ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE SOLUCIONES

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03. ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE SOLUCIONES

ELABORACIÓN
DIAGNÓSTICO DEL PLAN
EVALUACIÓN

Descripción
El árbol de problemas se basa en la identificación de
los problemas centrales que se han detectado en el
ámbito de la política pública que se va a desarrollar,
profundizando en su análisis para determinar sus cau-
sas y establecer sus consecuencias o efectos.
Ayuda a debatir y jerarquizar los problemas. Para ello
se emplea como base un esquema en forma de árbol,
de tal manera que el problema central es el tronco,
sus causas las raíces y sus consecuencias las ramas.
En un árbol solamente se escoge un problema cen-
tral, mientras que causas y efectos serán varios y a
varios niveles, es decir, una causa podrá ser, a su vez,
causa de otra, y así hasta llegar a las causas últimas
del problema que se van a abordar en el plan. Del
mismo modo ocurre con las consecuencias. El árbol
de objetivos sigue el mismo esquema, pero en este
caso el problema central se transforma en el objetivo
general que abordará el plan, las causas se transfor-
man en los objetivos específicos y en las medidas a
implementar y las consecuencias formarán parte de
los objetivos estratégicos. En este caso la construc-
ción del árbol es más sencilla, ya que basta con poner
Fuente: www.pexels.com, de Marta Wave
en positivo los elementos del árbol de problemas,
trabajado con anterioridad, y comprobar la coheren-
cia del resultado.

Funciones principales: ¿Para qué y para quién?
 Para aportar información sobre causas inmediatas y profundas, efectos o síntomas.
 Para analizar detalladamente los problemas a abordar en una política pública y establecer sus causas (inmediatas y profun-
das) y efectos o síntomas.
 Para analizar causa-efectos en profundidad y haciendo posible abordar la complejidad inicial que pudieran presentar.
 Para transformar los problemas en “positivo”, en objetivos a abordar mediante el plan o programa que se está diseñando.
El árbol de objetivos podrá establecer las líneas estratégicas necesarias, e incluso llegar a definir acciones o medidas a im -
plementar acorde con los objetivos y los fines que se persiguen.
 Para trabajar un diagnóstico y profundizar en el mismo, identificar y analizar los problemas que se consideran centrales en
una política pública y recabar información sobre propuestas o acciones para abordarlos.
 Para aprender de forma compartida y expresar diferentes puntos de vista e intereses.
 Para analizar, valorar y evaluar las causas de éxito o no en la aplicación de una política.

Menéndez, S., Torralbo, M. y Luque S. (2021). Guía práctica para la planificación y evaluación participativas de las políticas públicas. La participación
transversal. Sevilla, España: Instituto Andaluz de Administración Pública. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/institutodeadministracionpublica/publico/documentacion.epp

Recursos necesarios

Para cuántas personas 10-30 Expertas /No Expertas

Cuánto tiempo requiere Dos jornadas de al menos 4 horas cada una (una por cada árbol)

Qué materiales o recursos necesitamos Personas dinamizadora y facilitadora
Post-it de colores
Tablón, pizarra o rollos de papel para trabajar en murales.

Ventajas Desventajas

 Permite definir y profundizar de los principales pro-  Debatir para llegar a un consenso sobre la determinación de
blemas vinculados al diagnóstico, aun cuando puedan cuáles son los problemas centrales puede conllevar un tiem-
resultar complejos, estableciendo orden y jerarquía, po importante o que no se produzca el consenso, por lo que
estructura la información. puede resultar conveniente partir de unos problemas deter-
 Identificación y consenso sobre el problema central. minados e identificados en fases previas. No obstante, se
 Debate acerca de la lógica causal que liga el problema consigue un mayor compromiso y nivel participativo en el
central con el resto, distinguiendo entre causas, pro- proceso si se trabaja la identificación de los problemas cen-
blemas secundarios y efectos. trales con todas las partes implicadas.
 Resulta fácil para poder trabajar tanto los problemas
como las propuestas de soluciones posterior y la
identificación de mejores estrategias para solucionar
los problemas.

Cómo se utiliza
1. Previamente se explica a las personas asistentes la dinámica con un ejemplo sencillo, dándoles una pequeña lista de los
problemas (en tablón o entregando una lista a los y las asistentes). Se les debe aclarar que algunos problemas son conse -
cuencia de otros, es decir, se convierten en causa y deben ordenarlos siguiendo un esquema. Esto solo sirve de ejemplo
para la comprensión de la técnica en el caso de que no la hayan realizado nunca.

