AMNISTÍA INTERNACIONAL - Estudio sobre el bienestar del personal
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AMNISTÍA INTERNACIONAL
Estudio sobre el bienestar del
personal
Equipo de evaluación:
Kavita Avula, doctora en Psicología
Lisa McKay, licenciada en Humanidades, máster en Psicología
Sébastien Galland, máster en Ciencias, máster en Administración de Empresas
700 12th Street NW, Suite 700 | Washington, DC 20005 | t. +1.202.351.6826 | f. +1.888.755.8925 |
info@konterragroup.net www.konterragroup.netÍNDICE
PRÓLOGO DEL EQUIPO DE EVALUACIÓN 3
RESUMEN EJECUTIVO 4
RECOMENDACIONES PRINCIPALES: PLAN DE CAMBIO 7
1. Esforzarse por reparar lo que no funciona y promover un sentimiento de seguridad y confianza. 8
A. Dirección superior y cargos directivos de nivel medio 8
B. La organización 10
C. Personal 12
2. Intentar contrarrestar una cultura de crítica y culpa con una “cultura de desarrollo”. 13
3. Aplicar un enfoque integral y sistemático de la mejora del bienestar del personal 15
A. Crear un grupo de trabajo sobre bienestar con representación del SLT 15
B. Elaborar una política sobre el bienestar del personal 15
4. Mejorar el apoyo para problemas relacionados con el estrés 16
A. Proporcionar mayor y mejor acceso a asesoramiento psicológico y más apoyo especializado 16
B. Mejorar los protocolos de respuesta a crisis e incidentes graves 17
C. Impartir a los cargos directivos y al personal más formación sobre resiliencia y apoyo a otras personas en
estado de angustia 18
5. Captar, equipar y apoyar a los cargos directivos para mejorar el bienestar del personal 20
A. Sobre ser modelo de bienestar como cargo directivo 22
B. Sobre apoyar a los cargos directivos para que dirijan de manera más efectiva 23
6. Revisar y profesionalizar el Programa de Personas y Desarrollo Organizativo 23
A. Revisar el funcionamiento y el papel del Programa de Personas y Desarrollo Organizativo 24
B. Mejorar los procesos de gestión del desempeño e infundir una cultura de aportación de comentarios y
sugerencias 25
C. Mejorar el proceso de gestión de quejas 26
D. Fortalecer las prácticas de evaluación y contratación 26
Cinco preguntas que las Secciones de Amnistía deben plantearse cuando intentan también mejorar el apoyo al
personal 28
1. ¿QUÉ? Hay que esforzarse por establecer una cultura de atención y respeto. 28
2. ¿QUIÉN? Hay que atender el bienestar de todo el personal, no sólo del que hace trabajo de campo. 28
3. ¿POR QUÉ? El personal de Amnistía está sometido a factores estresantes inusuales que hacen necesario
un apoyo especializado. 28
4. ¿CUÁNDO? No hay que esperar a que se produzca una crisis para dar prioridad al bienestar. Hay que
hacerlo ya. 29
5. ¿CÓMO? Hay que empezar con una evaluación de las necesidades de la oficina de su Sección. 29
Calendario de acción recomendado 30
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
2PRÓLOGO DEL EQUIPO DE EVALUACIÓN
Estimadas y estimados miembros del personal y la dirección de Amnistía Internacional:
Ha sido un honor realizar este estudio sobre el bienestar del personal para Amnistía
Internacional. Todos los miembros del equipo de evaluación creemos firmemente en los valores
y derechos que Amnistía se esfuerza por hacer valer y proteger en todo el mundo. Gracias por
confiarnos esta tarea y por compartir abiertamente sus experiencias y reflexiones sobre cómo
puede Amnistía proteger y promover mejor el bienestar y los derechos de su personal.
En el curso de nuestro trabajo, en el que hemos hablado extensamente con decenas de
empleados y empleadas de Amnistía, examinado sus repuestas a la encuesta y acometido otras
tareas de investigación, nos han conmovido y entusiasmado su pasión por la labor que realizan y
su perseverancia frente al sufrimiento y la injusticia.
Se reconoce ampliamente que, por efectivas que puedan haber sido en cuanto a renovar la
configuración y la posición de Amnistía como organización de derechos humanos, las medidas de
reestructuración tomadas en los últimos años han causado también considerables trastornos en
su seno y se han cobrado un precio importante desde el punto de vista del bienestar del personal.
El Programa de Transición Global ha creado en Amnistía un panorama y una cultura organizativos
en los que cabe realizar considerables mejoras con respecto a promover y proteger el bienestar
del personal.
Es posible que a muchos y muchas de ustedes la lectura de este informe les resulte incómoda y
difícil. Podría suscitar fuertes emociones. Despertar en ustedes sentimientos de agobio,
enfadado, indignación o amenaza. Nuestras conclusiones y recomendaciones, así como las citas
que hemos incluido, generarán, probablemente, debate y diálogo. Cabe esperar que sea así, y
quizá incluso se agradezca. En estas situaciones, un cuestionamiento molesto puede dar lugar a
nuevas perspectivas y posibilidades de crecimiento y cambio. El debate y el diálogo pueden
aclarar las prioridades e incitar a hacer avances.
Esperamos sinceramente que este informe de evaluación y otras aportaciones que hemos podido
recopilar y presentar durante este proceso les sirvan para planificar e implementar cambios que
permitan proteger mejor el bienestar del personal, y que acometan ustedes esta tarea con un
deseo verdadero de reparación, reconciliación y renovación para el personal en todos los niveles.
Después de todo, como dijo una persona que forma parte del personal, “creemos que, ahora más
nunca, en el contexto mundial actual, necesitamos una Amnistía Internacional fuerte”. La
organización para la que trabajan y la labor que ésta realiza son de enorme valor. También lo son
todos y cada uno de los miembros de su personal.
