PDI 2021-2025 Programa de Desarrollo Integral - Universidad de los Andes
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PDI Programa de Desarrollo Integral 2021-2025
© Universidad de los Andes, 2021
Equipo de trabajo del pdi
La preparación del pdi fue liderada por el rector,
Alejandro Gaviria, en colaboración con Raquel
Bernal (vicerrectora académica), Silvia Restrepo
(vicerrectora de Investigación y Creación),
Eduardo Behrentz (vicerrector administrativo
y financiero), María Teresa Tobón (secretaria
general) y Carlos Castellanos (director de
Planeación y Evaluación).
Los equipos de trabajo de cada Vicerrectoría
apoyaron el proceso de creación de las iniciativas
plasmadas en este pdi:
• Dirección de Admisiones y Registro
• Decanatura de Estudiantes
• Dirección del Sistema de Bibliotecas
• Dirección de Educación Continua
• Dirección de Gestión Académica
• Centro de Ética
• Conecta-te
• Dirección de Internacionalización
• Gestión Humana y Desarrollo Organizacional
• Coordinación de Doctorados
• Dirección del Ecosistema de Innovación,
Transferencia y Emprendimiento
• Oficina de Proyectos
• Ediciones Uniandes y Coordinación de
Revistas Uniandes
• Iniciativa Agrosistemas
• Coordinación Administrativa de la
Vicerrectoría de Investigación y Creación
• Coordinación de Información de la
Vicerrectoría de Investigación y Creación
• Dirección Financiera
Así mismo, agradecemos los valiosos comentarios
de los miembros del Consejo Académico, del
Comité Directivo, del Consejo Superior, de las
facultades y las unidades administrativas, de los
estudiantes y los egresados, que enriquecieron de
manera significativa esta construcción colectiva.
Concepto gráfico: Dirección de Posicionamiento
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la
reproducción total o parcial de este libro por cualquier
medio electrónico o mecánico, sin autorización por
escrito del autor.
Universidad de los Andes | Vigilada Mineducación -
Reconocimiento como Universidad: Decreto 1297 del 30
de mayo de 1964 - Reconocimiento personería jurídica:
Resolución 28 del 23 de febrero de 1949 Minjusticia.
Contenido
Introducción............................... 4
Contexto........................................ 6
Sueños y pilares...................... 12
Principales estrategias
e iniciativas................................ 14
Iniciativas y tareas
transversales.............................. 43
Marco financiero
y administrativo..................... 52
Anexo................................................ 61
PDI · 2021-2025 3
Introducción1
Durante sus setenta años de existencia, la Universidad
de los Andes ha tenido un impacto significativo en la
sociedad colombiana. Esto ha sido posible, entre otros,
por dos factores que han permanecido inalterables.
Uno, la fidelidad a unos principios fundacionales: la
excelencia, la formación integral y el compromiso
compartido de ir más allá de “aquello a lo que la ley nos
obliga” o “más allá del deber”. Otro, la creación de una
tradición académica, de un compromiso intergenera-
cional de profesores, investigadores y creadores, de una
comunidad cohesionada y comprometida.
Los temas y sectores en que la Universidad ha
tenido un rol importante son diversos, van desde un
papel pionero en la llegada del internet a Colombia y
el descubrimiento de Ciudad Perdida hasta la innova-
ción en las artes plásticas, los estudios de desarrollo
económico, derecho constitucional, ingeniería sísmica,
lógica matemática y el concepto de la administración
más allá del ámbito de las empresas. Para mencionar
solo algunos.
Este Programa de Desarrollo Integral (pdi) está enmar-
cado en los principios fundacionales de Uniandes y su
tradición académica. Reconoce plenamente ese legado
1 En este documento nos referiremos a profesor o profesores para nombrar
a las profesoras, los profesores y les profesores con el propósito de hacer
más fácil su lectura. Se les dará el mismo tratamiento a estudiantes,
directivos y empleados administrativos.
4 PDI · 2021-2025
Introducción
e intenta adaptarlo a los nuevos desafíos. Es un pdi incre-
mentalista, no fundacional.
Este pdi también está enmarcado en un contexto dis-
ruptivo, definido por la crisis climática y los cambios
tecnológicos, culturales y demográficos del mundo y de
Colombia. Con todo, intenta plasmar una visión clara e
identificar un conjunto de iniciativas y estrategias prio-
ritarias. Establece los objetivos preponderantes, identifica
las acciones para su cumplimiento y determina algunas
metas concretas para el seguimiento.
Un pdi no es solo un instrumento gerencial. Sirve, por
supuesto, para establecer algunas iniciativas prioritarias y
unas metas específicas y para garantizar cierta coherencia
en la toma de decisiones y la rendición de cuentas. Pero
más que eso, el pdi es una invitación a una reflexión sobre
el futuro, sobre el impacto social de nuestra Universidad y
sobre la pertinencia (en un país agobiado por problemas
del pasado y del presente) de nuestro quehacer diario. Es
también una invitación a nuestra comunidad académica a
aportar en función de sus fortalezas y preferencias, a com-
prometerse con la sostenibilidad y la innovación y a ser
plenamente consciente de que los grandes desafíos que
enfrentamos, los internos y los externos, requieren de la
participación de todos.
PDI · 2021-2025 5
Contexto
El Programa de Desarrollo Integral 2021-2025 de la
Universidad de los Andes define una visión de futuro:
una serie de sueños u objetivos preponderantes, así
como un conjunto de iniciativas, reformas, inversiones
y metas concretas. Plantea una visión compartida de
mediano plazo y propone una estrategia para llevarla a
cabo. Es una guía general para la toma de decisiones.
No es una recopilación de todo lo que la Universidad
hace o debe hacer. Tampoco un listado exhaustivo
de las acciones posibles o deseables de cada unidad
académica.
Este pdi está inscrito en una coyuntura excepcional,
en un momento no solo caracterizado por la pandemia
de la covid-19, sino también por un conjunto de trans-
formaciones de largo plazo, ambientales, tecnológicas,
sociales, políticas y demográficas. El pdi 2021-2025 res-
ponde a esta coyuntura. Propone una estrategia general
de adaptación y búsqueda de oportunidades. Está ins-
pirado por una suerte de optimismo transformador: las
universidades tendrán que cambiar, pero su papel en la
sociedad seguirá siendo fundamental.
