Diagnóstico y propuesta de estrategias para la empresa Aceros Formados SAS Acerfo
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Maestría en Administración de Negocios Máster Propio en Administración de Negocios
TÍTULO DEL TRABAJO FIN DE MÁSTER:
Diagnóstico y propuesta de estrategias para la
empresa Aceros Formados SAS Acerfo
AUTOR:
Ernesto Adolfo Cangrejo Meneses
TUTOR(ES):
Tutor: Doctora Consuelo Dolz Dolz – Universidad de Valencia
Cotutor: Doctor Alejandro Gutiérrez – Universidad de Ibagué
Ibagué, Colombia, 7 de diciembre de 2020
Contenido
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 3
ÍNDICE DE IMAGENES ................................................................................................. 3
ÍNDICE DE ANEXOS...................................................................................................... 4
PREFACIO ...................................................................................................................... 5
INFORME EJECUTIVO .................................................................................................. 6
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 7
2. DESCRIPCIÓN DE ACERFO .................................................................................... 10
2.1. Historia ................................................................................................................... 10
2.2. Misión y visión de la empresa .................................................................................. 12
2.3. Información actual de la empresa ............................................................................. 12
3. ANÁLISIS INTERNO DE ACERFO .................................................................... 14
3.1. Identificación de recursos y capacidades ............................................................... 15
3.1.1. Recursos tangibles .......................................................................................... 15
3.1.2. Recursos intangibles ....................................................................................... 15
3.1.3. Capacidades ................................................................................................... 17
3.2. Análisis funcional ................................................................................................. 18
3.3. Análisis VRIO ...................................................................................................... 28
4. ANÁLISIS EXTERNO DE ACERFO ................................................................... 30
4.1. Análisis del entorno general. .................................................................................... 30
4.1.1. Factores políticos ........................................................................................... 30
4.1.2. Factores económicos ...................................................................................... 32
4.1.3. Factores socio culturales ................................................................................ 34
4.1.4. Factores tecnológicos ..................................................................................... 35
4.1.5. Factores legales ............................................................................................. 36
4.1.6. Factores ecológicos ........................................................................................ 37
4.2 Análisis del entorno competitivo ............................................................................... 37
4.2.1. Rivalidad entre los competidores existentes ..................................................... 39
4.2.2. Poder de negociación de los compradores ....................................................... 41
4.2.3. La amenaza de los productos sustitutos. .......................................................... 45
4.2.4. Amenaza de nuevos entrantes. ......................................................................... 45
4.2.5. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 47
5. MATRIZ FODA ................................................................................................... 47
6. DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS ....................................................................... 49
1
6.1. Objetivos .............................................................................................................. 50
6.2. Formulación de las estrategias. ............................................................................. 51
6.3. Descripción de las estrategias corporativas. ........................................................... 51
7. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ................................... 54
7.1. Criterios de adecuación de la estrategia. ................................................................... 54
7.2. Criterios de factibilidad de la estrategia. .................................................................. 58
7.3. Criterios de aceptabilidad de la estrategia. ................................................................ 62
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIA ..................................................... 67
8.1. Estrategias funcionales para EC1 ............................................................................. 67
8.2. Estrategias funcionales para EC2 ............................................................................. 73
9. CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ........................................... 76
10. CONCLUSIONES ................................................................................................ 78
11. REFERENCIAS ................................................................................................... 82
2ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Listado de productos de fabricación propia de Acerfo. ....................................... 19
Tabla 2. Datos del balance más importantes de Acerfo. ................................................... 24
Tabla 3. Indicadores financieros de Acero. ...................................................................... 24
Tabla 4. Matriz de resultados de análisis VRIO. .............................................................. 28
Tabla 5. Análisis VRIO para Acerfo. .............................................................................. 29
Tabla 6. Proyección del PIB para Colombia. ................................................................... 32
Tabla 7. Principales competidores del sector de productores de perfil para drywall. ......... 39
Tabla 8. Información financiera de tres competidores a 31 de diciembre de 2019. ............ 46
Tabla 9. Stock de inventario mínimo mensual. ................................................................ 72
ÍNDICE DE IMAGENES
Imagen 1. Ingresos totales de Acerfo entre el 2007 y el 2019. ......................................... 11
Imagen 2. Organigrama de Acerfo. ................................................................................. 26
Imagen 3. Evolución de la tasa de interés de crédito Colombia 2015-2020 ....................... 33
Imagen 4. Inversión en I+D como porcentaje del PIB en Colombia del 2010 al 2019. ...... 35
Imagen 5. Financiación de la I+D por tipo de recurso, 2010 - 2019 ................................. 35
Imagen 6. Preocupaciones ambientales a nivel mundial. .................................................. 37
Imagen 7. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector. .......................... 38
Imagen 8. Principales competidores del sector por ingresos. ............................................ 40
Imagen 9. Esquema de distribución del perfil de drywall de acuerdo con tipo de cliente. . 41
Imagen 10. Participación de ingresos de Acerfo por tipo de cliente.................................. 44
Imagen 11. Matriz FODA de Acerfo. .............................................................................. 48
Imagen 12. Integración de análisis de la FODA de Acerfo. .............................................. 49
Imagen 13. Matriz de Ansoff. ......................................................................................... 52
Imagen 14. Adecuación: calificación de cada propuesta por el método de puntuación. ..... 58
Imagen 15. Flujo de caja de la estrategia corporativa 1. ................................................... 59
Imagen 16. Flujo de caja de la estrategia corporativa 2. ................................................... 60
Imagen 17.Flujo de caja de la estrategia corporativa 3. .................................................... 61
Imagen 18. Cuadro resumen de rentabilidades de las estrategias. ..................................... 63
Imagen 19. Análisis de sensibilidad de las tres estrategias propuestas. ............................. 64
Imagen 20. Estimación de costos de operación de la tienda. ............................................ 68
Imagen 21. Perfil y funciones del administrador de tienda. .............................................. 69
Imagen 22. Perfil y funciones del vendedor de tienda. ..................................................... 70
Imagen 23. Perfil y funciones de la cajera de tienda. ....................................................... 70
Imagen 24. Perfil y funciones del bodeguero de la tienda. ............................................... 71
Imagen 25. Perfil y funciones del conductor de la tienda. ................................................ 71
Imagen 26. Estimación de costos de operación de la estrategia corporativa 2. .................. 74
Imagen 27. Perfil y funciones del Coordinador del Departamento. ................................... 75
Imagen 28. Perfil y funciones del dibujante de arquitectura. ............................................ 75
Imagen 29. Perfil y funciones del ingeniero civil. ........................................................... 76
3Imagen 30. Perfil y funciones del vendedor. .................................................................... 76
Imagen 31. Nuevo organigrama de Acerfo por implementación de estrategias. ................ 78
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Inversión inicial estrategia corporativa 1. ......................................................... 87
Anexo 2. Flujo de caja de la estrategia corporativa 1 con crédito bancario. ...................... 87
Anexo 3. Inversión inicial estrategia corporativa 2. ......................................................... 88
Anexo 4. Flujo de caja de la estrategia corporativa 2 con crédito bancario. ...................... 88
Anexo 5. Flujo de caja de la estrategia corporativa 3 con crédito bancario. ...................... 89
4PREFACIO
Cada ser humano en su mente crea su propio Himalaya, se lo imagina, lo vive, lo disfruta
o lo sufre. Mi pico de montañas está orientado a escalar las grandes cumbres acompañado e
impulsado por personas más especiales en mi vida: mi esposa Nancy y mi hija María José a
quienes dedico con todo mi amor este trabajo de fin de máster, ya que siempre me impulsaron
a no declinar en la Maestría de Administración de Negocios a pesar de los retos que ellos
conllevó.
