COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA - Perú / Abril 2016 Estable - MicroRate
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CALIFICACIÓN SOCIAL
COOPERATIVA SANTA MARÍA
MAGDALENA
Perú / Abril 2016
CALIFICACIÓN PERSPECTIVA
Estable
EQUIPO DE ANALISTAS
Roxana Rivera
roxana@microrate.com / T: (511) 628-7054
Alessandro Oviedo
sandro@microrate.com / T: (511) 628-7054COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL CONTENIDO Contexto Social 5 Profundidad y Adecuación de Servicios 7 Finanzas Responsables 8 Responsabilidad Social Corporativa 8 Compromiso Social 11 www.microrate.com/la 2
COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDA-
CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2 LENA
Estable La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CAC
SMM) es una entidad sin fines de lucro, vigilada por la FENA-
CREP4. Inicia operaciones en 1963 en la ciudad de Ayacucho (sie-
rra centro del Perú), otorgando servicios de crédito y ahorro.
Resultado Social3 Bueno Al cierre de 2015 registra 132,968 socios y una cartera de
US$110 millones otorgada a 31,896 prestatarios, con crédito
Compromiso Social Moderado
promedio de US$3,436. Atiende zonas urbanas, periurbanas y ru-
Fecha de Información Dic 15 rales en 7 regiones del país (de un total de 24), mediante una red
Abr-17 de 25 agencias. Complementa su oferta crediticia con servicios
Fecha de Validez
no financieros como capacitación y salud.
CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN
CAC SMM muestra buen desempeño social. La oferta de produc-
tos se adapta aceptablemente al perfil del cliente. La profundidad
es moderada, debido al aumento de colocaciones en pequeñas y
medianas empresas, que además ocasionaron el desvío de su ni-
cho original microcrédito. No obstante, pese a su menor partici-
pación sobre cartera, la microempresa exhibe aceptable profun-
didad. Los precios responsables del crédito y buenos resultados
financieros permiten alcanzar buen balance financiero-social. Sin
embargo, resultará relevante controlar la morosidad y fortalecer
la productividad, a fin de trasladar mayores beneficios al cliente.
La responsabilidad hacia clientes y empleados es buena, con re-
tos en el cumplimiento de principios de protección al cliente. Des-
CAC SMM tacan las acciones concretas en favor de la comunidad.
El compromiso social es moderado. Si bien existe un buen enfo-
PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES que social, su interiorización plena en la organización amerita for-
talecerse. Enfrenta el desafío de establecer metas cuantificables
Perfil Social del Perú Dic-14 Dic-15
a los indicadores sociales que permitan monitorear el cumpli-
Índice de Pobreza 22.7% 22.7%* miento de la misión, y que sirvan como base para la implementa-
Índice de Pobreza Extrema 4.3% 4.3%* ción de una gestión de desempeño social.
Indicadores CAC Santa María Magdalena
Cartera Bruta (US$000) $115,394 $109,601
FACTORES SOBRESALIENTES
Número de Prestatarios 32,333 31,896
Ahorros (US$000) $106,742 $102,645
Resultado Social
Número de Ahorristas 70,240 74,116
» Moderada profundidad de operaciones.
% Clientes en zonas rurales 22.7% 23.3%
» Amplia oferta de servicios con aceptable ade-
% Clientes mujeres 49.3% 49.0% cuación al perfil del cliente.
Costo por cliente $343 $314 » Favorable balance financiero y social.
Retención de Prestatarios 85.1% 85.8% » Buena responsabilidad social, destacando las
Retención de Socios 91.8% 91.5% acciones en favor de la comunidad.
Costo nominal anual del crédito al
n.a 31.3%
cliente $1,000
*Última información disponible. Cifras a Diciembre 2014. Compromiso Social
Nota: Las cifras del reporte están expresadas en dólares, por lo » Buena orientación social, aunque con parcial
que algunos indicadores difieren del Reporte Crediticio. claridad del nicho objetivo.
» Moderada gestión de desempeño social.
» Procesos sociales medianamente formalizados.
1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica- 2 Ver Anexo I.
ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del 3 Ver Anexo II.
Desempeño Social. 4 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.
www.microrate.com/la 3COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
MISIÓN INSTITUCIONAL
CAC SMM cumple aceptablemente su misión. Resalta la diver-
Misión sidad de productos medianamente adaptados a las necesida-
Brindar soluciones financieras solidarias, orientadas a des del cliente, así como el otorgamiento de servicios no fi-
mejorar la calidad de vida de sus socios; con colaborado- nancieros. Asimismo, destaca su alta contribución hacia la co-
res competentes y comprometidos. munidad mediante diversas acciones.
