SERVICIOS A EMPRESAS MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN - PLANIFICADOR COMERCIAL DE SERVICIOS A EMPRESAS Memphis, Tennessee
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SERVICIOS A EMPRESAS
MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
Memphis, Tennessee
PLANIFICADOR COMERCIAL DE SERVICIOS A
EMPRESAS
1INTRODUCCIÓN
Estimado franquiciado:
¿Cuáles son los medios con los que una empresa se mueve de un lado de otro?
Pues, a parte de mucho coraje, lo que hace que la dirección sea eficaz es muy simple.
¡Acción! El verdadero reto llega cuando le pidan a Vd. que dé sus valores y metas, a fin
de procesarlos con vistas a aplicar sus planes. Entonces, debe Vd. llevar a cabo dichos
planes con su equipo humano. Esta parte de la gestión tiene que ver con el
funcionamiento de su negocio. Estos asuntos operacionales permitirán o impedirán su
rendimiento. Es justo el momento para que Vd. comience a establecer sus planes. Será
un placer para su distribuidor trabajar con Vd. sobre este particular.
Tan pronto como entienda Vd. el proceso de gestión, sabrá que debe
primeramente tener muy claro sus metas – su plan para la acción. Entonces, estará
preparado para entrar en acción. Sus metas, su plan de operaciones, su estrategia, la
estructura de su organización, todo ello debe planificarse. Cada paso debe pensarse,
hasta el mes, la semana y el día.
Hemos dividido el negocio en cuatro grandes etapas. Supervisión, hombre clave,
gestión y organización son los modelos fundamentales que hemos escogido para
ayudarle a Vd. Podrá observar que cuando da un paso, surge la necesidad de un gran
compromiso tanto en gastos de capital como de gente, resultando con ello que, en
muchos casos, el primer período de la etapa siguiente es menos rentable que la etapa
previa. A medida que sigue creciendo un negocio dentro de una etapa, los beneficios
son muy superiores a los que fueron conseguidos en la etapa anterior. Con mucha
frecuencia la pregunta que uno se hace es “Si mi negocio es mayor hoy en día ¿por qué
gano menos dinero?”. La respuesta es que se encuentra en el período de comienzo de
una etapa superior y debe salir de ella de modo que se puedan conseguir los máximos
resultados.
Siempre quiere obtener la mayor cantidad de ingresos posible con la menor
2cantidad de gastos. Mientras subrayamos la importancia de conseguir nuevos clientes,
es también muy importante conservar los clientes que ya tenemos. Siempre resulta más
fácil que un cliente esté satisfecho que no conseguir uno nuevo. Nuestra meta es ganar
clientes y luego hacer que los mismos se vayan convirtiendo en habituales, utilizando
más nuestros servicios y siguiendo utilizándolos durante mucho tiempo. El paso final es
que estos mismos clientes se conviertan en nuestros abogados, dando nuestras
referencias y recomendando nuestros servicios a sus amigos y vecinos. Es importante no
olvidarse del proceso de tres pasos: cliente, cliente habitual y abogado.
Nuestra meta no es sólo cumplir con las esperanzas de nuestros clientes, sino
superar las mismas. Necesitamos examinar cada una de nuestras operaciones
comerciales con mucha atención a fin de asegurar que estamos dando el mejor servicio
posible a nuestros clientes.
Debemos trabajar juntos a fin de que este año resulte ser mejor para
ServiceMaster.
Muy atentamente
Fdo. Andy Beal
3ÍNDICE
Página
Etapas de desarrollo comercial 5
Visión 22
Plan de Presupuesto 26
Plan de Comercialización 30
Plan de Dotación de Personal 36
Descripción de los puestos de trabajo 41
Plan de retención de clientes 57
Plan de control de la mano de obra 73
4Etapas de Desarrollo Comercial
5NIVEL 1
“Acostúmbrese ahora a 5 – 10 % más en las ventas y siga
manteniendo esta costumbre en cada nivel.”
Resultaría sin duda muy agradable conseguir algún día un negocio de 500
millones de pesetas. Lo único que se requiere es un poco de tiempo, algo de energía y
mucha visión. Si quiere un coche selecto, deberá decidir a qué se parecerá su negocio
cuando tenga uno. Ahora es el momento apropiado. No se limite a planificar lo que
necesitará para este año: planifíquelo todo.
Si necesita la descripción del puesto de trabajo de una mujer de la limpieza, haga
también una para el supervisor, el director, el vendedor y para Vd. mismo. Cuando
dirija su primer empleado, asegúrese de que sigue Vd. el sistema, incluyendo las
valoraciones y revisiones, de modo que podrá Vd. enseñar a su primer supervisor.
Cuando visite a sus clientes, utilice el informe de inspección y el de contacto, de modo
que pueda Vd. enseñar a los demás cómo hacerlo, de un modo claro y específico.
A esto se le llama estar metido en el negocio. Cuanto mejor sea Vd., más fácil
será conseguir su selecto coche. Los franquiciados más atinados no confían en su suerte
o buena estrella para hacer crecer sus negocios. Los hombres sabios no confían en su
buena fortuna, siempre trabajan. Edison consiguió sus grandes descubrimientos tras una
experimentación estricta. Un comportamiento basado en el azar, la inspiración y el éxito
accidental, son herramientas para el novicio, son de poca ayuda para el franquiciado
moderno de ServiceMaster.
PT Æ Tiempo Parcial CONT Æ Contable
CO Æ Comercial REP PM Æ Repartidor
FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
6A título de aproximación únicamente Nivel 1
Nóminas 40%
Impuestos + Seguros 12%
Furgoneta & Automóvil 2,5%
Suministros & Herramientas 5,2%
Comunicaciones 0,5%
Honorarios 6%
Depreciación y Reparación 2,5%
Otro∗ 0,83%
Total Gastos Variables 68%
Cuota Variable 32%
∗
Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. 7NIVEL 2
“Este nivel es difícil; tan pronto como pueda, planifique una
estrategia de transición hacia el nivel siguiente”.
En general, el problema para cualquier franquiciado de Servicios a Empresas
que contrata su primer supervisor es conseguir que el aspirante sea autogobernado.
Todos lo sabemos. Un buen supervisor vale su peso en oro. Conseguir que progrese por
sí solo y resulte autogobernado tiene un valor inestimable.
Le daremos un consejo. Una persona autogobernada percibe las áreas en las que
pueda necesitar ayuda. Asimismo, resulta lo suficientemente inteligente como para
saber dónde conseguir el apoyo técnico que precisa. Aprende fácilmente. Busque gente
que aprenda fácilmente. Al final, resulta siempre cierto que el franquiciado
autogobernado puede beneficiarse de las observaciones de los supervisores. Deje
siempre su puerta abierta.