A mis compañeros de maestría Diego Bayona y Javier Díaz con quienes empecé a
compartir momentos grandiosos no solo como profesionales sino como amigos.
A don Jorge Ibáñez y toda su familia, porque fueron impulsores silenciosos del logro de
esta Maestría, por compartir sus conocimientos y permitir desarrollar mi trabajo de fin de
máster en Acerfo, una empresa que amo y la cual deseo ver crecer y, de la cual espero rescate
el esfuerzo académico impregnado aquí.
A todos mis maestros a lo largo de estos dos años, porque cada uno dio lo mejor para
aumentar mis conocimientos y despertar en mí la sensación de que aún puedo llegar al
Everest educativo: mi doctorado.
5INFORME EJECUTIVO
El presente trabajo de fin de máster [TFM] fue elaborado con el obj etivo general de
presentar unas propuestas de estrategias para la empresa Aceros Formados SAS Acerfo , en
razón a que la compañía en los últimos tres años ha presentado decrecimiento en sus ventas
y en la rentabilidad, por lo cual los accionistas de la empresa desean recuperar la senda
perdida, rescatando los niveles de ingresos de años anteriores pero con mayor beneficio en
su inversión.
Este TFM comienza con un breve recorrido histórico para luego abordar el análisis interno
donde se describen los recursos y las competencias de Acerfo. A través del uso del método
VRIO se resalta la ventaja competitiva sostenible actual de la empresa. Luego se realiza el
análisis externo para lo cual se examina el entorno general y el entorno competitivo apoyado
de las Cinco Fuerzas Competitivas del Porter. Realizados los análisis anteriores se confluye
en una matriz FODA y se proponen tres estrategias que son evaluadas a través de tres criterios
importantes: de adecuación, de factibilidad y aceptabilidad.
Se escogen las estrategias más adecuadas para la Compañía y se inicia un plan de
implementación acompañado de grupo de estrategias funcionales, ajustadas a las necesidades
corporativas para al final cerrar con un cambio organizativo, limitado al organigrama, para
ajustar las estrategias a Acerfo y proyectando la mejor funcionalidad entre la realidad
corporativa anterior y la nueva.
Como conclusiones principales se subraya que la empresa debe desarrollar internamente
un programa de I+D+i sustentado en su recurso humano aprovechando las competencias y
experiencia de varios de sus miembros. También se destaca que los objetivos tra zados por el
autor se cumplen porque se le propone a las directivas y accionistas de la empresa estrategias
ajustadas a la misión empresarial, cumpliendo los objetivos estratégicos planteados porque
explotan las fortalezas internas y las oportunidades externas como también disminuyen las
debilidades internas y las amenazas externas.
61. INTRODUCCIÓN
El gran filósofo romano Lucio Anneo Séneca expresó: “Cuando no sabemos a qué puerto
nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables”. Desde la llegada de Donald Trump a la
Presidencia de los Estados Unidos, y en especial desde 2019, el mundo ha sufrido las
tormentas generadas por sus decisiones, esencialmente al enfrentarse a China al imponer
barreas económicas y arancelarias a esta economía. Los mercados de América Latina han
experimentado desde 2019 las turbulencias en sus economías como efectos colaterales de las
decisiones de estos dos gigantes cuando se atacan. Colombia, por supuesto se ha visto
afectada y, en especial, las empresas cuya materia prima principal es el acero dado que China
es el mayor productor y consumidor del mundo (World Steel Association, SF),
convirtiéndolo en marco de referencia en los efectos sobre el precio, la oferta y la demanda
(Cesce, 2019). A ello se suma la pandemia generada por la Covid-19 que ha tenido fuertes
efectos negativos sobre la economía mundial y, en especial, sobre la colombiana y su estela
sobre el empleo y la destrucción de empresas ha sido su característica. Es allí donde se hace
relevante establecer el rumbo y sumar distintas estrategias ante las adversidades que permitan
llegar con éxito al objetivo y cumplir las metas establecidas, comenzando por la
supervivencia empresarial y continuando con la resiliencia.
La empresa Aceros Formados SAS – Acerfo (en adelante Acerfo), es una compañía
colombiana dedicada a la fabricación de perfiles en acero para drywall (en inglés drywall
profiles) los cuales se clasifican en canales, parales, omegas, viguetas y ángulos; así mismo
fabrica tejas estructurales, cubiertas estructurales, entrepisos estructurales entre otros. Esta
Compañía ha resentido su crecimiento corporativo en los tres últimos años por varias
razones: el aumento de la competencia, la unión de algunos clientes integrándose
verticalmente eliminando a la empresa como su proveedor, las políticas gubernamentales
para importación de aceros (salvaguardas), la poca diferenciación de los productos, las
estrategias de los competidores dirigidas a ajustar el precio a la baja, entre otros.