Visión: Sin embargo, enfrenta el desafío de medir el impacto logrado
Ser una cooperativa que contribuye eficazmente en el en el desarrollo de la calidad de vida de sus socios, y por con-
desarrollo de sus asociados y de la sociedad. siguiente el cumplimiento de su misión.
MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL
Área Nivel Fundamentos
» Moderada profundidad de servicios, con aceptable adecuación
Profundidad y Adecuación de productos a las necesidades del prestatario.
Moderado
de Servicios » Buena cobertura geográfica.
» Notables esfuerzos por brindar servicios no financieros al socio.
» Buen equilibrio financiero-social.
» Precios de los créditos responsables y competitivos.
Finanzas Responsables Bueno » Los favorables indicadores de rentabilidad y solvencia aseguran
Resultado la continuidad de los servicios y proyectos sociales, aunque la
Social
elevada cartera en riesgo podría amenazar su sostenibilidad.
» Buena responsabilidad hacia el personal y clientes, pero todavía
con espacios de mejora.
Responsabilidad Social » Aceptable cumplimiento de los estándares internacionales de
Bueno
Corporativa protección al cliente, con retos en prevención del sobreendeu-
damiento, transparencia, y resolución de conflictos.
» Destacables acciones frente a la comunidad.
» Buen enfoque social, con desafíos en su interiorización a nivel
organizacional.
Enfoque Social Bueno
» Moderada claridad del nicho objetivo, aunque con firme inten-
ción de retornar a su segmento original (microcrédito).
Compromiso
Gestión de Desempeño
Social Moderado » Gestión de desempeño social aún moderada.
Social
» Procesos sociales aceptablemente formalizados.
Formalización de
Moderado » Mantiene el reto de monitorear el impacto de los servicios brin-
Procesos
dados por la cooperativa en la calidad de vida de los socios.
www.microrate.com/la 4COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
CONTEXTO SOCIAL
Perfil Social de Perú
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Inflación Anual 2.9% 3.2% 4.4%
Devaluación Anual 9.6% 6.6% 14.5%
Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 2.8 3.0 3.4
Crecimiento Anual del PBI 5.1% 2.3% 3.3%
PBI per cápita (US$) $6,604 $6,541 $6,541*
Población (millones) 30.5 30.8 31.2
Incidencia de Pobreza Total* 23.9% 22.7% 22.7%*
Incidencia de Pobreza Extrema** 4.7% 4.3% 4.3%*
Fuente: International Finance Statistic, CEPAL, Banco Mundial, INEI, BID.
* Data disponible más reciente.
** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a una canasta básica.
*** Medida como porcentaje de personas con ingresos menores a una canasta básica alimentaria.
Gráfico 1: Gráfico 2:
PBI per cápita / Coeficiente Gini Distribución de la población según índice de pobreza
US$
$6,600 1.0
0.9
$6,400
0.8
$6,200 0.7
$6,000 0.6
0.5
$5,800 77.3%
0.4
$5,600 0.3
0.2
$5,400
0.1
$5,200 0.0 18.4%
Dic-11 Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15 4.3%
PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita mayor a
la línea de pobreza.
Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita inferior
Fuente: International Finance Statistic, BANCO MUNDIAL a la línea de pobreza.
Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita inferior
a la línea de pobreza extrema.
Fuente: BID
El avance mostrado por el Perú en materia de crecimiento 2014). Sin embargo, mientras que el 15% de la población ur-
económico durante la última década ha permitido alcanzar no bana era afectada por la pobreza en el 2014, en el área rural
solo una mejora del PBI per cápita del país, sino también en el indicador alcanzaba un 46%. Ello se agudiza a nivel de re-
el bienestar de la población. Sin embargo, esta bonanza im- giones, puesto que el 50% de la población en la sierra rural es
pactó de manera más contundente en las grandes ciudades, pobre y un 17% lo es en un nivel extremo.
con menores resultados en el área rural.
Por otro lado, el Perú se encuentra en el grupo de naciones
En efecto, según información reportada por el INEI5, son des- consideradas como de alto desarrollo, ocupando el lugar 84
tacables los logros en materia de reducción de la pobreza mo- de 188 países en 2014, de acuerdo al IDH6 calculado por el
netaria (pasó de 30.8% a nivel nacional en 2010 a 22.7% en
5 Instituto Nacional de Estadística e Informática. 6 Índice de Desarrollo Humano.
www.microrate.com/la 5COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
PNUD7. Además, si bien el coeficiente Gini8 que mide la distri- desempeño en el ranking PISA de 2012 elaborado por la
bución del ingreso (0.444) muestra ciertos avances, todavía OCDE, alcanzando el menor puntaje en Latinoamérica en tér-
presenta oportunidad de mejora. minos de comprensión lectora estudiantil.
