Transformación digital en la Agencia Tributaria de Madrid - Astic
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Monográfico
Transformación digital en la
Agencia Tributaria de Madrid
¿ Q
ué debe producirse antes,
la transformación digital o
la transformación integral
de la organización? Esta cuestión se
presenta con mucha frecuencia a los
gestores, tanto del sector público como
del privado, que desean embarcarse en
un proceso de transformación digital
y, al mismo tiempo, ven la necesidad
de cambiar en profundidad su organi-
zación.
En la Agencia Tributaria del Ayun-
tamiento de Madrid (ATM) pensamos
que ambos procesos deben ir de la
mano. Por eso, estamos aprovechando
el efecto palanca que aporta el proceso
Álvaro Tapias Gema T. Pérez Ramón de transformación digital que estamos
Sancho Directora de la Agencia Tributaria desarrollando, y que apuesta por la
Subdirector General de Tecnología e de Madrid implantación de tecnologías disrupti-
Información Tributaria Agencia Tributaria de Madrid vas en la gestión de los tributos, para
Agencia Tributaria de Madrid transformar en profundidad la organi-
zación.
Este proceso de transformación in-
tegral se enmarca dentro de las accio-
nes del Plan Estratégico 2021-2024 de
la ATM que, como se señala en su lema,
diseña y concibe “una Agencia Tributa-
ria fuertemente tecnológica, conectada y
centrada en las personas: ciudadanos y
empleados”. La búsqueda del liderazgo
y la excelencia exige apoyarse sobre un
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modelo de gestión en el que la tecno- sistemas de información separados y registros que corresponden a los
logía tiene un papel muy destacado, con información no integrada entre contribuyentes del Ayuntamiento
y así se recoge en el plan estratégico, sí. Esto, unido a la fuerte obsolescen- de Madrid y sobre los que se tiene
donde la capacitación tecnológica de cia de los sistemas actuales, dificulta información precisa y de calidad.
la organización se destaca como una tener una visión integral del contri- De esta forma, podemos ver al con-
de las principales tareas a acometer buyente y, por tanto, la prestación tribuyente como un solo individuo
y ocupa las líneas estratégicas 2 y 3, de servicios avanzados, generando que interacciona de forma única en
siendo 6 las líneas que componen en el ciudadano y en el propio gestor todos los procesos de gestión de in-
el plan. una sensación de insatisfacción. A gresos del Ayuntamiento de Madrid,
través de la migración de todos estos ya sea pagar una multa de tráfico o
La transformación digital en sistemas a la solución SAP-TRM, se pagar su recibo del IBI (Impuesto de
la ATM pretende avanzar hacia un modelo de Bienes Inmuebles). Este esfuerzo
gestión integral de los tributos, con realizado para la correcta identifica-
La transformación digital de la un alto grado de automatización y ción de los contribuyentes munici-
ATM se recoge en la línea 2 de su proactividad en la gestión, y en el que pales no termina con este proceso de
plan estratégico y se fundamenta en el ciudadano es el elemento central depuración de la información para
la ejecución del Lote 3 del contrato del proceso, para prestarle servicios el arranque del proyecto, sino que se
para la Transformación de los Siste- más eficientes y precisos. concibe como un conjunto de proce-
mas de Gestión Internos que, con un Desde el primer momento, se ha sos tecnológicos y organizativos de
importe de 14 millones de euros y un determinado que el elemento sobre calidad continua que asegurará la
plazo de ejecución que se extiende el que se debe asentar la transfor- calidad de la información también
hasta 2025, tiene por objeto la total mación digital es la calidad del dato de los futuros contribuyentes.