Por lo anterior, la gerencia desea conocer las estrategias corporativas y competitivas
adecuadas que le permitan sobrevivir, crecer, agregar valor y perpetuarse amparada en un
estudio organizado, estructurado, profesional, con información idónea, suficiente,
actualizada y exhaustiva, que incluya un plan de implementación.
7El objetivo general de este trabajo de fin de máster [TFM] es presentar a la gerencia de
Acerfo y los accionistas unas propuestas estratégicas para que la empresa logre enfrentar los
problemas que afectan su actual crecimiento.
Se han trazado las siguientes actividades metodológicas para lograr el objetivo propuesto:
1. Realizar un análisis interno de Acerfo para identificar las fortalezas y oportunidades
de la organización para lo cual se estudian los recursos tangibles e intangibles que
explota actualmente la empresa y las capacidades organizacionales.
2. Identificar los mercados que atiende, sus principales competidores, limitaciones
internas y externas en la adquisición de materias primas, proveedores nacionales e
internacionales, analizando los efectos del acero como commodity.
3. Realizar un completo análisis externo, que incluye el entorno general y el entorno
competitivo alrededor de Acerfo.
4. Realizar una matriz FODA.
5. Formular las estrategias competitivas y corporativas surtidas a partir del análisis de
la FODA, definiendo la más adecuada para la Empresa.
6. Analizar y evaluar cada estrategia propuesta amparada en criterios de adecuación,
factibilidad y aceptabilidad para definir al final las mejores estrategias a aplicar.
7. Plantear unas actividades de implementación de las estrategias propuestas con apoyo
de estrategias funcionales.
En el desarrollo de las actividades propuestas se tendrá acceso a la siguiente información
primaria de la empresa: información financiera, catálogo de productos, organigrama,
responsabilidad social corporativa, recursos productivos, recursos hum anos y en general la
información necesaria para el análisis interno de la empresa. La información secundaria se
obtendrá de páginas como la DIAN (importaciones y exportaciones), Superintendencia de
Sociedades, Camacero, Camacol, DANE y otras fuentes de información fiable y verificable.
Es importante aclarar que el presente TFM se realizó en el año 2020, bajo el contexto y
situaciones propias de la época en Colombia. Se ha trabajado con datos financieros y
empresariales reales de carácter público y que han sido publicados en entidades oficiales
como la Superintendencia de Sociedades de Colombia por ser de carácter obligatorio y de
8libre acceso. En todo caso algunos aspectos y procedimientos claves y confidenciales para la
empresa conservarán esta última característica.
En este documento se presentará el análisis realizado a Acerfo desde varios puntos críticos
de la organización y reflejará las estrategias propuestas a ser implementadas para solucionar
en su totalidad o parcialmente los problemas que dificulta el desarrollo y sostenimiento de
la organización. Por esta razón, el TFM se dividirá en cinco componentes principales: los
antecedentes y su situación actual (punto 2) donde se abordará temas como un breve recuento
histórico y la situación a la que se enfrenta actualmente la empresa; el análisis interno de la
empresa (punto 3) en donde usando herramientas como el análisis VRIO se logrará detectar
sus debilidades y fortalezas; el análisis externo (punto 4) en donde se aplica el uso de un
análisis del entorno general usando herramientas como el PESTEL y un análisis del entorno
competitivo aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. A continuación
se formulan las estrategias (punto 5) tanto competitivas como corporativas y se sigue con
una propuesta de implementación de estas. Por último, el autor incluye unas conclusiones
sobre el desarrollo del TFM.
Los accionistas de la compañía son los mayores beneficiarios de los análisis plasmados
en este TFM y, de las propuestas que se le realicen una vez expuesto el contenido de este
trabajo, podrán decidir cuál es la mejor estrategia que se ajuste a sus objetivos de recuperar
el nivel de ingresos y el aumento de la rentabilidad del negocio.
El análisis y las propuestas presentadas en este TFM tienen como base los conocimientos
adquiridos en la maestría de Administración de Negocios de la Universidad de Ibagué en
convenio con la Universidad de Valencia, y la experiencia acumulada en el ejercicio
profesional del autor.
El autor declara que el contenido de este Trabajo de Fin de Máster es original, y que para
su realización no se han utilizado otras fuentes diferentes a las mencionadas en el texto y el
listado de referencias.
92. DESCRIPCIÓN DE ACERFO
Antes de empezar el análisis interno y externo de la empresa, se hace necesario conocer
la historia de la organización, para entender la evolución desde su creación hasta nuestros
días, junto con la descripción de sus características más relevantes. Del mismo modo,
comprender la filosofía y las estrategias adoptadas desde sus inicios, nos permite visualizar
un marco referencial bajo el cual se podrán aportar estrategias empresariales que no vayan
en contravía de la razón de ser de la empresa.
2.1. Historia
Acerfo es una compañía colombiana constituida y domiciliada en Bogotá desde abril del
año 2006. Inicialmente fue creada por dos accionistas colombianos con el nombre de Steel
Depot de Colombia Ltda. y en junio del mismo año uno de los socios decide vender su
participación al otro socio. El comprador realiza dos cambios importantes:
1. Transforma el tipo societario de limitada a anónima (por acciones) y cambia el
nombre de la compañía a Aceros Formados SA Acerfo.
2. Redistribuye la participación de los accionistas pasando de dos (como fue fundada)
a cinco, de los cuales cuatro son familiares con el 94% de participación y uno es
propietario del 6% de las acciones, sin ningún lazo familiar con los otros
accionistas, pero vinculado laboralmente a la empresa en el cargo de gerente.
