Un modelo de Negocio de bajo costo y alta eficiencia

Volaris
     Un modelo de Negocio de bajo costo y alta eficiencia

Caso elaborado por Israel Mendoza García apoyado en información publicada en fuentes
públicas en Internet, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada, de una situación determinada

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Eran los inicios de 2006 cuando tuve que volar a Ciudad del Carmen para una
junta extraordinaria con mi cliente, por lo general comprábamos los boletos con
anticipación, pero en ésta ocasión se tuvo que adquirir el boleto un día antes y
por supuesto a un costo ridículamente alto, pues tuvimos que pagar
aproximadamente $6,000.00 en la única línea que volaba al lugar, no había
opciones. La frustración como cliente no solo era al pagar el doble de una tarifa
normal, sino que por solo $2,000.00 más se podía conseguir un boleto a
Sudamérica.

En México se había empezado a abrir el mercado con la generación de
concesiones para líneas aéreas, las cuales iban a dar batalla al monopolio de
las dos grandes Aeroméxico y Mexicana, quienes operaban con una
controladora común y como en todo cuando no existe competencia, el cliente
sale perdiendo con las tarifas altas mientras que el mercado paraliza su
crecimiento, incentivándose así otros sectores de la transportación de
pasajeros como son los autobuses o motivando el uso del propio vehículo.

El 13 de marzo de 2006 inició sus operaciones Volaris con su vuelo inaugural
Toluca – Tijuana, siendo sus socios propietarios y fundadores Protego
Discovery Fund, Grupo Televisa, Inbursa Y TACA (Transportes Aéreos del
Continente Americano empresa de El Salvador), participando cada uno con el
25%, con una inversión de 130 millones de pesos 40 de los cuales fueron
financiados por el Banco Mundial.

Se establece como una línea aérea de bajo costo o ABC adoptando el
Aeropuerto Internacional de la ciudad de Toluca Estado de México como base
de operaciones. El nombre de Volaris fue elegido de entre más de 1000
propuestas tentativas, significando una fusión entre la palabra volar y la estrella
Polaris, conocida por ser la guía del norte para la navegación antigua.

Al terminar el 2008 se operaban alrededor de 100 vuelos diarios con 34 rutas
nacionales a 21 ciudades, que han permitido dar servicio a más de 5 millones
de clientes, con un índice de ocupación promedio de 78% en ese periodo.

Volaris ya es la segunda aerolínea en transportación de clientes en el territorio
mexicano y con su crecimiento en las rutas en que vuela ya es líder nacional,
con una flota 21 aeronaves con un promedio de vida de 2.07 años, con un
producto innovador y la construcción de una marca que en las encuestas se
posiciona con una recordación al nivel de un tercer lugar en el mercado
nacional.

 I.   Entorno y Mercado
En México, el número de pasajeros que utilizan el avión estaba estancado
desde 1995. Por su parte las tarifas habían subido 135% en términos reales
entre 1989 y 2003.

Respecto a productos alternos el mercado mexicano es altamente atractivo: 90
millones de personas al año utilizan servicios de autobús (de media y alta
calidad), en trayectos de 5.8 horas de recorrido promedio. Lo anterior,
permitiría a nuevas empresas generar un volumen suficiente para alcanzar
economías de escala en el sector.

Estos dos datos mostraban claramente que había una oportunidad de negocio
para una aerolínea que pudiera ofrecer un nuevo servicio con precios más
bajos; el mercado potencial es de 700 millones de pasajeros al año.

Su presidente de consejo Pedro Aspe mencionaba en una conferencia que las
condiciones regulatorias en México favorecían a partir de 2004 el modelo de
BAJO COSTO/ALTA EFICIENCIA:
   No hay rutas exclusivas.
   No hay controles de precios.
   La operación se hace mediante un título de concesión.
   Reglas abiertas y transparentes.

Volaris inició operaciones en una fecha en la cual ya se habían lanzado al
mercado tres compañías de bajo costo (Click, Avolar e Interjet, junio, agosto y
diciembre de 2005, respectivamente), y previamente al lanzamiento de otros
dos nuevos jugadores en el sector (Alma de México y Vivaaerobus, junio y
diciembre de 2006, respectivamente).

 II.   Factores clave de competitividad

Los factores clave de competitividad en el sector de aerolíneas de bajo costo
que impactan directamente su competitividad son:

1) alta utilización de los activos, 2) alta productividad laboral, 3)
confiabilidad operativa, 4) enfoque estricto en el control de los costos, 5)
atacar mercados sub atendidos, 6) servicios extras que no incrementen la
complejidad de operación, y 5) solidez financiera.