Un cordial saludo,
Kavita, Lisa y Sébastien
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
3RESUMEN EJECUTIVO
La inesperada pérdida de los queridos colegas del Secretariado Internacional de Amnistía
Internacional Gaëtan Mootoo y Rosalind McGregor sirvió para impulsar este exhaustivo estudio
sobre el bienestar del personal, que gira en torno a dos preguntas:
1. ¿Cuáles son las principales lecciones que Amnistía Internacional puede aprender de estos
trágicos sucesos?
2. ¿Qué otras medidas sería recomendable tomar, de haber alguna, para garantizar el
debido apoyo a nuestro personal y su bienestar, en especial a las personas con un grado
excepcional de estrés?
Amnistía Internacional es líder en el campo de los derechos humanos y, por su naturaleza, la
ambiciosa misión que desarrolla en él trae consigo enormes e inusuales presiones. Además, el
reciente Programa de Transición Global (GTP) ha exacerbado las tensiones ya existentes, creando
considerables trastornos en la estructura de los equipos y acentuando las divisiones entre el
personal y la dirección en muchos niveles.
El deseo de Amnistía de mejorar el bienestar del personal que tan duramente trabaja para la
organización es encomiable. No faltan en su seno estimulantes ejemplos de cargos directivos que
atienden las necesidades de su personal. No obstante, en general el enfoque de Amnistía a la
protección del bienestar del personal ha sido reactivo, poco sistemático e insuficiente.
Entre los principales hechos determinados en el estudio sobre el bienestar del personal del
Secretariado Internacional figuran:
Trabajar en Amnistía no es sólo un trabajo: La mayor parte del personal cree firmemente en la
misión de Amnistía y se preocupa mucho por el trabajo. Muchas personas describen su trabajo
como una vocación o una razón para vivir, y sienten profundamente que tiene un propósito y un
significado.
Trabajar en Amnistía somete a menudo al personal a un estrés extraordinario: Aunque en
Amnistía hay muchas personas que realizan su trabajo con talento y esmero, desde el punto de
vista del ambiente de trabajo se la describe a menudo a la organización como “tóxica”. Las cinco
principales causas de estrés indicadas tenían que ver con la carga de trabajo y la cultura de
gestión, y una proporción considerable del personal (39%) afirmaba que tenía problemas de salud
mental y física que eran consecuencia directa de trabajar en Amnistía. Además, en Amnistía
muchas funciones entrañan un considerable riesgo de sufrir estrés secundario o trauma vicario.
En general, los esfuerzos de Amnistía por proteger el bienestar del personal han sido específicos,
reactivos y parciales: Amnistía ha hecho algunos intentos incipientes de tratar la cuestión del
bienestar y ha buscado a varios proveedores de servicios de atención al personal para que
ofrezcan asesoramiento psicológico. Sin embargo, en conjunto, estas iniciativas no satisfacen las
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
4necesidades de la mayoría del personal, y la organización carece de un enfoque exhaustivo, bien
coordinado e integrado de la protección del bienestar del personal.
La cultura organizativa y las deficiencias en materia de gestión son la causa básica de la mayoría
de los problemas de bienestar del personal: La mayor parte de los actuales problemas de
bienestar del personal de Amnistía no son sólo cuestión de que los miembros del personal estén
expuestos de manera habitual a sufrir adversidades, abusos y traumas. Al contrario, los factores
que más contribuyen a generar los actuales problemas de bienestar son la cultura de
enfrentamiento del lugar de trabajo, las deficiencias de gestión y del funcionamiento del
Programa de Personas y Desarrollo Organizativo (llamado anteriormente Programa de Desarrollo
Organizativo y Recursos Humanos) y las presiones relacionadas con la carga de trabajo.
En los últimos años, el Programa de Personas y Desarrollo Organizativo no ha cumplido
plenamente su función clave de asesor imparcial del personal y protector de las normas
relativas al lugar de trabajo: El Programa de Personas y Desarrollo Organizativo no funciona,
como sistema, con la eficacia que debería. Aunque hay muchas personas profesionales,
trabajadoras y entusiastas trabajando en él, el sistema general está dañado. Por ejemplo, es
frecuente que el Programa no gestione bien la información, no proporcione información exacta
y oportuna o no desempeñe eficazmente su función en los procesos de gestión de quejas.
En conjunto, los principales hechos determinados permiten formular múltiples recomendaciones
para mejorar la protección del bienestar del personal, entre ellas:
1. Esforzarse por reparar lo que no funciona y promover un sentimiento de seguridad y
confianza entre la dirección superior, la organización y el personal: En todos los niveles —
dirección superior, personal y organización en su conjunto— se debe disponer de
orientación centrada y especializada, a fin de reconocer, entender y transformar las
dinámicas divisivas actuales.
2. Intentar contrarrestar una cultura de crítica y culpa fomentando una cultura de desarrollo.
Buscar y adoptar un marco (como la organización de desarrollo deliberado) para
transformar la espiral actual de indignación y culpabilización.
3. Aplicar un enfoque integral y sistemático de la mejora del bienestar del personal: Crear un
grupo de trabajo sobre bienestar con representación del SLT y con autoridad para elaborar
una política sobre el bienestar del personal, aclarar y acordar las prioridades y supervisar la
implementación.
4. Mejorar el apoyo para problemas relacionados con el estrés: Aumentar y mejorar el acceso
a asesoramiento psicológico, mejorar los protocolos de respuesta a crisis e incidentes graves
e impartir a los cargos directivos y al personal más formación sobre resiliencia y apoyo a
personas en estado de angustia.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
55. Captar, equipar y apoyar a cargos directivos para mejorar el bienestar: Intentar ayudar a los
cargos directivos a mejorar sus habilidades de relación y comunicación, inteligencia
emocional y habilidades de gestión de conflictos. Animar a los cargos directivos a servir de
ejemplo a la hora de dar prioridad al bienestar y apoyarlos en sus esfuerzos de gestión con
ajustes estructurales de las cargas de trabajo.
6. Revisar y profesionalizar el Programa de Personas y Desarrollo Organizativo: Revisar el
Programa de Personas y Desarrollo Organizativo para ayudar a abordar sus actuales
deficiencias en el contacto con el personal. Mejorar las políticas de gestión del desempeño
y la conducta y el tono profesional e infundir una cultura de aportación mutua de
comentarios. Mejorar el proceso de gestión de quejas y reforzar las prácticas de evaluación
y contratación.