Asimismo, cuando apunte a sus supervisor metas elevadas, misiones importantes
y promesas de un gran futuro, puede que no sea suficiente para una consecución sólida.
Deben redefinirse los proósitos, misiones y metas a largo plazo, dando objetivos más
concretos e inmediatos, que el supervisor pueda alcanzarlos con su esfuerzo propio.
PT Æ Tiempo Parcial CONT Æ Contable
CO Æ Comercial REP PM Æ Repartidor
FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
8A título de aproximación únicamente Nivel 2
Nóminas 47,4%
Impuestos + Seguros 12%
Furgoneta & Automóvil 2,8%
Suministros & Herramientas 5,2%
Comunicaciones 0,5%
Honorarios 5%
Depreciación y Reparación 2,5%
Otro∗ 0,5%
Total Gastos Variables 72%
Cuota Variable 28%
∗
Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. 9NIVEL 3
Lo que necesita es un modo de dirigir a toda esta gente! Ciertos principios
deberían tenerse siempre presentes cuando se delegan tareas y autoridad. Lo primero es
comunicar los objetivos tales como: qué resultados se esperan, cuándo se esperan y de
quién.
La persona que aplica una decisión debe asimismo ser capaz de tratar
eficazmente cualquier problema que surja en relación con dicha decisión. Debe poseer
las herramientas requeridas, la ayuda y los fondos para desarrollar lo que Vd. le pide.
Finalmente, debe comprender cómo su tarea encaja con las metas globales del negocio.
Seguimos el sistema delegación por objetivos: Haga que los resultados
esperados sean específicos y concretos, mejor que indicar cómo deberían trabajar.
Resérvese la parte del “cómo” para la formación. Por supuesto, significa que otorgará
gran libertad a sus subordinados. Si delega en sus empleados, les mostrará que Vd.
confía en ellos, cree en ellos y espera que progresen en el trabajo.
PT Æ Tiempo Parcial CONT Æ Contable
CO Æ Comercial REP PM Æ Repartidor
FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
10A título de aproximación únicamente Nivel 3
Nóminas 50%
Impuestos + Seguros 13%
Furgoneta & Automóvil 2,8%
Suministros & Herramientas 5,2%
Comunicaciones 0,5%
Honorarios 5%
Depreciación y Reparación 2,5%
Otro∗ 0,5%
Total Gastos Variables 74%
Cuota Variable 26%
∗
Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. 11NIVEL 4
“En este nivel, debería ganar 60.000 ptas. al mes, vendiendo
suministros de papel a sus clientes”.
Ahora Vd. ya parece otro. Tenga lo siguiente en cuenta: el directivo es
plenamente responsable por todos sus logros. En cambio, divide su trabajo en
segmentos. Delega estos segmentos en sus subordinados inmediatos, quienes a su vez
dividen sus segmentos y delegan.
Hubo un tiempo en el que el propietario era un dictador. Ahora el propietario
eficiente asume la plena responsabilidad de conseguir que se haga el trabajo; consigue
resultados gracias a la gente y se asegurate de que la gente que hace el trabajo vaya
progresando y desarrollándose mientras tanto.
¡Enhorabuena! Cuando esto ocurra, tanto el patrón como el empleado progresan
y se desarrollan el uno con el otro. El franquiciado que utiliza la delegación
simplemente para conseguir que el trabajo se haga deja probablemente de lado su propia
preparación hacia mayores responsabilidades.
Cuando se escatima en delegar, se escatiman asimismo oportunidades de ir hacia
arriba. Se bloquea el camino, haciéndole “indispensable”. Y nunca se podrá ir de
vacaciones.
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FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
12A título de aproximación únicamente Nivel 4 Nóminas 51% Impuestos + Seguros 13% Furgoneta & Automóvil 2,8% Suministros & Herramientas 5,2% Comunicaciones 0,5% Honorarios 5% Depreciación y Reparación 2,5% Otro∗ 0,5% Total Gastos Variables 76% Cuota Variable 24% ∗ Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. Suministro de consumibles – rango de beneficio – 0,5 – 2% de bruto 13
NIVEL 5
El papel del franquiciado de hoy en día es mucho más complicado que hace
veinticinco años. ¿Por qué? Simplemente porque ya nadie puede tomar las decisiones
que un negocio de este tamaño requiere. Por lo tanto, el franquiciado debe confiar en el
juicio de los demás.
Probablemente Vd. se sienta mucho más seguro de sus propias decisiones
porque sabe cómo ha llegado a ellas. Puede que no se sienta tan seguro de cómo otra
persona tomó la decisión.
Este nivel de crecimiento no es para medrosos. Llegado a este punto, debe
sentirse seguro no solamente de su propio juicio, sino también desarrollar su confianza
en el juicio de otras personas.
PT Æ Tiempo Parcial CONT Æ Contable
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FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
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SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
14A título de aproximación únicamente Nivel 5 Nóminas 53% Impuestos + Seguros 15% Furgoneta & Automóvil 1,88% Suministros & Herramientas 4,3% Comunicaciones 0,34% Honorarios 5% Depreciación y Reparación 2,26% Otro∗ 0,6% Total Gastos Variables 77% Cuota Variable 23% ∗ Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. Suministros de consumibles – rango de beneficio – 0,5 – 2 % de bruto 15
NIVEL 6
Nunca olvidaré mi visita del año pasado a una gran instalación corporativa.
Nuestro intendente quiso que yo viera algo que él había hecho. Algo muy bonito.
Atravesamos cubículos y oficinas. Vimos teléfonos y mesas de despacho y sillas.
Estábamos viendo su trabajo. Estábamos viéndole a él.
Cuando la gente lo intenta, quiere que los demás se den cuenta. Cuando
consiguen una meta, esperan algún reconocimiento. La recompensa es el estímulo más
olvidado, sin embargo es claramente el más útil con los seres humanos. Puede ser Vd.
licenciado en gestión empresarial, ser presidente industrial y tener un coche elegante,
pero si no reconoce los logros de su gente, su negocio irá en declive y lo perderá.
La gente necesita sentirse segura; consigue esta seguridad cuando cumplen con
las altas expectativas y demandas que Vd. tiene, y también cuando se les ve. Después de
todo, la seguridad viene de la competencia personal y de la realización de las
ambiciones de uno.
