Transformación Cultural Liderazgo inspirador - LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL
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LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL www.greatplacetowork.es
Transformación Cultural
Best Liderazgo inspirador
Workplaces 2015 Benchmark
España Best People Practices
Alcanzar los resultados es cuestión de competencia,
superarlos es cuestión de confianza
¿Quieres ser un Excelente Lugar para Trabajar?
Transforma tu organización con nosotros
quieroserun@greatplacetowork.es
EDITORIAL
GREAT PLACE TO WORK® ESPAÑA NICOLÁS RAMILO DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL
Nicolás Ramilo “U n líder tiene que ser inspirador, desarrollar a su
equipo, generando un entorno de confianza,
donde la gente se atreva a experimentar”. Estas
DIRECTORA DE PUBLICACIÓN palabras fueron pronunciadas por uno de nuestros
Sonia de Mier Best Workplaces, en un desayuno organizado por Great
Place to Work®. Esta reflexión desvela toda una cultura
DIRECCIÓN DE CONTENIDOS empresarial.
Leire Carballés y Estefanía Palomo
Efectivamente, el capital humano, la creatividad y la in-
DIRECTOR DE PUBLICIDAD novación han dado un paso firme al centro del escenario
Mathieu Buchmann configurando el nuevo paradigma. Las personas, aque-
llas que asumen riesgos e invierten sus energías en
COLABORACIÓN EDITORIAL innovar necesitan, hoy más que nunca, líderes que se
Fernanda Armada, Marco Bomprezzi sitúen al frente de esa transformación cultural, fomentando el orgullo de pertenen-
Mathieu Buchmann, Beatriz Martín, cia y transmitiendo a todos los colaboradores que ellos mismos son más poderosos
Jordi Miró i Meix, Estefanía Palomo, de lo que creen, y que tienen el talento para impactar en el resultado de negocio.
Ricard Servalós y Carina Szpilka
En este nuevo contexto global, las Mejores Empresas para Trabajar se sitúan en la
CORRECCIÓN DE ESTILO vanguardia de esta nueva era económica. En esta era que nosotros llamamos la era
Laura Castro del Gran Lugar de Trabajo, las organizaciones cuentan con estos líderes del futuro,
aquellos que confían en todos sus colaboradores, disfrutan con sus equipos y se
COLABORACIÓN EQUIPO enorgullecen de lo que hacen.
Great Place to Work® España
Este año hemos comprobado que cada vez surgen más compañías que reconocen
PUBLICADO POR no solo la importancia de la confianza y el engagement sino también el impacto en
HUNA COMUNICACIÓN Employer Branding que supone ser reconocido como Best Workplaces.
Y los empleados se sienten también cada vez más orgullosos de decir a otros
dónde trabajan, opinan que sus managers son más competentes. Este porcentaje
está creciendo en aquellas organizaciones que invierten en el desarrollo de sus
managers, principales impulsores del cambio, que junto con los directores están
liderando los procesos de transformación cultural.
Nuestra más sincera y cálida enhorabuena a todos nuestros Best Workplaces.
Nos llena de orgullo seguir contribuyendo, un año más, a la creación de Grandes
Lugares de Trabajo.
Cualquier organización tiene el potencial para convertirse en un Excelente Lugar de
Trabajo, independientemente del sector o tamaño, y obtener el reconocimiento Best
Workplace, tal y como mostramos en estas páginas.
“Cada vez surgen más compañías que Si tu compañía se está esforzando por prosperar
aumentando los niveles de confianza y compromiso
reconocen no solo la importancia de de sus colaboradores, estamos convencidos de que
las Mejores Empresas para Trabajar en España serán
la confianza y el engagement sino fuente de inspiración.
también el impacto en Employer Branding
Nicolás Ramilo
que supone ser Best Workplaces” Director General de Great Place to Work® España
SUMARIO
4 Cómo medir la percepción
sobre tu middle y
top management:
10 LEGO SERIOUS PLAY®
Una nueva forma de
mejorar el nivel de
22 Entrevista a
Jordi Miró i Meix
Director General de
La Herramienta Doble Escala confianza Relaciones Laborales y
Calidad en el Trabajo de la
6 Happy people make clients, happy
12 Hablan los líderes de los Generalitat de Catalunya
24
clients make business Best Workplaces 2015
Carina Szpilka Best
Consejera Independiente de People
17
ABANCA y Vicepresidenta de Unicef i Practices
Transformando
7 29
organizaciones
Entrevista a Ricard Serlavós Serra Un camino hacia Las Mejores PYMES
Profesor de ESADE la diversidad para Trabajar
8 Best Workplaces 2015 21 ¿Conocemos realmente a
la gente que nos rodea? 30 Construyengo un Gran
Lugar para Trabajar con
tus colaboradores
Best
Workplaces 2015
España
Cómo medir la percepción
sobre tu middle
y top management:
LA HERRAMIENTA DOBLE ESCALA
“La herramienta doble escala de la encuesta Great Place toWork® nos centros), la herramienta Doble Escala permite medir tanto la valora-
ha permitido trabajar de una forma mucho más orientada, poniendo ción de cada equipo sobre su entorno cercano y su jefe directo como
el foco no solamente en planes de acción por centro de trabajo o de- sobre la organización en global. El vínculo del empleado con su supe-
partamento, como ya veníamos haciendo hace años, sino también rior directo es clave en la creación de Grandes Lugares para Trabajar,
en la identificación de líneas transversales y ejes de trabajo relevantes de ahí la importancia de conocer la percepción que los colaboradores
para la Compañía en su conjunto y que actúan como importantes tienen sobre la confianza entre ellos.
palancas movilizadoras que contribuyen sin duda a mejorar el clima
de nuestra organización”. Fátima Charro, Jefa de Cultura, Liderazgo
y Comunicación Interna en Calidad Pascual.
En Great Place to Work® somos los únicos expertos en ayudar a las or-
ganizaciones a crear, en 52 países, Excelentes Lugares para Trabajar,
es decir, lugares en los que se logran los objetivos marcados con per-
sonas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajando unidas en un
entorno de confianza. La confianza es realmente el núcleo de nuestro
modelo y nuestra herramienta Trust Index©, que nos permite medir
el nivel de confianza dentro de cualquier organización, de cualquier
sector y de cualquier tamaño (empresas, hospitales, universidades,
administraciones públicas, etc.).
En la encuesta Trust Index© la confianza se divide en tres dimensio-
nes: la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. También medimos
la percepción de Orgullo del empleado hacia su empresa y el trabajo La visión de cada área sobre la cadena de mando y la relación con las
que desempeña, además de su relación con sus compañeros, la Ca- personas fuera del departamento aporta mucha información sobre los
maradería dentro de la empresa. diferentes niveles de la empresa hacia el Comité de Dirección. Gra-
cias a las dos visiones, se conseguirán resultados más concretos para
El modelo de encuesta “Doble Visión” o “Doble Escala” permite establecer planes de acción, no solo a nivel transversal sino también
medir la relación de Confianza que existe en la empresa desde dos a nivel horizontal en cada área de la organización y a todos los niveles
perspectivas: jerárquicos.