Tras el examen de los principales hechos determinados se ofrece orientación básica para las
Secciones —a las que resultaría de gran ayuda realizar su propio estudio de bienestar—, así como
un calendario recomendado de aplicación de las recomendaciones. Se han agrupado éstas en
cuatro etapas por las que Amnistía puede pasar en los próximos meses para responder a las
necesidades incipientes y garantizar una estrategia mejor del bienestar, que satisfaga las
necesidades de una fuerza de trabajo mundial.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
6RECOMENDACIONES PRINCIPALES: Plan de cambio
Dados la naturaleza del trabajo que gran parte de su personal realiza y el tono general de su
cultura organizativa y directiva, si Amnistía quiere proteger mejor el bienestar del personal se
debe trazar y seguir un plan concienzudo. Además, proteger el bienestar del personal de Amnistía
no debe consistir simplemente en mejorar las medidas de apoyo frente a situaciones traumáticas
y tensión extrema. Estas iniciativas son muy importantes, pero centrase únicamente en ellas no
permite abordar la causa básica de las presiones a las que la gran mayoría del personal está
sometido en la actualidad. Se recomienda encarecidamente que Amnistía adopte un enfoque
más exhaustivo e integrado del bienestar del personal, que empiece por intentar reparar lo que
actualmente no funciona desde el punto de vista de la cultura y las relaciones.
En este apartado se formulan recomendaciones en cinco áreas clave: reparación de lo que no
funciona, adopción de un enfoque sistemático del bienestar del personal, mejora del apoyo
prestado por problemas relacionados con el estrés (como el agotamiento, el trauma vicario y la
tensión de vivir en entornos de alto riesgo), dotación a los cargos medios de las habilidades
pertinentes y profesionalización del Programa de Personas y Desarrollo Organizativo.
Estas áreas son puntos estratégicos de influencia para la mejora del bienestar del personal en
Amnistía. Todas ellas son importantes, aunque también lo es reconocer que no se producirán en
seguida cambios reales y que para que se produzcan será necesario centrarse específica y
seriamente en ello y destinarle recursos. El primer apartado, Plan de cambio, contiene un plan
resumido de medidas clave y un calendario de acción recomendado.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
71. Esforzarse por reparar lo que no
El impacto personal del trabajo,
funciona y promover un especialmente las profesiones basadas en la
sentimiento de seguridad y preocupación por otros seres humanos, puede
confianza. crear una tensión emocional de la que no
suele hablarse mucho y que se recibe con una
No es inusual que las organizaciones cuyo actitud de indiferencia. Si no se toman
trabajo deja a las personas expuestas a medidas especiales, la consecuencia podría
situaciones que son estresantes por naturaleza ser una “patología” inesperada de la
funcionen con una sensación de urgencia. Sin organización, que resulte inescrutable e
embargo, todo el personal humanitario que inabordable. La combinación de tensión y
quiera cuidar de otras personas debe también actitud de silencio podría generar un estrés
procurar crear una cultura interna de cuidado, que adquiera el grado de trauma, tras lo cual
compasión y respeto. Amnistía no pude aspirar se produce una conducta claramente
de manera eficaz a hacer del mundo un lugar
inadaptada, algunos aspectos de la cual se
mejor a la vez que perpetúa una cultura
conocen como “agotamiento”.
organizativa profundamente marcada por el
Dr. Robert Hinselwood (“Personal Trauma
secreto, la desconfianza, el nepotismo y otras and Collective Disorder: The Example Of
formas de abuso de poder. Organisational Psychodynamics In
Psychiatry”, Trauma and Organisations.)
Es esencial que la dirección superior —el
secretario general, la Junta Directiva Internacional y el Equipo Superior de Dirección (SLT)—
indique que la creación de un entorno seguro y respetuoso es una prioridad absoluta y constante.
Para ello será necesario esforzarse por restablecer sistemáticamente un sentimiento de
confianza básica.
Debe prestarse especial atención a cada uno de los grupos siguientes: a) la dirección superior, b)
la organización en su conjunto, y c) el personal.
A. Dirección superior y cargos directivos de nivel medio
El secretario general debe buscar un equipo competente y fiable de desarrollo del liderazgo, que
incluya a especialistas en cuestiones de grupo, para ayudar al SLT y a los cargos directivos de nivel
medio a entender y resolver sus propias dinámicas.
Ayudar al SLT a entender y gestionar mejor las dinámicas conflictivas existentes en su seno (y
apreciar cómo esas dinámicas influyen en la cultura organizativa y los estilos de gestión en otros
niveles) será decisivo para su capacidad de “predicar con el ejemplo” y lograr avances reales en
la mejora del bienestar del personal.
Al mismo tiempo, brindar a los cargos directivos de nivel medio la oportunidad de desarrollar
habilidades de liderazgo, conocer estilos diferentes de trabajo y reconocer el valor de cultivar las
relaciones laborales satisfactorias y basadas en el respeto mutuo dota a todos niveles de la
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
8organización de las habilidades y el conocimiento necesarios para cambiar la actual cultura de
culpabilización por una de atención y respeto. Mejorar las habilidades de liderazgo en toda la
organización tendrá sin duda el muy necesario impacto de crear un mayor sentido de comunidad
y unidad.
Tal proceso podría consistir en lo siguiente:
• Evaluar los enfoques individuales del trabajo y explorarlos como grupo (utilizando una
herramienta interactiva de desarrollo organizativo, como la metodología DISC).
• Probar herramientas y estrategias para demostrar empatía, mejorar la comunicación,
gestionar los conflictos y convertirse en un equipo de dirección más eficaz.
• Fortalecer la cohesión, la compasión y el respeto en el grupo.
• Tomar medidas para crear una “cultura de desarrollo” (explicada más adelante) que
conceda un alto valor al desarrollo de cada persona de la organización y comporte asumir
la responsabilidad del propio papel en los conflictos o dinámicas en vez de buscar
culpables.