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SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
16A título de aproximación únicamente Nivel 6 Nóminas 55% Impuestos + Seguros 15% Furgoneta & Automóvil 2% Suministros & Herramientas 4,4% Comunicaciones 0,35% Honorarios 5% Depreciación y Reparación 1,83% Otro∗ 0,9% Total Gastos Variables 79% Cuota Variable 21% ∗ Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. Suministros de consumibles – rango de beneficio – 0,5 – 2 % de bruto 17
NIVEL 7
¡Pónganse los cinturones! Este será un viaje fantástico. Hasta este punto, nuestra
discusión se ha centrado en individuales. Dentro de una organización, se han de definir
metas, propósitos y objetivos. Aunque se involucren los mismos principios cuando
comience a funcionar como organización, todo se hace más complejo cuando se trata de
una dinámica de grupo.
Su director sentirá su éxito cuando sus propios subordinados tengan éxito; sin
embargo, puede que se sientan frustrados por la “falta” de logro. Si es cierto que el
logro individual surge del establecimiento de propósitos, metas y objetivos importantes,
lo es aún más que las grandes organizaciones deben tener propósitos claramente
estipulados y objetivos específicos. Los propósitos generales pueden y deben traducirse
a objetivos específicos y tangibles para que la organización y sus miembros los puedan
alcanzar. Esto ocurre en cada nivel.
¡No deje que este concepto escape de sus manos! No podrá conseguir una
organización fuerte a menos que su plan incluya objetivos concretos, claramente
definidos para cada uno.
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SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
18A título de aproximación únicamente Nivel 7 Nóminas 59% Impuestos + Seguros 15% Furgoneta & Automóvil 1,7% Suministros & Herramientas 3,3% Comunicaciones 0,4% Honorarios 5% Depreciación y Reparación 1,7% Otro∗ 1% Total Gastos Variables 81% Cuota Variable 19% ∗ Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. Suministros de consumibles – rango de beneficio – 0,5 – 2 % de bruto 19
NIVEL 8
A fin de poder sentir el éxito, su gente deberá saber qué es lo que han hecho.
Debe proporcionarse un sistema que aporte resultados pasados. En golf, tenemos el par.
Incluso con un objetivo de 30 sobre el par, el jugador puede jugar de un modo
competitivo, aunque sólo sea contra uno mismo. Si define sus metas de forma realista,
podrá superarse y tener la satisfacción de haber progresado.
Douglas McGregor dice que el papel del superior es ayudar al subordinado a
comprobar la realidad. Debe asegurarse de que los objetivo sean alcanzables y, por
tanto, que puedan darle la satisfacción de haberlos conseguido.
Si sus directores fijan objetivos y metas demasiado altos, fracasarán una y otra
vez y no los alcanzarán. Si se fijan objetivos demasiado bajos, puede que resulte como
si se construyeran una armadura contra el fracaso. Si Vd. estudia el modo en que su
gente fija los objetivos, puede que comprenda su juicio y potencial. La realidad con la
cual alguien se estime a uno mismo informa muy bien acerca de su último progreso. El
progreso es una obligación; si no se progresa, no ofrece oportunidades a su gente clave.
PT Æ Tiempo Parcial CONT Æ Contable
CO Æ Comercial REP PM Æ Repartidor
FT Æ Jornada Completa MG Æ Gerente o manager
SEC Æ Secretaria AU Æ Auditor
SU Æ Supervisor ALM Æ Persona almacén, máquinas
OFC Æ Oficina FUR Æ Furgoneta, vehículo
20A título de aproximación únicamente Nivel 8 Nóminas 61% Impuestos + Seguros 15% Furgoneta & Automóvil 1,7% Suministros & Herramientas 3,3% Comunicaciones 0,38% Honorarios 4,5% Depreciación y Reparación 1,65% Otro∗ 1,2% Total Gastos Variables 82% Cuota Variable 18% ∗ Nota: “Otro” son los daños, seguro de grupo, uniformes, etc. Suministros de consumibles – rango de beneficio – 0,5 – 2 % de bruto 21
Visión
22VISIÓN
Antes de emprender cualquier actividad, es importante tener una clara visión así
como un plan para conseguir el objetivo. No se debe empezar el viaje sin un destino ni
un plan para llegar con éxito al destino. En la mayoría de las actividades que
emprendemos, empezamos con una visión o una meta, y luego forjará un plan. Se ha de
hacer lo mismo con un negocio. Empecemos con una meta:
1. ¿Qué quiere que sea su negocio?
2. ¿Qué quiere conseguir con el negocio?
Luego, deberá marcar un plan que le ayude a conseguir la meta.
Su visión de su negocio ServiceMaster:
1. ¿Cuál es su objetivo principal en su negocio? ¿Qué desea alcanzar?
a. ¿Qué es lo que más valora?
b. ¿Cómo ayudará su negocio a apoyar sus valores?
c. ¿Cómo encajan sus valores y su negocio?
d. ¿Qué estilo de vida desea?
e. ¿Cómo piensa que su negocio pueda ayudarle a alcanzar este estilo?
23VISIÓN
Esperamos que convertirá los objetivos de ServiceMaster en los suyos propios y
que serán la piedra angular de su negocio ServiceMaster
1. Respetar a Dios en todo lo que hacemos
2. Ayudar a la gente a desarrollarse
3. Buscar la perfección
4. Progresar con provecho
2. Lo que quiere que sea su negocio en cuanto a:
a. Tratamiento de los clientes …
b. Tratamiento de los empleados …
c. Responsabilidad hacia la comunidad …
3. ¿Cómo quiere que sea su negocio de aquí a cinco años?
a. Mi negocio funcionará desde (casa, almacén, oficina, etc.) ¿Por qué?
b. Cómo habrá crecido mi negocio:
Ingresos a nivel de cliente: Ptas.
Beneficio: Ptas.
Mis ganancias: Ptas.
c. ¿Cuántos clientes tendré?
d. ¿Cuántos vehículos de servicio?
e. ¿Cuántos empleados?
Servicio:
Ventas:
Administración:
Dirección:
24VISIÓN
Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8
360
240
180
120
90
60
30
12
0
Como puede ver en este gráfico, el comienzo de un nivel tiene bastantes menos
ingresos que el final. Repetimos que eso se debe a que hay más gastos de capital o de
personal. Por tanto, la primera parte de una etapa será menos provechosa que su última
parte.
