bienestar en
una India independiente (Fuentes, 2019).

      La clave de su éxito reside en que los valores de las personas y sus necesidades
estaban perfectamente alineados con la visión de Gandhi lo cual creó un vínculo muy
fuerte con el líder indio, permitiéndole alcanzar grandes masas. Logó convencer a gran
parte de la población de sacrificar su seguridad personal a cambio de un bienestar
superior (en un país en que las necesidades más básicas estaban insatisfechas), para
generar cambios en la cultura organizacional (Fuentes, 2019; Vega & Zavala, 2004).

      Otro ejemplo de liderazgo visionario es Martin Luther King Jr., pastor bautista
nacido en Atlanta en 1929 y asesinado en Memphis en 1968. Hoy en día sigue siendo
una referencia en la defensa de los derechos de los afroamericanos y fue activista
contra la pobreza en general. Fue galardonado con el Premio Nobel de la Paz en 1964
por liderar el movimiento contra la segregación racial (Junta de Andalucía, s.f.).

13

      En su frase más conocida I have a dream, de su famoso discurso en Washington
el 28 de agosto de 1963, nos permite entender el carácter visionario de este líder. Se
trataba de un líder capaz de inspirar y dar esperanza a miles de personas, negras y de
cualquier raza, sobre la capacidad de transformar la realidad. En su discurso emplea
en varias ocasiones la palabra “fe” y la frase de “Tengo un sueño”. Podríamos analizar
cada palabra de su discurso sabiamente escogida pero queda claro que su empatía, su
gran oratoria (derivada de su profesión de pastor), la fuerza de sus acciones y valores
junto a una fuerte convicción, le llevaron a encumbrarse en la lucha pacífica contra el
racismo. Por ejemplo liderando el boicot de los autobuses a raíz del arresto de Rosa
Parks (Albaladejo, 2004; Junta de Andalucía, s.f.).

      Se trataba de un líder transformador, inspirador con un objetivo claro que era
retar al status quo y conseguir la igualdad, la justicia y el respeto entre razas. Soñaba
con una sociedad en la que se desaprobase el racismo y que la igualdad de derechos
civiles fuera una realidad. Era capaz de movilizar a millones de personas y entrar en
sintonía con sus emociones y preocupaciones. Confiaba en el trabajo en equipo y
animaba a todos a participar en la lucha lo cual también le convertía en un líder
participativo. Les daba la fuerza para seguir a pesar de la continua violencia policial,
encarcelamientos injustos o cualquier discriminación pacífica (The Buzz Bin, 2012).

      Además existía una coherencia entre su visión y sus acciones pues recorrió más
6 millones de millas para dar 2500 discursos para luchar por los derechos civiles.
Desde luego que su coraje y fuerza de voluntad sirvieron de catalizadores del cambio.
(The Buzz Bin, 2012).

7.2 Coach

       Es muy positivo en el sentido de que logra establecer nexos de unión entre los
objetivos de la organización y los individuales de los empleados. Es por ello adecuado
cuando se necesita que un empleado mejore su productividad y también para
ayudarle a que con el tiempo vaya desplegando todo su potencial (Goleman, Boyatzis,

14

McKee, 2017).

      Se trata de un estilo en el cual el líder muestra interés por los sueños de sus
subordinados y sus expectativas vitales. Se denomina coaching o liderazgo capacitador
precisamente porque se interesa por el desarrollo personal de los empleados por lo
cual suele ser bien recibido ya que fomenta la confianza y despierta el interés de los
subordinados. Además se crea una relación personal en la que el empleado se muestra
más receptivo a recibir feedback sobre su actividad. Por eso contribuye a que los
empleados conozcan y tengan en cuenta sus fortalezas y debilidades de cara a sus
aspiraciones profesionales e incluso personales. Las personas suelen centrarse más en
aquellas partes de su trabajo que más le gustan. De ahí deriva la importancia de esta
modalidad de liderazgo que se convierte a su vez en un elemento motivador. Suele
tolerar bien el fracaso a corto plazo porque es consciente de que esto puede resultar
también un factor motivador (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