• Desde el punto de vista del Grupo de Trabajo. El empleado valora
“El hecho de que la encuesta proporcionara los resultados segmen-
en este caso la relación (comunicación bidireccional, competencia,
tados en dos visiones (empresa-grupo de trabajo) ha sido muy útil de
etc.) con su superior directo y con sus compañeros dentro de su
equipo. cara al análisis de los mismos, dado que nos ha permitido distinguir
si los problemas detectados tienen una raíz más interna en el grupo
• Desde el punto de vista de la Empresa en Global. El empleado de trabajo o más externa en la relación entre los grupos de trabajo.
valora en este caso su relación con el resto de la cadena de mando Esto facilita mucho el trabajo a la hora de enfocar las acciones de me-
hasta el Comité de Dirección y el Director General de la empresa, jora, puesto que da información sobre si la intervención debe hacerse
excluyendo a su superior directo. En este caso, el empleado valora, en el grupo directamente o si debe enfocarse en la relación entre los
por ejemplo, la Camaradería en general dentro de la empresa, su diferentes departamentos. De hecho, es sorprendente ver cómo una
relación con personas de otros departamentos o centros. misma pregunta puede provocar respuestas totalmente diferentes
cuando el empleado responde pensando desde los dos puntos vista;
“Desde la experiencia de EDPR es muy útil la herramienta de medi- el poder observar un alineamiento entre ambas visiones o por el con-
ción con doble escala ya que nos ha permitido medir en dos líneas. trario un desbalance muy notorio es algo que aporta mucha informa-
Por un lado, la de la empresa, donde se encuentran las políticas y ción de cara a afinar y tener más claro dónde están los problemas y
procesos generales, la línea de cultura empresarial y la comunicación los puntos fuertes.” Andreina Orta, Human Resources en SAS Spain.
de la Dirección y de RRHH. Por otro lado, la segunda línea de equipo
de trabajo, donde encontramos los procesos departamentales y la La relación de confianza tiene un impacto claro y demostrado en los
comunicación del día a día. Esto nos ha permitido crear planes de resultados de negocio de cada organización. Por ello, es estratégico
acción más a medida atacando realmente dónde están los proble- trabajar con todos los colectivos, tanto a nivel macro (empresa en su
mas, y pudiendo medir si hacían falta medidas de comunicación más conjunto) como micro (dentro de las diferentes áreas), lo que hace de
enfocadas en la Dirección y en RRHH, o si necesitábamos enfocar las la herramienta Trust Index© Doble Escala la herramienta perfecta para
medidas en los mandos intermedios y equipos”. Mayra Sanz Muñoz, ello, y sin competencia hoy en día.
HR Manager en EDP Renováveis.
Mathieu Buchmann
A nivel de resultados, y dado que la segmentación de la encuesta Project Director
corresponde a la estructura de la empresa (puestos, departamentos, Great Place to Work® España
4 www.greatplacetowork.es
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Workplaces 2015
España
happy
people make
CLIENTS
clients make
BUSINESS
Ya nadie cuestiona que el mundo ha cambiado y que todos,
sociedad, instituciones, empresa, estamos obligados a repensar
la manera en la que hacemos las cosas.
Los últimos años nos han traído mucha angustia, mucho
desasosiego, por ver cómo las cosas que habíamos construido se
iban desmoronando. Pero también nos ha supuesto un enorme
progreso, no solo tecnológico, si no también intelectual, por
permitirnos darnos cuenta de que somos vulnerables y de que
todo lo que hagamos debería estar sustentado en unos principios
y valores claros.
E n este “repensar”, en esta especie de hoja en blanco que
tenemos la oportunidad de escribir, las empresas debemos
averiguar cuál es el camino para reconectar con el mercado y con
Hace falta que las empresas piensen de otra manera, más desde
fuera hacia dentro que desde dentro hacia fuera. Hace falta que
las empresas prioricen teniendo en cuenta nuevos parámetros y
un consumidor que también ha cambiado. Un consumidor que se que cambie el baremo según el cual miden el éxito.
comporta de manera distinta, que se comunica, se informa, se ex-
presa, interactúa de forma diferente a como lo hacía hace tan solo Y si hoy tuviera que elegir cuáles son los indicadores principales
5 años cuando empezó la explosión de la movilidad y la hiperco- que una empresa debe analizar de forma casi obsesiva, elegiría
nectividad. Un consumidor que ya no espera lo mismo, que es- dos: satisfacción de cliente y compromiso de los empleados.
pera mucho más valor y que ha integrado lo digital en su día a día. Estoy convencida de que cualquier empresa que tenga estos dos
indicadores bien altos tendrá un beneficio superior a la media de
las empresas de su industria. Porque la mejor manera de que los
Transformación Digital clientes “te compren” es que los clientes “te quieran”, y la mejor
manera de que tus clientes te quieran es que tus empleados (y
Lo digital… Esa parece ser últimamente la obsesión de las em- perdón por usar esa palabra que en realidad poco me gusta) sean
presas. Entender y ser capaces de “subirse al carro” de la trans- los principales convencidos de lo que una empresa hace.
formación digital como elemento clave para llegar a este nuevo
consumidor.
Cultura de confianza
Pero en realidad, ¿en qué consiste esta transformación digital?, Pero, ¿cómo conseguirlo?, ¿cómo hacer que el equipo humano
¿cuáles son los componentes claves? de una organización se comprometa tanto con la empresa como
para ser el principal motor para convencer al mercado?
Sin duda la tecnología es uno. Entender cómo funciona, qué opor-
tunidades nos brinda, en qué áreas de la empresa las podemos uti- Cuanto más leo más llego a la conclusión de que la clave está en
lizar para sacar mejor rendimiento. Por supuesto, es un elemento el liderazgo, un liderazgo que sea capaz de dar una visión clara e
importante que hay que tener en cuenta. Sin embargo, no creo que ilusionante de cuál es el papel diferencial de esa empresa para
ni de lejos sea el más importante. La transformación no pasa por los clientes y para la sociedad en general. Una visión que en-
entender la tecnología si no por entender a las personas... Y ahí ganche y dé sentido a la contribución de todos y cada uno de los
es donde deberíamos enfocarnos. miembros del equipo con su trabajo diario. Un liderazgo que tam-
bién consiga crear un auténtico equipo de trabajo donde todos
A pesar de que muchos vaticinan que las máquinas regirán el mun- los participantes tengan claro qué se espera de ellos, cómo se
do dentro de poco, yo soy de las convencidas de que eso nunca va a medir su éxito y qué comportamientos se esperan de ellos.