De otro lado, el país mantiene debilidades respecto a la co- En este contexto, CAC SMM busca atender las necesidades
bertura de necesidades básicas. El gasto total en salud (5.3% de financiamiento de sus socios, ubicados principalmente en
del PBI en el 2013 según CEPAL) es el segundo más bajo en la sierra peruana. Tres de las siete regiones atendidas alcan-
Latinoamérica, pese al aseguramiento universal para perso- zan índices de pobreza superiores al 35% (Apurímac, Ayacu-
nas pobres que se realizó a través del SIS (Seguro Integral de cho y Huancavelica, representan 71.4% de la cartera). Logra
Salud). un favorable posicionamiento en su región de origen con buen
reconocimiento de los socios, aunque todavía está por conso-
Así también, a nivel de Sudamérica es la nación que menor
lidarse en el resto de regiones atendidas.
gasto público destina a la educación (sólo 3.3% del PBI en
2013). Esto último guarda preocupante relación con el bajo
7 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. 8Es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad y 1
corresponde a la perfecta desigualdad.
www.microrate.com/la 6COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
RESULTADO SOCIAL
En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu-
ción. Gráfico 3: Composición de Cartera por monto colocado
(Saldo de cartera y número de préstamos) a diciembre 2015
CAC SMM muestra una moderada profundidad de operacio-
nes influenciada por la participación de créditos de mayores 100% 2.0%
4.2%
montos. Alcanza buen balance financiero – social, con precios 90% 13.2%
responsables de los créditos y favorables resultados financie- 80% 41.7%
ros que permiten asegurar la continuidad de los servicios. Pre- 70% 23.8%
senta buen nivel de responsabilidad hacia el personal y clien- 60%
tes, destacando las actividades en favor de la comunidad. 50% 12.1%
40%
20.3%
30% 56.8%
Profundidad y Adecuación de Servicios 20% 17.4%
Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de 10%
8.5%
escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad 0%
Saldo No. Préstamos
de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.
< 0.2 PBI per cápita 0.2 a 0.5 PBI per cápita 0.5 a 1 PBI per cápita
1 a 2 PBI per cápita > 2 PBI per cápita
CAC SMM exhibe moderada profundidad de servicios. De he-
cho, el crédito promedio representa 52.5% del PBI per cápita,
ubicándose por encima del promedio MicroRate Latinoamé- Presenta un portafolio de productos diversificado, aceptable-
rica (27.3%) y MicroRate Perú (31.7%). Ello es explicado por mente adaptado a las necesidades del cliente. Destaca el
el aumento de créditos otorgados a pequeñas y medianas em- otorgamiento del crédito Wiñay Warmi (grupo solidario) diri-
presas, ocasionando el paulatino desvío de su nicho original gido especialmente a mujeres con limitado acceso al crédito
(microempresa). tradicional, aunque su proporción sobre cartera es reducida
(0.3%). Son positivos también los créditos agropecuarios
Si bien existe el compromiso de la entidad de regresar al mi- (6.9% de la cartera), orientados a zonas rurales con escaso
crocrédito, esto aún no se evidencia en los resultados. De he- desarrollo. Complementa adecuadamente la oferta con pro-
cho, se observa una tendencia decreciente en la participación ductos de ahorro, con favorables condiciones.
de la cartera de microempresa (pasó de 38% del saldo de car-
tera en 2014 a 26.3% en 2015). No obstante, destaca que No obstante, enfrenta el reto de consolidar su imagen y dife-
56.8% de los préstamos desembolsados se concentre en va- renciación frente a la competencia, principalmente fuera de
lores menores a 20% del PBI per cápita. Asimismo, el crédito Ayacucho. Mejores prácticas realizan estudios sobre la ade-
promedio del segmento microempresa muestra una mejor cuación de los productos por segmento atendido a fin de for-
profundidad de atención, equivalente a 31.2% del PBI per cá- talecer los procesos internos y conocer la satisfacción del
pita. cliente.