Durante el año 2011 se transforma a una Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) y
adopta su actual nombre conservando los mismos accionistas y la misma participación. En
noviembre de 2015 el gerente renuncia a su cargo y vende sus acciones, las cuales fueron
adquiridas por la familia alcanzando el 100% de la propiedad y sumando un total de siete
accionistas. La familia estableció por estatutos la actual estructura de representación legal
en cabeza de tres accionistas con los cargos de presidente, gerente y subgerente todos ellos
sin vínculo laboral. Desde esa fecha los accionistas mayoritarios son una pareja de esposos
mientras que los socios minoritarios se reparten entre los cinco hijos del matrimoni o.
Desde 2006 la actividad inicial y principal es la fabricación de estructuras metálicas en
acero con un portafolio compuesto por canales, parales, omegas, viguetas y ángulos que se
usan en la construcción liviana drywall (en inglés drywall profiles).
10Desde su fundación, el negocio comienza a repuntar en el mercado y la empresa deriva
sus ingresos en un 100% de estos productos para drywall hasta el año 2014, alcanzando su
máximo nivel de ingresos hasta esa fecha: los 10.648 millones de pesos tal como se observa
en la imagen 1.
Imagen 1. Ingresos totales de Acerfo entre el 2007 y el 2019.
Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por el departamento de contabilidad de Acerfo. (2020)
Para inicios del año 2015 la administración decide aumentar las fuentes de ingresos y
diversifica su negocio ingresando a un nuevo mercado como lo es la construcción de placas
de entrepiso entre edificaciones, fabricando un lámina en acero denominada formacero, que
también corresponde a un nuevo producto para la empresa y la cual representó el 4% de las
ventas totales del año 2015, el 5% del año 2016, el 7% del año 2017, el 4% en el 2018 y el
5% en el 2019.
En el año 2016 la empresa sigue apostando a aumentar sus ingresos y diversifica de la
siguiente manera:
1- Ingresa a un nuevo mercado para Acerfo como lo es el de la construcción de fachadas
y cubiertas con dos nuevos productos: las tejas y las cubiertas estructurales. Estos
nuevos productos pesan un 3% del total de ventas de los años 2016 y 2017 y un 4%
del total de ventas de los años 2018 y 2019.
2- También adicionó la comercialización de productos de acero para la construcción
como tubería redonda, tubería cuadrada, perfiles siderúrgicos, lámina plana de acero
y productos para el sector metalmecánico, siendo este un mercado totalmente nuevo
11con productos nuevos para la Compañía. Estos ingresos representan para Acerfo el 2%
del total de las ventas del año 2016, 7% del año 2017, 4% del 2018 y 5% del año 2019.
A pesar del crecimiento y desarrollo de la empresa como se describió anteriormente, más
del 90% de los ingresos aún proceden de los productos fabricados para drywall siendo de
alto impacto este portafolio para la compañía. Este 2020 no resulta prometedor por la
dificultad derivada de la pandemia que ofrece perspectivas poco alentadoras en el sector,
donde hay una desaceleración de la economía que impacta de manera directa en el desempeño
de negocios.
2.2. Misión y visión de la empresa
La organización define su misión como: “Ser una organización altamente competitiva para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes del sector de la construcción, brindando
soluciones integrales a través de la fabricación y comercialización de nuestros productos de
alta calidad, con una excelencia en el servicio y un alto sentido humano para promover el
desarrollo social del país” (Acerfo, 2020).
Acerfo ha definido dentro de sus valores corporativos la responsabilidad, el compromiso,
la trasparencia y la responsabilidad social, los cuales se consideran pilares en el
comportamiento de los colaboradores de la compañía.
En cuanto la visión, la organización precisa lo siguiente
“Posicionar ACERFO, como la mejor alternativa de productos metálicos para el sector de la
construcción, fortaleciendo su potencial humano calificado, buscando constantemente el
mejoramiento continuo en todos sus procesos, para garantizar la satisfacción de nuestros
clientes externos e internos” (Acerfo, 2020).
2.3. Información actual de la empresa
A continuación, se describen algunos aspectos importantes y actuales de la empresa para
mayor conocimiento, como el tamaño y el gobierno corporativo.
• Tamaño
A través del Decreto 957 de 2019 (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de
Colombia, 2019) el Gobierno Colombiano realizó un cambio al calificativo bajo el cual se
clasifican las empresas, basado en el tamaño de estas. Siendo el factor de medición anterior,
12la cantidad de ingresos y de trabajadores, pero con el decreto mencionado solo se mide e l
tamaño de las empresas amparado en los ingresos y por su actividad ordinaria. Basado en
esta clasificación Acerfo se ubica como una empresa de manufactura de tamaño mediano
porque sus ingresos en el año 2019 ascendieron a 9.047 millones de pesos.
• Gobierno Corporativo
En aras de mantener el equilibrio familiar y el respeto entre los accionistas, se ha
establecido un protocolo de familia que exige reuniones mensuales en un Comité Gerencia l
compuesto así:
o Cinco miembros con voz y voto: participan el presidente de Acerfo, el gerente, el
subgerente y dos representantes de los accionistas.
o Un miembro invitado con voz pero sin voto: habitualmente es invitado el revisor
fiscal, el cual es elegido por la Asamblea de Accionistas.
En este comité se debaten temas importantes como la ejecución del presupuesto comercial
y su cumplimiento, el estudio de las cifras financieras, indicadores financieros y las
perspectivas mensuales para tomar las decisiones adecuadas que permitan el crecimiento
corporativo. De los distintos resultados se evalúa la gestión de los dos coordinadores de la
empresa (cargos que se explicarán en el análisis interno) y se le imparten las instrucciones a
seguir en el corto plazo. Es fundamental este Comité Gerencial, ya que sus decisiones aportan
en el futuro de la Compañía. Este Comité cada año rinde cuentas a la Asamblea de
Accionistas a través de un informe de gestión.
A continuación, se hará el análisis interno y externo de la empresa para conocer los
aspectos más relevantes que influyen en sus actividades y funcionamiento organizacional,
comercial y operativo.
133. ANÁLISIS INTERNO DE ACERFO
Las compañías al examinarse a sí mismas identifican sus factores internos y estratégicos
determinando e identificado sus fortalezas o debilidades y conllevando al aprovechamiento
de las oportunidades y al mismo tiempo evitando las amenazas (Wheelen y Hunger, 2007).