      Sin embargo, no todo es positivo en este estilo. Ser daría el caso con empleados
que no posean una motivación adecuada o que requieran demasiado feedback.
También cuando al líder le falta experiencia o sensibilidad. Esto conduce a lo que se
conoce como microdirección que supone un control excesivo del empleado
provocando la desconfianza y consecuentemente un descenso en el rendimiento. Esta
situación se asemeja al estilo del líder timonel en cuanto a que controla
minuciosamente los movimientos de sus subordinados porque está demasiado
centrado en los objetivos a corto plazo, como en la cifra de ventas. Esto hace que sus
empleados se sientan meros objetos y acaben desmotivándose al no tenerse en
cuenta sus aspiraciones. Por ello el coaching aumenta la motivación y confianza de los
trabajadores fomentando su autonomía y un mayor rendimiento (Goleman, Boyatzis,
McKee, 2017).

      Este tipo de liderazgo se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional de la empatía y la conciencia emocional de uno mismo, que en conjunto
permiten que el líder actúe como consejero. La empatía es beneficiosa a la hora de
saber escuchar y no dar un feedback antes de tiempo y, la conciencia de uno mismo

15

suele conducir a ser sincero y solidario, sin ofrecer simples consejos que pueden
causar que el receptor se sienta manipulado o incluso atacado. El coach actúa como
un tutor activo con en el que los empleados se sienten respaldados para alcanzar
mayores niveles de actividad y, en un mundo en el que cada vez es más difícil
conservar a los trabajadores más prometedores, este estilo de liderazgo es
fundamental para crear fidelidad. No apela de modo directo a los beneficios, a
diferencia del estilo autoritario, pero los acaba consiguiendo indirectamente
(Goleman, Boyatzis, McKee, 2017; Seguel, s.f.).

      En el día de Sant Jordi de 2010, el libro más vendido de dirección empresarial
fue el de Liderazgo Guardiola, basado en el estilo de liderazgo del entrenador del
Fútbol Club Barcelona Josep Guardiola i Sala. Su autora, Leonor Gallardo es doctora
en actividad física y deporte y profesora de la Universidad de Castilla-La Mancha, habla
de un Pep inexperto que en su primera temporada ya consiguió grandes logros a
través de su compromiso y actitud de hierro: la Mundial de Clubes, la Liga, la Copa, la
Supercopa, la Supercopa de Europa y la Champions. Esta obra trata sobre los métodos
de Guardiola para conducir a su equipo a las victorias y de cómo se ha convertido en
uno de los entrenadores más admirados de la historia del fútbol (Cubeiro, 2010).

      Hace algunos años la revista americana Fortune estableció unos criterios para
generar la admiración ajena y Pep Guardiola cumple con siete de ellos. El primero sería
tener muy claros los objetivos, los valores y una visión y, este entrenador llevaba al
club barcelonés en el corazón puesto que formaba parte de esa familia desde las
categorías más inferiores y fue ascendiendo poco a poco. El segundo criterio sería la
reputación y eso se cumplía con el simple hecho de estar al frente de uno de los
mejores clubes de futbol y que lleva en su camiseta escrito UNICEF reflejando así su
responsabilidad social. El tercer rasgo que convertía a Pep en un buen líder era su
capacidad para distinguir el talento e incorporarlo a su equipo. Era un coach que sabía
crear cohesión y cooperación en el equipo. El cuarto es que transmitía a sus jugadores
los valores aprendidos en la Masía de estar por encima de las individualidades y de
tener actitud de ganador, pero en equipo , la autodisciplina y el duro trabajo, aprender
hasta de los rivales, mejora constante y autoexigencia, optimismo inteligente,