Profundidad y diseño adecuado de los servicios Participación de cartera y crédito promedio
Dic-14 Dic-15 Crédito
Producto Cartera Prestatarios
promedio
Porcentaje de clientes en zonas rurales (%) 22.7% 23.3%
Pequeña Empresa 27.7% 8.9% $10,733
Porcentaje de clientes mujeres (%) 49.3% 49.0%
Microempresa* 26.3% 43.6% $2,072
Porcentaje de préstamos con garantías no
59.4% 58.5%
tradicionales (%) Mediana Empresa 26.2% 0.4% $224,383
Crédito promedio por cliente (US$) $3,569 $3,436 Consumo 19.1% 46.9% $1,400
Promedio de crédito/PBI per cápita 54.6% 52.5% Vivienda 0.7% 0.2% $12,077
Total 100% 100% $3,436
Depósito promedio por ahorrista (US$) $1,520 $1,385
*Incluye productos agropecuario y Wiñay Warmi.
Número de productos financieros 5 5
Posee una buena cobertura geográfica, alcanzando zonas ur-
Número de productos no financieros (Serv. banas, periurbanas y rurales, a través de una red de 25 agen-
2 2
Sociales) cias. La próxima apertura de dos oficinas en Cusco y Arequipa
permitirán fortalecer su cobertura y diversificar su mercado.
www.microrate.com/la 7COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
Servicios No Financieros Presenta buen nivel de eficiencia (9.0%), mejor al promedio
MicroRate Perú (16.4%) y MicroRate Individual (19.9%). Esto
Destacan los esfuerzos por brindar servicios no financieros a
se sustenta en el aumento de créditos de pequeña y mediana
los socios. Liderado por el Comité de Educación, se ofrecieron
empresa, que diluyen, en parte, los gastos operativos de ni-
capacitaciones en materia de principios y valores del coope-
chos más profundos (microempresa). Asimismo, permitió re-
rativismo y cuidado de la salud, entre otros.
ducir el costo operativo por prestatario, ubicándose en la me-
De otro lado, son beneficiosos los servicios de salud tanto dia MicroRate Perú (US$314).
para socios y colaboradores, a costos accesibles. En Ayacu-
Sin embargo, existe el reto de continuar trasladando las me-
cho son ofrecidos a través del Policlínico Santa María Magda-
joras en eficiencia a favor del cliente. De allí que cobra rele-
lena, mientras que en el resto de regiones por medio de con-
vancia reforzar la productividad del personal para incremen-
venios con clínicas locales. Asimismo, son loables las campa-
tar la base de prestatarios, a fin de alcanzar economías de
ñas médicas en comunidades alejadas.
escala y atomizar el riesgo crediticio. Esto último, derivado de
la alta cartera en riesgo que amenaza el margen del negocio.
Servicios No Financieros
Microcrédito Individual US$ 1,000
Dic-14 Dic-15
Salud* 5,580 5,690 CNA* CEA**
Capacitación 1,953 1,499
Interés 30.0% 34.5%
*Incluye servicios de medicina general, odontología, pediatría,
ginecología y atención en farmacia. Seguro de desgravamen 1.0% 1.3%
Gastos Administrativos 0.3% 0.5%
Total 31.3% 36.3%
Finanzas Responsables
* Co sto No minal A nual.
Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-
** Co sto Efectivo A nual. To ma en cuenta lo s efecto s co mpuesto s.
vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia A mbo s incluyen intereses, seguro de desgravamen y gasto s
social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo- administrativo s.
grar su autosostenibilidad.
Pese a ello, el margen operativo y el ROE ajustado9, muestran
CAC SMM muestra buen equilibrio financiero - social. Los pre- avances, estando mejor que el benchmark MicroRate Perú
cios de los créditos son competitivos y responsables (incluso (0.7% y 2.7%, respectivamente) y similares al promedio Micro-
considerando comisiones), comparativamente menores al Rate Individual (1.9% y 4.3%, respectivamente). Es destaca-
promedio local (Costo Nominal Anual alrededor de 50%). ble que un porcentaje de la utilidad neta esté destinado a los
proyectos sociales (alrededor de 5%), mientras que lo res-
tante se capitaliza para fortalecer el patrimonio.
Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad
S bien al ser una cooperativa existe el riesgo que la solvencia
Dic-14 Dic-15 se vea afectada por el retiro de aportes de los socios, la baja
concentración por aportante y alta retención de socios
Gastos operativos por cliente (US$) $343 $314 (91.5%) mitigan este riesgo. En ese sentido, se garantiza la
continuidad de los servicios financieros y sociales a futuro.
Gastos de operación 10.2% 9.0%
Costo nominal anual para créditos de US$1,000 n.a 31.3%
Responsabilidad Social Corporativa
Costo nominal anual para créditos de US$3,000 n.a 27.5% Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-
ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,
Retorno sobre el patrimonio (ROE)* -0.5% 5.7%
personal, comunidad y medio ambiente.