• Crear una visión para la adopción de un enfoque exhaustivo e integrado del bienestar del
personal, que tenga solidez, coherencia y valor para todas las personas.
• Esforzarse por abordar los numerosos abusos de poder y violaciones de derechos
humanos que, a juzgar por la información aportada, se cometen en Amnistía en la
actualidad.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
9B. La organización
Encargar este estudio independiente ha sido El efecto de la reconfiguración reiterada de
un acierto, que contribuirá a que el SLT esté equipos, estructuras departamentales y
en mejores condiciones para apoyar al disposiciones de la dirección ha producido
personal. Sin embargo, la dirección tendrá
síntomas de dependencia fallida y trauma
que tomar aún más medidas si quiere de
acumulativo. La ausencia de estructuras
verdad cambiar las mentalidades arraigadas y
fiables, la perforación de los entornos de
desarrollar una cultura organizativa más
integración y la eliminación periódica de las
cohesiva.
figuras de autoridad hacen que las
Con tal fin, la dirección debe buscar marcos de organizaciones y sus miembros retrocedan a
reparación para encontrar el modo de que el formas más primitivas de defensa contra su
personal se sienta escuchado y valorado. Para sentimiento creciente de inseguridad
ello ha de planificarse un proceso existencial.
participativo guiado, en el que se reconozca Gerhard Wilke, “Leaders and groups in
primeramente el daño causado y se aspire
traumatized and traumatizing organisations:
también a crear un futuro mejor.
A matter of everyday survival”, Trauma and
Organisations
A continuación se explican brevemente dos
procesos que han servido a otras organizaciones para alcanzar tales fines. La dirección debe
explorar más detenidamente estas opciones con consultores externos competentes.
Se recomiendan estos dos marcos:
1. Experiencia de grupo grande
2. Círculos restaurativos
Es probable que algunos de estos marcos, o ambos, le sean de utilidad a Amnistía. Estos modelos
representan vehículos para:
• Tener mayor conocimiento de qué
dinámicas existen y de las diversas Tienen [Amnistía] que ser sinceros y tienen
perspectivas sobre ellas. que ser transparentes. Cuentan a los
• Resolver dinámicas problemáticas. gobiernos que lo que hacen es decirle la
• Reparar el daño causado y “arreglar las verdad al poder, pero ellos han sido
cosas”. herméticos, poco sinceros y corruptos.
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10Experiencia de grupo grande
Otro mundo no es solamente posible, sino que está de camino [...] En un día muy tranquilo, si escucho
con mucha atención, puedo oír su respiración.
Arundati Roy
El grupo grande brinda una excelente oportunidad de estar en un grupo de entre 30 y varios
cientos de personas, sentadas en círculos concéntricos o formando una gran espiral, con la tarea
de dar voz a los pensamientos, sentimientos y asociaciones propios pertinentes en favor del
diálogo común y constructivo. Asumir este reto con seriedad es una manera efectiva de descubrir
y superar obstáculos a la comunicación y el contacto de cuya existencia no siempre somos
conscientes.
La experiencia de grupo grande es un proceso relacional que facilita la comprensión, la
mentalidad cívica y el cambio sistémico de los grupos en su conjunto. El proceso actúa ayudando
sus miembros a conocer mejor y superar los obstáculos que impiden un contacto y una
participación genuinos. Trabajando de manera conjunta y con la orientación de los facilitadores
(que han de ser especialistas en relaciones y análisis grupales), el grupo puede esforzarse por
ayudar a cada una de las personas presentes a reforzar su capacidad para encontrar su propia
voz, desarrollar un sentido de pertenencia y comprender la interacción de fuerzas complejas,
como la búsqueda de chivos expiatorios y el pensamiento de grupo, que fomentan y perpetúan
culturas organizativas negativas.
La experiencia de grupo grande puede ser tanto volátil como transformadora. Por este motivo es
esencial elegir al profesional adecuado y hacer la preparación necesaria. Las personas
participantes deben recibir orientación sobre la tarea, un resumen del trabajo del grupo grande,
la descripción de los conceptos de psicología social pertinentes y las metas básicas de
aprendizaje. Un modelo utilizado a menudo de manera efectiva con los sistemas que no conocen
la experiencia de grupo grande es la “técnica del sándwich”, en la que la experiencia de grupo
grande se lleva a cabo entre dos encuentros de grupo pequeño. Sentir la seguridad y la
comodidad de un grupo pequeño antes y después del grupo grande hace que la experiencia
resulte más accesible. Si se aplica concienzudamente, la experiencia de grupo grande puede
ayudar a las organizaciones y las sociedades a entender sus propias dinámicas y servir de potente
impulso para la transformación cultural.
Justicia restaurativa y círculos restaurativos
Las prácticas restaurativas son un método de justicia alternativo al modelo tradicional, basadas
en gran medida en las culturas indígenas del mundo. Su objetivo es reducir el conflicto
fortaleciendo a las comunidades y proporcionando, cuando surgen conflictos, una vía de
reparación que respete a todas las partes afectadas.
El modelo restaurativo se centra en la curación de las heridas personales, además de en la
reparación del daño causado a la comunidad. En vez de expulsar o sancionar sin más al infractor,
la justicia restaurativa intenta reintegrarlo de una manera que proporcione reparación a la
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11comunidad y haga que se produzcan menos incidentes como el ocurrido. En cambio, la justicia
penal se centra fundamentalmente en la sanción del perpetrador, y no ofrece demasiado apoyo
a las víctimas ni a los demás miembros de la comunidad afectados tras el delito. Las
investigaciones indican cada vez más que este trato basado en el rigor y el aislamiento genera
altos índices de reincidencia, con lo que se produce un círculo vicioso de conducta indebida y
delito.
Un importante requisito previo del proceso de reparación restaurativo es que quienes participan
en él lo hagan voluntariamente, incluso el infractor, que debe admitir también libremente que es
culpable del daño cometido.