pasará, porque la creatividad, la imaginación, la capacidad de gene- Un liderazgo que sea capaz de crear una cultura de confianza,
rar emociones solo la tienen las personas. Por lo tanto, la clave para donde las personas puedan sentir que cada día aprenden y que
liderar esta transformación pasa por entender a nuestros equipos, su aportación es valiosa para el resultado final que consigue la
a nuestros clientes, a nuestros accionistas, a nuestros inversores, organización. Eso y no tener futbolines o videoconsolas es lo que
a nuestra sociedad. Y eso que parece fácil y obvio requiere un cam- genera un buen ambiente de trabajo, donde podemos decir que
bio profundo en la mentalidad y la manera de pensar que las orga- tenemos “happy people”. Y sin duda este compromiso es el que
nizaciones han tenido tradicionalmente. trasladarán día a día a los clientes, con lo cual conseguiremos
“happy clients” que permitirán un “happy business”, una empre-
Este cambio de mentalidad pasa por desarrollar y fomentar en los sa sana y duradera.
equipos una nueva actitud, más abierta, más colaborativa, donde Carina Szpilka
se desarrollen la empatía y la confianza como piezas claves para @carinaszpilka
poder conectarse internamente con la organización y externamen- Consejera Independiente de ABANCA
te con el mercado. y Vicepresidenta de Unicef
6 www.greatplacetowork.es
Best
Workplaces 2015
España
ENTREViSTA A
RICARD SERLAVÓS SERRA
Profesor del Departamento de Dirección de
Personas y Organización de ESADE
S egún su experiencia directiva,
¿qué competencias considera
fundamentales en los líderes del
dispuestas a asumir el coste personal que supone acceder a altas
responsabilidades.
futuro, teniendo en cuenta el ac- Hablando de ese coste personal para acceder a cargos de
tual entorno global en continuo decisión empresarial, y en relación al papel de la mujer en
cambio, la transformación digital, la empresa, la dificultad de que las mujeres lleguen a estos
etc. que vivimos? niveles de responsabilidad, en muchos casos, tiene que ver
con la dificultad para conciliar, ¿qué políticas de conciliación
Necesitarán, en primer lugar, com- opina que deberían llevarse a cabo?
petencias cognitivas, como el pen-
samiento sistémico y el reconoci- En los ámbitos directivos, pienso que las políticas de conciliación
miento de pautas para entender el deben dirigirse a aspectos como la eliminación de malas prácti-
significado (y las implicaciones para sus organizaciones) de los cas, muy habituales en nuestro país, en materia de distribución
cambios y nuevas tendencias que surgen a nivel social, económi- del tiempo (como por ejemplo reuniones convocadas sin necesi-
co y tecnológico. Serán también ne- dad en horas intempestivas), al uso efectivo de
cesarias competencias emocionales las tecnologías de la información que permitan
y relacionales que les permitan ela- trabajar en equipos virtuales y a la reducción de
borar una visión compartida, creíble “No hay menos las necesidades de desplazamiento. Asímismo,
e ilusionante, y generar las condicio- personas con capacidad es necesario un cambio de cultura organizativa
nes organizativas que hagan posible que reconozca la capacidad de ser altamente pro-
una efectiva puesta en práctica de
de liderazgo. ductivo, sin tener que superar sistemáticamente
la visión. Y, desde luego, fortaleza El problema radica en los límites razonables de una jornada de trabajo.
física y psicológica para afrontar con
coraje y serenidad los desafíos y las la falta de planificación Las nuevas necesidades empresariales en un
adversidades. En este empeño, la de las companías en entorno cada vez más global, competitivo y
posesión de unos valores sólidos es en permanente cambio, requieren de nuevas
un apoyo inestimable.
la preparación de sus estructuras organizativas más flexibles. ¿Cree
futuros líderes” conveniente la necesidad de definir el nuevo
Para Great Place to Work®, los lí- rol del profesional de RRHH?
deres de las organizaciones son
los impulsores, dinamizadores, y En líneas generales, diría que los directivos de
embajadores del proceso de transformación cultural; fomen- RRHH están, mucho más que sus colegas de otras áreas funcio-
tamos que exista un concepto de corresponsabilidad entre nales, en un proceso de periódica “reinvención”. En todo caso, las
todos los colaboradores de la empresa para hacer efectivo profundas transformaciones que se están produciendo en ámbi-
este proceso. En su opinión, ¿qué importancia le daría al ejer- tos como la demografía, la necesaria internacionalización de las
cicio del liderazgo en un proceso de transformación cultural? compañías, la digitalización y robotización de puestos de trabajo,
las exigencias de una mayor transparencia, etc., plantean un gran
El ejercicio del liderazgo en estos procesos consiste en generar desafío para los profesionales de RRHH. Adecuar las políticas y
las condiciones que faciliten el cambio y reduzcan (o neutralicen) prácticas de RRHH a estos cambios constituye su auténtica contri-
los obstáculos. Es importante también reforzar la confianza en las bución estratégica.
posibilidades de éxito y predicar con el ejemplo.
Para Great Place to Work® la gestión de personas es una función
En los últimos tiempos, ha salido a relucir habitualmente estratégica que los directivos deben adoptar en sus maneras de
la crisis de liderazgo como fenómeno, ya que existe cierta hacer. En su opinión, ¿cómo ha evolucionado la gestión de perso-
dificultad en atraer y retener a directivos líderes, que sean nas en las empresas? ¿realmente se percibe como una cuestión
capaces de que sus organizaciones logren obtener el mayor estratégica?
rendimiento de los recursos. En este sentido, ¿se trata de una
carencia a nivel estratégico de las compañías o existe real- Creo que hay una conciencia creciente de la importancia que los
mente un déficit de este tipo de perfiles? directivos de línea, empezando por la Dirección General, asuman
mayor responsabilidad en las tareas de dirección de personas,
No creo que haya menos personas con capacidad de liderazgo aunque los avances son todavía pequeños y pocas veces van
que en el pasado. Más bien pienso que el problema radica en la acompañados de la necesaria capacitación. Por otro lado, si nos
falta de planificación de las compañías en la preparación de sus atenemos a los resultados de estudios recientes sobre el rol de
futuros líderes, ya que la crisis ha conducido a que muchas com- la función de dirección de personas en los comités de dirección,
pañías dejen de invertir en el desarrollo de su personal. Quizás parece que su influencia, salvo algunas notables excepciones, es
también se debe a que en el contexto actual hay menos personas todavía limitada.