Contexto global
El contexto global está dominado, en primera instancia,
por el desafío de la sostenibilidad, por los problemas
6 PDI · 2021-2025
Contexto
traslapados de la crisis climática y la En cuanto a los cambios tecnoló-
pérdida de biodiversidad. Cualquier gicos, cuatro tendencias imponen, en
intento de planeación estratégica debe- conjunto, la necesidad de un cambio: (1)
ría partir de los Objetivos de Desarrollo la democratización de la información y
Sostenible (ods) que, en conjunto, plan- los contenidos; (2) la entrada de nuevos
tean la necesidad de conciliar el desarro- actores (véase el gráfico 1) y la globaliza-
llo social, el progreso material y la soste- ción de las audiencias; (3) la robotización
nibilidad ambiental. Esta tarea no es solo y el cambio en los mercados de trabajo; y
urgente, es prácticamente un asunto de (4) los avances en las neurociencias y las
supervivencia. El contexto global está nuevas teorías de aprendizaje. Las uni-
también caracterizado por la disrupción versidades tienen que adaptarse a una
tecnológica y los cambios culturales, realidad distinta, más globalizada, más
entre ellos la erosión del debate público y impaciente y demandante. Las universi-
la crisis de confianza en las instituciones dades tienen que conectarse más (literal
y metafóricamente).
democráticas.
Gráfico 1. Crecimiento de cursos masivos de educación en internet en el mundo
PDI · 2021-2025 7
Universid a d d e l o s And es
Los cambios externos no son solo Contexto local
tecnológicos. La erosión de la confianza
en las instituciones tradicionales, las En el ámbito nacional hay que tener en
tendencias antiliberales (por ejemplo, la cuenta una serie de factores adicionales
cultura de la cancelación se ha instalado que también exigen reformas internas,
que refuerzan la necesidad de cambio.
en muchas universidades) y el rechazo
Entre ellos está la disminución de la
a las élites (incluidas las científicas y
demanda de ciertos programas de edu-
académicas) imponen simultáneamente
cación superior, como consecuencia de
nuevos retos. Las universidades deben cambios demográficos (cohortes más
no solo responder a las nuevas realidades pequeñas) y socioeconómicos (retornos
de los mercados de trabajo, sino también más bajos a la educación). A este factor
a estos cambios culturales. Deben com- se suma la creciente importancia (para
binar la formación para el trabajo con las universidades privadas) de algunos
el pensamiento crítico. Desconocer las programas públicos, como Ser Pilo Paga,
demandas de los mercados de trabajo Generación E y los créditos de Icetex.
pondría en riesgo su viabilidad. Adoptar Con todo, el contexto financiero local es
uno de mayor estrechez y competencia.
una visión meramente instrumental de
la educación sería, por otro lado, renun- Otros dos factores, no coyunturales,
ciar a una de sus funciones democráticas sino más bien estructurales, afectan a las
fundamentales. principales universidades colombianas:
los exiguos presupuestos públicos para la
Las universidades enfrentan deman- investigación en ciencia y tecnología y el
das diversas de sus diferentes públicos. desinterés de buena parte del sector pri-
Unos exigen una formación específica vado al respecto. La necesidad de liderar
que permita una inserción laboral exi- una toma de conciencia colectiva sobre
tosa. Otros, entre ellos estudiantes en la la importancia de la investigación y la
mitad de sus carreras, aspiran a un espa- creación en la sociedad sigue siendo una
cio de reflexión más general, al contacto tarea pendiente. El aumento del impacto
(y la pertinencia) de las universidades
con el conocimiento por el conocimiento
colombianas tiene que ser, en este con-
mismo. En ambos casos, la reflexión
texto, un asunto prioritario.
ética es fundamental. Las universidades
deben liderar la conversación sobre las Ya en el ámbito más cercano, en el
contexto propio de la Universidad de los
bases normativas del cambio social. La
Andes, el pdi 2021-2025 tendrá que lidiar
crisis climática, el aumento de la des-
con tres problemas superpuestos. El pri-
igualdad, la discusión sobre la equidad
mero es el agotamiento de un modelo de
de género y la omnipresencia de la inte- financiamiento. Durante dos décadas,
ligencia artificial hacen que esta conver- la expansión de la Universidad, de su
sación ética sea casi un imperativo. infraestructura y su cuerpo profesoral,
8 PDI · 2021-2025
Contexto
estuvo sustentada en el aumento de estudiantes. Hacia adelante, este hecho
las matrículas en términos reales. Las casi contradictorio debe cambiar. El pdi
matrículas se duplicaron entre los años 2021-2025 define los lineamientos gene-
2000 y 2018. Mayores aumentos no rales de este cambio, así como los nuevos
parecen viables en los años por venir. proyectos prioritarios de inversión.
El agotamiento del modelo implica que
Por último, el bienestar y la convi-
actualmente la Universidad enfrenta un
vencia han adquirido, para bien, una
déficit operacional que debe corregirse
importancia mayor, una centralidad que
(véase el gráfico 2).
no tenían. Al respecto, la comunidad de
El segundo problema involucra la Uniandes, como ocurre en buena parte
necesidad de modificar el plan de inver- del mundo, es más exigente, más cons-
siones. El énfasis en infraestructura ciente de sus derechos y más deman-
física ya no parece necesario. La trans- dante en términos de participación. El
formación digital es ahora prioritaria. acoso, el maltrato, la discriminación y
En los últimos años, el crecimiento de las violencias de género necesitan una
la infraestructura ha ocurrido a pesar respuesta institucional oportuna y legí-
del estancamiento en el número de tima. El bienestar de todos, estudiantes,
Gráfico 2. Resultados financieros de la Universidad de los Andes, 1995-2021
PDI · 2021-2025 9
Universid a d d e l o s And es
profesores y administrativos, requiere viene haciendo. Otras son ajustes identi-
también atención prioritaria. Las univer- ficados en ejercicios previos de planea-
sidades deben concebirse como comu- ción estratégica. Otras son simplemente
nidades de bienestar. El pdi 2021-2025 tareas integradoras, esfuerzos por recoger
parte también de esta nueva realidad. y darles una mayor coherencia a activi-
dades dispersas. Algunas otras implican
Estructura del pdi renuncias, dejar de hacer ciertas cosas.