Del desarrollo de una metodología adecuada, la compañía puede lograr el establecimiento de
una ventaja competitiva la cual “se origina en la habilidad para satisfacer las necesidades de
los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecian
más, o con mayor eficiencia, a un costo menor” (Thompson, y otros, 2018, pág. 10).
Se realizará un análisis de los recursos tangibles (por ejemplo: edificios, instalaciones,
maquinarias, materias primas, entre otros) e intangibles (por ejemplo: conocimiento
corporativo, marcas y patentes, reputación, capacidad de innovación y similares)
(Chiavenato y Arao, 2019). Luego se continuará con un análisis de las capacidades de la
compañía, las cuales se refieren a las habilidades de la empresa para desarrollar sus
actividades lo que conlleva una combinación de sus recursos y las rutinas organizativas
(Guerras y Navas, 2015).
Se finalizará esta observación con un análisis funcional de las distintas áreas organizativas
en que se divide la empresa, con el objetivo de integrar los componentes de estudio (recursos
y capacidades) e identificar las fortalezas y debilidades corporativas (Guerras y Navas,
2015).
Para establecer si la Compañía posee recursos y capacidades que sean fuentes de
diferenciales competitivos se utilizará la herramienta desarrollada por Barney (1992, 1997)
y Griffin (1992) denominada Modelo VRIO (Valioso, Raro o escaso, Inimitable y
Organizado), resaltando las características más relevantes e importantes y los cuales serán
base para proponer las estrategias más adecuadas para la empresa.
143.1. Identificación de recursos y capacidades
A continuación se describen las características más relevantes de los recursos de la
empresa, clasificados por tangibles e intangibles, los cuales usa en el desarrollo de sus
actividades diarias y le permiten desenvolverse en el desarrollo de su objeto soc ial.
3.1.1. Recursos tangibles
• Edificación.
La empresa funciona en una bodega de 1.000 metros cuadrados, solo como un punto de fábrica
y sin área de ventas, ubicada cerca de la zona comercial de distribuidores de línea drywall del
barrio Paloquemao en Bogotá., próxima a 8 vías estratégicas para movilidad dentro de Bogotá y
hacia las periferias. El tamaño de la bodega se ha convertido en un factor que no aporta al
crecimiento para Acerfo, ya que existe hacinamiento de equipos y de inventarios. No permite
realizar economía de escala porque no hay suficiente espacio de almacenaje de inventarios
disponibles para la venta.
• Maquinaria y equipos.
Cuenta con equipos modernos para la fabricación de los perfiles para drywall y los demás
productos del portafolio de fabricación. Estos se adaptan fácilmente a varias medidas lo que le
otorga mayor portafolio de productos en distintas medidas. La empresa ha logrado realizar
adaptaciones tecnológicas que hacen que la producción sea más eficiente y eficaz. No obstante,
sus accesorios se pueden adquirir fácilmente en el mercado, lo que hacen imitables a los equipos.
• Recursos financieros.
Posee un inventario de materia prima disponible suficiente para responder a las necesidades de
sus clientes, una cartera sana y protegida ante riesgos de no pago. Aunque no tiene créditos
financieros activos, posee un cupo de endeudamiento mayor a su capital de trabajo (indicador
financiero explicado más adelante). Este tipo de recursos aunque son valiosos para la compañía no
son raros y son fáciles de imitar por parte de la competencia lo que se convierte en una debilidad.
3.1.2. Recursos intangibles
• Recursos humanos.
Se ha cualificado con personal experto en la comercialización de productos de acero, personal
en producción con experiencia promedio de 7 años y profesionales idóneos en apoyo
15administrativo y de gestión al servicio al cliente. Se destaca que dentro del RRHH existen varios
profesionales graduados en universidad, 4 estudiantes de carreras universitarias en proceso, y
varios técnicos del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Trabaja de planta un Arquitecto
con experiencia de más de 10 años. No obstante, parte del recurso humano se puede reemplazar
fácilmente por otros colaboradores con perfiles similares, especialmente los vendedores y los
profesionales universitarios, que se encuentran dentro del mercado laboral.
• Activo organizativo.
Acerfo cuenta con una base de datos de atención de clientes para Bogotá, Cundinamarca,
Tolima, Huila, Caquetá, Eje Cafetero, Boyacá y Santanderes, que sobrepasa los 500 clientes, que
no es explotada adecuadamente por los comerciales y, que se puede adquirir fácilmente a través
de las Cámaras de Comercio en caso de requerir información sobre ellos. La sociedad tiene
registrada la marca en Superintendencia de Industria y Comercio SIC, sin embargo, no ha sido un
factor diferencial frente a la competencia o a la hora de decisión de compra por parte de los clientes.
• Tecnológico administrativo.
La compañía posee la ERP Worldoffice con información contable, financiera, comercial y
producción de la cual se apoya para toma de decisiones y generar informes mensuales amparado
en las necesidades del negocio. En todo caso, este software se adquiere fácilmente en el mercado
para empresas de igual o menor tamaño.
• Tecnológico comercial.
La empresa paga una mensualidad por el uso de redes sociales como Facebook y Google para
realizar gestión comercial. No obstante, carece de un líder que profundice en el uso de esta
herramienta tecnológica, proyectándola hacia la consolidación de la empresa especialmente en
temas comerciales y de consolidación de marca, en lo cual se puede concluir que esta es una
fortaleza prácticamente sin explotar.
A continuación se describen las capacidades más importantes de la compañía, las cuales
constituyen las competencias o habilidades colectivas de la organización (Guerras y Navas,
2015) y las cuales le permiten combinar adecuadamente los recursos para realizar sus
actividades diarias.