www.greatplacetowork.es 7
Best
Workplaces 2015
España
50 - 100 empleados
BEST WOR
1Bain & Company
Número empleados: 84
www.bain.es
4Mary Kay Cosmetics
de España
iNúmero empleados: 82
7ACTELION
ESPAÑA
PHARMACEUTICALS
Número empleados: 53
Sector: Professional Services / www.marykay.es www.actelion.es
Consulting-Management Sector: Manufacturing & Production / Sector: Biotechnology &
Personal and Household goods Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
2Trovit
Número empleados: 86
www.trovit.es 5Sanofi Pasteur MSD
Número empleados: 91 8Valassis
Número empleados: 57
Sector: Information www.spmsd.es www.valassis.es
Technology Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Sector: Professional Services / Advertising
Pharmaceuticals and Marketing
3AR Diamante Beach Spa &
Convention Center
iNúmero empleados: 82 6MAZDA
ESPAÑA
AUTOMÓVILES
www.diamantebeach.com iNúmero empleados: 55
Sector: Hospitality / Hotel/Resort www.mazda.es
Sector: Manufacturing & Production /
iAutomotive
100 - 250 empleados
1Cigna Healthcare
Número empleados: 141
www.cigna.es
5SAS Institute
Número empleados: 117
www.sas.com/es_es/
9ECOEMBES
Número empleados: 137
www.ecoembes.com
Sector: Financial Services Sector: Information Sector: Industrial Services /
& Insurance / Health Insurance Technology Waste/Refuse/Recycling Management
2Mundipharma
Número empleados: 112
www.mundipharma.net
6Proclinic
Número empleados: 183
www.proclinic.es
10Alphabet
Número empleados: 181
www.alphabet.com/es-es
Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals / Sector: Heath Care / Sector: Financial Services
Pharmaceuticals Medical sales/distribution & Insurance
3W.L. Gore y Asociados
Número empleados: 107
www.gore.com/es_es/
7Solimat
Número empleados: 176
www.solimat.com
11Artiem Fresh People Hotels
Número empleados: 177
www.artiemhotels.com
Sector: Manufacturing Sector: Human health and Sector: Hospitality / Hotel/Resort
& Production / Chemicals social work activities
4Smith & Nephew
Número empleados: 178
www.smith-nephew.com
8R Número empleados: 201
www.mundo-r.com
Sector: Health Care / Sector: Telecommunications
Medical sales/distribution
250 - 500 empleados
1EMC Computer Systems
Número empleados: 351
spain.emc.com
3Volkswagen-Audi España
Número empleados: 343
iwww.volkswagen-audi-espana.es
5Astellas Pharma
Número empleados: 277
www.astellas.com
Sector: Information Technology / iSector: Manufacturing & Production / Automotive Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
Storage/Data Management iiPharmaceuticals
2 CISCO
Número empleados: 288
4Admiral Seguros
(Balumba & Qualitas Auto)
Número empleados: 346 6Medtronic
Número empleados: 316
iwww.cisco.com www.balumba.es iwww.medtronic.es
iSector: Information Technology Sector: Financial Services & Insurance iSector: Manufacturing & Production /
/ Auto Insurance iMedical devices
8 www.greatplacetowork.es
Best
Workplaces 2015
España
KPLACES 2 0 1 5 E S PA Ñ A
7LG Electronics
Número empleados: 260
www.lg.com/es
9Kantar worldpanel
Número empleados: 265
www.kantarworldpanel.com/es 11Informa D&B
Número empleados: 341
Sector: Manufacturing & Production / Sector: Professional Services / www.informa.es
Electronics Advertising and Marketing Sector: Professional Services
8EDP Renováveis
Número empleados: 333
iwww.edprenovaveis.com
10Monsanto
ESPAÑA
AGRICULTURA
Número empleados: 259
Sector: Manufacturing www.monsanto.com/global/es
& Production / Alternative Sector: Biotechnology &
Energy Pharmaceuticals / Biotechnology
500 - 1.000 empleados
1Grupo Mars
Número empleados: 849
www.mars.com/spain
4Grupo DKV Seguros
Número empleados: 741
iwww.dkvseguros.com
7Quintiles
Número empleados: 623
www.quintiles.com
Sector: Manufacturing & Production / iSector: Financial Services Sector: Biotechnology &
Food Products & Insurance / Health Insurance Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
2Microsoft Ibérica
Número empleados: 618
www.microsoft.com/spain/i
5abbvie
Número empleados: 520
iwww.abbvie.es
8FedEx Express
Número empleados: 513
www.fedex.com/es/
Sector: Information Technology iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals Sector: Transportation /
/ Pharmaceuticals Package Transport
3Janssen
Número empleados: 553
iwww.janssen.es 6PHILIPS
Número empleados: 663 9REALE SEGUROS
Número empleados: 883
iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals / iwww.philips.es www.reale.es
iPharmaceuticals iSector: Manufacturing & Production / Sector: Financial Services & Insurance /
iMedical devices General Insurance
Más de 1.000 empleados
1Novartis Farmacéutica
Número empleados: 1.624
www.novartis.es
5Kiabi España
Número empleados: 1.075
www.kiabi.es
9Vodafone
Número empleados: 3.177
www.vodafone.es
Sector: Biotechnology & Sector: Retail / Sector: Telecommunications
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals Clothing/Textile/Footware
2 ING
Número empleados: 1.024 6 Makro
Número empleados: 3.028
10Liberty Seguros
Número empleados: 1.105
www.libertyseguros.es
www.ingdirect.es www.makro.es Sector: Financial Services & Insurance /
Sector: Financial Services & Insurance Sector: Retail / Food/Grocery General Insurance
3Grupo Adecco
Número empleados: 1.482
www.adecco.es
7LEROY MERLIN ESPAÑA
Número empleados: 8.584
www.leroymerlin.es
11MAPFRE
Número empleados: 10.759
www.mapfre.com
Sector: Professional Services / Sector: Retail / Specialty Sector: Financial Services &
Staffing & Recruitment Insurance / General Insurance
4Lilly
Número empleados: 1.181
www.lilly.es
8RANDSTAD
Número empleados: 1.367
www.randstad.es
Sector: Biotechnology & Sector: Professional Services /
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals Staffing & Recruitment
www.greatplacetowork.es 9
Best
Workplaces 2015
España
UNA NUEVA FORMA DE MEJORAR E L N I V E L D E C O N F I A N Z A
D esde hace un tiempo venimos incorporando en nuestros talleres
una metodología bastante novedosa: LEGO® SERIOUS PLAY®.
Esta metodología formativa y de consultoría surgió en el seno de la
ceso manos-mente funciona y que pese a su escepticismo inicial se
ha quedado gratamente sorprendido por el resultado de ese fluir.