Margen Operativo 0.9% 1.5%
Cartera en riesgo 8.5% 8.2% La responsabilidad social corporativa es buena. CAC SMM ex-
hibe manejables indicadores de rotación de empleados y ase-
Castigos 1.4% 0.9% sores, comparativamente menores al mercado local (Micro-
Rate Perú: 36.2% y 38.2%, respectivamente). El buen am-
* Ajustado
biente laboral y beneficios adicionales a ley (seguro de salud,
9 Principalmente por inflación, seguido por déficit de provisiones.
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facilidades de crédito, entre otros), sustentan estos resulta- otras regiones con el objetivo de consolidar la fidelización de
dos. clientes.
No obstante, llama la atención que 39.2% de las salidas de
asesores de crédito surjan por la búsqueda de una mejor
Principios de Protección al Cliente
oportunidad laboral, más aún si 55% tenía una antigüedad
superior a 18 meses. Si bien esto podría ser parte del ciclo
natural de cualquier trabajador, también refleja espacios de Dic-15
mejora relacionadas a las oportunidades de desarrollo profe-
sional y crecimiento interno. Apropiado Diseño y Entrega de Productos Bueno
En efecto, el plan de carrera formalizado donde se definen las Prevención del Sobreendeudamiento Moderado
condiciones necesarias para ascender en cada puesto, ame-
rita fortalecimiento. Además, enfrenta el reto de potenciar el Transparencia Moderado
uso de las evaluaciones de desempeño (elaborada anual-
mente) en la mejora continua de las capacidades de cada tra- Precios Responsables Excelente
bajador.
Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Moderado
Responsabilidad Social Corporativa Privacidad de los datos del Cliente Bueno
Dic-14 Dic-15 Mecanismos de Resolución de Conflictos Moderado
Rotación de Empleados 16.5% 22.8%
Rotación de Analistas 17.7% 17.8% CAC SMM cumple parcialmente los principios internacionales
de protección al cliente. Presenta una diversa oferta de pro-
Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí ductos con aceptable adecuación al perfil del cliente.
Línea de carrera formalizada No No La prevención del sobreendeudamiento evidencia oportunida-
Sistema formalizado de quejas y reclamos para des de mejora. Resulta prudente contar con topes para el nú-
No No mero de instituciones acreedoras por cliente (4 incluyendo la
el personal
cooperativa) y paralelos internos (máximo 3), así como razo-
Retención de Prestatarios 85.1% 85.8% nables ratios de cuota/excedente (límite 75%). Sin embargo,
preocupa que la aplicación de la metodología crediticia no
Retención de Socios 91.8% 91.5%
esté totalmente estandarizada en campo, lo que potencia
Política formalizada respecto al medio ambiente No No riesgo crediticio. Frente a ello, es saludable la implementación
de un área de supervisión de agencias, que viene realizando
un progresivo seguimiento del cumplimiento de políticas.
Si bien la cultura organizacional es bastante fuerte en Ayacu- El costo del préstamo es apropiado y competitivo. La entrega
cho, aún está por consolidarse en el resto de regiones atendi- del contrato y el cronograma de pago al cliente con las princi-
das. Frente a ello, es saludable la realización de estudios de pales condiciones del crédito (monto, plazo, cuota, tasa, etc.)
clima laboral con hallazgos importantes, como la escasez de durante el desembolso, favorece la transparencia. No obs-
mecanismos de reconocimiento al personal. tante, existe el desafío de reforzar la explicación de las comi-
Está pendiente la implementación de un sistema formal de siones adicionales y el seguro de desgravamen al prestatario
recolección de quejas y/o sugerencias de parte del trabaja- para lograr su completo entendimiento.
dor, así como su gestión oportuna. En ese sentido, resulta po-
sitivo el reciente despliegue del Plan de Bienestar, dirigido a
reforzar la gestión de recursos humanos y compromiso de los Costo del microcrédito al cliente a Diciembre 2015
colaboradores.
Hacia el cliente, alcanza buen nivel de responsabilidad. De Metodología y Monto Frecuencia CNA* CEA**
hecho, los ratios de retención de socios (91.5%) y prestatarios
(85.8%) se ubican por encima del benchmark MicroRate Perú Individual US$1,000 31.3% 36.3%
Mensual
(60.9%) y MicroRate Individual (68.2%). Son favorables los Individual US$3,000 27.5% 31.3%
múltiples beneficios ofrecidos a los socios como espacios re-
* Co sto No minal A nual.
creativos (club institucional), entrega de canastas navideñas,
** Co sto Efectivo A nual. To ma en cuenta lo s efecto s co mpuesto s.
mochilas escolares, premios a socios antiguos, etc. No obs- A mbo s incluyen intereses, seguro de desgravamen y gasto s
tante, estas actividades se llevan a acabo principalmente en administrativo s.