16

liderazgo humilde desde convicciones infrangibles. El quinto criterio para afirmar que
era un líder coach era que sabía gestionar el clima laborar encauzándolo hacia altos
niveles de rendimiento. Reducía la euforia en momentos en que no había que
confiarse por estar cerca de una victoria o aplacaba la disforia tras las eliminaciones.
Y más importante aún, es que se centraba en cada uno de sus jugadores de manera
individual. Esto último sería el sexto criterio que consiste en la adecuada gestión del
desempeño de los miembros de un equipo. Es decir, un buen líder como Guardiola
logra generar un fuerte compromiso en sus subordinados al dedicarles tiempo
individualizado, lo cual también le convierte en un líder afiliativo. El entrenador logró
que su equipo ganase al Real Madrid dos años consecutivos tanto en casa como en el
Santiago Bernabéu, lo cual no tenía precedentes. El último criterio sería la
compensación adecuada a los subordinados, no solo económicamente hablando sino
también en forma de respeto, reconocimiento, comunicación, orgullo de pertenencia,
etc. Sin lugar a duda Pep Guardiola es un ejemplo admirable de liderazgo coach, no
solo por las victorias que ha obtenido sino la forma en que ejecutaba su liderazgo
(Cubeiro, 2010).

      Otro gran ejemplo de liderazgo coach es Anthony (Tony) Robbins. Tras una
infancia complicada (padres alcohólicos y violentos), una depresión, obesidad y otras
adversidades, Tony, como se le conoce cariñosamente, fue capaz de sobreponerse y
convertirse en uno de los mejores coaches del mundo. Autor de bestsellers de
desarrollo personal, empresario, filántropo y orador motivacional, este californiano
ha demostrado su capacidad para hacer crecer a las personas durante sus 30 años de
experiencia. Con una larga lista de clientes famosos de distintos sectores como Serena
Williams, Hugh Jackman, Bill Clinton, Aerosmith o Diana de Gales, su objetivo es
alcanzar al mayor número de gente para poder ayudarles (Robbins, s.f; Alberdi, s.f.).

      Podemos observar su energía y su pasión por cumplir su objetivo en cualquiera
de sus vídeos y documentales, pero para resumir su misión de ayudar a crecer a las
personas recurrimos a un título bastante descriptivo de su página web: A life dedicated
to helping individuals and businesses succeed (Una vida dedicada a ayudar a los
individuos y empresas a alcanzar el éxito). Otra de sus frases más características y que

17

representa su misión de desarrollar a las personas es “Te reto a convertir tu vida en
una obra maestra. Te desafío a que te unas a las filas de esas personas que viven lo
que enseñan, que hacen lo que dicen " (Robbins, s.f; Berlinger, 2016).

      Su éxito se debe no solo a la sensibilidad adquirida de su experiencia personal
sino también al desarrollo de una serie de capacidades como son la escucha, la
oratoria, la transparencia o su franqueza al hablar, que el muchas veces dice que es
consciente de que la verdad duele pero es necesaria. Otro tema importante es el
optimismo. El mismo afirma que no hay que ser optimistas, pero tampoco pesimistas
y pintar la realidad peor de lo que es. Es una persona plenamente consciente de sí
mismo, que ha desarrollado un gran autocontrol emocional hasta el punto de poder
dedicar su vida a ayudar a las personas a autogestionarse. Es un experto en motivación
y enseña con su ejemplo. Cuenta su historia personal agradeciendo lo que le ha pasado
porque le ha permitido ser quién es hoy y de ahí deriva la confianza en sí mismo. Ha
sabido ir adaptándose a los cambios con gran iniciativa (Robbins, s.f; Berlinger, 2016).

      Otra de sus frases típicas es Motion creates emotion refiriéndose a que lo que
nos da la felicidad es la sensación de estar creciendo, de estar moviéndonos, la
inacción no trae ningún éxito. Debido a su capacidad catalizar cambios en la gente
podríamos decir que es también un líder transformador, un líder que inspira, un
visionario. También tiene rasgos de liderazgo afiliativo porque el primer paso para
poder realizar su trabajo es establecer vínculos con las personas mediante la escucha
activa (Robbins, s.f; Berlinger, 2016).