Un elemento muy interesante también es la construcción de res-
compañía LEGO®, especializada en materiales de juegos educativos, puestas 3D: ante la pregunta no solo ofrecemos palabras; sino
cuando sus directivos se plantearon si sus piezas o bricks no podrían que presentamos un modelo 3D y lo explicamos, dándole vueltas
utilizarse en sus reuniones como medio para abordar problemas or- y girándolo para ofrecer distintos puntos de vista del mismo. Esto
ganizacionales. facilita a quien explica el modelo la posibilidad de conectar con co-
nocimientos que “no sabía que sabía”; es decir, a través del modelo
Pongámonos en situación. Estamos a mitad de los 90 y LEGO® se se canalizan contenidos que de otra manera difícilmente afloran y
enfrenta a un problema de estrategia organizacional: los niños cre- lo hacen de una forma espontánea y fluida. Por otro lado, quienes
cen cada vez más rápido y juegan cada vez menos con sus piezas. escuchan lo hacen “viendo” la explicación, lo que les permite una
¿Qué hacer? La lógica les decía que debían realizar un proceso de mayor comprensión y la posibilidad de hacer preguntas aclaratorias
consultoría para generar una nueva estrategia para la compañía. Sin muy concretas centradas en el modelo.
embargo, se plantearon experimentar buscando respuestas con sus
propios productos: las piezas LEGO®. Y sus esfuerzos, tras numero- Este aspecto genera un efecto colateral muy beneficioso en algunas si-
sos estudios, ajustes y comprobaciones, dieron lugar a una meto- tuaciones: la conversación se centra en torno al modelo y no a su autor,
dología de trabajo bien configurada y sorprendente por su funciona- con lo que la posible “intensidad emocional” de algunas situaciones deli-
miento y resultados. cadas se suaviza facilitando un intercambio de opiniones más constructivo.
La forma de trabajo con LEGO® SERIOUS PLAY® es sencilla y se Otra de las ventajas que nos ofrece esta metodología es la implicación
estructura en torno a 4 pasos: al 100% de todos los participantes, ya que todos ellos deben construir y
compartir su modelo; evitando de ese modo
1. Plantear la pregunta lo que suele pasar en muchas reuniones:
2. Construir
3. Compartir
S on las nueve de la mañana y la sala
está preparada, las puertas se abren
y un grupo de managers y directivos entra.
unos pocos focalizan buena parte de la re-
unión.
4. Reflexionar
Sus caras reflejan distintas emociones: sor- Y cada persona aporta su opinión, por lo
Vamos a ver cada uno de estos pasos. presa, alegría, incredulidad y un atisbo de que la propuesta de soluciones sale directa-
Definido el ámbito en el que se quiere susto. Lo que se han encontrado no es lo mente de la organización, y no de algún ele-
profundizar, se plantea una pregunta a la habitual: están frente a mesas llenas de pie- mento externo a la misma. Por tanto, dichas
que cada asistente a la reunión deberá dar zas LEGO®, un mundo de color y formas. soluciones recogen la especial idiosincrasia
respuesta, construyendo un modelo con La convocatoria era clara: “Jornada para de la organización y están adaptadas y listas
las piezas especiales LEGO®. La cuestión construir planes de acción e incrementar el para su puesta en práctica.
debe ser suficientemente abierta y retado- nivel de confianza”. No obstante, cuando se
ra como para permitir imaginar diferentes habló de construir nadie pensó que sería LEGO® SERIOUS PLAY® comparte con
respuestas. Construidos los modelos, cada en el sentido literal de la palabra. Great Place To Work® un principio bási-
persona explicará al resto de compañeros co fundamental: se busca la implicación
su modelo, quienes pueden hacerle pre- de los profesionales en la generación
guntas sobre el mismo. A partir de haber compartido todos los mode- de contextos mejores. Los Grandes Lugares para Trabajar son
los, se abre un espacio de reflexión en torno a las respuestas obtenidas aquellos en los que se implica a cada profesional a tomar par-
orientado a sacar conclusiones. te y a construir relaciones basadas en la confianza. Con LEGO®
SERIOUS PLAY® invitamos a cada profesional a implicarse y bus-
¿Por qué resulta tan innovadora y efectiva esta metodología? car soluciones para generar proyectos más sostenibles.
En primer lugar, partimos de la realidad fisiológica de que las manos Esta base común nos permite plantear talleres con managers y líderes
constituyen la parte del cuerpo que activa un mayor porcentaje del ce- enfocados a buscar propuestas determinadas para aquellas áreas en
rebro, entre un 70 y un 80%. Basado en este principio, la metodología las que los niveles de confianza deberían ser mayores. A través de
LEGO® SERIOUS PLAY® afirma una máxima: “Piensa con las manos”. LEGO® SERIOUS PLAY®, los managers y líderes participantes constru-
Es decir, una vez lanzada la pregunta que nos desafía; evitamos ge- yen propuestas específicas, compartiendo una jornada marcada por
nerar una respuesta meramente lingüística y activamos capacidades un ambiente intenso y concentrado, y al mismo tiempo con un alto
cerebrales más completas, al introducir las manos en las piezas y nivel de disfrute. Los resultados son sorprendentes porque se llega
empezar a construir. De hecho, aunque no sepamos qué construir, la a soluciones creativas y consensuadas de forma muy ágil, listas para
metodología nos dice que confiemos en nuestras manos y las deje- ser implementadas. Cumplimos con ello el objetivo marcado: generar
mos actuar. Ellas empezarán a juntar piezas que cobrarán sentido sin propuestas concretas para mejorar el ambiente organizacional.
darnos casi cuenta.
Al término de nuestros talleres es frecuente que alguno de los Beatriz Martín
participantes más reacios al comienzo de la actividad, se acerque Colaboradora de Great Place To Work®
y comparta con nosotros la sorpresa de que, efectivamente, el pro- Certificada Lego Serious Play®
10 www.greatplacetowork.escreandovalor INNOVACIÓN I COMPROMISO INDUSTRIAL I ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL I EMPLEO En Novartis llevamos más de 100 años creando valor y formando parte de la sociedad. 1501032803 Hemos crecido juntos y adquirido un compromiso compartido: contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas. Crear valor y ver sus resultados es, sin duda, un camino emocionante para todos. Cuidar y curar es el camino. La innovación, el compromiso industrial, la gestión responsable y el empleo son nuestros valores. Y nuestro compromiso con la sociedad.
Best
Workplaces 2015
España HABLAN LOS LÍDERES
HABLAN LOS LÍDERES
¿Qué aporta a tu compañía el Proyecto Best Workplaces, desde
el punto de vista de la dirección general, con respecto a los objetivos
de negocio y el Employer Branding?
Lilly MAPFRE,
Javier Ellena Antonio Huertas,
Presidente y Director Presidente
General de España-
Portugal-Grecia Contar con un equipo comprometido y
orientado a la innovación es uno de los
Desde que el ranking Best Work- grandes valores de MAPFRE. Estamos
places apareció en España, he- convencidos de que el logro de objetivos
mos estado siempre en el “Top reside en las personas que formamos la
10” de la lista de las Mejores compañía. Por esta razón, ser reconocido
Empresas para Trabajar en Espa- como un Best Workplace en España por
ña. Mantenernos durante todos estos años no es una casualidad, segundo año consecutivo es un motivo
sino una consecuencia de una política concreta, donde las personas de satisfacción; sabemos que nuestra
son nuestra prioridad, y que nuestros empleados nos valoren tan gente está comprometida y que avanza-
positivamente nos indica que no lo estamos haciendo del todo mal. mos en la línea adecuada para ser cada día más líderes.