Cuando hace crecer el negocio, Vd. no querrá gastar más dinero en salario del
personal que lo que pueda soportar el comienzo de una etapa. Recuerde, solamente
dispone de una cantidad para contribuir a sus gastos generales. Es importante dejar
estas fluctuaciones durante el crecimiento de su negocio. Si su estilo de vida o si los
gastos generales de su negocio restringen la etapa siguiente, es probable que se vea
Vd. inmerso en problemas.
Una vez que haya reflexionado sobre la visión de su negocio, debería llegar al
plan de presupuesto. En este punto, necesitará Vd. evaluar su negocio a fin de
establecer una meta de ventas. Para hacer eso, necesita prever sus gastos variables y
gastos fijos para el año. Necesitará determinar su punto de equilibrio así como su
punto de beneficio previsto. Esto le dirá cuánto debe vender.
25Plan de Presupuesto
26PLAN DE PRESUPUESTO
Este presupuesto ha sido desarrollado para ayudarle a definir su presupuesto
para este año. Rellene la hoja de trabajo siguiente para determinar su meta de ventas.
Etapa 1: Cuota variable
Utilice sus porcentajes de gastos variables del año anterior para rellenar los
espacios en blanco
Porcentaje de Gastos Variables = Gastos / Ingreso total x 100
Modelo (en %)
Coste de productos vendidos – HCP
Salarios – Producción
Salarios – Supervisión
Salarios – Ventas
Productos Químicos y Suministros
Reparación y Mantenimiento de Equipos
Honorarios a ServiceMaster
Gastos de Uniformes
Gasto de utilización de vehículos
Publicidad Nacional
Otros gastos variables
Total Variable
Cuota Variable:
(CV) = 100% - GV %
27PLAN DE PRESUPUESTO
Etapa 2: Gasto fijo
Calcule su gasto fijo para este año, considerando posibles aumentos (por ej.
salarios, seguros, teléfono, etc.)
Gastos Fijos (en ptas.)
Salarios de Dirección (el suyo incluido)
Salarios de Oficina
I.R.P.F.
Seguros
Gastos de depreciación / Arrendamiento
Reparación y Mantenimiento
Alquiler
Servicios Generales
Suministros de Oficina
Teléfono
Impuestos y Licencias
Gastos de formación de personal
Publicidad & Promoción
Abogados y Contabilidad
Intereses
Varios
Total Gastos Fijos (en ptas.)
28PLAN DE PRESUPUESTO
Etapa 3: Punto de equilibrio y Meta de Ingresos
La meta de ingresos se deriva de la fórmula “punto de equilibrio”:
Total de la etapa 2 dividida por el total de la etapa 1.
Punto de Equilibrio = Gastos Fijos / Cuota Variable en %
Meta de Ingresos = Gastos Fijos/ (Cuota Variable en % - Beneficio en %)
Etapa 4: Total a vender
Reste el ingreso con el que empezará después de retirar del Punto de
Beneficios Planeado / Punto de Equilibrio a los clientes que perderá (anulaciones).
Punto de Beneficio Planeado / Punto de Equilibrio Ptas.
Ingreso existente – Anulaciones Previstas (anualizadas) Ptas.
Total a Vender Ptas.
29Plan de Comercialización
30PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Cuando ya sepa cuánto necesita vender, se pondrá a planificar la
comercialización y las ventas. Necesitará tener en cuenta lo siguiente:
1) Metas de Comercialización: Modo de conseguir estas metas, sus
actividades y los recursos disponibles.
2) Estrategia de Comercialización: Lo que precisa para llegar a la meta, el
costo y el tiempo.
3) Calendario de Comercialización: Planificación de cuándo ha de comenzar
cada actividad.
Nº de llamadas al mes 100 (A) C/B
% de gestiones comerciales / presupuestos 10% (B) histórico
Nº de presupuestos 10 (C) E/D
Porcentaje de cierres 25% (D) histórico
Nuevos contratos 2,5 (E) G/F
Contrato de tamaño medio 48.000 ptas./mes (F) Volumen/nº cont.
Nuevos contratos en ptas por mes 120.000 ptas./mes (G) H / 78
Venta mensual x 78 (12+11+10+…) 9.360.000 ptas (H) Ventas presup.
deseadas
31PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategia de comercialización
Este segmento le ayudará a pensar las etapas prácticas del desarrollo de una
estrategia de comercialización. Recomendamos que cada año escriba no sólo sus
metas sino también cómo espera alcanzarlas.
Además de considerar el coste de cada folleto de comercialización , necesita
también considerar el coste en términos de tiempo. Su tiempo debe tenerse en
cuenta. A fin de ayudarle a visualizar este proceso, presentamos como muestra, a
continuación, una estrategia para que compare con su negocio:
1. ¿Dónde conseguirá los nombres de contacto?
Lista adquirida (de quién)
Gestión Comercial
Directorio de Teléfonos
Otro
2. ¿Cuánto costará conseguir estos nombres y llevarlos hasta el punto de ser
utilizables? (conteste en términos de tiempo y dinero).
3. ¿Qué tipo de programa utilizará para el proceso de la base de datos?
Ordenador
Fichero
Archivo
Otro
4. ¿Quién controlará su base de datos?
5. Detalle para un año completo, en el espacio del lado derecho, la secuencia
que utilizará para comercializar un grupo que empiece en enero. (Materiales
que utilizará y seguimiento por teléfono incluidos)
32Enero Febrero
Marzo Abril
Mayo Junio
Julio Agosto
Septiembre Octubre
Noviembre Diciembre
6. ¿Quién efectuará el seguimiento de la telegestión comercial?
7. ¿Qué costará en tiempo y dinero el programa de telegestión comercial para el
año?
8. ¿Qué costarán por unidad los folletos de comercialización (gastos de envío
inlcuidos) para el año?
9. ¿Cómo seguirá creciendo su base de datos después del comienzo inicial?
10. ¿Cómo controlará su base de datos? (es decir, ¿cómo sabrá cuándo se hace el
seguimiento de los contactos, etc.?)
Coste total Programa en tiempo (horas/año)=
Coste total Programa en tiempo (horas/mes)=
Coste total Programa (Pts. por año)=
Coste total Programa (Pts. por mes)=
33PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Calendario de comercialización.
Después de decidir sobre su estrategia de comercialización, puede dividirla en
pequeñas etapas de acción con un calendario de comercialización. Debería tenerlo
delante de Vd. a diario.
Primero, se deben dividir los posibles clientes en agrupamientos controlables
(cualquiera entre 30 y 100 ó más, dependiendo del tamaño y recursos del negocio).