III.   Directrices y Estrategias:

A. Visión: "Trascender al crear y vivir las mejores experiencias de viaje."

El proyecto tuvo como marco de referencia los principios fundamentales de una
línea aérea de bajo costo (LCC):

1. Menores Costos

        a. Uso intensivo de flota

        b. Flota homogénea de aeronaves

        c. Operación desde el aeropuerto de Toluca

        d. Canales de distribución directos

  2. Alto Crecimiento Personal Motivado

        a. Compensaciones basadas en productividad

        b. Cultura laboral amigable y con capacitación continua

        c. Competir en mercados con sobreprecios, subatendidos ó
           ineficientes

        d. Tarifas bajas y de estructura simple que estimulen el mercado

  3. Propuesta de Valor Agregado

        a. Enfoque orientado a servir al cliente

        b. Rutas, horarios e itinerarios diversos y convenientes

        c. Producto simple y transparente

  4. Seguridad y Calidad Fortaleza Financiera

        a. Empresa fondeada con US$100M de Capital

        b. Respaldo de capital para contrarrestar eventos inesperados

        c. Aviones de última generación

        d. Mantenimiento preventivo

        e. Puntualidad

IV.   Retos actuales:

  1. El incremento de la turbosina supera 26% en los primeros cuatro meses
     de 2008, y más del 80% desde la fecha de inicio de sus operaciones.
  2. La historia internacional de las líneas aéreas de bajo costo demuestra
     que menos del 50% de éstas desarrollan modelos de negocios exitosos.

3. Coordinar y capitalizar las sinergias de los cuatro socios del proyecto,
      incorporar la tecnología para distribuir directamente y eliminar los costos
      de la intermediación, era crucial para la viabilidad financiero del modelo
      de la nueva empresa.

V.    Modelo de Negocio
   A. Propuesta de valor

“Volaris es la aerolínea mexicana de alta eficiencia orientada a ofrecer una
experiencia única de viaje a sus clientes, la cual comprende desde la facilidad
de compra de boletos hasta los servicios de entretenimiento a bordo. Con la
flota de 21 aeronaves A319 más moderna de México, Volaris cubre 21
ciudades de la República Mexicana desde marzo de 2006, garantizando a sus
clientes la comodidad, la confiabilidad y la puntualidad que caracterizan a la
aerolínea. Los más de 1,100 empleados de la familia Volaris que laboran a lo
largo y ancho del territorio nacional, hacen realidad el compromiso de servicio y
trato de una sola clase: la clase humana”.

En la empresa no se habla de pasajeros sino de clientes. No se generan
transacciones, se establecen relaciones a lo largo del tiempo. En opinión de
Enrique Beltranena, Director General de Volaris, las personas, no son
empleados, son embajadores de una “marca que brindará un servicio sin igual
en México”

La competencia de precios es clave para su modelo de negocios y con un
esquema de operación de punto a punto, vuelan garantizando a sus clientes
la llegada a tiempo de su vuelo y un excelente manejo de equipaje. Las
garantías de puntualidad y equipaje les permiten buscar ser la aerolínea más
puntual en el territorio mexicano, y son uno de los incentivos más importantes y
atrayentes en la fórmula de servicio.

   B. Configuración del Valor

El cliente llega al aeropuerto virtual de la zona de Santa Fé en la Ciudad de
México, se estaciona –a costo de $20 pesos por estancia diaria–, se registra,
documenta equipaje y se transporta al Aeropuerto Internacional de la Ciudad
de Toluca (AICT) en el shuttle de Volaris. El conductor del shuttle da la
bienvenida, informa el tiempo estimado de llegada, e invita a tener un recorrido
placentero.

El cliente arriba al AICT aborda directamente el avión Airbus 319 de última
generación, recibe la bienvenida del capitán de la nave y de los embajadores
sobrecargo, le ofrecen –sin cargo alguno– Café de Sanborns y una dona de
Krispy Kreme, se acomoda en sus asientos RECARO de piel, se entretiene con
el contenido de Volaris TV21 provisto por TELEVISA. Al paso del tiempo, se le

informa que están próximos al aterrizaje acorde (en un 91.8% de las ocasiones)
a la hora prevista y al (en un 99.6% de las ocasiones) itinerario programado.

La empresa anunció el sistema de entretenimiento a bordo "iPod en Volaris"
que incluye una programación selecta de Televisa, y "Volaris TV", con un
programa de variedad exclusivo conducido por Jacqueline Bracamontes.

Para llevar a sus clientes desde la ciudad de México y hasta la ciudad de San
Diego: estos son recibidos por embajadores en el aeropuerto de Tijuana, se les
conduce al Shuttle que los llevarán a la zona fronteriza, y posteriormente,
continuarán el trayecto hasta el arribo a la terminal de tren de Santa Fe, en la
ciudad de San Diego.