renovación de los sistemas que ges- y su mantenimiento continuo. Par- Sobre este modelo de calidad con-
tionan los ingresos del Ayuntamien- tiendo de unas bases de datos no in- tinua del dato, se ha construido un
to de Madrid para adaptarlos a una tegradas con más de 12 millones de sistema de gestión tributaria basado
realidad social que exige inmediatez registros, se ha realizado un proceso en el concepto de “cero papel”, en el
en la gestión, precisión en la determi- de cruce de esta información con las que el expediente electrónico es el
nación de los tributos y una relación principales fuentes de identifica- elemento vehicular para el gestor, y
con los ciudadanos 100% digital. ción estatales (Dirección General de en el que se ha incorporado trans-
El proyecto parte de una situación la Policía, AEAT, etc.), consiguien- versalmente y por primera vez, en
en la que los tributos se gestionan en do un conjunto de 4,4 millones de el ámbito municipal, la actuación
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administrativa automatizada como corriente social y jurisprudencial adaptados a la realidad o entender, a
elemento potenciador de la eficacia imparable que está exigiendo evolu- través del análisis descriptivo y pre-
en la gestión. cionar hacia unos tributos munici- dictivo, lo que está sucediendo o va a
Todo lo anterior ha constituido la pales que valoren mejor la capacidad suceder. Este desarrollo de datos ana-
base para la redefinición de los servi- económica individual, y ello requiere líticos sobre modelos territoriales es
cios digitales tributarios sobre la pla- de “tributos inteligentes” (“smart ta- lo que se ha llamado en la ATM el
taforma SAP Multichannel Founda- xes”) capaces de aplicar a este fin todo GIS Tributario, y constituye la base
tion, como unos servicios que permi- el potencial que el Big Data y las nue- de las plataformas de analítica que
tan al ciudadano una relación 100% vas tecnologías, como la inteligencia se están poniendo en marcha en la
con el Ayuntamiento de Madrid. Esta artificial, ofrecen. ATM.
redefinición de los servicios digitales Pero también estas herramientas Estas dos líneas de trabajo, la
se ha llevado a cabo desde una con- han de ser eficaces para desarrollar transformación de los sistemas de
cepción mobile first, pensando en el estudios económicos para pronosti- gestión tributaria y los “tributos in-
contribuyente madrileño actual (un car la evolución de los tributos en los teligentes”, se retroalimentan entre
contribuyente digital, que quiere res- próximos años, para diseñar nuevos sí, constituyendo una estrategia in-
puesta inmediata desde su propio te- sistemas tributarios basados en da- tegral de transformación. La visión
léfono), pero sin dejar a nadie atrás, tos precisos de los contribuyentes “Smart” de los tributos no puede
a través de la conciencia de la brecha y la ciudad o para construir herra- ponerse en marcha sin un sistema
digital existente. Los servicios digi- mientas eficaces en la prevención y de gobernanza del dato, capaz de
tales tributarios tienen como base lucha contra el fraude tributario. garantizar de forma continua la cali-
de diseño la simplicidad, tanto en la Para dar forma a esta visión dad de los datos y la visión 360º del
funcionalidad como en el acceso y “Smart” de los tributos, la ATM ha contribuyente. Por otro lado, a través
firma, pudiendo finalizar cualquier creado su Laboratorio Tributario, ca- de la información analítica que pro-
actuación simplemente autenticado paz de dar servicio a las necesidades porcione el Laboratorio Tributario,
con cl@ve o incluso a través de algún de analítica avanzada de datos y de se podrán implantar mejores mo-
mecanismo de contraste que el con- escenarios requeridos para la mejora delos de gestión y tomar decisiones
tribuyente tenga en su poder. del modelo tributario, a partir del de- tributarias de forma proactiva, así
En segundo lugar, pero no menos sarrollo de herramientas basadas en como mejorar la eficacia de los pro-
importante, la ATM ha establecido Big Data e inteligencia artificial. Todo cesos gestión e inspección a través de
en la línea 3 de su plan estratégico enfoque “Smart” de los tributos debe las capacidades que aportan las tec-
un conjunto de acciones basadas tener muy presente la territorializa- nologías de Big Data e Inteligencia
en tecnologías disruptivas y fuerte- ción de los datos sobre la ciudad, sin Artificial en materia de prevención y
mente innovadoras. Se percibe una la cual no es posible definir modelos detección de fraude.