Estos agrupamientos se preparan por código postal o por área geográfica lógica. Basado
en su estrategia de comercialización, escriba cuándo llamará o enviará folletos por
correo a sus posibles clientes. Después de haber planteado por escrito el año completo,
haga una simple referencia cada día y siga las instrucciones establecidas para Vd.
mismo a principios de año.
METAS Y ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACIÓN
A. Actividades que se sugieren para que su negocio crezca:
- Telegestión comercial para obtención de presupuestos
- Gestión Comercial
- Envío directo de folletos por correo
- Atender todas las peticiones de presupuesto en un plazo de 24 a 48 horas
- Volver a llamar a todos los clientes después de 24 a 48 horas de presentar
el presupuesto ……
B. Ahora, haga la lista de las actividades que realizará Vd.
C. Haga la lista de sus recursos para las actividades principales de
comercialización: tiempo, personas, material, etc.
Actividad: Telegestión Comercial
1.
2.
3.
4.
34Actividad: Correo Directo
1.
2.
3.
4.
Actividad: Gestión Comercial
1.
2.
3.
4
Actividad:
1.
2.
3.
4.
35Plan de dotación de Personal
36PLAN DE DOTACIÓN DE PERSONAL
Dotando su negocio con personal
Una de las partes más interesantes del negocio de Servicios de Limpieza a
Empresas es la oportunidad de trabajar con gente distinta. De hecho, a muchos
franquiciados les interesa mucho ese descubrimiento de cómo será su siguiente
empleado, cómo actuará y cuánto tiempo permanecerá trabajando para ellos.
Sin embargo, en el proceso de planificación para el próximo año, es importante
que examine Vd. sus necesidades en recursos humanos (RH) y haga un plan para dotar
su negocio con personal. Esto cuesta dinero y debe estar preparado para ello. No olvide
que su negocio no puede crecer a menos que consiga que su personal se componga de
gente competente.
Anuncios por palabras
A continuación se dan dos ejemplos de anuncios por palabras para trabajadores
del servicio. Son algunos de los anuncios que recomendamos.
SERVICIOS DE LIMPIEZA A EMPRESAS
Se ofrecen puestos de trabajo a tiempo parcial en ServiceMaster, la mayor
organización de limpieza profesional del mundo. Estamos buscando gente seria y
ambiciosa para trabajar con nosotros. Póngase en contacto con nosotros en xxxxxxxx
SUPERVISOR – ADMINISTRACIÓN EN LIMPIEZA
¿Le interesa una carrera en la mayor organización de limpieza profesional del
mundo? ServiceMaster busca gente ambiciosa y responsable para administrar un equipo
de trabajadores de limpieza en nuestros contratos. Se requiere permiso de conducir
vigente. Póngase en contacto con nosotros en xxxxxxx
37PLAN DE DOTACIÓN DE PERSONAL
Facturación.
A fin de planificar los recursos humanos que necesitará para el próximo año,
deberá determinar la facturación.
La facturación le indica cuánto tiempo una persona permanecerá empleada. Si la
facturación es de 300% significa que contratará a 3 personas para el mismo puesto cada
año. Si la facturación es de 100%, contratará a una persona para cada puesto cada año.
Fórmula de facturación
1. Número de empleados de servicio trabajando en cualquier momento dado
2. Número de certificados de retención enviados a trabajadores de servicio
3. Facturación = (2 – 1) / 1 = ____%
4. Número de nuevos empleados de servicio que se requiere
(1 x 3) + (crecimiento en % en el presupuesto propuesto _____x 1)
¿De qué modo está encontrando a sus empleados?
- Por referencias %
- Por anuncios %
- Empleados anteriores %
- Otro %
5. ¿Cuántas personas debe entrevistar para contratar a un solicitante?
6. ¿Cuántas personas responden por anuncio?
7. ¿Cuál es el coste de un anuncio?
8. Número de nuevos empleados por anuncio 6 / 5
9. ¿Cuántos anuncios pone al año (4 x 8)?
10. ¿Coste anual de los anuncios ( 9 x 7 )?
11. ¿Coste por nuevo empleado (10 x 4)?
38PLAN DE DOTACIÓN DE PERSONAL
En muchos casos, no bastará publicar un anuncio para conseguir la gente que
necesita. Por lo tanto, es importante que identifique otras áreas donde poder encontrar
buenos empleados. La situación anormal para el franquiciado es que tenga una
facturación tan baja que raramente necesite buscar a nadie. Querrá Vd. fijar metas,
revisar otras opciones para contratar y examinar los recursos disponibles para alcanzar
sus metas.
1. Sugerimos unas actividades para responder a sus necesidades de recursos
humanos (compare los costos de éstos con la fórmula de la página anterior):
- Proveer incentivos en Pts para los empleados actuales cuando traigan a
amigos/referencias
- Publicar anuncios de ofertas de trabajo en los periodicos locales
- Poner anuncios en los tableros de escuelas superiores, colegios y
universidades
- Anunciarse en el tablón de anuncios de la iglesia
- Publicar anuncios de oferta de trabajo en los periódicos de la zona.
- Oficina de Empleo (INEM)
- Pregunte a sus clientes si conocen a gente para ello
- Contactos de proveedores (encargado de gasolinera, etc.)
- Antiguos empleados
2. Lista de las actividades que Vd. llevará a cabo
3. Lista de los recursos para realizar cada actividad, por ejemplo, gente,
material, etc.
Actividad 1:
1.
2.
3.
39Actividad 2:
1.
2.
3.
40Descripción de los puestos de trabajo
41DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: OPERARIO DE LIMPIEZA
RESPONDE ANTE: SUPERVISOR
OBJETIVO: Limpiar la cuenta asignada por la Dirección de ServiceMaster
RESPONSABILIDADES.
1. Limpiar de polvo todos los muebles, incluyendo las mesas de despacho, sillas, mesas (sólo
las partes de las mesas de despacho que estén a la vista), accesorios de mesa de despacho
2. Limpiar de polvo la parte visible de los archivos, librerías y estantes
3. Limpiar de polvo todos los teléfonos
4. Limpiar e higienizar los teléfonos
5. Limpiar e higienizar las fuentes de agua potable
6. Limpiar de polvo en bajos todas las superficies horizontales a la altura de la mano incluidos
alféizares, salientes, molduras, estantes, marcos de los cuadros, tuberías, radiadores, etc.
7. Limpiar de polvo en altos por encima de la altura de la mano todas las superficies
horizontales, incluidos los estantes, molduras y salientes.
8. Limpiar las superficies de las mesas de despacho
9. Limpiar los cristales del hall de recepción, incluyendo puerta de entrada y demás cristales de
puertas y tabiques.