Esto no significa que no debamos seguir buscando nuevas oportu-
nidades de mejora para tratar de estar siempre en los puestos de El proyecto Best Workplaces nos ha facilitado esta labor. Nos ayuda a po-
cabeza. Dirigir un equipo comprometido, que sepan que cuentan ner foco en los aspectos que más valoran nuestros empleados, a definir
con ellos, que puedan hablar cuando tengan una opinión que dar, una estrategia, un plan de acción, y hacer un seguimiento buscando siem-
que les escuchen, que les permitan desarrollarse profesionalmente. pre la mejora continua. Así, MAPFRE ha sido reconocida estos años como
En definitiva, ilusionado con un objetivo común, es una garantía de una de las Mejores Empresas para Trabajar en muchos de los países donde
calidad y nadie mejor que ellos va a vender nuestra “marca”. Con el operamos.
proyecto Best Workplaces, no solo escuchamos a nuestros emplea-
dos, sino que nos permite compararnos con los mejores entornos,
Por supuesto, ser un Best Workplace es un reconocimiento a la visión y la
refuerza nuestra credibilidad en lo que somos y en lo que hacemos,
marca MAPFRE, y nos confirma como receptor de talento. Finalmente,
y nos pone en el punto de mira de los mejores talentos que buscan
refuerza nuestra reputación ante nuestros clientes y stakeholders en gene-
la mejor empresa para trabajar.
ral. Pertenecer a MAPFRE es, en suma, un motivo de orgullo.
Grupo Adecco
Enrique Sánchez
Presidente Adecco España
Afortunadamente, ya somos muchos los que pensamos que la verdadera diferencia entre las
empresas que triunfan y aquellas que no lo hacen, no está tanto en sus atributos (tamaño,
facturación, tecnología, etc.) como en las personas que trabajan en ellas.
Como directivos debemos esforzarnos en favorecer la existencia de entornos donde el trabajo
deje de ser trabajo y se convierta en pasión por dar siempre la mejor versión de uno mismo,
donde las personas que trabajen en estos entornos hagan que sucedan cosas extraordinarias,
donde los retos formen parte de su día a día, y donde cada uno de ellos se sienta orgulloso de
su misión.
Cada día trato de envolver a los managers de Adecco en este espíritu, y recordarles que su
principal responsabilidad está en desarrollar a sus equipos en términos de competencias, pero también de motivación, ilusión y compromiso. Eso
es para mí el verdadero talento.
Sin lugar a dudas, la batalla continúa en hacer nuestras empresas competitivas y potenciar al máximo su resultado, pero también que todo ello sea
sostenible en el tiempo y, esto solo es posible, si las personas que trabajan en ellas se sienten verdaderas protagonistas.
Trabajar la metodología de Great Place to Work® nos ha ayudado muy positivamente a identificar áreas sobre las que focalizarnos, establecer objeti-
vos y diseñar acciones para mejorarlas. Al mismo tiempo, nos ha permitido compartir con otros Best Workplaces las mejores prácticas e iniciativas
en la construcción de Excelentes Lugares para Trabajar. Con toda seguridad, este proceso nos ha abierto una nueva vía al desarrollo de un clima de
confianza y orgullo de pertenencia entre nuestros equipos.
12 www.greatplacetowork.esBest
Workplaces 2015
HABLAN LOS LÍDERES España
PHILIPS
Juan Sanabria,
Presidente
Para Philips es un orgullo ser un Best Workplaces por quinto año consecutivo. Esta distinción supone un
reconocimiento por parte de quienes forman parte de Philips Ibérica de que este es un lugar en el que están
a gusto, que les permite realizarse profesionalmente a la vez que siguen adelante con los proyectos de su
vida personal. Es un orgullo ver cómo las personas que trabajan en Philips sienten que son bien tratadas,
que tienen igualdad de condiciones y que sus superiores les comprenden y les ayudan para seguir crecien-
do profesionalmente, a la vez que les ayudan a conciliar su vida laboral y personal.
Además, externamente nos convierte en una empresa más atractiva -si cabe- para atraer el talento, algo
por lo que trabajamos cada día. Queremos en nuestra compañía a los mejores profesionales. Como marca,
ser reconocidos como un Gran Lugar para Trabajar supone una garantía, ya que quienes cuenten con Philips
sabrán que pueden contar también con un equipo humano capaz, comprometido y contento con su trabajo.
Solimat,
Javier López Martín,
Director Gerente
Participar en este proyec-
to ha sido una ayuda en
nuestra particular visión
de humanizar la organi-
zación, hacer que el valor
“persona” sea nuestro
distintivo y nuestra seña
de identidad en nuestro
día a día. Con ello, he-
mos conseguido aflorar
las mejores cualidades
de todos y cada uno de
nuestros colaboradores,
hacerles copartícipes
de la estrategia y de los
MAZDA AUTOMÓVILES ESPAÑA, objetivos de la entidad,
pero siempre con la mira
José Mª Terol, puesta en los valores y
Consejero Delegado principios que pueden
hacer que Solimat sea un
Best Workplaces es un proyecto fundamental para Mazda porque
Best Workplaces.
permite compararnos con los mejores. Somos la única marca de
automoción de nuestra categoría que ha alcanzado un reconoci-
miento de este tipo, lo que nos convierte en una referencia dentro Entendemos que esta es la única manera de ser competitivos en un
del sector en el área de recursos humanos, sobre todo teniendo en entorno en el que la mayor parte reduce sus objetivos al resultado
cuenta los años de crisis que estamos atravesando. Esto supone económico de cada ejercicio. Sin embargo, en Solimat hemos apos-
una ventaja competitiva clara; tanto a la hora de retener a nues- tado por la sostenibilidad de la entidad, como no podría ser de otra
tro equipo, que se siente orgulloso de pertenecer a Mazda, como forma, poniendo el factor humano en primer plano, porque estamos
cuando abrimos un proceso de selección. Gracias al proyecto Best convencidos de la necesidad de contar con nuestro equipo, con su
Workplaces, mucha gente sabe ahora que en Mazda, además de compromiso y con su dedicación.
ser una marca que rompe convencionalismos a la hora de crear
coches tecnológicamente avanzados y eficientes, desarrollamos Todo ello ha sido posible gracias a nuestra política de gestión de per-
una cultura de empresa que favorece el compromiso, la concilia- sonas, a la misión del área de personas en conseguir tener personas
ción y el bienestar de nuestro equipo. Sin embargo, no nos con- felices, estableciendo las condiciones necesarias que permitan equi-
formamos con lo que hemos conseguido. Actualmente, estamos librar la vida laboral y personal, a la implantación de medidas que fo-
inmersos en un profundo cambio cultural que tiene como principal mentan la igualdad, a la realidad de un empleo estable, a los planes de
objetivo lograr una experiencia de cliente única, lo que nos está lle-
formación y a la mejora de los espacios de trabajo. En definitiva, a la
vando a hacer una revisión profunda de nuestros procedimientos
preocupación y el compromiso por hacer una sociedad mejor y, sobre
internos, que pasa por una mejora en las relaciones internas y en
todo, por el compromiso con nuestra gente.
el entorno laboral.
www.greatplacetowork.es 13Best
Workplaces 2015
España HABLAN LOS LÍDERES
Mary Kay Cosmetics
Liberty Seguros de España
Enrique Huerta Gema Aznar
CEO Directora General
Participar en un proyecto de re-
nombre como el proceso Best
Workplaces es para todos noso-
tros un orgullo.