Actualmente ya cuentan con rutas de Shuttle en distintos Estados para hacer
más placentero todo su viaje, conectando entre:

      Aeropuerto de Toluca y Ciudad de México (Santa Fe, D.F.)
      Aeropuerto de Puebla y Centro de Puebla
      Aeropuerto de Tijuana y San Ysidro
      Aeropuerto de Cancún y zona hotelera de Cancún
      Aeropuerto de Cancún y Playa del Carmen.
      Aeropuerto de Hermosillo y las principales ciudades de Sonora

   C. Sistema de distribución

Sus sistemas de distribución están diseñados para poner el producto
directamente en las manos de los clientes. Operan mediante una página de
Internet (www.volaris.com.mx) que tiene más de dos millones de visitantes al
mes con medio millón de suscriptores que reciben permanentemente
promociones y que canaliza arriba del 50% de nuestras ventas. Su Call Center
(sin costo 01 800 7VOLARIS, 1102 8000 desde Ciudad de México y Área
Metropolitana, 1866 988 3527 desde EUA) permite administra sus ventas
telefónicas sin costo para el Cliente.

Han complementado sus capacidades de comercialización a nivel de puntos de
venta con organizaciones tales como: Banco Inbursa, Sanborns, Sears,
Tiendas Oxxo, Banco Banamex, Banco HSBC, Banco Santander, Laboratorios
Médicos Polanco y Telecomm Telégrafos Tiendas Dorians y Tiendas Dax. El
cliente de Volaris puede realizar el pago de su boleto de avión en más de
10,900 puntos a lo largo de todo el país.

   D. Relación con el cliente

El modelo de servicio fue diseñado en cada etapa del ciclo de atención de un
cliente: compra del boleto, documentación, transporte al aeropuerto, servicio en
aeropuerto, experiencia de abordaje, servicio a bordo, puntualidad, y recibo de

equipaje. La medición de calidad, a través de Net promoters, ha alcanzado
cifras cercanas al 96% de índice de satisfacción.

La Campaña de “Ponle tu Nombre al Avión” ha sido un éxito (18 aviones con
nombres de sus Clientes) acercando a sus clientes y transformándolos en
usuario de este servicio multi-modal.

   E. Alianzas

Volaris se ha aliado con marcas de reconocido prestigio para garantizar un
servicio a bordo patrocinado por sus socios en este tema. Marcas como Coca-
Cola, Krispy Kreme, Dove, XXLager, Tecate, Sanborns y Casa Cuervo
garantizan productos a bordo de alta calidad y sin costo para sus clientes, bajo
una estrategia de Cobranding en donde la publicidad dentro y fuera de la nave
no tiene un costo para las compañías más que el proveer sus productos a
bordo.

VOLARIS inició recientemente una alianza con Estrella Blanca para la
expansión de su base de mercado en tramos largos terrestres. Los resultados
son positivos en Hermosillo y planean expandir el concepto a todas sus rutas
paulatinamente.

Su mayor énfasis comercial está enfocado en lograr que pasajeros que usan
líneas de autobuses en tramos de más de 5 horas se conviertan en usuarios
Volaris.

   F. Estructura de costos

La decisión de la empresa por optar por las turbinas V2500 SelectOne™
permitirá que la aerolínea se beneficie en al menos un uno por ciento adicional
de ahorro de consumo de combustible.

Dado que un factor clave de éxito es el estricto control de costos y un principio
de éxito es el mantenimiento de las aeronaves, se estableció una alianza con
Aeromán (una subsidiaria de ACTS –Air Canada Technical Services–) con
base en el aeropuerto internacional de San Salvador en donde trabajan 1,200
empleados en una superficie de 225,000 pies cuadrados de espacio de hangar,
taller y almacenamiento con costos de operación competitivos.

   G. Modelo de Ingresos

El proceso de gestión de ingresos (yield management) permite fijar la tarifa
promedio de ingresos de la compañía. El factor de ocupación multiplicado por
la tarifa media lograda, permite estimar el factor de ingresos sobre asiento milla
disponible (Revenue Available Seat Mile –RASM–). Al descontarle al RASM los
costos sobre asiento milla (Cost Available Seat Mile –CASM–), se obtiene el
resultado final de la empresa: utilidad neta sobre asiento milla disponible
(PRASM).
Para realizar la gestión de tarifas e ingresos, Volaris destina un grupo de
personas con capacidades cuantitativas (actuarios y matemáticos aplicados

para la estimación de correlaciones e índices de regresión), que permiten
estimar precios y las correspondientes curvas de maduración de mercados. Por
otro lado, destina también a otro grupo para el monitoreo constante de los
movimientos de la competencia y de su determinación de precios.

VI.    Tecnología de operación:

La configuración del avión fue creada para maximizar comodidad y minimizar
factores que hagan lenta la operación. Asientos ligeros de piel marca Recaro,
sin revistero, sin revista abordo, y con tarjeta de instrucciones de seguridad
adherida al asiento. Minimizar el tiempo de preparación y estancia para cada
vuelo, es prioridad para Volaris.