10. Limpiar todo el cristal interior de tabiques y puertas
11. Quitar el polvo y las telas de araña de las zonas del techo
12. Limpiar, higienizar y hacer brillar todos los accesorios de cerámica, incluyendo las tazas de
indodoros, urinarios y lavabos
13. Limpiar todo el cristal y espejos
14. Vaciar todos los contenedores y recipientes, reponer según se requiera para limpiar e
higienizar el contenedor
15. Vaciar e higienizar el interior de los contenedores sanitarios
16. Limpiar de manchas todas las paredes, puertas y tabiques
17. Llenar todos los dispensadores hasta sus contenidos normales con servilletas, jabón pañuelos
de papel, cubiertas de inodoros, vasos, …
18. Limpiar de polvo en bajos todas las superficies horizontales por debajo de 90 cm.
incluyendo alféizares, molduras, salientes, estantes, cuadros y tuberías
19. Limpiar en altos por encima de la altura de la mano todas las superficies horizontales
incluyendo estantes, molduras y salientes.
20. Llevar todo el trabajo de acuerdo con las normas de seguridad de la empresa.
NORMAS DE RENDIMIENTO:
El operario de limpieza ha trabajado satisfactoriamente cuando:
1. Todas las tareas han sido ejecutadas según las especificaciones en el tiempo impartido
2. Llega a la hora al trabajo
3. Va vestido y se comporta como un profesional
4. Su hoja de presencia está completada con exactitud
5. Los armarios y el carrito de limpieza están limpios y ordenados
6. Las observaciones hechas de paso han sido registradas en las hojas de inspección
7. Cada noche, se consulta el cuaderno de trabajo
8. El edificio se deja seguro, se informa inmediatamente al supervisor de todas las llaves
perdidas
9. Todo el trabajo ha sido realizado aplicando las medidas de seguridad personales, tal como
subrayado en las normas de seguridad de la compañía.
42DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: PERSONA ENCARGADA DE CENICEROS Y
BASURA
RESPONDE ANTE: SUPERVISOR
OBJETIVO: Limpiar la cuenta asignada por la Dirección de ServiceMaster
RESPONSABILIDADES:
1. Vaciar las papeleras, ponerlas nuevamente en su sitio. Cambiar bolsa cuando esté sucia,
estropeada o rota
2. Sacar la basura a los contenedores exteriores
3. Vaciar y lavar los cenicero. Devolverlos a su sitio
4. Limpiar las manchas y derrames en las alfombras y suelos
5. Ejecutar todo el trabajo según las normas de seguridad de la compañía
NORMAS DE COMPORTAMIENTO:
La persona encargada de ceniceros y basura trabaja satisfactoriamente cuando:
1. Todas las tareas se llevan a cabo según las especificaciones y en el tiempo asignado
2. Llega a la hora al trabajo
3. Va vestido y se comporta como un profesional
4. Su hoja de presencia está completada con exactitud
5. Los armarios y carritos de limpieza están limpios y ordenados
6. Las observaciones hechas de paso están registradas en las hojas de inspección
7. Cada noche se consulta el cuaderno de trabajo
8. El edificio se deja seguro; el supervisor es informado de inmediato de todas las llaves
perdidas
9. Todo el trabajo ha sido realizado aplicando las medidas de seguridad personales, tal como
está subrayado en las normas de seguridad de la compañía.
43DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: ENCARGADO DE LA ASPIRADORA / BARRIDO
DE SUELOS
RESPONDE ANTE: SUPERVISOR
OBJETIVO: Limpiar la cuenta asignada por la Dirección de ServiceMaster
RESPONSABILIDADES:
1. Limpiar de polvo los suelos duros o pasar la aspiradora en los suelos enmoquetados
solamente en los pasillos
2. Limpiar de polvo los suelos duros o pasar la aspiradora en los suelos enmoquetados en su
totalidad
3. Aspirar polvo de los muebles
4. Limpiar los muebles
5. Barrer, pasar la fregona y limpiar los suelos duros
6. Ejecutar todo el trabajo según las normas de seguridad de la compañía
NORMAS DE RENDIMIENTO:
La persona encargada de los suelos cumple satisfactoriamente con su trabajo si:
1. Todas las tareas se llevan a cabo según las especificaciones y en el tiempo asignado
2. Llega a la hora al trabajo
3. Va vestido y se comporta como un profesional
4. Su hoja de presencia está completada con exactitud
5. Los armarios y carritos de limpieza están limpios y ordenados
6. Las observaciones hechas de paso están registradas en las hojas de inspección
7. Cada noche se consulta el cuaderno de trabajo
8. El edificio se deja seguro; el supervisor es informado de inmediato de todas las llaves
perdidas
9. Todo el trabajo ha sido realizado aplicando las medidas de seguridad personales, tal como
está subrayado en las normas de seguridad de la compañía.
44DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: SUPERVISOR DE EQUIPO
RESPONDE ANTE: DIRECTOR
OBJETIVO: Preparar y supervisar la limpieza de las instalaciones asignadas por
los equipos de mantenimiento del edificio y el de los suelos, procurando superar las
normas de un modo profesional.
RESPONSABILIDADES:
1. Mantener todas las áreas de los edificios por encima de las normas establecidas
2. Formar cada nuevo empleado según el sistema de Limpieza de 7 Pasos de ServiceMaster y
según las normas de seguridad y limpieza así como de conducta del personal.
3. Mantener diariamente al día el cuaderno de trabajo (puertas sin cerrar con llave, situaciones
no habituales, etc.)
4. Asegurarse de que los equipos estén oportunamente en las áreas asignadas y ejecutando lo
previsto.
5. Asignar y dirigir los proyectos de trabajo requeridos.
6. Asegurar que se realiza la limpieza periódica según el programa.
7. Asegurar que el código de vestimenta y aspecto personal esté diariamente en conformidad
con las normas de ServiceMaster.
8. Dirigir reuniones de equipos mensualmente por programa e informar a la oficina en el plazo
de 24 horas acerca de la asistencia y asuntos o cometidos
9. Revisar cada lunes el uso de suministros, las existencias y el estado del equipamiento
10. Asegurar que la seguridad interna y externa del edificio y los requisitos de iluminación se
respeten cada día en el período durante el cual se estén limpiando las oficinas y antes de
dejar el edificio.
11. Mantener los suelos según lo previsto, siguiendo el programa establecido.
12. Las hojas de presencia deben ser exactas y comunicadas al Director de Servicios de
inmediato, es decir, roturas, preocupaciones del cliente, falta de personal.