Por ejemplo, el nuevo énfasis en maes-
2021-2025 trías virtuales podría implicar la transfor-
La estructura de este pdi es simple. La pri- mación o el cierre de algunos programas
mera parte es general. Comienza con tres de posgrado.
sueños, tres ideas generales que, en con- La última parte del pdi establece el
junto, definen la visión de mediano plazo marco financiero. Presenta las proyec-
de la Universidad. Cada sueño se divide, a ciones de mediano plazo, condicionadas
su vez, en tres pilares, en objetivos gene- a la puesta en práctica de las iniciativas
rales que avanzan en el sentido de la con- y el cumplimiento de los objetivos. Las
creción y sientan las bases para las refor- proyecciones tienen en cuenta también
mas propuestas y las diferentes iniciativas las principales inversiones planteadas. El
planteadas. En total, los pilares son nueve, marco financiero le da coherencia al plan,
tres para cada uno de los tres sueños. pone las metas en un marco unificado y
revela algunos de los riesgos futuros.
La segunda parte del plan es un lis-
tado de iniciativas. Estas se clasifican por En el anexo se presentan las metas y
pilares, es decir, según su contribución los indicadores de seguimiento propues-
a cada uno de los pilares descritos en la tos. Estos permitirán hacer un moni-
primera parte. Algunas de las iniciativas toreo semestral de los avances del pdi.
aparecen varias veces, pues contribu- Los indicadores pueden ser ajustados,
yen al cumplimiento de varios pilares de complementados con indicadores adi-
manera simultánea. Otras iniciativas son cionales, información cualitativa y otros
más transversales, no tendría sentido datos complementarios que las faculta-
clasificarlas en uno u otro pilar. des y unidades administrativas quieran
incluir en el seguimiento. La Dirección
En la tercera parte del plan se des-
de Planeación estará a cargo de esta tarea.
criben cinco iniciativas transversa-
Este informe de indicadores de resultado
les que involucran a varias áreas de la
estará complementado con el segui-
Universidad. Dentro de ellas están algu-
miento a los resultados financieros. La
nas de las acciones más ambiciosas y
intención es poder generar informes
transformadoras planteadas en este pdi.
de avance semestrales que permitan
Las iniciativas listadas no son nece- adoptar ajustes y acciones de mejora de
sariamente tareas nuevas o distintas. manera oportuna durante el período de
Algunas son reiteraciones de lo que ya se ejecución de este pdi.
10 PDI · 2021-2025Contexto
Los principios de este documento La estructura de este documento,
servirán de base para la construcción de puede decirse así, va de la poesía a la
los planes de desarrollo de facultad (pdf), prosa. Empieza con los sueños. Los ate-
que acompañarán la implementación de rriza en pilares. Los concreta en iniciati-
esta estrategia institucional según las vas y tareas transversales. Los traduce a
especificidades de cada disciplina y uni- algunas metas puntales que se incorpo-
dad. Los pdf serán el resultado de un tra- ran conjuntamente en un marco finan-
bajo colaborativo dentro de las unidades ciero. Los sueños son nuestra visión.
durante los próximos meses. La incorpo- Las iniciativas y las tareas son una guía
ración de la comunidad en este proceso para la acción. El marco financiero es un
es fundamental. Los pdf también deben ejercicio de coherencia que incorpora las
proponer los indicadores y las estrategias restricciones presupuestales y las impli-
de seguimiento continuo. caciones financieras de las propuestas.
PDI · 2021-2025 11Sueños y pilares
Sueño 1: Una universidad que transforme
vidas y contribuya, de esta manera, a
la transformación de la sociedad
Pilares
1.1. La Universidad impulsa la movilidad social,
contribuye a la adecuada inserción laboral de sus
estudiantes y facilita el emprendimiento.
1.2. La Universidad promueve el pensamiento
crítico, la reflexión ética y la conciencia ambiental
y social.
1.3. La Universidad promueve la educación para
toda la vida y la capacidad de adaptación a entornos
cambiantes e inciertos.
12 PDI · 2021-2025Sueños y pilares
Sueño 2: Una universidad que
impulse el bienestar de todos
sus integrantes, el pluralismo, la
equidad de género y la diversidad
Pilares
2.1. La Universidad promueve, en sus
asuntos internos, una toma de decisiones
participativa, solidaria y transparente.
2.2. La Universidad promueve un
ambiente respetuoso de la diversidad,
los diferentes experimentos de vida y las
diferentes visiones de la sociedad.
2.3. La Universidad promueve el bienestar
y la salud mental y física de estudiantes,
profesores y trabajadores administra-
tivos.
Sueño 3: Una universidad que trabaje
para lograr un impacto significativo
en la generación de conocimiento, la
sostenibilidad, el debate democrático,
las propuestas de reforma y
la construcción de narrativas
esperanzadoras e incluyentes
Pilares
3.1. La Universidad trabaja para alcanzar
impactos medibles y sostenibles en su
entorno más cercano.
3.2. La Universidad trabaja para alcan-
zar impactos medibles y significativos
sobre la generación de conocimiento y
la creación artística.
3.3. La Universidad coopera con otros
actores, en la academia y por fuera de
ella, para influir en el debate democrá-
tico, la sostenibilidad, la agenda refor-
mista y la construcción de narrativas
esperanzadoras e incluyentes.
PDI · 2021-2025 13Principales estrategias
e iniciativas
Sueño 1: Una universidad que transforme
vidas y contribuya, de esta manera, a
la transformación de la sociedad
Pilar 1.1.
La Universidad impulsa la movilidad social, contribuye a
la adecuada inserción laboral de sus estudiantes y faci-
lita el emprendimiento.
Experiencias de transformación educativa en el pregrado
Es improbable que la educación universitaria vuelva
a ser como era antes de la pandemia. Los modelos de
aprendizaje del futuro requerirán una integración
entre el modelo virtual y el modelo presencial. Para
la Universidad de los Andes, la interacción con pares
y profesores de manera presencial es fundamental. La
presencia física en el campus seguirá siendo una carac-
terística primordial de la educación de pregrado. Sin
embargo, resulta importante encontrar un equilibrio
entre la presencialidad y la virtualidad, que tenga en
cuenta los objetivos y las necesidades de los estudiantes
a lo largo de su ciclo de vida y las especificidades de
nuestro contexto.