2. A continuación, comienzan a elaborar el árbol de problemas relacionado con el objetivo de la política pública, identificando
en primer lugar el problema central a analizar. Para ello, se trabajará con las personas asistentes, se suele utilizar una técni -
ca previa para identificar los temas o problemas de manera consensuada y contrastada, con distintas dinámicas. Propone -
mos dos fórmulas posibles entre otras:

2.a) Mediante la técnica de lluvia de ideas: se formularán participativamente durante un tiempo limitado los problemas
que se consideren, en voz alta o anotándolos en post-it y colocándonos en lugar visible.

2.b) Se pedirá a cada asistente que anote 3 problemas que considere fundamentales en relación al tema de trabajo en
un post-it o cartulina (una tarjeta por cada uno) y se colocarán en lugar visible.

2.c) A continuación, hay que debatir (con todas las personas o en subgrupos) sobre las posibles relaciones entre los
problemas expuestos, ordenándolos, despejando cuáles son los problemas centrales y cuales derivados o conse -
cuencias, que puedan tomarse como causas o consecuencias, o aquellos que pueden descartarse del análisis. Si se
trabaja en subgrupos se exponen y analizan las coincidencias o discordancias llegando a un consenso debatiendo.
Una vez jerarquizados los problemas se pide una reflexión por si hay que realizar alguna modificación.

3. De la lista de problemas se les pide identificar el más importante, sus causas y consecuencias directas. Esta parte de la téc -
nica es fundamental, ya que es la base del tronco del árbol, por lo que debe lograrse un consenso.

4. Identificación causas y efectos. Una vez consensuados el problema/s central/es, en base al análisis anterior, se colocarán las
posibles causas o efectos que hayan surgido de ese primer análisis y puesta en común. A continuación, se pedirá que cada
participante que sobre el problema central se anoten en un post-it o cartulina dos causas y dos efectos o consecuencias del
problema (una tarjeta por cada uno).

5. Cada participante irá pegando sus causas debajo (raíces) de la tarjeta donde estaba anotado el problema y los efectos enci-
ma (ramas y hojas). Cuando haya coincidencia o relación se irán agrupando y si se identifican relaciones de dependencia se
establecerán distintos grados o jerarquías. A modo de esquema la colocación daría una figura como esta:

Fuente: (Feria,2017, p. 141)

1. Para el análisis causal se recomienda recurrir a preguntas sencillas del tipo: ¿Qué provoca que el problema X ocurra?, ¿Cuál
es la causa de que...? ¿Qué implicaciones tiene el problema? Y ¿Por qué se da la situación...? ¿Qué consecuencias tiene...?
¿Está afectando en igual medida a mujeres y hombres? ¿Cuál es la razón o motivo de esa desigualdad? ¿Por qué se da esa
situación en las mujeres? ¿Por qué se da esa situación en los hombres? Etc.

2. Es conveniente limitar el análisis a un número de niveles adecuado (dos o tres niveles), pues se puede llegar a definir mu-
chos niveles, llegando hasta el punto de que el último nivel, sea el problema central de una programación más específica.

3. Reflexión y debate sobre el árbol obtenido. Pasamos a acordar la existencia de consenso general sobre el árbol que se ha
conformado y a analizar su coherencia. Una vez que se ha terminado de elaborar el árbol, conviene volver sobre el mismo,
para recorrer los caminos completos desde las causas del nivel más bajo hasta las consecuencias del nivel más alto, com -
probando si se mantiene la lógica de la relación causal a lo largo de todo el camino. Si se encuentran incoherencias, se ten-
dría que resolver, identificando qué elementos no encajan, por qué no, y replanteando el diseño del árbol en los aspectos
que sea necesario.

4. El árbol de objetivos y soluciones. Realizar el árbol de objetivos supone transformar los componentes del árbol de proble -
mas en objetivos y medidas. Aunque es una labor más sencilla que la construcción del árbol de problemas, hay que tener en
cuenta que no es un mera “transcripción en positivo” del mismo. Aunque muchos de ellos podrán transponerse directa-
mente, debemos esforzarnos en formular los objetivos a partir de ellos y no simplemente en transcribirlos, ya que podrán
darse casos en los que dos problemas se cubran con un solo objetivo o haya problemas que no se cubran específicamente
por no tener solución o ser externos.

Para realizar la identificación y análisis de objetivos se parte del árbol de problemas, convirtiendo estos problemas centra-
les en objetivos generales y teniendo en cuenta que debemos llegar, al menos, a los mismos niveles y ramificaciones del
árbol de problemas trabajado.

5. Una vez establecido el objetivo general se comienza con el análisis de los logros que debemos conseguir para alcanzarlo,
formulados en forma de objetivos específicos y medidas.

6. Los objetivos específicos se identifican a partir de los primeros niveles de las causas del problema y permiten acotar o divi -
dir el objetivo general en objetivos más concretos cuya consecución colabora a alcanzar el objetivo general. Las medidas del
plan se identifican a partir de las últimas causas detectadas en el árbol de problemas y deben concretarse mucho más que
los objetivos específicos, ya que serán las actuaciones que se aborden mediante programas concretos de actuación dentro
del plan estratégico.