NORMAS DE RENDIMIENTO:
El supervisor de equipo ejecuta su trabajo satisfactoriamente cuando:
1. La auditoría semanal del Supervisor de Personal, auditoría mensual del director y auditoría
mensual del auditor independiente superan las expectativas.
2. Se reciben a la oficina directamente del cliente dos preocupaciones al mes o menos y se
corrigen las mismas después de haber sido identificadas en el plazo de 24 horas.
3. Un mínimo de 50% de horas se dedican a inspeccionar y ponerse en contacto con cada
equipo al menos dos veces por turno
4. Cualquier cambio permanente en los programas o el personal han sido aprobados
previamente por el director.
5. El equipo es asesorado o disciplinado según convenga (incluyendo el enviar a casa a un
empleado) por insubordinación, llegar tarde y no rendir correctamente o tener una conducta
inaceptable. Se anotan estos hechos en la ficha del empleado en un plazo de 24 horas.
6. No se salen de presupuesto los costes de suministro de limpieza y equipo.
7. El cliente no tiene que informar a la oficina acerca de roturas o descuidos importantes
durante el trabajo.
45DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: AUDITOR DE CALIDAD
RESPONDE ANTE: DIRECTOR
OBJETIVO: El Auditor de Calidad debe llevar a cabo visitas mensuales en cada
una de las cuentas asignadas con tres objetivos principales:
1. Proyectar la imagen de una compañía profesional, atenta a que quede
satisfecho el cliente
2. Revisar nuestro rendimiento de limpieza en detalles
3. Informar directamente al Director de Servicio de Clientes que corresponda y
comprobar la acción correctiva.
RESPONSABILIDADES:
1. Mantener un aspecto arreglado y una conducta profesional
2. Hacer de cada contacto con el cliente un acontecimiento positivo
3. Visitar el edificio, con especial atención hacia su estado y los empleados
4. Ser agradables con los empleados e interrumpir el menor tiempo posible
5. Valorar el nivel de limpieza en cada área elegida antes de puntuar
6. Completar y totalizar los puntos de auditoría en cada área elegida y comparar con la
evaluación inicial antes de pasar al área siguiente.
7. Completar todos los formularios apropiados a cada cuenta, incluyendo la hoja resumen con
los comentarios del cliente.
8. Reunirse con la persona de contacto antes de dejar el edificio, a fin de compartir las
opiniones sobre la auditoría, anotar preocupaciones y la aprobación del cliente y dirigir las
inspecciones trimestrales del cliente.
9. Preparar y dirigir las inspecciones del cliente
10. Informar, averiguar y efectuar el seguimiento de los resultados de auditoría con el Director
de Servicio de Clientes.
NORMAS DE RENDIMIENTO:
El auditor trabaja satisfactoriamente cuando:
1. Lleva su uniforme completo y de un modo correcto
2. El auditor se muestra animado y atento, toma medidas cautelares
3. Las comunicaciones son cortas, educadas y fiables
4. El vehículo está en buen estado y limpio interior y exteriormente.
5. Se efectúa el 100% de las visitas de auditoría e inspecciones del cliente tal como se
programaron
6. Todos los resultados de las auditorías corresponden a la primera impresión y son repetibles
en más menos 3 por área y una clasificación por punto.
7. Todas las auditorías no admisibles y las peticiones del cliente son comunicadas al director el
mismo día y se hace su seguimiento en el plazo de 24 horas
8. Todas las auditorías admisibles son comunicadas al director en el plazo de 24 horas y se
hace el seguimiento de los puntos inadmisibles en el plazo de una semana.
9. Los contactos exitosos con clientes y las relaciones corresponden al: 90% de cuentas con
auditoría que superen las expectativas están en el 75% en los Informes de Inspección del
Cliente. 33% de las cuentas con auditorías que superen las expectativas se comprueban con
una carta de reconocimiento.
10. Se debería averiguar el correcto seguimiento con: 95% de los compromisos con clientes se
ejecutan de un modo satisfactorio para el cliente. 66% de los compromisos proactivos se
ejecutan de un modo satisfactorio para nosotros
11. Se pone semanalmente al día los datos manuales e informáticos.
46DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: ADMINISTRADOR DE ALMACÉN
RESPONDE ANTE: DIRECTOR GENERAL
OBJETIVO: El Administrador de Almacén mantendrá bajo control los
suministros de productos químicos de limpieza etiquetados y el equipo identificado de
ServiceMaster, a fin de servir de un modo apropiado la cuentas existentes e iniciar al
menos una cuenta de tamaño medio con un corto preaviso.
RESPONSABILIDADES:
1. Generalidades
- Suministrar los productos químicos y el equipo de las cuentas asignadas o bien enviar
materiales solamente contra pedido de material por escrito
- Conservar vigente el inventario de todas existencias del almacén
- Pasar el control de almacén manual a datos informáticos cuando haya un programa
informático disponible.
- Efectuar cada fin de mes un inventario físico por escrito y racionalizar la diferencia
según valor contable. Comprobar visualmente los inventarios cada semana.
- Entregar los producto químicos rutinariamente de las grandes cuentas, y las demás
cuentas solamente en base a urgencias, según lo indicado por el Director.
- Suministrar servicio de día de emergencia a los clientes tal como indicado por el
Director.
- Participar en equipos de inicio o de proyecto tal como solicitado por el Director de
Operaciones.
- Tener preparados unos kits de inicio de 48 horas y guardarlos en la zona de
almacenamiento bajo llave.
2. Suministros Desechables
- Pedir productos químicos ServiceMaster cuando estén disponibles, cuando no lo estén
anticipar las necesidades potenciales del pedido
- Identificar con etiquetas todo producto químico controlado y guardar un catálogo de
hojas de datos.
- Repartir de modo igual entre dos proveedores importantes los productos de papel,
bolsas de basura o productos requeridos de reemplazamiento.
- Aclarar los pedidos de productos cuyo tipo o cantidad se salgan de las normas
- Establecer y mantener un mínimo de existencias y pedir los tamaños que falten.
- Pedir el reaprovisionamiento de existencias en el formato más económico con un
particular enfoque hacia el volumen del contenedor y eficacia del pedido.
3 Equipamiento
- Aceptar únicamente un material retornado limpio
- Antes de que se almacene, el material retornado debe estar en buenas condiciones de
trabajo y debidamente identificado.
- Establecer y conservar un mínimo de existencias
- Identificar todo el equipo eléctrico con etiquetas metálicas y sistema de seguimiento.