Ayacucho, afrontando el reto de fortalecer su expansión en las
www.microrate.com/la 9COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
La entidad posee mecanismos apropiados para resguardar la evaluación de la satisfacción del cliente respecto a la solución
información del cliente. Asimismo, demuestra un buen trato brindada. Ello con el objetivo de aprovechar esta valiosa infor-
al socio, siendo positivo que se adhiera a adecuadas políticas mación en el reforzamiento de servicios y procesos organiza-
de cobranza. No obstante, la comunicación efectiva de los de- cionales.
rechos del cliente, temas de privacidad de información, así
Son loables las acciones concretas en favor de la comunidad.
como la capacitación continua al personal respecto al código
En efecto, destaca la puesta en marcha de la Fundación
de ética y cobranza responsable, ameritan fortalecimiento.
Santa María Magdalena, como motor social de la cooperativa.
Destaca el alineamiento de la cooperativa a la regulación lo- Así, sobresalen las campañas de salud y múltiples donaciones
cal en materia de resolución de reclamos. En efecto, presenta en beneficio de la población (becas estudiantiles, equipos de
diversos canales para recopilar las quejas y sugerencias de estudio, juguetes, entrega de víveres, entre otros).
los socios (agencias, libro de reclamaciones físico y virtual, pá-
Frente al medioambiente, resalta la existencia de un Comité
gina web y Call Center), así como plazos apropiados de res-
especial a nivel de Gerencias para tratar este tema (con pe-
puesta al cliente (promedio 15 días). Sin embargo, presentan
riodicidad no definida). Pese a ello, carece de una política for-
espacios de mejora en su adecuada gestión a nivel de agen-
mal al respecto y las actividades todavía son incipientes.
cias, la difusión efectiva de estos mecanismos, así como la
www.microrate.com/la 10COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
COMPROMISO SOCIAL
Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y mes, la cual entre algunos de sus lineamientos tiene el obje-
el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como tivo de reforzar la comunicación y sentido de pertenencia del
la gestión social. socio. Así, son favorables las llamadas de bienvenida a socios
nuevos comentando los beneficios de pertenecer a la entidad.
Enfoque Social El conocimiento del idioma nativo por parte del personal ope-
rativo que atiende zonas quechua hablantes ayuda a brindar
CAC SMM demuestra buen enfoque social. Destaca el fuerte
un mejor servicio. Las agencias son cómodas y el tiempo de
compromiso de los Consejos de Administración y de Vigilan- desembolso de los créditos (48 horas en promedio) es apro-
cia; y la Alta Gerencia con la misión institucional y su contribu- piado, además de contar con cajas en las agencias que faci-
ción permanente en la comunidad. Es positiva la decisión de lita el retiro de dinero y repago de los créditos. Queda pen-
reenfocarse en su nicho original (microcrédito), aunque las es- diente la ejecución de estudios de satisfacción del socio y
trategias para lograrlo están por definirse. Muestra brecha de prestatario con mayor frecuencia, para validar la adecuación
mejora en la interiorización transversal del enfoque en la or- de los servicios.
ganización, a fin de mitigar el riesgo de desvío de su misión.
Monitoreo
Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali- El seguimiento del cumplimiento de la misión es todavía mo-
zación de Procesos derado. De hecho, en mayor medida se monitorean aspectos
relacionados a las operaciones crediticias e indicadores finan-
La gestión de desempeño social es moderada. Si bien es po-
cieros. De allí que cobra relevancia la definición de metas me-
sitivo contar con algunos indicadores sociales que ayudarían
dibles en todos los indicadores sociales relacionados a los so-
a monitorear el cumplimiento de la misión, está pendiente el cios, personal, comunidad y medioambiente. Ello, a fin de im-
establecimiento de metas cuantificables y su monitoreo per- plementar un sistema robusto de medición del impacto en la
manente. Genera positivas expectativas, la próxima imple- calidad de vida de los socios y por consiguiente de la misión
mentación de una herramienta para medir el impacto social institucional. Cabe señalar que la entidad tiene planificado re-
de la institución. tomar el Balance Social para 2016, que ayudaría a fortalecer
este punto.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia
La misión social es clara, aunque está mediamente interiori- Selección y Capacitación
zada en los colaboradores. Frente a ello, destacan los esfuer- Es positivo que el proceso de selección, además de conside-
zos del gobierno corporativo en fortalecer su comunicación. rar conocimientos técnicos y experiencia, busque en los can-
Fue prudente la reciente gira (durante el primer trimestre didatos aptitudes de vocación de servicio al cliente y capaci-
2016) realizada en agencias para fortalecer su difusión, así dad para trabajar en equipo.