Con base en las enseñanzas acumuladas durante el
último año y medio de virtualidad, esta iniciativa plan-
tea, para el pregrado, la necesidad de experimentar con
diferentes modelos híbridos y flexibles que maximicen
14 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
el beneficio de los diferentes entor- puede ser útil para facilitar la transi-
nos de aprendizaje. Por una parte, la ción del colegio a la Universidad y de
presencialidad permitirá reforzar las las regiones a Bogotá.
competencias interpersonales, socioe-
• El fortalecimiento del componente
mocionales y ciudadanas, la capacidad
pedagógico y la innovación educativa
de comunicación y debate, y las habi-
lidades disciplinares que requieren con base en tic . Esto es, (1) mejo-
prácticas en entornos especializados rar las experiencias de aprendizaje
como talleres, laboratorios y trabajo apalancadas en tecnología en cursos
de campo. Por otra, el modelo virtual de pregrado, lo que implica priori-
permitirá ganar flexibilidad y agilidad, zar algunos aspectos de la reforma
aprovechar las herramientas tecnoló- curricular (como los cursos integra-
gicas (y los numerosos recursos edu- dores y cursos proyecto), además de
cativos digitales disponibles) con el fin la estrategia institucional de evalua-
de crear ambientes de aprendizaje más ción auténtica del aprendizaje; y (2)
personalizados y promover la autono- mejorar las experiencias de apren-
mía de los estudiantes. dizaje aprovechando las ventajas de
Será prioritario garantizar la exce- la realidad virtual y aumentada, los
lencia académica en los nuevos mode- mundos inmersivos y el aprendizaje
los educativos que prevalecerán en adaptativo.
el futuro. Para esto, la Universidad
• El uso de inteligencia artificial para
seguirá promoviendo el desarrollo
enriquecer la experiencia de aprendi-
profesoral orientado a la generación
de competencias para la enseñanza zaje para mejorar el éxito estudiantil,
virtual. Con este objetivo, los apoyos personalizar las rutas de aprendizaje
pedagógicos serán indispensables, por y atender de manera más efectiva y
ejemplo, el uso de Bloque Neón, que oportunamente los riesgos académi-
permite hacer un seguimiento detallado cos y personales.
a los aprendizajes de los estudiantes. • El crecimiento de la oferta virtual.
También lo serán el rediseño y el nuevo
Por ejemplo, el 90 % de la oferta de
equipamiento de algunas de las aulas
cursos de pregrado durante el período
del campus para el mejor aprovecha-
intersemestral será virtual. De esta
miento de los modelos híbridos.
manera, se garantizará la flexibilidad
Como parte de esta iniciativa se para estudiantes que no quieren o no
llevarán a cabo las siguientes acciones: pueden estar en Bogotá, que quieren
• Varios pilotos de cursos introduc- hacer pasantías laborales o que tie-
torios en modalidad híbrida y vir- nen otras actividades complementa-
tual, en Ciencias Sociales, Ciencias rias. Al mismo tiempo, un conjunto
y Escritura, en particular, con el significativo de cursos homologables
objetivo de evaluar si la flexibilidad de los programas básicos (así como
PDI · 2021-2025 15Principales estrategias e iniciativas
seminarios vocacionales con recono- graduación más rápida de estudiantes del
cidos expertos nacionales e interna- programa Ser Pilo Paga, la reducción de
cionales a través de educación conti- Ser Pilo Paga y la transición al programa
nua) serán 100 % virtuales, con el fin Generación E, los cambios demográficos
de que los estudiantes de último año y la reducción de la competitividad de
de bachillerato puedan tener mayor algunos programas. La caída ha ocurrido
claridad sobre su elección de carrera a pesar de que la tasa de admitidos con
y aprovechar algunos de esos cursos relación a los inscritos ha aumentado
como créditos de su pregrado. significativamente, como consecuencia
de la reducción de umbrales de la prueba
• La ampliación de la colaboración con
Saber 11 y la estabilización del precio de
nuestros socios internacionales para
la matrícula a partir del segundo semes-
la conformación de bolsas de créditos
tre del 2019.
prehomologados, que los estudiantes
de pregrado pueden tomar en cual- Durante el mismo período se ha
quiera de las universidades con las mantenido, o aumentado, la capacidad
que tengamos el programa de movi- de la Universidad, incluida la inversión
lidad académica virtual (pmv). en infraestructura, la contratación de
profesores y la inversión en tecnología.
• El diseño de, por lo menos, dos pro-
En conjunto, estos hechos significan
gramas de pregrado interdisciplina-
que la Universidad tiene una capacidad
rios en modalidad híbrida. Por ejem-
suficiente para atender, por lo menos,
plo, un programa de Biodiseño que
el mismo número de estudiantes del
incluya a la Facultad de Ciencias y el
2016. Esta iniciativa tiene como objetivo
Departamento de Diseño, o programas
acrecentar el número de estudiantes de
de Matemática Financiera, Estadística
pregrado mediante dos acciones prin-
y Ciencias de la Computación, de
cipales: el aumento de los admitidos en
Desarrollo, Política Ambiental y
los programas más dinámicos y el ofre-
Economía o de Neurociencias y
cimiento de becas parciales (descuentos
Comportamiento Humano. La experi-
de matrícula), debidamente focalizadas
mentación permitirá evaluar la viabi-
(véase la sección “Marco financiero y
lidad de extender los pregrados inter-
administrativo”). La focalización debe
disciplinarios híbridos a futuro.
tener en cuenta el objetivo de reduc-
Nuevo esquema de admisiones, becas ción de brechas socioeconómicas y de
parciales y tarifas diferenciales género. De manera complementaria, es
de vital importancia repensar, reformu-
Entre el 2016 y el 2020, la población total lar y optimizar los procesos y criterios de
de estudiantes (incluidos pregrado y admisión, con miras a ser más ágiles y
posgrado) descendió de 19 700 a 18 500. competitivos, y actualizar y robustecer
Esta caída obedece a varios factores: la los esfuerzos de scouting.
