Documento único de programación 2021-2023 - 9 de febrero de 2021 - Criminal justice across borders - Eurojust
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Documento único de
programación
2021-2023
9 de febrero de 2021
Criminal justice across borders
Documento único de programación 2021-2023
Índice
Prólogo .................................................................................................................................................. 3
Lista de acrónimos ................................................................................................................................. 5
Declaración de misión ............................................................................................................................ 7
Sección I - Contexto general ................................................................................................................... 8
Sección II - Programa de Trabajo Plurianual 2021-2023 ......................................................................... 11
1. Programa de Trabajo Plurianual .................................................................................................... 11
2. Perspectivas de recursos financieros y humanos ............................................................................ 12
Exposición de las circunstancias anteriores y la situación actual ............................................. 12
Perspectiva en relación con la carga de trabajo para 2021-2023.............................................. 13
2.2.1. Nuevas tareas ................................................................................................................ 13
2.2.2. Ampliación de las tareas actuales ................................................................................... 14
Programación de los recursos para 2021-2023........................................................................ 16
Estrategia para lograr una mayor eficiencia............................................................................ 17
Prioridades negativas ............................................................................................................ 20
Sección III — Programa de trabajo anual para 2021............................................................................... 22
1. Resumen ...................................................................................................................................... 22
2. Actividades ................................................................................................................................... 22
3. Impulsores de la carga de trabajo .................................................................................................. 37
Anexos ................................................................................................................................................ 39
I. Organigrama................................................................................................................................. 39
II. Asignación de recursos por actividad ............................................................................................. 40
III. Recursos financieros ..................................................................................................................... 43
IV. Recursos Humanos – Nivel cuantitativo ......................................................................................... 53
V. Recursos Humanos – Nivel cualitativo ........................................................................................... 57
VI. Gestión medioambiental ............................................................................................................... 62
VII. Políticas en materia de edificios .................................................................................................... 63
VIII. Privilegios e inmunidades.............................................................................................................. 64
IX. Evaluaciones ................................................................................................................................. 65
X. Gestión organizativa y control interno ........................................................................................... 66
XI. Plan de acuerdos de subvenciones, contribuciones o nivel de servicio ............................................ 67
XII. Cooperación con terceros Estados y organizaciones internacionales ............................................... 72
Última actualización: Febrero de 2021 Página 1 de 72Documento único de programación 2021-2023 El Documento único de programación 2021-2023 se ha redactado y adoptado en inglés y posteriormente se ha traducido a todas las lenguas oficiales de la UE. Todas las versiones se considerarán igualmente auténticas. En caso de divergencia entre las versiones, prevalecerá la versión en inglés. Última actualización: Febrero de 2021 Página 2 de 72
Documento único de programación 2021-2023 Prólogo En Eurojust, la Agencia de la Unión Europea para la Cooperación Judicial Penal, las autoridades judiciales nacionales tanto de la UE como extracomunitarias trabajan en común bajo un mismo techo con el fin de combatir la delincuencia grave transfronteriza y llevar a los culpables ante la justicia. En sus casi 20 años de existencia, Eurojust se ha convertido en un vector fundamental para la cooperación práctica y efectiva. En 2019, brindamos apoyo a casi 8 000 investigaciones penales de carácter transfronterizo y contribuimos a obtener el máximo rendimiento de las herramientas de cooperación judicial de la UE. Numerosas investigaciones trascendieron ampliamente las fronteras de la UE y implicaron una estrecha colaboración con otras agencias de la UE con el fin de garantizar el intercambio de información y la detección de vínculos entre causas penales en curso. El Documento único de programación de Eurojust 2021-2023 refleja nuestra compromiso incondicional de seguir siendo el referente principal a la hora de llevar a los criminales ante la justicia y un actor esencial a la