      Ha cambiado la vida de mucha gente y ha servido de inspiración para
numerosos profesionales que se han sumado a su causa: traductores, organizaciones
sin ánimo de lucro e incluso profesionales del coach que ahora ejercen de
representantes oficiales en sus países de origen (como Isabel Salas en España). No
cabe duda de que Tony Robbins es un gran ejemplo de la combinación de liderazgo y
coaching (Robbins, s.f; Berlinger, 2016).

18

7.3 Afiliativo

       Aunque menos positivo que los anteriores, sigue resultando bastante bueno,
 sobre todo por su capacidad para crear armonía en las relaciones entre los miembros
 de la empresa. Por ello es esencial para suavizar las diferencias entre trabajadores y
 fortalecer las relaciones a la vez que genera motivación en las situaciones más críticas
 (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       Una de las características más distintivas de este estilo de liderazgo es la
 capacidad para exponer sus emociones a los demás. Además suele valorar las
 emociones y los sentimientos de los demás por encima de las tareas y objetivos.
 Trabajan por satisfacer a los demás y hacer que se sientan incluidos e importantes,
 fomentando así la armonía y resonancia en el grupo. Sólo le superan el estilo visionario
 y el coach. Pero también alientan la fidelidad gracias a que ofrecen su apoyo
 emocional en momentos duros de la vida de sus subordinados (Goleman, Boyatzis,
 McKee, 2017).

       Es importante aplicarlo en momentos en que sea necesario mejorar la
 comunicación, elevar la moral , restablecer la armonía o aumentar la confianza.
 Aunque este estilo puede resultar peligroso pues se centran tanto en ser “buenos”
 que descuidan la parte de dar el feedback necesario para el rendimiento y para su
 propio crecimiento personal. La excesiva preocupación por hacer que los empleados
 estén a gusto y acepten al líder provoca confusiones y empeora el rendimiento laboral
 porque transmite a los empleados la sensación de que se tolera la mediocridad. Son
 líderes desorientados y suelen enterarse los últimos de las malas noticias. Por eso
 suele convenir combinar este estilo con otro, como por ejemplo con el visionario con
 el que conforma una alianza muy poderosa. El visionario define unas normas a seguir
 y sirve de guía al empleado para saber si logra los objetivos y el afiliativo añade la parte
 afectuosa (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

       La principal competencia emocional sobre la que se asienta esta modalidad de
 liderazgo es la empatía. El líder afiliativo se convierte en una dosis de moral incluso

19

cuando las tareas son repetitivas o intrascendentes. También ejerce de árbitro en el
caso de necesitar gestionar un conflicto (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

      Un ejemplo de liderazgo afiliativo es el de la Madre Teresa de Calcuta, nacida
en Albania y nacionalizada india, que recibió el Nobel de la Paz en 1979. Era una
religiosa que tenía una visión muy clara, que era ayudar a los más pobres de los
pobres. Su abnegación y generosidad movilizaron a miles de personas y, hoy en día la
congregación que fundó, las Misioneras de la Caridad, cuenta con más de quinientos
centros repartidos por diversos países (Mantilla, s.f.).

       Para observar sus inicios como líder nos podemos remontar a su época como
directora del colegio de St. Mary’s High School en Darjeeling, India. En 1946 se sintió
llamada por Dios para cuidar a los más pobres, los marginados y moribundos y, aceptó
sin vacilaciones. Para ella los más pobres son aquellos que se han olvidado de la
presencia de Dios o los que mueren solos sin amor. Decía que si vivimos para nosotros
mismos no tendremos tiempo para los demás. Al poco tiempo se le fueron sumando
adeptas y en 1950 la archidiócesis de Calcuta le aprobó su nueva orden de las
Misioneras de la Caridad, que contaba en ese momento con doce monjas. Ahí fue
cuando la hermana Teresa se convirtió en Madre Teresa. Le caracterizaba su
compasión y su ternura. Mostraba una grandísima empatía y así lo recalcaba cuando
decía que para ayudar a los pobres hay que comprender a los pobres y para ello hay
que vivir como pobres (Herralde, 1980; González & Playfoot, 2010).