PDI · 2021-2025 17Universid a d d e l o s And es
Ampliación de la oferta de posgrados El diseño de programas estará
(más pertinentes y flexibles) basado en la evidencia disponible en cada
momento sobre las necesidades más
Esta iniciativa contempla la creación
apremiantes en los mercados laborales.
e implementación de una oferta flexi-
Los programas serán de mediana y gran
ble y modular de programas virtuales
escala (entre cien y trescientos estu-
e híbridos de posgrado que responda a
diantes por año), con diferenciadores de
las necesidades actuales del mercado
calidad que incluirán un modelo centrado
laboral. La iniciativa busca llegarles a
en el estudiante y metodologías activas
estudiantes (en regiones de Colombia
y América Latina) para quienes la edu- que promuevan el aprendizaje, incorpo-
cación presencial no es una alternativa. ren recursos educativos de alta calidad,
Busca, igualmente, responder a las nece- además de currículos por competencias,
sidades de mejoramiento continuo de modelos flexibles y con múltiples rutas
competencias a lo largo de toda la vida, de formación. El proceso de aprendizaje
de una manera modular y flexible. Por incorporará analítica de datos y estará
tal motivo, esta estrategia estará estre- conectado con nuestra investigación y
chamente articulada con la iniciativa con los problemas del contexto propio, en
de educación continua flexible y perti- alianza con socios internacionales. Estas
nente del pilar 1.3., en el sentido de defi- características tienen el objetivo, además,
nir rutas de aprendizaje flexible entre de contribuir a la reducción de brechas
los programas formales y la educación socioeconómicas, de género y regionales.
continua modular por competencias,
La modalidad virtual e híbrida en los
que ofrece microcredenciales homolo-
posgrados también proveerá una oportu-
gables. En estos nuevos programas será
nidad para ampliar el alcance de nuestro
indispensable garantizar la excelencia
aporte a la comprensión y solución de
académica por medio de diferenciado-
retos relevantes a escala nacional y mun-
res de calidad explícitos, que incluyan
el involucramiento de los profesores de dial, como la crisis climática, el desa-
planta altamente calificados, el fortale- rrollo sostenible, el fortalecimiento de
cimiento de las alianzas internacionales, la democracia, las nuevas tecnologías, la
la contextualización de los programas de desigualdad, el bienestar emocional, la
acuerdo con las realidades locales y regio- inequidad de género y la violencia, entre
nales, la articulación de la docencia y la otros.
investigación, la promoción de los mode- En el 2025, la Universidad de los
los de enseñanza y aprendizaje centrados Andes deberá ser líder en América Latina
en el estudiante, y la oferta modular y en educación virtual e híbrida en pos-
flexible con múltiples rutas de formación. grado y educación continua en español.
18 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
Alianza Duoc UC para la
educación tecnológica
Actualmente, está en estudio de factibi-
lidad la alianza con el instituto profesio-
nal Duoc UC de la Universidad Católica
de Chile, para establecerla con un socio
local, que puede ser una caja de com-
pensación o una institución de educación
tecnológica y de acreditación de com-
petencias. Esta alianza podría tener un
impacto sustancial. Diversos estudios,
en Colombia y en el mundo, han mos-
trado un impacto notable de este tipo
de educación en la movilidad social. El
impacto podría aumentar por medio
del uso de tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones. El nuevo
instituto sería un proyecto externo a la
Universidad, contaría con profesores
distintos a los profesores de planta y
atendería un público también diferente.
El modelo propuesto desarrollará sus
propios módulos de formación para los
instructores, que serán principalmente
practitioners. La Universidad y el insti-
tuto de educación tecnológica estarían
conectados por medio de intercambios
de aprendizajes entre los dos modelos de
educación formal, pero con objetivos y
poblaciones distintas.
Esta iniciativa no necesariamente
contribuiría de manera directa a la diver-
sificación de ingresos. Sin embargo, for-
talecería nuestra relación con el sector
privado, permitiría un conocimiento más
preciso de las tendencias del mercado
PDI · 2021-2025 19Universid a d d e l o s And es
laboral, sería una fuente de Nuevas estrategias de mercadeo
consultorías y estudios y res- y posicionamiento de programas
pondería a la idea (persistente (centralización parcial)
en nuestra historia) de que la
Con el objetivo de promover el creci-
Universidad debe incursionar
miento de los programas de pregrado
en el mercado de los commu-
y los posgrados virtuales e híbridos se
nity colleges. Esta estrategia está desarrollará una estrategia de mercadeo
incluida de manera condicionada y posicionamiento en coordinación con
a los resultados de los estudios las facultades. Las iniciativas de mer-
de factibilidad. La expectativa es cadeo y posicionamiento se articularán
lograr cerca de 1500 estudiantes de manera estratégica por medio del
durante los tres primeros años de sistema único de información de estu-
vida del proyecto. diantes (véase la sección “Estrategias de
20 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
comunicación interna y externa y rela- elección de cursos de los estudiantes.
cionamiento externo”), lo que permitirá La reforma incluyó un curso obligatorio
hacerles seguimiento desde que son tan sobre Colombia, con énfasis en la histo-
solo prospectos hasta que se conviertan ria del país, el análisis de las inequidades
en egresados de un programa. La estra- y los retos de desarrollo. Los cbu son fun-
tegia también estará acompañada de un damentales para aumentar la compren-
trabajo de colaboración con socios con sión de los problemas más apremiantes
mayor experiencia en educación en línea. de nuestra sociedad desde una perspec-
tiva sociohumanística.