En primer lugar, me gustaría des-
tacar la excelente oportunidad que
nos brinda para tomar el pulso
a la compañía y saber qué es lo
que piensan nuestros empleados
sobre las políticas, iniciativas y, en
definitiva, la cultura organizacio-
nal que promovemos cada día en
Mary Kay España.
Nuestro activo más importante son las personas, por ello, consideramos como uno de los
pilares fundamentales de nuestra cultura el fomentar un clima de confianza en la organización
que lleve a un incremento en la motivación. Nuestra labor es crear un entorno que atienda a
las diferencias individuales y que invite a generar compromiso, como verdadera herramienta
Desde 2011, en Liberty Seguros lanzamos un de gestión y retención de talento.
mensaje claro: no solo nos importa el qué que-
remos conseguir, el cómo queremos conseguirlo Por otro lado, el proyecto Best Workplaces nos ayuda a realizar una importantísima tarea
es igual de importante. Para ello, definimos un de difusión de la imagen de empleador que pocas iniciativas pueden llegar a conseguir. Se
plan estratégico llamado Liberty Best en el que trata de crear una imagen atractiva, a base de ofrecer al candidato o candidata lo que quiere
una de las líneas maestras era redefinir los valo- en cuanto a sus expectativas profesionales, ambiente de trabajo o equilibrio entre su vida
res de la compañía, cambiar nuestra cultura y que profesional y personal, en vez de tomar como prioridad las necesidades de la empresa.
las personas que formamos parte de “la Liberty”
sintiéramos que este es un lugar en el que de ver-
dad merece la pena venir a trabajar.
Cigna Healthcare
Otro elemento crítico de nuestra estrategia es Javier Cano
que nuestros clientes y mediadores tengan una Director General
experiencia diferente en su relación con nosotros.
Y entendimos y seguimos entendiendo que una El modelo de Great Place to Work® nos aporta una meto-
experiencia de clientes y mediadores solo puede dología y una capacidad de medirnos con las empresas de
ser realmente diferente si los que trabajamos en nuestro entorno en algo clave en nuestra organización y
Liberty tenemos una experiencia diferente en el modelo de negocio: El compromiso de nuestros emplea-
lugar donde pasamos una parte importante de dos.
nuestras vidas.
Encaja perfectamente con nuestra Misión “Ayudar a las
Conseguir el reconocimiento como Best Work- personas que servimos a mejorar su salud, bienestar y
places se convirtió en parte de nuestros objetivos seguridad”. Para nosotros, los clientes están en el centro
estratégicos, porque nos servía de rúbrica a que de todo lo que hacemos. Nuestro objetivo continuado es
esa transformación cultural se estaba convir- convertir a nuestros clientes en embajadores de Cigna y
tiendo en realidad. Y hemos puesto en marcha la forma sostenida de conseguirlo es a través de empleados comprometidos con lo que ha-
muchos programas para que esa visión sea una cemos.
realidad.
Hemos participado en las últimas tres ediciones Best Workplaces y siempre Cigna se ha
Hoy nos sentimos muy orgullosos de ser Best situado dentro del prestigioso grupo de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en España.
Workplaces, y esto nos sirve para reforzar aún Estar dentro de esta lista significa que nuestra gestión de personas en la organización está
más nuestro compromiso con el desarrollo perso- funcionando.
nal y profesional de las 1100 personas que forma-
mos la familia Liberty. Seguiremos empeñados Además, es innegable que estos resultados redundan en aumentar el orgullo de pertenencia
en mejorar y en disfrutar del camino, con mucha de nuestros empleados y en atraer y retener el mejor talento.
actitud positiva.
Sabemos que este es un proceso continuo y evolutivo. Seguimos trabajando al respecto para
que el compromiso de nuestros empleados se siga trasladando a la satisfacción de nuestros
clientes.
14 www.greatplacetowork.esBest
Workplaces 2015
HABLAN LOS LÍDERES España
Novartis Farmacéutica
César Concepción
Director General
La preocupación y cuidado de todos los empleados que invierten su tiempo, sus conocimientos,
su esfuerzo y su talento en Novartis es de suma importancia para nuestra compañía. Necesitamos
personas que sepan adaptarse a las dinámicas del entorno y del sector en el que trabajamos.
Nuestro objetivo es claro: mejorar la vida de los pacientes ofreciendo productos para prevenir y
tratar las enfermedades. Por eso, todos en Novartis compartimos un cometido que estimula el cre-
cimiento y el éxito de la compañía: la mejora del presente y futuro de los pacientes. Sabemos que
todo ello depende de la creatividad, la dedicación y el desarrollo de todos los que conformamos la
organización. Y por ello, nuestra prioridad es crear un entorno laboral y unas condiciones que nos
permitan crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.
El proyecto Best Workplaces es un importante reconocimiento para todos nosotros porque nos
hace sentirnos orgullosos de la organización para la que hemos decidido trabajar y nos permite,
además, ser más atractivos en el mercado laboral para atraer a los mejores, y de esta forma hacer
realidad nuestro compromiso: mejorar la salud de las personas.
Grupo Mars AR Diamante Beach Spa & Convention
Equipo Directivo Center,
El Grupo Mars -compuesto por las unidades Cafosa, Mars España, fábrica Mars Es- Giorgio Ascolese,
paña, Royal Canin, The Nutro Company y Wrigley- es una compañía de éxito gracias Director General
al esfuerzo y al trabajo de nuestros empleados, a los que llamamos asociados por la
relación de mutualidad que nos une. Para todos los que forma-
mos parte del equipo huma-
Queremos contar con el mejor talento y comprometerlo. A ambas cosas contribuye no de AR Diamante Beach
el proyecto Best Workplaces que durante varios años, hasta 10 en algunas de nues- SPA Hotel & Convention
tras unidades, ha confirmado que estamos entre las Mejores Empresas para Trabajar Center el proyecto Best
en España. Workplaces ha supuesto un
antes y un después en nues-
Para nosotros este es, por un lado, un sello interno que nos asegura el desarrollo tro día a día, en nuestra ilu-
de medidas que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos a través de la influencia sión por venir a trabajar.
que tiene el clima laboral, y gracias al liderazgo de nuestro equipo directivo. Y por otro
lado, un sello externo reconocido por nuestros stakeholders (clientes, proveedores, Nos hemos podido medir
candidatos, colaboradores,...) que nos diferencia con respecto a otras empresas. con las Mejores Empresas para Trabajar en España y nos he-
mos esforzado en mejorar todos los aspectos relacionados
Ser un Best Workplace es algo intrínseco e inherente a nuestra cultura y a nuestros con nuestro trabajo: personas al servicio de personas.