       Pero las palabras las transformaba en acciones. Las misioneras fueron
creciendo en número y vivían en la mayor pobreza posible: no tenían respaldo
económico cuando empezaron a enseñar a leer y escribir a niños pobres bengalíes,
pedían comida y se alojaban en la casa de un adinerado ciudadano indio. Poco a poco
personas de todo el mundo fueron brindándoles recursos. A cambio ellas daban amor
y cuidado médico rudimentario a los pobres moribundos y se abrieron numerosos
orfanatos por toda India bajo la marca especial de la Madre Teresa. Todos los
hermanos y hermanas se levantaban a las 4:40 de la mañana y rezan de 5:00 a 6:00,
que es cuando celebran la misa. A las 6:45 desayunan un plátano y pan ácimo.

20

Predican con el ejemplo cumpliendo su voto de pobreza: tres saris de algodón, ropa
interior, ropa de cama, un cubo de hojalata para lavar la ropa, libros de oraciones, un
boli, un lápiz y papel constituyen todas sus posesiones. Su ideal de vida ha logrado
fidelizar a mucha gente por lo que podemos observar rasgos de liderazgo visionario y
transformacional en ella. Niñas de todas las castas sociales de la India se han volcado
con su causa y se han convertido en hermanas de su congregación para socorrer a los
“intocables”. Dicen que el primer motivo por el cual decidieron consagrar su vida al
servicio de los demás es por su deseo de actuar como la Madre Teresa. Hoy en día hay
más de tres millones de personas colaborando bajo su causa en más de setenta países.
( Herralde, 1980; Mantilla, s.f; González & Playfoot, 2010).

      Otro ejemplo de liderazgo afiliativo sería el Papa Francisco. Su liderazgo se
fundamenta en la empatía y el desarrollo de las personas. Define su misión como “la
vivencia de la misericordia en la casa” y su visión como “la Iglesia en salida, comunidad
de discípulos que primerean, que se involucran, que acompañan, que fructifican y
festejan”. Podemos observar la importancia que le da a la relación social y el
reconocimiento de otros para construir juntos, la motivación de sus seguidores para
ayudarle en su misión. Se podría considerar también un estilo de liderazgo coach pues
busca mejorar el rendimiento de las personas. El Papa tiene un gran carisma y poder
de atracción. Un gran autocontrol y temperamento, sociabilidad, competencia y
capacidad cognitiva y una serie de valores que no hacen sino atraer cada vez a más
adeptos. Incita a sus seguidores a tomar iniciativa para mejorar el mundo desde la
empatía y la misericordia, buscando la inclusión y la justicia para los más
desfavorecidos. Tiene una gran capacidad de escucha y al ser un líder orientado a las
personas se muestra amistoso y agradable y muestra interés por ellas. Pero también
se le puede considerar un visionario pues tiene como objetivo alcanzar ciertos
resultados en la línea de su visión y por eso les hace ver a sus “subordinados” lo que
se espera de ellos. Y no solo eso: posee también rasgos de líder participativo ya que
escucha las sugerencias de los seguidores para tomar las decisiones. Pone temas de la
actualidad sobre la mesa logrando una mayor involucración de quienes le siguen: la
pobreza, la corrupción, la inmigración, la educación la paz, la familia, el terrorismo, el
cambio climático y el cuidado de la casa común. Esto último lo podemos observar muy

21

claramente en su carta encíclica Laudato Si’ (Papa Francisco, 2015; Osorio, 2019).