Implementación de la reforma curricular
Evaluación de resultados de aprendizaje
Este proceso de implementación profun- y aseguramiento de la calidad
dizará el aprendizaje por competencias,
la evaluación del aprendizaje, la inno- Esta iniciativa responde, en parte, a un
vación en la práctica docente y el mejo- mandato regulatorio. El Decreto 1330
ramiento continuo de los programas. De del 2019 del Ministerio de Educación
acuerdo con esto, los profesores reque- Nacional y el Acuerdo 02 del 2020 del
rirán el apoyo en la implementación de Consejo Nacional de Educación Superior
sus cursos y el seguimiento y la evalua- requieren la implementación de un sis-
ción de los programas. Esta iniciativa tema de evaluación de los aprendizajes
estará articulada con la estrategia inte- y la definición de los lineamientos del
gral de apoyo a la carrera profesoral. En sistema de aseguramiento de la calidad.
los próximos cinco años, la Universidad Los registros calificados y las acre-
de los Andes deberá consolidar la imple- ditaciones de programas e instituciones
mentación de la reforma curricular y la educativas típicamente se hacían con
transición de programas no reformados a base en la calidad de los insumos. A par-
programas reformados. La reforma hizo tir del Acuerdo 02, resulta indispensable
énfasis en la formación de competen- dar cuenta no solo de los insumos, sino
cias, el aprendizaje activo y el desarrollo también de los resultados de aprendizaje
de la autonomía de los estudiantes, así y las promesas de valor declaradas por
como en la mitigación de la sobrecarga cada programa académico según el perfil
académica. de los egresados. Como respuesta a este
Esta iniciativa incluye, por supuesto, reto, la Universidad pondrá en marcha
la consolidación de la reforma del Ciclo el sistema de evaluación de competen-
Básico Uniandino (cbu), la cual fortaleció cias transversales (entre ellas, el pensa-
la concepción de las competencias en el miento crítico, la ética, las habilidades de
diseño y la implementación de los cur- comunicación y el trabajo colaborativo).
sos, estructuró los cursos alrededor de Por su parte, las facultades y los cen-
tres áreas (pensamiento científico, cul- tros estarán a cargo de la evaluación de
turas, artes y humanidades, y Colombia) competencias disciplinares dentro de sus
y propuso una mayor flexibilidad en la respectivos pénsums.
PDI · 2021-2025 21Universid a d d e l o s And es
La evaluación del aprendizaje que Posteriormente, durante el segundo
realizan los profesores deberá dar cuenta semestre del mismo año, se restituyó
del aporte que cada uno de los cursos la nota cuantitativa y se implementó la
hace a las competencias disciplinares y política de retiros de curso hasta el final
transversales. Esta información alimenta del semestre, incluso después de recibir
el componente de evaluación formativa la nota final del curso.
de los programas educativos dentro del Estos ajustes han suscitado una
sistema de aseguramiento de la calidad y discusión institucional alrededor de la
permite fortalecer la cultura de mejora- evaluación auténtica del aprendizaje, el
miento continuo de la Universidad. proceso de aprendizaje flexible y la moti-
Iniciativa institucional de evaluación vación para aprender más allá de la nota.
auténtica del aprendizaje Con base en estas lecciones se ajustará
el sistema de calificación y de evalua-
La Universidad implementó varios cam- ción de los objetivos de aprendizaje,
bios al sistema de calificación en res- con el fin de que los estudiantes puedan
puesta a la pandemia. Estos cambios aprender de manera más flexible, tomar
tenían por objetivo mitigar las dificul- riesgos sin temor a equivocarse, estudiar
tades enfrentadas por los estudiantes genuinamente por interés en el conoci-
(problemas de conectividad, falta de miento y disminuir los niveles de estrés
recursos tecnológicos apropiados en el y ansiedad.
hogar, posibilidad de contagio y ansiedad
Revisión y fortalecimiento de los apoyos
asociada a la pandemia). En el primer al estudiante para la vida profesional
semestre del 2020 se puso en práctica
un sistema de calificación cualitativo La encuesta de bienestar estudiantil
con cursos aprobados o reprobados. del 2019 reveló que uno de los mayores
22 PDI · 2021-2025 PDI · 2021-2025 22Principales estrategias e iniciativas
temores de los estudiantes está aso- impacto de la Universidad. Los retos de
ciado con la incertidumbre generada financiamiento, que han sido una preo-
por la inserción laboral al momento cupación constante, se han exacerbado
de su grado. Por medio del Centro durante los últimos años por cambios en
de Trayectoria Profesional ( ctp ) de la las políticas públicas. En un contexto más
Decanatura de Estudiantes ( deca ), la difícil, la Universidad buscará fortalecer
Universidad implementará un plan inte- los doctorados de varias maneras, entre
gral de apoyo al estudiante para la vida las que están: (1) la puesta en marcha de
profesional. El plan incluirá una oferta una serie de diálogos con la comunidad,
integrada de apoyos relacionados con con el fin de establecer el plan estratégico
la búsqueda de empleo, la vida labo- de los doctorados con énfasis en temas
ral, el emprendimiento, la capacidad curriculares, vida universitaria y bienes-
tar, competencias transversales y finan-
de gerencia y la gestión de la carrera, y
ciamiento; (2) el aumento de los progra-
la construcción de redes de contactos.
mas de doble titulación; (3) la ampliación
Así mismo, el plan incluirá el fortaleci-
del portafolio de competencias transver-
miento del mapa de aliados en los secto-
sales (ética, búsqueda de financiamiento,
res público, privado y tercer sector, con
herramientas pedagógicas, etc.) con
un énfasis en nuestra red de egresados,
competencias en propiedad intelectual,
con el fin de consolidar un ecosistema de
estrategias de transferencia de tecnolo-
empleabilidad y emprendimiento.
gía y emprendimiento público y privado;
Fortalecimiento de los y (4) la búsqueda de nuevas fuentes de
programas doctorales financiamiento, en particular de dona-
ciones y cooperación internacional. Los
Los programas doctorales son clave para estudiantes harán parte de las estrategias
fortalecer la investigación y ampliar el de búsqueda de recursos.
PDI · 2021-2025 23Universid a d d e l o s And es
Programa de movilidad académica virtual
(pmv) con universidades socias y redes
La movilidad académica virtual apunta a
conectar estudiantes que se encuentran
en diferentes lugares mediante el uso de
tecnología, con el propósito de desarro-
llar habilidades multiculturales y digi-
tales, fortalecer el aprendizaje de otros
idiomas y formar ciudadanos globales.
Este programa pondrá en práctica tres
formas de movilidad virtual con nuestros
socios y redes. La primera es un catálogo
de cursos 100 % virtuales, para que tanto
estudiantes de Uniandes como extranje-
ros puedan acceder. La segunda inicia-
tiva es conocida como Collaborative Online
International Learning (coil), con esta, dos
o más profesores de diferentes institu-
ciones enseñan un curso conjuntamente
y los estudiantes tienen la posibilidad de
interactuar y participar con sus homólo-
gos de otros países. La tercera iniciativa
son las pasantías de investigación vir-
tuales, que ofrecen oportunidades para
estudiantes interesados en participar en
proyectos de investigación con profe-
sores e investigadores de universidades
socias y de nuestras redes.