7. Igualmente se determinarán los objetivos estratégicos del plan, es decir aquellos que se persiguen como fin último de su
puesta en marcha. Dado que las consecuencias del problema serán diversas y estarán relacionadas en varios niveles, obten-
dremos diferentes Objetivos Estratégicos a diferentes niveles.

8. Para el análisis causal se recomienda recurrir a preguntas sencillas del tipo: ¿Qué necesitamos para alcanzar...? ¿Cómo se
soluciona...? ¿Cómo se corrige...? ¿A qué colabora…? ¿Qué colabora a…? ¿Es necesario proponer algún objetivo diferencia-
do para mujeres/hombres? ¿Cómo se corrige la desigualdad? ¿Qué se necesita para asegurar que la p.p. va a beneficiar a
varones y mujeres en la misma medida? ¿Qué acción positiva favorecería la posición de las mujeres? Etc.

9. Reflexión y debate sobre el árbol obtenido. Al igual que en el caso del árbol de problemas, una vez terminado, volveremos
sobre él para recorrer los caminos completos desde las medidas del nivel más bajo hasta los objetivos estratégicos del nivel
más alto, comprobando si se mantiene la relación causal que nos lleva desde la puesta en marcha de las primeras hasta la
consecución de los últimos. Si no fuera así será necesario volver a plantear aquellos elementos que no encajen.

10. Es muy importante en este proceso ir de la mano del árbol de problemas ya que también debe ser coherente con él. En esta
fase podemos encontrarnos con causas que o no tienen solución o no son abordables por el plan por exceder su propósito
inicial o no ser de su competencia. Estas causas que no se pueden traducir en objetivos o medidas abordables por el plan, y
que podríamos decir que son “externos” al plan, deberán tenerse en cuenta para la formulación de hipótesis o condicionan -
tes que pueden afectar a su implementación. Asimismo, también en esta fase nos podemos encontrar con que falta algún
elemento que no responde exactamente a una causa determinada pero que ayuda a la consecución de los objetivos. Estos
objetivos o medidas sin una causa específica podrán recogerse como objetivos o medidas suplementarias en el árbol de ob -
jetivos y, si son abordables por el Plan incluirlos en el mismo, o, si no lo son, tenerlos en cuenta como condicionantes para
el mismo.

11. Se debe guardar el árbol de problemas y el de soluciones, en caso de haberlo realizado en tablón o pizarra se puede foto -
grafiar.

Aspectos a considerar en su preparación Aspectos a considerar en
su desarrollo

 Tener un ejemplo corto para el inicio de la técnica.  Requiere persona dinamizadora de la técnica que modere el
 Se realiza tras haber debatido y consensuado el pro- debate.
blema o los problemas centrales de manera participa-  Debatir para llegar a un consenso sobre la determinación de

tiva, con lo cual se dedicará tiempo a su ordenación, cuáles son los problemas centrales puede conllevar un tiem-
y consenso del problema principal. po importante o que no se produzca el consenso, por lo que
 Considerar el grupo con el que quiero trabajar, pues- la persona dinamizadora deberá priorizar aquellos sobre los
to que hay que tener en cuente si serán grupos ho- que exista mayor acuerdo.
mogéneos con lo que obtendría la visión de un deter-  Algunos de los problemas podrían ser descartados al profun-
minado sector que me interese y puede sumarse al dizar en el análisis si se considera que no son consistentes
de otros sectores o bien, hacerlo heterogéneo donde con el análisis de causa-efecto.
la diversidad de objetivos y situaciones significativas
a analizar será mayor.
 Considerar que los objetivos que se establezcan pue-
dan cumplir las reglas SMART, aunque se primará el
consenso del grupo para facilitar el desarrollo de la
dinámica.

Variantes
 En el diagnóstico, tras haber identificado los problemas o temas a solucionar, se usa para establecer y ordenar nexos entre
problemas, efectos y causas de manera que se visualicen gráficamente.
 Durante la evaluación sirve para supervisar los problemas y su seguimiento.
 Se pueden hacer pequeños grupos en los que se trabajen distintos problemas centrales, o trabajar el mismo problema cen-
tral por, al menos, dos subgrupos pequeños y contrastar posteriormente las aportaciones en plenario.
 Puede también tratarse quiénes serían los responsables o agentes necesarios para cada cuestión surgida en los elementos
del árbol.

Ejemplos y enlaces
 https://vimeo.com/160725152
 https://www.youtube.com/watch?v=lGR_OX9itac
 Manuales de EPP del Instituto Andaluz de Administración Pública: https://n9.cl/w6t0i

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