      Fomenta el desarrollo personal de la gente como pudimos comprobar en 2015
cuando mantuvo un diálogo con jóvenes cubanos y estadounidenses al describir el
liderazgo como una semilla que cada uno tiene dentro de sí y que debe hacer crecer
para mejorar la sociedad. Sigue el mensaje de Jesús de que quien quiera ser el primero
debe ser el último y servir a los demás. Ahí observamos la importancia que le otorga
a las personas, rasgo característico del estilo afiliativo. Ejercita el liderazgo para
beneficio de todos y no para la perpetuación del poder, lo cual describe como la
práctica de un tirano. Se aleja del poder y se mantiene en la línea de lo emocional,
siendo sensible a las necesidades de los otros. Genera trabajo en equipos y busca con
tanto afán satisfacer las necesidades de los otros que ha logrado fidelizar incluso a no
creyentes. Se presenta con humildad como un necesitado de ayuda: “oren por mí”. Ha
inducido al cambio a miles de seguidores que estarían dispuestas a aceptar sin vacilar
cualquiera de sus decisiones pero él ha optado por ser democrático y dar voz a todos.
Su comunicación es bidireccional, de corazón a corazón, abraza, escucha, empatiza,
realiza llamadas telefónicas, visita hogares, responde cartas… Se trata de un papa
renovador, llegado de Latinoamérica, de la “periferia” con un mensaje cercano y
transformador. Antepone el bien de las personas frente al de las instituciones. La
razón de estado ha hecho mucho daño en los pasado siglos y él se propone sanar las
15 enfermedades del poder en la Iglesia o los límites institucionales, como el
sentimiento de inmortalidad, de ser indispensable o la divinización de los jefes
espirituales. Por eso propone lo que decíamos al principio de la “iglesia en salida”,
puesto que la prefiere herida en las calles. El papa es un perfecto comunicador y
conciliador que con su carisma consigue modernizar a la iglesia sin dejar de lado el
Evangelio. Busca romper el rígido protocolo y acercarse a las personas con calidez y
compasión. Da esperanza y aboga por el reconocimiento de los derechos de las
personas. Pone su vocación y su formación jesuita al servicio de los demás. Transmite
confianza y motiva a creyentes y ateos porque su visión de servicio es inspiradora
(Osorio, 2019).

22

7.4 Democrático

      Otro de los estilos que fomentan la resonancia es el democrático o participativo.
Logra el compromiso de los trabajadores permitiéndoles participar y teniendo en
cuenta sus valores, lo cual mantiene la moral elevada. Este estilo es especialmente
importante a la hora de llegar a un consenso. También cuando el líder no sabe muy
bien qué dirección seguir y recurre a escuchar las propuestas de los trabajadores más
experimentados. Y es que el verdadero peligro reside en desconectarse de lo que está
pasando; por ello es necesario saber escuchar. Sin embargo, tampoco hay tiempo para
embarcarse en reuniones constantemente y existe riesgo de postergar las decisiones
esperando al consenso. Esto se traduce en una falta de liderazgo y confusión.
Tampoco es conveniente ante una crisis en la que reina la urgencia o si los empleados
son incompetentes (Goleman, Boyatzis, McKee, 2017).

      La influencia, la gestión de conflictos y el trabajo en equipo son las
competencias de la inteligencia emocional sobre las que se apoya la modalidad
democrática de liderazgo. La comunicación y la empatía son claves también,
especialmente en grupos heterogéneos. Se entremezclan con los empleados
pareciendo miembros destacados del equipo más que jefes jerárquicos (Goleman,
Boyatzis, McKee, 2017).

      Un claro ejemplo de liderazgo democrático es el de Benazir Bhutto, la primera
mujer en alcanzar el cargo de primera ministra en un país musulmán, concretamente
en Pakistán al frente del Partido Popular. Es hija de Zulfikar Alí Bhutto, fundador del
partido y primer ministro pakistaní (1971-1977), que fue ejecutado por estar acusado
de ser responsable del asesinato de un contradictor político. Ella estudiaba en Londres
y tras la muerte de su padre se convirtió en perseguida política. Sin embargo, cuando
se levantó la ley marcial regresó a Pakistán para liderar el partido y fue en 1988 cuando
fue elegida primer ministro. La acusaron infundadamente de corrupción, lo cual
provocó su destitución a los veinte meses. En 1993 salió reelegida y aguantó hasta
1996, nuevamente destituida acusada de los mismos cargos. Se autoexilió en Dubái
pero gracias a un acuerdo con el presidente Pervez Musharraf pudo volver. El día de
su regreso, su equipo sufrió un ataque y murieron 139 personas (Fuentes, 2019).