Proceso del círculo restaurativo
El círculo restaurativo es un proceso estructurado, que tiene por objeto ayudar a las personas
participantes a mantener debates abiertos y sinceros en un entorno seguro.
Las personas participantes se sientan en sillas formando un círculo. No debe haber ninguna mesa
dentro del círculo, pero sí puede haber objetos que recuerden a las personas participantes los
valores que desean defender durante el proceso del círculo.
Son los elementos estructurados de los círculos lo que los diferencia de un “debate” corriente.
Estos elementos son: el ritual, un objeto de diálogo (un objeto que regula la comunicación: quien
lo tiene en ese momento es quien habla), un facilitador/a o cuidador/a, unas directrices y una
toma de decisiones por consenso.
Los círculos son un elemento esencial de las prácticas restaurativas, porque reúnen a las partes
interesadas de una situación de conducta indebida o conflicto en un proceso abierto, auténtico
y, finalmente, reparador. La premisa básica de los círculos es que todas las personas somos seres
interdependientes, y sólo pueden encontrarse realmente soluciones a los conflictos
reconociendo esta interrelación por medio de la participación de todas las partes interesadas en
el proceso de reparación. Los actos de una persona afectan a muchas, tanto en el conflicto como
en la resolución y reparación. Las aplicaciones laborales de los procesos de círculo pueden incluir
situaciones como:
• Fomentar el espíritu de equipo
• Elaborar declaraciones de misión y planes estratégicos en las organizaciones
• Desarrollar programas nuevos
• Gestionar conflictos (acoso, discriminación, conflictos interpersonales)
Pueden ser necesarios varios procesos de círculo para tratar un determinado problema o
conflicto. Entre los valores fundamentales de los círculos figuran: respeto, sinceridad, humildad,
valentía, inclusividad, empatía, confianza, perdón, amor, compasión, apertura mental y cuidado.
Cada grupo determina el conjunto específico de valores de su propio círculo.
C. Personal
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
12En la actualidad, ni el Programa de Personas y Desarrollo Organizativo ni SafeCall —la línea de
denuncia de irregularidades— se perciben como fiables. Una parte considerable del personal dijo
que no estaba dispuesto a dirigirse a ninguno de los dos porque no confiaba en que fueran de
utilidad. Peor aún, estas personas temían realmente sufrir aún más acoso y marginación en vez
de recibir apoyo.
Para erradicar el abuso de poder y el maltrato al personal y crear vías seguras de asesoramiento
y resarcimiento, se recomienda lo siguiente:
• El secretario general debe transmitir a todos los cargos directivos un mensaje enérgico
que indique que no va a tolerarse ya el abuso de poder y que está dispuesto a hacer rendir
cuentas a los empleados estrella, los iconos de la organización y los altos cargos.
• Puesto que muchas personas no confían en los sistemas internos actuales, hacer que un
profesional externo de confianza examine las denuncias de abusos de poder y determine
desde una perspectiva restaurativa sanciones reformativas que el secretario general y el
SLT se comprometan a hacer aplicar.
El objetivo final probablemente sea gestionar estas funciones de manera independiente, sin la
ayuda de consultores externos. Sin embargo, Amnistía no parece estar en la actualidad en
condiciones de gestionar de manera independiente la conducta indebida y los abusos
perpetrados por personal de nivel superior contra personal de nivel inferior. Un canal externo de
rendición de cuentas ayudará a establecer algunas salvaguardias mientras se desarrollan mejores
sistemas internos.
2. Intentar contrarrestar una cultura de crítica y culpa con una “cultura de
desarrollo”.
La capacidad de los miembros del personal y la dirección para describir cada uno su papel en los
conflictos y asumir su responsabilidad es un signo de salud y madurez organizativas. Sin embargo,
en la actualidad gran número de miembros del personal y líderes de Amnistía gastan mucha
energía dando pábulo a una espiral de culpabilización, incapaces de reconocer que todas las
dinámicas problemáticas de la organización se han generado de manera conjunta. Los cargos
superiores, los directivos de nivel medio y el personal son en cierto modo responsables por igual
de la cultura tóxica existente en la actualidad. El personal teme a la dirección superior y la
dirección superior teme también al personal. Muchas personas se sienten agobiadas,
subestimadas e infelices en general por la falta de una cultura más armoniosa en el trabajo.
En este contexto, Amnistía debe buscar y adoptar un marco que ayude a transformar esta espiral
de culpabilización, agravada por la negación de la responsabilidad y de la participación.
Convertirse en una organización de desarrollo deliberado podría servir para fomentar una
transparencia provechosa y enseñar a altos cargos, directivos de nivel medio y personal a
aumentar su rendición mutua de cuentas.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
13Organización de desarrollo deliberado
Amnistía podría aprender mucho del trabajo de los catedráticos de Harvard Kegan y Lahey sobre
la creación de una “cultura de todos”. En las organizaciones tradicionales, el personal gasta un
tiempo muy valioso encubriendo errores u ocultando debilidades de colegas. En una organización
de desarrollo deliberado, la empresa intenta ayudar al personal a aprender de los errores,
aprovechar las deficiencias y trabajar abiertamente en las debilidades.
La tabla inferior muestra en qué se diferencian las culturas organizativas tradicionales de las
culturas de desarrollo.