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De esta forma, conseguiremos lo gestión de la tecnología y, por tanto, cientes al Cuerpo Superior de Siste-
que en definitiva constituye un siste- ha de incluir equipos, procesos, inte- mas y Tecnologías de la Información
ma tributario más justo, progresivo roperabilidad, gobernanza, pero, so- y las Comunicaciones. En la actuali-
y adaptado a la capacidad económi- bre todo, ha de incluir a las personas dad, son ya 9, y se espera la incorpo-
ca real de los contribuyentes, facili- que trabajan en la propia ATM, sea ración de más perfiles tecnológicos
tando el cumplimiento por parte de cual sea su cometido. Una Agencia en los próximos meses, ya que la
aquellos ciudadanos que quieren fuertemente tecnológica implica ne- actual dirección ha realizado una im-
contribuir y poniéndoselo más difícil cesariamente unos empleados impli- portante apuesta por los cuerpos TIC
a los que no. cados en el cambio, formados y con y por el papel que deben desempeñar
un alto nivel de aptitud y actitud res- en una organización que busca el li-
La organización de las TI pecto al uso de esa tecnología. derazgo tecnológico y en innovación.
Un proceso de transformación di- Por ello, en el año 2020 se creó en la
El modelo descrito en las líneas gital tan complejo como el que se ha ATM una subdirección especializada
anteriores describe una organiza- comentado no puede llevarse a cabo, en la implantación tecnológica y los
ción en la que se está produciendo un obviamente, sin un decidido apoyo procesos de análisis de información
proceso profundo de transformación de su dirección y sin el compromiso y gobierno del dato, la Subdirección
digital, una organización que desa- firme de todas las áreas de negocio, General de Tecnología e Información
rrolla su actividad sobre un modelo pero tampoco sin personal experto Tributaria. Es esta subdirección y el
de gestión tributaria basado en la en tecnología y sin una estructura personal TIC de la ATM quién ges-
innovación permanente. Es en estos TI que sea capaz de absorber la gran tiona el proceso de transformación
dos sentidos, transformación e inno- demanda que la organización había digital, siempre desde una visión ma-
vación, en los que debe entenderse la acumulado en los años anteriores en tricial de gobierno de las TI y en total
expresión “fuertemente tecnológica” materia de tecnología. coordinación, como no puede ser de
del plan estratégico de la ATM. Esta En el año 2020, la ATM contaba otra forma, con las áreas de negocio
“fortaleza tecnológica” trasciende la con tan solo 4 empleados pertene- y con el Organismo Autónomo de
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Informática y la Oficina Digital del con la tecnología como medio esen- receptores de dicho cambio para ser
Ayuntamiento de Madrid. cial para la consecución de sus ob- de verdad profundos y duraderos.
La implantación de un modelo jetivos, se encargarán de la implan- En la ATM tenemos muy claro que
matricial de gobierno de las TI es un tación del nuevo sistema de gestión el proyecto de transformación digital
elemento diferencial en el proceso de ingresos desde una perspectiva de no es un mero proyecto de cambio
de reorganización de la ATM y otro negocio, apoyando de esta forma el tecnológico, sino un proceso de cam-
ejemplo más de como la innovación cambio cultural que la transforma- bio cultural que tiene por objetivo si-
no solo se debe aplicar a la visión ción digital requiere. tuar a la ATM al frente de las organi-
tecnológica, sino también a la pro- Este cambio cultural no solo re- zaciones que hacen de la tecnología
pia estructura organizativa. En este quiere del compromiso firme de la y la innovación continua las mejores
caso, el modelo matricial se ha sus- dirección y de las áreas de negocio, herramientas para la consecución de
tentado a través de la implantación sino también de una gestión adecua- sus objetivos, y esto solo es posible
de una estructura complementaria da a nivel personal. Por ello, la incor- con una organización TI fuerte, un
a la estructura jerárquica tradicio- poración de las nuevas tecnologías personal TIC altamente capacitado y
nal para la gestión de la tecnología en la organización se ha acompaña- una creencia firme del negocio en la
directamente desde las propias áreas do de una importante acción forma- tecnología como medio para alcan-
de negocio, creando para ello un de- tiva basada en el cambio cultural y zar sus objetivos. La implantación
partamento de tecnología en las sub- en la gestión de dicho cambio desde del proyecto de Transformación de
direcciones de gestión tributaria, re- la perspectiva más personal del em- los Sistemas de Gestión Internos o el
caudación, inspección o secretaría. pleado, entendiendo que los cam- Laboratorio Tributario no son el final
Estos departamentos, símbolo del bios no pueden imponerse, sino que del camino, sino solo el principio.
compromiso de las áreas de negocio deben ser liderados por los propios
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