163.1.3. Capacidades
• Atención al cliente
La empresa propende dar un buen servicio al cliente tanto en preventa como en posventa en
aras de la satisfacción de este. El servicio de preventa incluye un acompañamiento en aclarar dudas
al cliente y dar el mejor consejo para el producto que se ajuste a la necesidad. La preventa incluye
la calibración de los productos que se ofrecen y se explican temas a cerca del cumplimiento de las
normas NTC. El servicio posventa pretende hacer seguimiento a las inconformidades que surten
del cliente respecto al producto o los servicios adquiridos. Así mismo, se pretende atender casos
en los que haya problemas de calidad. El personal se capacita desde su área para dar la mejor
atención al cliente. Esta es una fortaleza que si bien es importante para la Compañía, no es rara ni
agrega valor como factor diferencial y de toma de decisión de los clientes a la hora de adquirir el
producto especialmente.
• Ajuste al producto
Consiste en ajustar las medidas de los productos a las necesidades del cliente. La experiencia
del personal y los ajustes efectuados a la maquinaria y los equipos permiten cambiar la dimensión
del producto, logrando medidas especiales. Esta capacidad es exitosa para atender a clientes de
obras, porque le permite optimizar la calidad de las obras, los costos y los tiempos de entrega. En
lo que respecta a Acerfo, la capacidad productiva permite en un lapso inferior a ocho días atender
requerimientos de este tipo, siendo esta la fortaleza mejor utilizada en la empresa para convencer
y lograr la adquisición de estos productos.
• Cumplimiento de las tareas
Las máquinas se han adaptado en marco tecnológico para mejorar tiempos de producción,
reducir dualidad de tareas y mejorar en tiempos. En picos de producción por aumento de pedidos,
los equipos se redistribuyen para armar cadenas de producción y mejorar rendimiento. No obstante,
esta capacidad de cumplir las tareas tiene una connotación a referir: se cumplen las tareas pero no
hay mejoramiento de los procesos productivos ni existe la suma de I+D+i para hacerlos costosos
de imitar y propendan dar una ventaja competitiva sostenible.
17• Integración
La administración de la entidad ha dotado de distintos recursos al órgano social al momento de
organizar, planear y ejecutar. Es una capacidad lograda en pro del desarrollo administrativo,
operativo y comercial ya que cada grupo de trabajo establece metas e interaccionan entre ellos en
pro del cumplimiento de los objetivos corporativos. Los individuos se han contratado y capacitado
para responder adecuadamente en cada proceso organizacional. No obstante, se ha comentado que
la integración de los recursos no ha sido plena en el sentido de que falta un mayor usufructo de
estos, lo que lograría aumentar la ventaja competitiva.
• Rutina organizacional
Siempre se sigue el ciclo: comercialización - producción - entrega - servicio postventa. Los
grupos de trabajo tienen clara las rutinas comerciales, productivas y administrativas. Estas rutinas
no están documentadas y los ajustes que surgen son fruto de la experiencia adquirida de los eventos
diarios. Por lo tanto, no constituyen una fortaleza para la empresa que le permitan lograr una
ventaja competitiva.
3.2. Análisis funcional
Este apartado pretende mostrar el funcionamiento interno de la compañía en el área
comercial, el área de producción, el área administrativa y financiera y el área de dirección y
recursos humanos y con ello se presente establecer las fortalezas y debilidades de Acerfo.
• Área comercial
La Compañía comercializa productos y servicios que provienen de las tres actividades que
realizas: fabricación con su equipamiento de productos en acero galvanizado que se detallan
y describen en la tabla 3; comercialización de productos en acero cold rolled (CR) o hot
rolled (HR) que son adquiridos a terceros en el mercado y por último la prestación de
servicios relacionados a la carpintería metálica y asesoría en obra.
o Productos fabricados
Estos corresponden a los productos fabricados con su propio equipamiento, personal y en
las instalaciones de la Compañías que se describen en la tabla 1, a excepción de las tejas y
las cubiertas por las que se paga servicio de maquila a terceros (Acerfo entrega materia prima
y le devuelven el producto terminado).
18Tabla 1. Listado de productos de fabricación propia de Acerfo.
Referencia Descripción Calibre (milímetros) Normatividad
Perfiles galvanizados en forma trapezoidal y pestañas
laterales, especiales para cielo rasos de yeso, cartón y
NTC 5680 / NTC
Omegas PVC. Son Fabricadas con reborde por proceso de rolado 0.38 / 0.40 / 0.43 / 0.55
5681
en frio y grafilados en el filo superior para mejorar la
fijación de los diferentes sustratos.
Perfiles galvanizados en forma de ‘”C’’ usados como
elementos estructurales de cielo rasos de yeso cartón o
NTC 5680 / NTC
Viguetas PVC. Son fabricados por proceso de rolado en frio y 0.38 / 0.40 / 0.43 / 0.55
5681
grafilados en filos superior e inferior donde se atornillan
las pestañas de las omegas.
Perfiles galvanizados en forma de ‘’L’’ usados como
cuelgas rígidas o guías perimetrales para dar soporte a
NTC 5680 / NTC
Ángulos cielo rasos tipo drywall. Son fabricados por proceso de 0.38 / 0.40 / 0.43 / 0.55 / 0.85
5681
rolado en frío en geometrías estándar de mercado o según
requerimiento constructivo.
Perfiles galvanizados en forma de ‘’C ‘’de ancho variable
según espesor del muro, instalados verticalmente dentro
de la canal en distancias que pueden ser 0.31, 0.41, 0.61
0.38 / 0.40 / 0.43 / 0.55 / 0.85 NTC 5680 / NTC
Parales metros entre ellos. Fabricados por proceso de rolado en
/ 1.15 5681
frío, grafilados lateralmente y troquelados para paso de
instalaciones eléctricas, comunicaciones, cableados o
paso de riostras horizontales.
Perfiles galvanizados en forma de ‘’U ‘’de ancho
variable según espesor del muro, instalados
horizontalmente entre placas superior e inferior como 0.40 / 0.43 / 0.55 / 0.75 / 0.85 NTC 5680 / NTC
Canales
guías para muros tipo drywall. Fabricados por proceso de / 1.15 5681
rolado en frío y grafilados en filos laterales para mejorar
la fijación de placas de yeso cartón, fibrocemento o PVC.