como del plan estratégico. Mejores prácticas instauran meca-
La inducción inicial para personal nuevo comprende una
nismos de recordación continua de la misión para cimentar
etapa teórica brindada en la sede principal, que incluye la mi-
su interiorización.
sión, visión, valores institucionales, entre otros. La parte prác-
Destaca la participación del Consejo de Administración en co- tica puede variar dependiendo del grado de experiencia del
mités de género y educación, que buscan desplegar estrate- colaborador (como máximo 1 semana de duración). Por tanto,
gias en favor de la equidad y acceso a la educación. este tiempo resulta insuficiente para la comprensión plena de
las políticas institucionales e interiorización de la cultura or-
ganizacional. Frente a ello, destaca la iniciativa de implemen-
Planeamiento Estratégico tar una escuela de analistas, aunque su periodicidad todavía
El plan estratégico 2014-2018 muestra favorable balance de no está definida.
objetivos financieros y sociales, alineados a la misión. Está Respecto a la capacitación continua resalta el reciente des-
basado en tres pilares: instaurar una calidad de servicio, pro- pliegue del Plan de Capacitación, que incorpora temas credi-
fundizar la responsabilidad social e incrementar la rentabili- ticios y de atención al cliente.
dad patrimonial. Cada uno de ellos contempla objetivos espe-
cíficos, en gran parte, con indicadores cuantificables. Sin em-
bargo, no se definieron metas para la gran mayoría de ellos, Sistema de Incentivos
de tal forma que faciliten su seguimiento oportuno.
Si bien el esquema de incentivos no incluye factores sociales
explícitos, es positivo que contemple el saldo vencido de car-
Servicio al cliente tera, con el objetivo de promover una colocación responsable.
No obstante, considerar solo el número de operaciones des-
La institución presenta buen servicio al cliente. En línea con embolsadas mas no el número de prestatarios, potencia
uno de sus pilares estratégicos, se vienen desplegando algu- riesgo de sobre endeudamiento del cliente aunque, principal-
nas acciones para fortalecer la calidad de atención. En enero mente, los aleja de su misión institucional.
2016, se implementó la Sub Gerencia de Admisión e Infor-
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FUTURO
Otorgamiento de microseguros y potenciamiento de pro-
ductos pasivos.
Formalización de la línea de carrera para el colaborador.
Despliegue de una política de reconocimiento al perso-
nal.
Elaboración periódica de encuestas de satisfacción al
cliente.
Capacitación al personal en calidad de atención al
cliente.
Implementación de sistema en línea para consultas de
socios.
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Estado de Situación Financiera (US$000)
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Activo 131,403 144,529 141,827
Caja y Bancos 28,030 22,010 23,663
Inversiones Temporarias 1,812 1,753 3,084
Cartera Neta 89,335 107,146 99,907
Cartera Bruta 95,721 115,394 109,601
Cartera Vigente 86,112 105,575 100,633
Cartera en Riesgo 9,609 9,819 8,968
Provisiones para Préstamos Dudosos 6,386 8,249 9,694
Intereses Devengados Por Cobrar 683 1,112 1,909
Otros Activos Corrientes 581 562 586
Inversiones de Largo Plazo 6,469 6,144 5,112
Activo Fijo 4,491 5,803 7,566
Otros Activos - - -
Pasivos 104,866 114,331 110,183
Ahorros 29,474 33,829 30,146
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 52,085 57,053 56,251
Obligaciones, Corto Plazo 894 713 293
Otros Pasivos, Corto Plazo 6,653 6,349 6,820
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 15,064 15,859 16,248
Obligaciones, Largo Plazo 697 528 425
Cuasicapital - - -
Otros Pasivos, Largo Plazo - - -
Patrimonio 26,536 30,198 31,644
Capital 17,147 18,873 19,518
Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,004 2,090 2,990
Resultado de Ejercicios Anteriores - - -
Otras Cuentas de Capital 8,385 9,234 9,136
Total Pasivo y Patrimonio 131,403 144,529 141,827
EEFF EEFF EEFF
Fuente de los Estados Financieros:
Auditados Auditados Auditados
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Estado de Resultados (US$000)
Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Ene-15 -
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Ingresos de Intereses y Comisiones 17,623 22,413 21,840
Intereses Percibidos 16,940 21,301 19,931
Intereses Devengados 683 1,112 1,909
Gastos de Intereses y Comisiones 6,812 6,764 6,588
Ingreso Financiero Neto 10,811 15,649 15,252
Provisión para Préstamos Dudosos 2,435 3,862 3,513
Ingreso Financiero, Después de Provisión 8,376 11,787 11,739
Gastos Operativos 8,940 10,818 10,083
Personal 4,507 5,043 4,838
Otros Gastos Operativos 4,433 5,775 5,246
Ingreso Neto de Operaciones (564) 968 1,656
Otros Ingresos 1,714 1,572 1,687