Culturas tradicionales Culturas de desarrollo
Las organizaciones ven la cultura, el aprendizaje y La cultura de desarrollo ES la estrategia: el
el desarrollo como algo separado de la estrategia desarrollo del personal está en el centro de todo,
empresarial incluida la estrategia
El desarrollo individual se considera algo que se El crecimiento personal y la automaestría están
produce “además” de las responsabilidades en el núcleo de la organización e incorporados a
diarias de las personas cada interacción
Las motivaciones inconscientes impulsan la La observación propia y la capacidad de superar
necesidad de gustar, tener razón y ganar: el compromisos inconscientes y mentalidades
personal pierde tiempo y poder gestionando derrotistas posibilitan el crecimiento, la claridad y
estas necesidades la innovación
Cuando las personas proyectan la Cuando, en todos los niveles de actividad, las
responsabilidad en otros, participando en personas toman como propios los resultados
“uniones débiles” y culpando a otros, predomina personales, del equipo y de toda la empresa,
una mentalidad desempoderada/victimista prevalece una mentalidad autocreadora
A la dirección y el personal de Amnistía podría beneficiarles la formación en este modelo y
enfoque (opte o no por convertirse en una organización de desarrollo deliberado). Si la dirección
y el personal participaran en un taller donde se les enseñara cómo pasar de lo que Kegan y Lahey
llaman mentalidad socializada a una mentalidad autocreadora más madura, se ayudaría a la
organización a adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal
reconozca y asuma su parte de responsabilidad en la creación y mantenimiento de las dinámicas
problemáticas actuales y ponga fin la culpabilización mutua. Ayudaría también a Amnistía a
cambiar aún más y a pasar de una cultura de gestión excesivamente jerárquica a una cultura más
empoderada e igualitaria. Este taller podría ser presencial, realizarse a modo de seminario web
o de ambas maneras, para que pudiera participar en él todo el personal.
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143. Aplicar un enfoque integral y sistemático
de la mejora del bienestar del personal Un problema común a toda la
organización necesita una respuesta
Amnistía debe intentar adoptar un enfoque común a toda la organización. Hay que
integral y sistemático de la mejora del bienestar del hacer que el bienestar del personal sea
personal. Se están emprendiendo ya algunas responsabilidad de alguien de las más
buenas iniciativas para apoyar al personal de altas instancias. Donde primero hay que
distintas maneras. No obstante, en general estas acudir a este respecto es a la dirección
iniciativas no se han emprendido de manera superior, porque muchas de las
organizada ni coordinada, y se están reuniendo dificultades relativas al bienestar
pocos datos para conformar iniciativas constantes. proceden realmente de allí. Luego, de
Existe también la idea general de que las iniciativas arriba abajo, cada líder debe tener una
para el bienestar del personal están centradas en función que abarque proteger su
gran medida en el personal de habla inglesa bienestar y el del personal al que
radicado en Londres, con exclusión de gran parte
supervisa.
del personal global de todo el mundo.
Con este primer paso para provocar un cambio significativo en esta área se establece lo que
representaría este enfoque y quién se ocupará de aplicarlo y rendirá cuentas de ello.
A. Crear un grupo de trabajo sobre bienestar con representación del SLT
Con tal fin, recomendamos a Amnistía que cree formalmente un grupo de trabajo sobre bienestar
para supervisar las iniciativas tomadas en los próximos años, incluidas las tomadas por el Comité
de Bienestar. Debe haber más de un miembro de SLT implicado; los miembros del grupo de
trabajo deben tener autoridad para recomendar y efectuar cambios significativos, y estas
iniciativas deben también estar orientadas y conformadas a lo largo del tiempo por aportaciones
especializadas externas. Se formularán recomendaciones específicas sobre posibles miembros
del comité en un documento aparte presentado con carácter confidencial al secretario general.
Este grupo debe guiarse por un proceso de examen de las diversas recomendaciones formuladas
en este y otros informes relacionados recientes, así como por los principios esenciales de
atención al personal (Essential Principles Of Staff Care, véase el apéndice D).1 Además, debe
intentar aclarar y acordar las prioridades y los plazos correspondientes, y comenzar a aplicarlos.
B. Elaborar una política sobre el bienestar del personal
El primer paso necesario consistirá en elaborar una política bien concebida sobre el bienestar del
personal que, una vez aprobada, deberá distribuirse ampliamente y mencionarse en las
comunicaciones con el personal. Esta política sobre el bienestar del personal no debe consistir
1
http://www.konterragroup.net/admin/wp-content/uploads/2017/03/Essential-Principles-of-Staff-Care-FINAL.pdf
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15en un documento elaborado rápidamente por un reducido número de personas y guardado en
un archivo. Su elaboración debe correr a cargo tanto de la dirección superior como del personal.
4. Mejorar el apoyo para problemas relacionados con el estrés
Es evidente que un considerable número de miembros del personal de Amnistía padecen en la
actualidad agotamiento, trauma o trauma vicario. Esta circunstancia no es de extrañar, dadas las
inusuales presiones inherentes a la defensa y promoción de los derechos humanos. De hecho, en
este tipo de trabajo cabe esperar grados de agotamiento, trauma y trauma vicario más elevados
de lo normal. Por consiguiente, Amnistía tiene en cierto modo la obligación de reconocerlo y de
proporcionar los servicios y el apoyo necesarios al personal que sufra un alto grado de estrés y
angustia.
A. Proporcionar mayor y mejor acceso a asesoramiento psicológico y más apoyo
especializado
Amnistía ofrece actualmente hasta cinco sesiones de asesoramiento con un proveedor de
servicios contratado, con la posibilidad de tener más si el terapeuta lo solicita. Como se señala
en la determinación de los hechos, parece que el programa actual no ha sido capaz de ofrecer de
manera fiable y oportuna servicios multilingües (ni siquiera servicios en inglés en el horario de 24
horas al día que se anuncia), y algunos miembros del personal han comentado que sus
profesionales no parecen estar familiarizados con las presiones y tensiones propias del trabajo
de Amnistía.
Sólo el 4,9% de las personas que respondieron a la encuesta sobre el bienestar del personal creen
que los servicios de asesoramiento de Amnistía son fiables y efectivos a la hora de apoyar a los
empleados y empleadas con problemas psicológicos (el 19,2% creen que no son fiables ni
efectivos). La gran mayoría no han utilizado estos servicios. En conjunto, estos factores reflejan
la limitada efectividad del actual programa de asesoramiento psicológico ofrecido por Amnistía,
y suscitan también serias dudas sobre la eficacia del programa de apoyo entre iguales.
Recomendamos:
• Adoptar un enfoque más holístico del bienestar del personal, centrado en la prestación
de servicios a todo el personal que lo necesite. Lo ideal es que este programa ofrezca una
red multilingüe de profesionales de la salud mental radicados en todo el mundo y que
tengan también conocimientos de trabajo humanitario y de incidencia en materia de
derechos humanos.