Cubierta trapezoidal arquitectónica elaborada en acero
Aluzinc prepintado en poliéster estándar. Se fábrica con
la más alta tecnología para garantizar durabilidad,
Tejas y seguridad y resistencia a la corrosión y decoloración. La
0.35 / 0.42 ASTM A653
cubiertas teja ofrece infinitas posibilidades de diseño para fachadas
y cubiertas (incluso en pendientes mínimas) en los
sectores industrial, comercial, agrícola, residencial, e
institucional.
Son enrollables, proporciona seguridad y protección a
puertas de acceso en usos comerciales, institucionales e
Flejes de
industriales. Fabricados en acero galvanizado o acero 0.55 ASTM A653
cortina
cold rolled en espesor 0.55mm (cal. 24) en longitud de 6
metros o longitudes requeridas de obra.
Fuente: Adaptado de Acerfo (2020).
19La actividad de fabricación es la actividad principal porque representa más del 93% de los
ingresos totales de la Compañía. La producción de omegas, viguetas, ángulos, parales,
canales y flejes de cortina se realizan ajustados a los estándares de las normas NTC y los
calibres correctos, lo que brinda confianza a los clientes en cuanto a calidad del producto
que adquieren, siendo esta otra fortaleza explotada por la empresa.
o Productos comercializados
La Compañía adquiere productos en acero para la venta, ganando un margen de
intermediación comercial. Los principales productos bajo esta modalidad son: entrepiso para
construcción de placas, perfiles estructurales de construcción pesada en acero CR y HR,
perfiles siderúrgicos para construcción pesada y tuberías en acero CR y HR para construcción
de edificaciones en distintas pulgadas y calibres de grosor. Actualmente representa el 5% de
los ingresos totales de Acerfo. La comercialización de estos productos no es muy favorable
para la empresa, en el sentido de que adquirirlos depende de muy pocos proveedores
fabricantes de tubería y que por ser ventas no tan periódicas el margen de rentabilidad no es
tan alto, sumado al hecho de que no se administran stock por la falta de espacio de almacenaje
lo que reduce aún más el poder negociar por adquisición de volúmenes de inventario.
o Prestación de servicios
La empresa ofrece varios servicios: 1) servicio de maquila el cual consiste en que un
tercero (empresa o persona natural) dispone de un material en acero sin transformar y le
solicita a Acerfo que lo procese en sus máquinas entregando un producto transformado como
por ejemplo flejes de cortina y le paga por ese proceso de transformación; 2) servicio de
torno y fresadora el cual consiste esencialmente en que el cliente entrega piezas de acero en
bruto y la compañía las transforma en rodillos o piezas de maquinaría de acuerdo con
medidas y especificaciones del cliente; 3) servicio de apoyo y ejecución de obras que incluye
estudio de planos arquitectónicos y también su elaboración; 4) servicio de asesoría de
proyectos arquitectónicos de cubiertas en acero para áreas pequeñas, medianas y grandes en
empresas del sector público y privado. Este ingreso representa el 2% de los ingresos de la
empresa. El recurso humano respecto a los servicios que presta está altamente calificado por
la experiencia y el conocimiento que poseen al desarrollar las distintas actividades. No
obstante, esta fortaleza no es explotada oportunamente a favor de la compa ñía, porque los
ingresos pueden ser superiores a los porcentajes actuales, si se canalizaran correctamente
20este recurso en conjunto e individualmente conjugándolo con las capacidades empresariales
al respecto.
Acerfo vende sus productos a distribuidores mayoristas, constructores, ferreterías de
cualquier tamaño, obras de construcción residencial o industrial, negocios pymes y MiPymes
relacionados con drywall. Posee página de internet propia donde el cliente puede consultar
el portafolio de productos y servicios, manuales y fichas técnicas de los productos,
formularios de crédito, enlace de pago de facturas por internet entre otros. El impacto de la
marca no causa aumento en la capacidad de compra de los clientes y no es factor diferencial a la
hora de toma de decisión de parte de ellos. Aunque invierte en redes sociales como Facebook o
Google tampoco brindan un factor competitivo y no influyen para aumentar ventas. El recurso
tecnológico que se ha desarrollado es una fortaleza para Acerfo que está siendo subutilizado y que
requiere utilizarse como una herramienta de mayor uso comercial, buscando convertirlo en una
ventaja competitiva.
Existe un equipo comercial compuesto actualmente por cuatro vendedores, responsables
de una zona geográfica dentro y fuera de Bogotá para que atienda un grupo de clientes
previamente clasificados. Cada vendedor es responsable de hacer crecer esa zona comercial
en clientes y en ventas. Ellos deben atender al comprador vía telefónica o en visita que realiza
a las instalaciones de este, dado que Acerfo no posee tienda comercial de venta directa al
público. El 70% de las ventas son en Bogotá y el resto fuera de ella, observando una
debilidad, ya que se cuenta con un grupo de clientes potenciales distintos a los de Bogotá
que no están siendo atendidos y que pueden aumentar los ingresos.
Por política corporativa se hace esencial que todas las áreas de la empresa participen en
el proceso de servicio al cliente en aras de entregar no solo productos de calidad sino un
excelente servicio. Respecto al servicio postventa la organización ha establecido unos
procedimientos claros y documentados sobre las causas que pueden generar un servi cio
posventa: calidad del material, errores en medidas de los productos, problemas del calibre
del material, aplicación de las Normas Técnicas de Colombia (NTC), daño en el producto
por mala manipulación en cargue o descargue. Cualquier reclamo no debe sup erar las 72
horas para tener una respuesta definitiva al cliente. Para el año 2019 las devoluciones por
calidad fueron del 1.16% del total de las ventas. La compañía, aunque posee esta capacidad
interna, que es una fortaleza por la calidad y tiempos de respuesta logrando bajos índices de
21devoluciones, debe esforzarse más por transformar el servicio posventa en una ventaja
competitiva frente a la competencia.
• Área de aprovisionamiento
El 97% de las compras de materia prima las adquiere Acerfo a un solo proveedor en
Colombia, en razón al precio de compra y el plazo de pago. Esta concentración es un riesgo,
porque ante la falta de material a ser suministrado, la empresa se somete a esperar el
aprovisionamiento en periodos de hasta 45 días lo que retrasa sus procesos productivos y
comerciales. Si decide adquirir el material de otro proveedor se somete a adquirirlo a precios
más altos, afectando su rentabilidad.