Pilar 1.2.
La universidad promueve el pensamiento
crítico, la reflexión ética y la conciencia
ambiental y social.
Iniciativa compartida con el pilar 1.1.:
Evaluación de resultados de aprendizaje
y aseguramiento de la calidad
24 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
Profundización de la enseñanza,
evaluación y práctica de la ética
La capacidad de deliberación ética y el
compromiso con el profesionalismo y el
comportamiento ético son esenciales para
que los egresados sean agentes de cambio
en la sociedad. La Universidad ha avan-
zado en las estrategias que promueven la
formación de la ética y la integridad. El
Centro de Ética Aplicada ha sido clave en
este progreso.
Esta iniciativa pretende profundizar
en la enseñanza, la práctica y la evalua-
ción de la ética. Con este propósito se
implementarán las siguientes acciones:
ampliación del componente de formación
ética en los cursos disciplinares (además
del que ya existe en los cursos de edu-
cación general), enseñanza de la ética en
la formación inicial de profesores, for-
mación de profesores en pedagogía de la
ética y fortalecimiento de la ética en la
investigación y la integridad académica.
Además, la Universidad dará acompaña-
miento a los profesores para la promo-
ción de la enseñanza y el aprendizaje de
la ética en todos los ámbitos de desem-
peño (personal, académico, profesional y
ciudadano).
Lectura y escritura para la promoción
de competencias ciudadanas y
habilidades socioemocionales
Todos los estudiantes de pregrado de la
Universidad deben tomar dos cursos de
escritura universitaria como parte de los
requisitos de grado. La escritura ayuda a
formar varias competencias simultánea-
mente y es un medio idóneo para discutir
PDI · 2021-2025 25Universid a d d e l o s And es
y validar ideas en los contextos científi- la innovación en cualquier disciplina. Esta
cos y académicos. iniciativa busca promover esas habilida-
Esta iniciativa plantea el fortale- des de investigación y creación desde el
pregrado. La propuesta incluye asegurar
cimiento de la lectura, la escritura y la
una oferta curricular y no curricular de
oralidad con el fin de promover las com-
actividades, cursos y proyectos para estu-
petencias transversales que caracterizan
diantes de pregrado que promuevan las
la educación liberal: la ciudadanía y los
habilidades de investigación y creación.
valores democráticos, así como las com-
petencias socioemocionales que incluyen Opción en territorio
la solidaridad, el respeto y la empatía.
La opción en territorio busca replicar la
Promoción del trabajo colaborativo experiencia exitosa de Opción Colombia.
y las competencias digitales Ofrecerá la posibilidad de pasantías en
los municipios y departamentos con
Las capacidades para liderar equipos,
mayores necesidades. La Universidad
trabajar en grupo, adoptar roles dentro
coordinará con las entidades territoriales
de un equipo y aportar con una perspec-
las diferentes actividades, compilará las
tiva crítica y constructiva se desarrollan
experiencias y ayudará a crear un banco
con la práctica. De manera similar, las
de proyectos. Con el tiempo, esta activi-
competencias digitales (la lógica com-
dad fomentará el compromiso social de
putacional, la capacidad de pensar los los estudiantes, la formación de líderes
problemas en algoritmos, el manejo sis- en los territorios y promoverá un aporte
temático de datos y la creación de recur- efectivo al desarrollo de las regiones.
sos digitales) pueden adquirirse tanto
en cursos disciplinares como en cursos Estrategia de empatía y convivencia
temáticos. Esta iniciativa busca promover
Esta iniciativa busca promover la empa-
estas competencias de manera trans-
tía como principio de convivencia entre
versal con una línea de formación para
los miembros de la comunidad. La ini-
profesores que les brinde herramientas
ciativa promoverá la reflexión sobre
en la estructuración de sus activida-
nuestros valores y propósito de vida,
des pedagógicas y en la evaluación del
sobre las maneras en que expresamos las
aprendizaje.
emociones y las formas de interacción
Formación de competencias de con los otros. Comprender que el uni-
investigación en pregrado verso del otro es diferente es el punto de
partida para interacciones respetuosas,
La capacidad de cuestionarse, indagar compasivas y solidarias. Esta iniciativa
y solucionar problemas es fundamen- estará articulada con las otras que bus-
tal para enfrentar la crisis climática, los can fortalecer las competencias éticas y
desafíos socioeconómicos y la gestión de el trabajo colaborativo.
26 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
Pilar 1.3. En este nuevo contexto, esta inicia-
tiva busca definir los lineamientos para
La Universidad promueve la educación la creación de un modelo de educación
para toda la vida y la capacidad de adap- modular por competencias y microcre-
tación a entornos cambiantes e inciertos. denciales. Estos módulos estarán articula-
Iniciativa compartida con el pilar 1.1.: dos con la escuela de posgrados mediante
la oferta de educación continua: un estu-
Nuevas estrategias de mercadeo y diante podrá certificarse en competencias
posicionamiento de programas específicas de una disciplina por medio
de cursos que tomará por educación
Educación continua, flexible y pertinente continua. La microcredencial o conjunto
estructurada alrededor del modelo de microcredenciales podrá más tarde
modular y de microcredenciales apilables homologarse en programas formales de
posgrado, lo que se define como ruta de
El modelo de formación de capital
aprendizaje flexible entre los programas
humano en un momento específico del
no regulares y los regulares.
ciclo de vida de una persona es insu-
ficiente habida cuenta del dinamismo La estrategia requiere que el diseño de
de los mercados laborales modernos. los posgrados esté pensado desde la pers-
Además, cada vez con mayor frecuencia pectiva de competencias y que la defini-
las personas no requieren un posgrado ción de los módulos que se van a certi-
completo para actualizar su perfil profe- ficar se establezca desde el principio de
sional, sino que buscan adquirir las com- manera coherente y bien articulada con
petencias específicas para su trabajo. el programa formal. La creación de estos
27 PDI · 2021-2025 PDI · 2021-2025 27Universid a d d e l o s And es
módulos certificables debe responder a brechas socioeconómicas y de género, en
las necesidades de los profesionales y el la medida en que promueve la formación
mercado laboral. Por lo tanto, esta estra- de capital humano específico en pobla-
tegia estará informada por un estudio de ciones que quizás no podrían acceder a la
mercado anual en Colombia y América educación universitaria formal.