• Aumentar el asesoramiento psicológico financiado por la organización de que dispone el
personal de 5 sesiones al año a 12 (con asesoramiento adicional tras acontecimientos
especialmente traumáticos). Esta prestación es comparable a la que ofrecen
organizaciones similares que tienen personal en contextos de mucha tensión.
• Permitir al personal acceder a este servicio de asesoramiento psicológico por cualquier
razón y hablar de cualquier problema que esté causando estrés o angustia (no sólo de las
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
16tensiones y factores estresantes que parezcan estar relacionados directamente con su
trabajo). Muchas organizaciones similares ofrecen este tipo de acceso abierto y sin
restricciones no sólo al personal, sino también a sus familiares.
• Convertir en norma, rutina y práctica la realización de auditorías del estrés y sesiones
informativas con este proveedor externo y confidencial tras misiones de alto impacto y
contratos en entornos de alto riesgo.
Puede parecer que mejorar el asesoramiento
psicológico hasta tal punto resulta caro. Sin Las cinco sesiones que se ofrecen no son
embargo, organizaciones similares en las que el suficientes para prestar apoyo constante y
personal soporta presiones equivalentes han son especialmente insultantes para el
comenzado a ofrecer entre 10 y 12 sesiones al año, personal que ha sufrido incidentes
y la investigación y la experiencia indican que a la traumáticos. El servicio parece haberse
larga ayudarán a reducir mucho los costos concebido para intentar eludir la
económicos y de otra índole (rotación de personal,
responsabilidad, y no en bien del personal.
baja productividad y largos periodos de baja
laboral) debidos a agotamiento o trauma. Y dado
que el 38,6% de las personas que respondieron a la encuesta sobre el bienestar del personal
creen que no tienen acceso a asesoramiento y apoyo psicológicos suficientes, este ajuste de las
prestaciones sería una clara y significativa señal de que el bienestar del personal es una prioridad
para Amnistía.
Una vez concebida la política y elegido el proveedor de servicios de atención al personal, hay que
pensar estratégicamente en el mejor modo de informar a todo el personal de los servicios
disponibles. Esta labor puede incluir breves presentaciones para los lugares donde mayor es el
estrés: por ejemplo, un seminario web celebrado en un momento en que pueda asistir la mayor
parte del personal de todo el mundo (y grabado, para que, en última instancia, todo el mundo
pueda acceder a la presentación). En esta sesión introductoria se debe ofrecer un resumen de
los servicios de atención al personal, y se debe permitir a varios proveedores presentarse al
personal. Éste estará más dispuesto a ponerse en contacto con el proveedor de servicios para
pedir asesoramiento si ya lo conoce y tiene la garantía de que comprende lo suficiente el contexto
de Amnistía. Durante la introducción se debe también resumir la política y presentar al proveedor
de servicios.
B. Mejorar los protocolos de respuesta a crisis e incidentes graves
Los incidentes graves (sucesos que ponen en riesgo la vida o la seguridad del personal o que
comportan violencia o suicidio) repercuten e influyen no sólo en los miembros del personal
directamente afectados, sino también mucho más allá. En momentos así es esencial responder
al personal rápida y adecuadamente.
Al informar sobre su investigación respecto a la reciente muerte de Gaëtan Mootoo, James
Laddie observa que le “sorprendió el gran número de testigos que criticaban el modo en que se
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
17había tratado la muerte de Gaëtan”.2 Asimismo, la investigación sobre la muerte de Roz
McGregor puso de relieve que algunas de las comunicaciones de la dirección sobre este incidente
no habían respetado las expectativas razonables de confidencialidad o habían agravado la
consternación de las personas que habían sido colegas de Roz.3
Amnistía debe revisar su protocolo para incidentes graves y su plan de gestión colectiva de las
crisis y garantizar que proporcionan orientación sobre cómo dar una respuesta integrada a las
crisis. Entre otras cosas, el protocolo y el plan deben proporcionar:
• Orientación sobre cómo comunicar noticias difíciles. Tras recibirse la noticia de las dos
muertes, varios miembros del personal se comunicaron por chat y correo electrónico.
Para comunicar noticias trágicas, es una buena práctica hacerlo por teléfono o decirlo en
persona si es posible.
• Un equipo de respuesta a la crisis, que debe formarse enseguida para que supervise y
coordine la respuesta, incluida la cantidad de información que se comparte; se debe
indicar a los cargos directivos que sólo tiene que compartirse información detallada a
quien necesite conocerla.
• Protocolos de cobertura para cuando haya personas clave de permiso. El SLT afirma que
una de las razones de que hubiera una mala comunicación tras la primera muerte trágica
fue que algunas personas clave estaban de permiso y no hubo supervisión suficiente del
proceso. Especialmente cuando se produce una crisis, el SLT o el equipo de respuesta a
la crisis deben supervisar la gestión efectiva de las comunicaciones.
Amnistía debe también invertir en formar al personal en primeros auxilios psicológicos. Estos
primeros auxilios son la regla de oro de la respuesta a incidentes graves, y son un tema sobre el
que gran parte del personal quiere más formación. Amnistía debe también impartir a los cargos
directivos, el personal del Programa de Personas y Desarrollo Organizativo y los miembros del
equipo de crisis formación sobre el enlace con la familia y la notificación de la muerte.
C. Impartir a los cargos directivos y al personal más formación sobre resiliencia
y apoyo a otras personas en estado de angustia
Nada menos que el 85,5% de las personas que respondieron a la encuesta sobre bienestar del
personal no creen haber recibido orientación suficiente sobre cómo proteger el bienestar de sus
colegas, sobre todo en el caso de los que se encuentran en un estado de angustia. Al pedirles que
eligieran los tres tipos más importantes de apoyo y servicios para el bienestar que desearían que
Amnistía ofreciera a su personal, las tres opciones más indicadas fueron:
• Orientación para cargos directivos sobre apoyo a los miembros de sus equipos en
estado psicológico de angustia (41,6%)
• Sensibilización sobre el estrés y fomento de la resiliencia (37%)
2
Informe de James Laddie, p.3.