Ganancia (Pérdida) de Inversiones 751 633 500
Otro Ingresos No Extraordinarios 963 938 1,187
Otros Gastos 146 450 353
Ajuste por el Efecto de Inflación - - -
Otros Gastos No Extraordinarios 146 450 353
Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,004 2,090 2,990
Extraordinarios - - -
Ingresos Extraordinarios - - -
Gastos Extraordinarios - - -
Resultado Antes de Impuestos 1,004 2,090 2,990
Impuestos - - -
Resultado 1,004 2,090 2,990
Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados EEFF Auditados
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TABLA COMPARATIVA SOCIAL AJUSTADA
(US$000) BASADA EN 53 INSTITUCIONES DE MICROFINANCIAMIENTO
LIMITE 1ER. 3ER. LIMITE
PROMEDIO MEDIANA
SUPERIOR CUARTIL CUARTIL INFERIOR
Período: Junio 2015
General
Cartera Bruta $2,344,024 $74,927 $149,806 $27,816 $10,054 $530
Cambio Anual Cartera Bruta 42.0% 6.6% -3.7% -6.2% -12.3% -36.2%
Número de Préstamos Vigentes 3,141,628 78,948 141,125 26,946 9,885 522
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 57.8% 16.4% 7.6% 10.0% -3.2% -27.6%
Número de Prestatarios 2,679,323 73,037 122,545 25,745 8,131 439
Cambio Anual en Número de Prestatarios 64.5% 16.8% 8.0% 8.0% -2.7% -26.3%
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $249 $663 $1,483 $1,164 $1,650 $5,751
Depósitos $1,502,797 $145,147 $169,441 $41,958 $13,456 $175
Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios / Total Oficiales de Crédito 410 256 203 200 140 69
Número de Prestatarios / Total Personal 182 113 90 90 57 20
Gasto de personal / Cartera bruta promedio 0.7% 8.4% 15.3% 14.1% 17.2% 57.0%
Oficiales de crédito / Total personal 84.5% 50.3% 44.5% 44.4% 37.1% 18.6%
Sueldo variable / Sueldo base 80.0% 62.4% 43.7% 36.0% 28.0% 4.1%
Personal con < 12 meses en la empresa 13.7% 19.7% 29.9% 28.1% 35.3% 76.4%
Profundidad
Monto Promedio Préstamo / PBI per cápita 2.5% 8.3% 27.3% 18.6% 35.9% 148.4%
Número de préstamos < US$500 (%) 79.5% 56.9% 34.2% 30.8% 18.0% 0.9%
Número de préstamos < US$1,000 (%) 100.0% 79.6% 62.3% 64.7% 54.7% 4.7%
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 53.4% 19.4% 12.7% 7.6% 2.3% 0.0%
Saldo de Cartera con préstamosCOOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL
Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución microfinanciera (IMF).
5 estrellas: Desempeño social de primera clase.
4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social
3 estrellas: Buen nivel de desempeño social
2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.
1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.
Resultado Social
Excelente
Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.
Bueno
Moderado
Débil
Compromiso Social
Excelente Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como
Bueno la gestión social.
Moderado
Débil
Perspectiva de
Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 meses
Calificación
Positiva Se espera que la calificación mejore.
Estable Se espera que la calificación se mantenga.
Negativa Se espera que la calificación desmejore.
Incierta Se identifican factores que no permiten definir una tendencia
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ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL
Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institución
Calificación Social
Microfinanciera (IMF).
Puesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales
Desempeño Social
aceptados.
Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.
Una expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que
Definición de la Misión
define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.
El alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios de
Alineamiento de la Misión
una institución con su misión.
La divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su
Desvío de la Misión
misión.
Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución
Cobertura de atención a personas de escasos recursos, diversidad y adecuado
Profundidad y Adecuación de Servicios
diseño de productos.
Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.
Acciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular
Responsabilidad Social Corporativa
sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.
Compromiso Social
El esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales,
Enfoque Social
particularmente en los niveles gerenciales y directivos.
Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales
claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos
Gestión de Desempeño Social
objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general de
la organización.
Evalúa la sofisticación y estandarización de los procesos, y su implementación hacia
Formalización de Procesos
el logro de resultados sociales.
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