Latina que indague acerca de las necesi-
Para esta estrategia resultará funda-
dades más apremiantes.
mental estrechar los lazos con nuestros
Esta iniciativa busca aumentar signi- egresados: conocer sus necesidades y
ficativamente los ingresos de educación expectativas de manera más precisa con
continua con un énfasis en un modelo el fin de ofrecer un conjunto de servicios
virtual e híbrido (con la participación y productos pertinentes. De la misma
de, por lo menos, un tercio del total manera, busca enriquecer nuestros pro-
de estudiantes en este tipo de cursos). gramas y oferta de educación continua
Además, busca fidelizar al estudiante de con la pericia de nuestra comunidad de
educación continua mediante la estra-
egresados.
tegia de microcredenciales con posibi-
lidad de homologación en programas Agenda institucional con
formales del posgrado. Estos cambios Uniandinos – Fortalecimiento de
requerirán una articulación centralizada la comunidad de egresados
con el fin de responder de manera ágil y
oportuna a los requerimientos del sec- Por medio del acuerdo que se logró
tor privado, el sector público y el tercer recientemente con la Junta Nacional de la
sector en cuanto a la capacitación de su Asociación de Egresados de la Universidad,
recurso humano. La iniciativa también las dos instituciones refrendaron la volun-
pretende alcanzar públicos regionales en tad de construir, de manera sostenible y en
Colombia y en otros países de América el largo plazo, mayores lazos de confianza
Latina y aportar a la reducción de para aprovechar las sinergias potenciales.
28 PDI · 2021-2025Principales estrategias e iniciativas
El acuerdo determina una agenda ins- Sueño 2: Una universidad que
titucional conjunta. La agenda incluye el impulse el bienestar de todos
fortalecimiento del modelo de gobierno sus integrantes, el pluralismo, la
corporativo de Uniandinos, así como la equidad de género y la diversidad
revisión del concepto ampliado de egre-
sados y comunidad adjunta (profesores, Pilar 2.1.
colaboradores, alumnos y familias).
En particular, el acuerdo busca la La Universidad promueve, en sus asun-
construcción de propuestas de valor con- tos internos, una toma de decisiones
juntas vinculadas al emprendimiento, la participativa, solidaria y transparente.
definición de una plataforma de emplea-
Evaluación integral de directivos
bilidad que maximice el perfil y el número
y su nombramiento por medio
de oportunidades para los egresados y la
de un proceso participativo
articulación de las acciones de responsa-
bilidad social de Uniandinos con el pro- Esta iniciativa busca generar confianza en
grama de voluntariado de la Universidad. la comunidad, consolidar una cultura de
Incluye, además, la adopción del modelo rendición de cuentas y construir legitimi-
del Council for Advancement and Support dad acerca de las decisiones relevantes de
of Education ( case ) por parte de la la Universidad.
Asociación y la definición de una plata-
forma de comunidad privada de egresa- El nombramiento de directivos se
dos. Finalmente, en la búsqueda de siner- hará de manera participativa y abierta, y
gias y valor compartido, la Universidad y procurará la paridad de género. Este pro-
Uniandinos desarrollarán propuestas con- ceso no solo ayudará a generar confianza;
juntas y ambiciosas para la ampliación de permitirá, al mismo tiempo, conocer en
la oferta de cursos de educación continua. detalle la situación actual de facultades,
29 PDI · 2021-2025 PDI · 2021-2025 29Universid a d d e l o s And es
centros y direcciones, de manera que se instancias de gobierno de la Universidad.
pueda construir conjuntamente un plan El trabajo colaborativo entre estudiantes,
de acción articulado. Además, se pondrá profesores, empleados administrativos y
en práctica un proceso más estructurado directivos será fundamental para alcanzar
de evaluación de la gestión de los direc- nuestras metas.
tivos, que incorporará tanto la autoeva-
luación como una evaluación 360 con los Pilar 2.2.
principales stakeholders.
La Universidad promueve un ambiente
Participación de profesores y respetuoso de la diversidad, los diferen-
comités de trabajo articulado tes experimentos de vida y las diferentes
visiones de la sociedad.
Como resultado de la reforma reciente
Iniciativa compartida con el pilar 1.2.:
de los Estatutos de la Universidad, se
diseñará y se pondrá en práctica la par- Estrategia de empatía y convivencia
ticipación de los profesores, por elec-
ción directa del cuerpo profesoral, en el Universidad más incluyente y equitativa
Consejo Superior y el Consejo Académico.
La mayor participación dará la oportu- Esta iniciativa busca promover una comu-
nidad de diseñar un mecanismo de tra- nidad que respeta, acoge y valora las dife-
bajo estructurado y articulado con los rencias en capacidades, origen étnico y
representantes de profesores en los con- socioeconómico, socioculturales, de orien-
sejos de facultades, los profesores que tación sexual y de identidad de género.
participan en el Consejo Superior y el La iniciativa estará sustentada en los
Consejo Académico y las directivas de la siguientes pilares:
Universidad. El trabajo colegiado gene-
1. Caracterización sistemática de nuestra
rará confianza, eficiencia, efectividad y diversidad: el Centro de Diversidad, la
legitimidad. Dirección de Planeación, Admisiones
Participación de estudiantes y Registro y Gestión Humana estarán
encargados de analizar la diversidad de
El Consejo Estudiantil de Pregrado (ceu) nuestra comunidad. El ejercicio estará
se ha venido fortaleciendo y consoli- acompañado de diálogos con los dife-
dando durante los últimos años como una rentes grupos para entender las nece-
instancia participativa activa y rigurosa. sidades y vivencias de cada uno. Este
Sus aportes a la construcción de inicia- acompañamiento permitirá identificar
tivas académicas y no académicas en oportunidades para reducir brechas y
sus facultades y en la Universidad han mejorar la equidad en el acceso a los
sido notables. Así mismo, esta iniciativa servicios y recursos de la Universidad.
busca apoyar la consolidación del Consejo 2. Promoción de un entorno académico
Estudiantil de Posgrados (cepa), un órgano en el cual existan los apoyos nece-
más joven, y su participación activa en las sarios para que todos los estudiantes
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