Cinco Principios de Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia y Libertad. Y a
nosotros nos hace sentir un gran orgullo como empresa. El proyecto nos ha entusiasmado y hemos conseguido tras-
ladar ese entusiasmo a todas las personas que forman parte
de nuestro equipo con acciones tangibles, resultados medi-
bles y mejoras sustanciales, en una industria en la que posi-
blemente sea más complejo conciliar la vida personal con la
profesional que en cualquier otra.
Tras recibir prestigiosos galardones como el Mejor Hotel Va-
cacional de España por la Confederación de Escritores y Edi-
tores de Turismo de España, y el Best for Meetings Europe
& Mediterranean por la prestigiosa Conde Nast, ser un Best
Workplace posiblemente sea el logro que más nos motiva a
seguir por el camino emprendido.
Será un grandísimo placer compartirlo con quienes han he-
cho posible haber llegado hasta aquí.
Por orden de izquierda a derecha: Aly Meyers (Mars España), Carlos Martín Un Gran Lugar para Trabajar solo puede ser formado por gran-
(Nutro), Enrique de Miguel (fábrica Mars España), Juanjo Durán (Cafosa), Xavi des profesionales y mejores personas.
Pons (Wrigley) y François-Régis Ponçon (Royal Canin)
www.greatplacetowork.es 15Best
Workplaces 2015
España HABLAN LOS LÍDERES
Alphabet LG
Rocío Carrascosa ELECTRONICS
Directora General Jaime de Jaraiz
Alphabet España CEO
La principal aportación del proyecto En LG estamos convencidos
Best Workplaces es el impulso que de que somos líderes gracias
está generando en nuestra estra- a nuestra estrategia afianzada
tegia de ser un gran empleador. En en materia de recursos hu-
Alphabet nos hemos centrado en el manos, en la que fomentar y
desarrollo de una cultura interna en- cuidar nuestro talento interno
focada a fomentar un clima laboral de es una prioridad y uno de los
desarrollo continuo, de transparen- pilares sobre los que afianza-
cia, y de reconocimiento al esfuerzo, mos nuestro crecimiento.
con el objetivo de que todos los em-
pleados disfrutemos de nuestro trabajo. Llevamos a cabo diferentes iniciativas para crear un clima de confianza
en el que los empleados se sientan escuchados y valorados. Al mis-
Para Alphabet lo más importante son nuestros clientes y nuestros em- mo tiempo, esta certificación nos ayuda a poner en marcha políticas
pleados. El espíritu de equipo, la pasión por el trabajo y la innovación son
para conseguir crear un ambiente de trabajo agradable y motivador, y
algunos de nuestros valores. Somos una compañía con clara vocación
que nuestros empleados se sientan orgullosos de formar parte de la
de servicio, que busca la excelencia como compromiso de calidad. Por
compañía.
ello, trabajamos intensamente en mantener un excelente entorno labo-
ral, que garantice la satisfacción de nuestros empleados y contribuya
Pero la gestión de las personas no solo ayuda a mejorar el clima inter-
al mismo tiempo a la mejora continua en la prestación del servicio a
no, sino que además repercute directamente en el negocio. Cuando
nuestros clientes.
operas en el mercado tecnológico tienes que apostar por la innovación.
Alphabet es la compañía multimarca de renting, gestión de flotas y movili- Por ello, tenemos muy claro que debemos seguir perfeccionando las
dad corporativa del Grupo BMW, donde los empleados son el pilar funda- políticas de recursos humanos para seguir siendo competitivos. El pro-
mental. Gracias a este gran equipo de más de 180 profesionales gestiona- yecto Best Workplaces, no solo nos sirve como un barómetro para
mos una flota de más de 34.000 vehículos en España. evaluar nuestro rendimiento, sino también como motivación, como
revulsivo para seguir mejorando, algo que está en el ADN de LG.
En definitiva, en Alphabet nos sentimos muy orgullosos de impulsar el
talento de nuestros empleados y estamos seguros de que el sello Best
Workplace nos va a permitir seguir atrayendo talento hacia nuestra com-
pañía, lo que nos ayudará a alcanzar nuestra visión de convertirnos en la
compañía líder en servicios de calidad para la movilidad corporativa.
LEROY MERLIN
ESPAÑA
Kiabi España, Ignacio Sánchez
César de Vicente, Villares
Director General de Director General
Kiabi España
Para Leroy Merlin esta certi-
Nuestro sueño es ofrecer felicidad ficación supone el reconoci-
al mundo y dentro de esta visión miento a un modelo de empre-
nuestra ambición es que todos y
sa en el que la gestión de los
cada uno de los colaboradores de
Recursos Humanos es un pilar
Kiabi, ya que la escribimos conjunta-
fundamental. De este modo,
mente, es “ser la empresa preferida
el proyecto Best Workplaces
por los colaboradores y la marca de
moda preferida por los clientes”.Tan corrobora el esfuerzo de Leroy
importante es para nosotros crear Merlin en la gestión del capital
una relación emocional con nues- humano, basada en la autono-
tros Clientes, que queda plasmada en nuestra Visión. Esta relación se crea mía, la formación y la participa-
de persona a persona y son nuestras personas, embajadores de la marca, ción en el progreso y resultados.
quienes llegan al corazón de los Clientes.
Desde Leroy Merlin continuaremos apostando por las personas,
Inmersos en esta época de continuos y grandes cambios, la próxima ge- apoyando y fomentando el talento en todos los niveles de la com-
neración de personas (tanto colaboradores como Clientes) será una gran pañía y trabajando de manera continua para mejorar el bienestar en
comunidad y su manera de entender la vida y el trabajo se basará en la el entorno de trabajo de nuestros más de 8.000 colaboradores. Para
relación colaborativa, en continua conexión: anytime-anywhere. Personas la compañía es fundamental crear empleo de calidad y un entorno
llenas de talento que queremos atraer, y crecer junto a ellas en este marco de trabajo que fomente el desarrollo integral de nuestros colabora-
de liberación de las organizaciones. Un marco de compromiso mutuo que dores, garantizando el bienestar y satisfacción de todas las personas
se proyecta en el futuro donde compartimos la felicidad: “Hago lo que que forman parte de Leroy Merlin.
quiero con las personas que quiero para las personas que quiero”
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