Como se explicó anteriormente, en la elaboración de tejas y cubiertas, depende de un
proveedor de servicio para que le maquile el producto. También es un alto riesgo, porque la
demora de este servicio afecta el proceso de aprovisionamiento de los productos cuando
dicho proveedor retrasa el proceso productivo. Si el servicio de maquila requiere medidas
especiales, existe un sobrecosto que reduce la rentabilidad.
• Área de producción
Respecto a los perfiles de drywall, Acerfo ha logrado fortalecer la fabricación de medidas
especiales superiores a los 6 metros y ha mejorado en los tiempos de entrega, alcanzando un
reconocimiento y mayor fortaleza dentro del sector lo que redunda en una mejor rentabilidad.
La competencia puede tardar hasta 20 días en atender este requerimiento, mientras que la
empresa lo logra en menos de 8 días.
La Compañía posee máquinas a las que se le han adherido componentes tecnológicos que le
permiten fabricar más perfiles en menor tiempo y con mayor calidad. Se le han agregado procesos
de terminados de manera automática llevando a reducción de costos. La adaptación de la
maquinaria y la experiencia de los operadores sumada sus capacidades y destrezas, hace que los
picos de producción no sean cuello de botella y se logre el cumplimiento de las metas productivas.
• Área administrativa y financiera
Es importante conocer como participan los distintos componentes del costo y del gasto en
la estructura organizacional para determinar su impacto en las finanzas y sobre esta base
22establecer las erogaciones que requieren atención por parte de la gerencia. L a organización
no es muy grande y es fácil resumir dichos componentes:
✓ Costos de producción: aquí se incluyen las erogaciones por adquisición de materias
primas, mano de obra directa e indirecta solo en el área de producción y los costos
indirectos de fabricación. Estos representan para el año 2019 el 90.19% de las
ventas y el 88.73% para el año 2018. Al analizar la variación entre ambos años se
concluyó que se debe a una menor producción en el 2019 frente al 2018, con los
mismos costos fijos, lo que redunda en una menor rentabilidad bruta.
✓ Gastos administrativos: estas erogaciones incluyen al Coordinador Administrativo
y su asistente, el contador y su asistente y otros rubros relacionados di rectamente
con esta área como honorarios de abogados y asesores, arrendamientos, servicios,
etc. En el año 2019 se giraron 332 millones de pesos (3.72% de las ventas) y 335
millones en el año 2018 (2.81% de las ventas). La empresa trató de hacer eficiente
sus recursos dada la disminución de las ventas.
✓ Gastos de ventas: estas erogaciones son las que incurre la empresa en marketing y
en personal comercial, incluido el Coordinador Comercial para lograr sus ventas.
En el año 2019 se giraron 570 millones de pesos (6.39% de las ventas) y 617 en el
2018 (5.16% de las ventas). La empresa ajustó sus gastos de ventas de un año a
otro dada la disminución de los ingresos.
✓ Gastos financieros y otros gastos: la empresa no posee endeudamiento financiero,
sin embargo se incurre en gastos bancarios, descuentos financieros a clientes y un
gravamen al movimiento financiero (impuesto nacional) que representa el 50% de
estos gastos. Para el año 2019 la empresa desembolsó 50 millones de pesos (0.56%
de las ventas) y 102 millones de pesos en el 2018 (0.85% de las ventas).
También se hace importante resaltar la gestión financiera de Acerfo, comparando los años
2019 y 2018 para entender cómo se han gestionado los recursos en la operación normal del
negocio y el impacto en la gestión general. Se resalta el trabajo del grupo contable por
mantener la información contable y financiera al día, lo que permite tomar decisiones sobre
la gestión de los recursos y la operación. Para analizar la salud financiera de Acerfo se
analizarán los siguientes indicadores: capital de trabajo, razón corriente, endeudamiento y
23margen neto. En la tabla 2 se extraen los principales datos de los balances de Acerfo de los
años 2019 y 2018.
Tabla 2. Datos del balance más importantes de Acerfo.
Datos Año 2019 Año 2018
Total activo $ 7.754.992.913 $ 7.856.892.872
Total pasivo $ 2.931.687.467 $ 3.073.107.203
Total patrimonio $ 4.823.305.445 $ 4.783.785.669
Activo corriente $ 4.029.733.400 $ 3.916.636.323
Pasivo corriente $ 2.654.930.019 $ 2.796.349.755
Utilidad antes de impuestos $ 160.435.681 $ 719.425.063
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Acerfo. (2020)
En la tabla 3 se muestran los principales indicadores financieros de la empresa y se da una
interpretación y análisis de cada uno.
Tabla 3. Indicadores financieros de Acero.
Indicadores financieros Año 2019 Año 2018
Capital de trabajo $ 1.374.803.381 $ 1.120.286.568
Razón Corriente (Activo corriente/pasivo corriente) 1,52 1,40
Endeudamiento (Pasivo Total/ Activo Total) 38% 39%
Margen neto 1,07% 3,84%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Acerfo. (2020)
✓ Para el año 2019 la empresa contaba con un capital de trabajo de 1.374 millones
de pesos (corresponde a un 15% de las ventas del año 2019), significa que cuenta
con activos corrientes suficientes para cubrir sus deudas corrientes. Ello puede
significar una minimización del riesgo y una maximización de la rentabilidad de la
empresa (Espinoza Chongo, 2007). Poseer capital de trabajo significa para la
empresa un menor uso de recursos de la banca y el ahorro de gastos financieros.
También se interpreta como una capacidad financiera de recursos latentes en la
empresa que se pueden usar para inversiones en nuevos factores de producción que
aumenten su capacidad productiva y logren un crecimiento interno y, obviamente,
un aumento del tamaño de la compañía (Guerras y Navas, 2015).
✓ La empresa aumenta su razón corriente (liquidez) al pasar de un indicador de 1.40
del año 2018 a un 1.52 del año 2019, lo que indica que posee los recursos corrientes
suficientes para cubrir sus deudas corrientes. Sin embargo, el aumento del activo
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