Los aviones de Volaris cuentan con la última tecnología electrónica de
navegación: sistemas para evitar tráfico aéreo (traffic avoidance), sistema de
localización geo-referencial (geographical position system), sistemas de
proximidad, entre otros. El motor V2500 brinda un factor de eficiencia en el
consumo de combustible de entre 3 y 4% con motores de última generación de
otras compañías.

Los servicios de mantenimiento mayor (tipo C y D41) de la flota de Volaris, se
realizan a través de Aeroman empresa dedicada al mantenimiento, reparación
y renovación de aeronaves (MRO, de sus siglas en Maintenance, Repair y
Overhaul). Aeroman está certificada en ISO 9001:2000, además, es miembro
del Airbus MRO Network, y cuenta con las principales aprobaciones
regulatorias del sector de aviación en el mundo (USA –FAA–, Europa –EASA–,
México –DGAC–, entre otras).

VII.   Innovación

La innovación de Volaris está presente por todas partes, incluso hasta en
donde menos no lo imaginamos, como es el caso del vídeo con las medidas de
seguridad para antes del despegue, en el cual vemos a una conocida actriz de
Telenovelas explicarnos cuál es el procedimiento en caso de un aterrizaje
forzoso. Una obra maestra de humor involuntario reservada para quienes viajen
con Volaris.

Mientras su competencia intenta integrar el iPod en sus sistemas de
entretenimiento a bordo de los aviones, la aerolínea mexicana Volaris ofrece
iPod video de 30 GB a sus pasajeros. Los iPod que se ofrecen están cargados
con una selección de contenido para que los pasajeros puedan disfrutar de
películas, videos o programas de televisión de manera individual.

La campaña “Ponle tu nombre a un avión” superó todas las expectativas al
interior de la empresa y cristalizó la idea de hacer de la página de Internet una
red social en el mercado.

VIII.   Responsabilidad Social
 Volaris cuenta con la flota más moderna de aviones en México con una edad
 promedio de 2.07 años, misma que garantiza la menor emisión de CO2 y una
 huella de sonido mucho menor que la flota promedio de sus competidores.

 En enero del 2006, la aerolínea realizó un pedido de turbinas V2500-A5 para
 sus equipos de Airbus A319 de los cuales, cuenta con 16 en firme y 40
 opciones de compra, todos con el respaldo del paquete de postventa
 V2500SelectOne® que ofrece IAE. La aerolínea ejerció 14 de estas opciones
 de aviones en julio del 2007 y el acuerdo cubre los motores en estos equipos.
 En total la aerolínea opera actualmente 21 aeronaves con turbinas V2500.

 IX.    Resultados de Competitividad y Sustentabilidad
 Con más de 5 millones de Clientes volados en lo que lleva de operaciones esta
 aerolínea a partir del año 2006 y un factor de ocupación promedio por mes de
 79%, Volaris ha logrado la apertura de 21 destinos y 36 rutas operando con un
 promedio de 99 operaciones diarias.

 Volaris continúa con su ritmo de expansión con los cambios en itinerarios y
 rutas según lo determinan las necesidades de los Clientes y las estaciones.
 Volaris ha incrementado más de 600 vuelos mensuales de junio del 2007 a la
 fecha.

 Su índice de puntualidad, medido con una tolerancia de 15 minutos está en
 94% a la fecha, con un índice de 11.31 horas de vuelo por avión y se ha
 alcanzado un índice de cumplimiento de operaciones afectadas por eventos de
 mantenimiento de 99.07%, lo que los mantiene como la flota de A319 más
 productiva en el mundo.

 Esta aerolínea cuenta con una política de administración de riesgos en
 particular con coberturas de combustible para mitigar el incremento del precio
 de la turbosina. Han       hecho operaciones financieras, conocidas como
 derivadas, produciendo utilidades como resultado de estas negociaciones. Se
 implementó todo el programa operacional de combustible recomendado por
 IATA, mismo que también ha producido ahorros importantes a la operación. El
 costo del combustible representa 40% del total de los costos operacionales.

 A nueve meses de iniciar operaciones, Volaris, la aerolínea, pagó el capital
 aportado por sus accionistas, registró ya flujo positivo en sus operaciones y
 alcanzó la rentabilidad en sus rutas

 Y en el mes de Noviembre 2008, la IATA los reconoció como la Primera
 Aerolínea Verde de Latinoamérica, otorgándoles el Certificado de “Green
 Aviation Partner”.

X.   Anexos:

Alianzas que permiten incrementar el valor
                                         hacia el cliente.

Base de Mantenimiento Aeroman en El            Servicio de Shuttle para la transportación
Salvador dando mantenimiento a British         de pasajeros al Aeropuero de Toluca o a
Airways                                        ciudades cercanas a sus destinos.