- Efectuar todas las reparaciones de equipo menor, incluyendo los cables, enchufes,
cepillos, interruptores, ruedas y manecillas.
NORMAS DE RENDIMIENTO:
El Director de Almacén trabaja satisfactoriamente cuando:
1. El coste de los suministros es inferior al 3% de los ingresos.
2. La disminución se mantiene inferior al 2%.
3. El almacén se encuentra limpio y ordenado.
4. La entrada del almacén está siempre limpia.
47DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: REPRESENTANTE COMERCIAL
RESPONDE ANTE: DIRECTOR GENERAL
OBJETIVO: Conseguir el máximo beneficio en ventas de los servicios
ServiceMaster en un territorio asignado mientras se presenta una imagen profesional de
la compañía en todo momento.
RESPONSABILIDADES:
1. Estudiar y adquirir el máximo conocimiento sobre los distintos servicios que ofrece la
compañía.
2. Estudiar sistemáticamente la aplicación de los servicios y sus características y sus
beneficios, así como el modo en que se pueda cumplir mejor con las necesidades de nuestra
área de mercado.
3. Buscar sistemáticamente oportunidades para promover nuestros servicios dentro del
mercado objetivo.
4. Entender e interpretar las necesidades del cliente, estableciendo las Normas de Rendimiento
para asegurar que el cliente quedará satisfecho.
5. Desarrollar un plan de ventas anuales para el territorio, incluyendo las cuentas objetivo.
Controles ejecutivos y resultados de informes del plan aprobado, a intervalos regulares.
6. Conservar favorables relaciones con los eventuales clientes, en particular con aquellos que
tengan influencia y control en el proceso de la toma de decisiones.
7. Preparar unas llamadas de prospección para emplear mejor el tiempo disponible.
8. Estar atento al cambio de las condiciones comerciales, incluyendo las actividades de la
competencia y las tendencias del mercado.
9. Estudiar, interpretar y aplicar cada oportunidad para el autodesarrollo, incluyendo la lectura
de revistas comerciales apropiadas.
10. Asistir y participar a reuniones de producción y aprender más acerca de las normas
establecidas de rendimiento dentro de las expectativas del cliente y nuestra capacidad de
actuación.
11. Estudiar, comprender e interpretar las normas de la compañía para los clientes, asegurando
un alto nivel de profesionalidad en todo momento, como Representante Comercial de la
compañía ante el cliente.
12. Conservar un fichero de clientes eventuales, con toda la información necesaria con vistas a
un programa de comercialización continuo y sistemático.
NORMAS DE RENDIMIENTO:
El Representante Comercial trabaja satisfactoriamente cuando:
1. Dedica 17,5 horas al mes a la gestión comercial.
2. Hace 130 contactos telefónicos con clientes eventuales.
3. Presenta 13 presupuestos cada mes.
4. Cuando el porcentaje de cierres de presupuestos de ventas es 20%
5. El valor total de los presupuestos activos pendientes (menos de 4 semanas de antigüedad)
llega a _________ ptas.
6. El fichero de posibles clientes está al día con el último contacto y sin sobrepasar el plazo de
24 horas.
7. Asiste al 90% de todas las reuniones de producción y acontecimiento sociales de la
compañía
8. Todos los gastos están dentro del presupuesto aprobado.
9. Todos los informes, incluyendo el plan de ventas anual, control y tendencias del mercado, se
hacen dentro del calendario acordado.
48DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO: ADMINISTRATIVO
RESPONDE ANTE: DIRECTOR CONTABLE
OBJETIVO: Dirigir la función de Servicio de Calidad de distintas compañías
para siempre superar las expectativas del cliente. Buscar activamente la perfección para
que el cliente quede satisfecho y la gente progrese.
RESPONSABILIDADES:
1. Lealtad hacia el cliente
- Demostrar a cada cliente la preocupación e interés sinceros por el servicio ofrecido
- Asegurarse de que todos los ficheros informáticos de clientes estén al día con la
información requerida, incluyendo el Fichero de Datos de suministros, códigos de
seguridad, basura, luces, etc.
- Asegurarse de que todos los manuales de los clientes estén al día, limpios y ordenados
- Atender a todas las reclamaciones/peticiones telefónicas de los clientes, aclarando la
reclamación/petición, aceptando la responsabilidad iniciando la acción y su seguimiento
a fin de asegurar que el cliente quede satisfecho en el plazo de 24 horas.
- Efectuar las inspecciones de clientes con pequeñas cuentas según un programa
establecido.
- Tener el historial e informe de todas las reclamaciones, definiendo las mismas, las
respuestas y el tiempo transcurrido hasta la conformidad del cliente.
- Programar la limpieza de cristales para un grupo definido de cuentas, seguimiento con
el cliente a fin de asegurarse de que quede totalmente satisfecho.
- Visitas periódicas para reunirse con las personas de contacto de las cuentas grandes y
medianas a fin de reforzar nuestro compromiso de satisfacer al cliente.
- Carta de presentación a nuevas cuentas con ingresos superiores a 300.000 ptas.
- Estar constantemente al tanto de todas las oportunidades para elogios tanto orales como
por escrito. Los que se hagan oralmente deberían introducirse en la base de datos del
cliente, mientras que los elogios por escrito pueden utilizarse como apoyo de los
esfuerzos comerciales.
2. Recepción.
- Atender a todas las llamadas telefónicas, pasando las llamadas que no sean de clientes
al departamento correspondiente de un modo rápido y educado a fin de asegurar que
todos aquellos que llamen queden satisfechos.
- Responder a las necesidades que la compañía tenga del fax, transmitiendo todos los
faxes a enviar tal como requerido y controlando los faxes recibidos, remitiéndolos a los
departamentos correspondientes.
- Preparar oportuna y precisamente todas las presentaciones comerciales tal como lo
requiera el Departamento Comercial.
- Mantener unos registros de equipos de oficina de todas las máquinas, por ejemplo el
fax, la fotocopiadora, el ordenador, con vistas a un mantenimiento regular a fin de
asegurar la máxima eficacia del material de oficina.
- Realizar la función de suministros de la oficina de la compañía a fin de asegurar que se
disponga en todo momento del material de trabajo necesario.
- Realizar la función de mecanografía para toda la correspondencia habitual de la oficina.
3. Generalidades
- Suministrar periódicamente información al Director de personal
- Suministrar periódicamente información al Departamento Contable
- Otras tareas que puedan ser asignadas por la Dirección según las necesidades de la
compañía.
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