3
Investigación relativa a Rosalind McGregor.
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
18• Formación sobre cómo apoyar a un empleado/a o colega en estado psicológico de
angustia (32,9%)
¿Qué tipos de apoyo y servicios para el bienestar le gustaría que Amnistía ofreciera al personal?
Recomendamos que Amnistía colabore con su programa de asistencia al personal y otros
expertos cuando proceda para proporcionar al personal desarrollo profesional sobre cuestiones
de estrés, agotamiento, trauma vicario y estrés secundario, autocuidado, resiliencia, primeros
auxilios psicológicos, apoyo entre iguales y gestión orientada a la resiliencia.
¿Cómo le gustaría recibir la información sobre medios y servicios para el bienestar del personal?
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
19En lo que respecta a la organización de talleres y otras vías de formación, no toda esta educación
tiene que impartirse por medio de sesiones o materiales centrados únicamente en ese tema. A
menudo podrá incorporarse en otros talleres de desarrollo profesional un elemento de fomento
de la resiliencia de una manera que potencie enormemente la transferencia de aprendizaje en
ambos frentes.
Muchos talleres de desarrollo profesional centrados en habilidades tales como el análisis de
datos pueden incorporar, con un ligero ajuste, un elemento de fomento de la resiliencia. El
ejemplo siguiente, proporcionado por una de las personas entrevistadas, lo ilustra
perfectamente:
“Recientemente se distribuyó un documento sobre la gestión de imágenes violentas. Es una
parte muy grande nuestro trabajo; dependemos de este tipo de fotografías y vídeos para
realizar nuestra tarea, así que nos venía bien que nos enviaran este documento, que estaba
centrado en cómo ocuparnos de eso. El documento era útil y contenía buena información. Pero
al mismo tiempo era todo bastante rígido y frío. No había ninguna relación con nadie, ni
seguimiento, era un poco como un ejercicio de marcar casillas. Y la verdad es que se necesita
ese tipo de contacto humano para desarrollar las habilidades necesarias para ser realmente
más resiliente en estas áreas.
Necesitamos tratar estos temas de una manera humana, no sólo a través de un correo
electrónico enviado por un superior. Especialmente porque los equipos que trabajamos con
investigación estamos más expuestos a material perturbador, y necesitamos sesiones de
formación y actos de mejora del bienestar periódicos. También necesitamos normalizar este
tipo de apoyo.
La mejor forma de hacerlo sería intentar lograr dos cosas al mismo tiempo. Hay que intentar
facultar a las personas para que hagan mejor su trabajo —por ejemplo, perfeccionar las
habilidades de investigación y presentación de informes necesarias para analizar esas imágenes
de manera útil— y ADEMÁS mejorar las habilidades personales de resiliencia.
A la vez que preguntamos ‘¿cómo puedes hacer mejor tu trabajo?’, debemos preguntar:
‘¿cómo hace ese trabajo que te sientas?’ y ‘¿cómo puedes gestionar el impacto personal de ese
trabajo?’. Tenemos que entretejer el fomento de la resiliencia en la tela del desarrollo
profesional, y necesitamos que este tipo de talleres temáticos se organicen todos los años.”
5. Captar, equipar y apoyar a los cargos directivos para mejorar el
bienestar del personal
Como se indica en la determinación de los hechos, los cargos directivos de Amnistía tienen a
menudo que intentar conciliar prioridades contrapuestas, relativas a sus propias tareas de
investigación o incidencia y a la necesidad de dirigir a otras personas. Dado que los cargos
Amnistía Internacional—Estudio sobre el bienestar del personal – enero de 2019
20directivos soportan mayores presiones (y que la relación con el superior directo se menciona a
menudo como el factor que más influye en la satisfacción en el trabajo y el bienestar del
personal), en todos los niveles se debe captar, equipar y apoyar a cargos directivos para la
importante tarea de “dirigir atendiendo al bienestar”.
Entre los momentos clave para hacer participar a los cargos directivos en esta misión figuran:
• El proceso de selección y orientación del cargo directivo.
• Las reuniones individuales con cargos directivos superiores y regionales.
• La formación de cargos directivos, como el Programa de Desarrollo del Liderazgo.
• Las reuniones de cargos directivos, incluidas las de retiro, como por ejemplo las de
directores/as regionales.
Algunas formas importantes de hacer participar y apoyar a los cargos directivos de Amnistía
podrían ser:
• Invitarlos a reflexionar sobre su propio bienestar, sus motivaciones personales a la hora
de priorizar o no priorizar el autocuidado, y cómo pueden identificar e integrar metas,
normas y directrices en materia de bienestar para sí mismos y para sus equipos.
• Proporcionar orientación individual para el establecimiento de las prioridades, las
expectativas y el proceso de trabajo.
• Proporcionar orientación para ayudar a identificar y abordar sus propios retos laborales.
• Proporcionar talleres u otros medios de formación o recursos sobre temas relativos al
bienestar del personal, tales como:
o Sensibilizar y desarrollar habilidades en materia de estrés, estrés secundario,
agotamiento, autocuidado y resiliencia.
o Identificar al personal en estado de angustia y ponerlo en contacto con los
servicios pertinentes.
o Entender las diferencias de personalidad y comunicación, gestionar los conflictos,
proporcionar respuestas y sugerencias y mantener conversaciones difíciles.
o Cómo mantener reuniones efectivas de revisión del desempeño.
o Cómo ayudar a las personas a las que dirigen a establecer prioridades en el trabajo
y fijar metas en un entorno complejo de demandas y presiones contrapuestas.
o Sensibilizar sobre las microagresiones, los prejuicios implícitos y las dinámicas de
poder en las relaciones de gestión.
o Establecer contactos y reforzar las dinámicas de equipo. Dirigir personal a
distancia y cohesionar y dirigir de manera efectiva a equipos geográficamente
dispersos.
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