hora de garantizar un mundo más seguro. Eurojust velará por responder a todas las solicitudes de asistencia práctica que le trasladen los Estados miembros, desde respuestas rápidas a operaciones complejas y coordinadas, que puedan prolongarse durante varios años y que, con frecuencia, culminan en jornadas de acción a nivel internacional supervisadas en tiempo real desde nuestro centro de coordinación. Participaremos activamente en el desarrollo y la aplicación de las iniciativas estratégicas de la UE en materia de seguridad interior, en particular en la aplicación del nuevo ciclo político de la UE, que debe incorporar debidamente el factor judicial a lo largo de toda la cadena de la seguridad interior. Consolidaremos las enseñanzas extraídas de nuestros casos en forma de mejoras prácticas y directrices para el usuario y seguiremos facilitando las reuniones de expertos con el fin de aprender unos de otros en el ámbito de especialidad respectivo. Eurojust, en estrecha colaboración con la Comisión, desempeñará un papel esencial a la hora de abordar los retos que plantea la globalización de cara a la cooperación en el ámbito de la justicia penal mediante una nueva estrategia de cooperación cuatrienal con terceros Estados y con organizaciones internacionales. Apoyaremos también las actividades del programa EuroMed Justicia para 2021-2023, promoviendo la cooperación en materia de justicia penal entre los Estados miembros de la UE y los países participantes del sur del Mediterráneo. Los fiscales y jueces de instrucción deben contar con herramientas modernas y aprovechar las tecnologías digitales. Para ello, estamos ofreciendo todo nuestro apoyo a la iniciativa de la Comisión orientada a estudiar la Justicia Penal Digital con miras a convertirnos en un socio fundamental en la fase de ejecución. Última actualización: Febrero de 2021 Página 3 de 72
Documento único de programación 2021-2023 El terrorismo, la delincuencia organizada, la ciberdelincuencia, la trata de seres humanos y el tráfico de drogas y de armas no conocen fronteras. Nos enorgullece continuar nuestra misión con pasión y perseverancia, al servicio de la justicia transfronteriza en pos de una Europa más segura. LADISLAV HAMRAN Presidente de Eurojust Última actualización: Febrero de 2021 Página 4 de 72
Documento único de programación 2021-2023
Lista de acrónimos
AC Agente contractual (personal) FRONTEX Agencia Europea de la Guardia de
Fronteras y Costas
AEA Área estratégica de acción
GBA Gestión basada en actividades
AT Agente temporal (efectivos de
personal) GDOI Grupo delictivo organizado itinerante
CATS Comité de Coordinación en el ámbito ICR Indicador clave del rendimiento
de la Cooperación Policial y Judicial en
JAI Justicia y Asuntos de Interior
Materia Penal
La Fiscalía Fiscalía Europea
CBA Costes basados en actividades
Europea
CC Centro de coordinación
MAS Estrategia plurianual
CELT Centro Europeo de Lucha contra el
MASO Objetivo de la Estrategia plurianual
Terrorismo
MCI Marco de control interno
CEPOL Agencia de la Unión Europea para la
Formación Policial (please see IATE MdE Memorando de entendimiento
CIF Formulario de información sobre casos MFP Marco financiero plurianual
COPEN Grupo «Cooperación en Materia Penal» OAA Objetivo de la actividad anual
COSI Comité Permanente de Cooperación OEDE Orden europea de detención y entrega
Operativa en materia de Seguridad
Interior OEI Orden europea de investigación
CTR Registro Antiterrorista OLAF Oficina Europea de Lucha contra el
Fraude
DOP Delincuencia organizada contra la
propiedad PAO Plan de acción operativo
EASO Oficina Europea de Apoyo al Asilo PD Protección de datos
ECI Equipo conjunto de investigación PIF Protección de los intereses financieros
de la UE
ECRIS-TCN Sistema Europeo de Información de
Antecedentes Penales PP Proyecto de presupuesto
EJC Equivalencia a jornada completa PPA Presupuestación por actividades
EMAS Sistema comunitario de gestión y PTA Programa de trabajo anual
auditoría medioambientales
RC Reunión de coordinación
EMPACT Plataforma multidisciplinar europea
REFJ Red Europea de Formación Judicial
contra las amenazas delictivas
REJ Reglamento de Eurojust
ENCS Experto nacional en comisión de
servicio RFM Reglamento Financiero marco de la UE
EUIPO Oficina de Propiedad Intelectual de la RJE Red Judicial Europea
Unión Europea
RJEC Red Judicial Europea sobre
eu-LISA Agencia de la Unión Europea para la Ciberdelincuencia
Gestión Operativa de Sistemas
Informáticos de Gran Magnitud en el SAI Servicio de Auditoría Interna
Espacio de Libertad, Seguridad y SEPD Supervisor Europeo de Protección de
Justicia Datos
EuroMed Colaboración euromediterránea SGC Sistema de gestión de casos
FE Fiscal de enlace
Última actualización: Febrero de 2021 Página 5 de 72Documento único de programación 2021-2023
SIRIUS Sistema de uso integrado para la TCE Tribunal de Cuentas Europeo
recuperación de información científica
TIC Tecnología de la información y la
SNCE Sistema nacional de coordinación de comunicación
Eurojust
TSH Trata de seres humanos
Última actualización: Febrero de 2021 Página 6 de 72Documento único de programación 2021-2023
Declaración de misión
La misión de Eurojust emana del marco jurídico de la agencia y, en concreto, del apartado 1 del
artículo 85 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea:
«La función de Eurojust es apoyar y reforzar la coordinación y la cooperación entre las autoridades
nacionales encargadas de investigar y perseguir la delincuencia grave que afecte a dos o más Estados
miembros o que deba perseguirse según criterios comunes, basándose en las operaciones efectuadas y en
la información proporcionada por las autoridades de los Estados miembros y por Europol».
Esta función se refleja en la Estrategia plurianual (MAS) de Eurojust de 2019-2021, como se indica a
continuación.
Apoyar la justicia transfronteriza para una Europa más
MAS 2019-2021
Misión
segura.
Eurojust es el principal aliado de la UE para enjuiciar a los
Visión delincuentes y un actor principal para garantizar un mundo
más seguro.
Última actualización: Febrero de 2021 Página 7 de 72Documento único de programación 2021-2023 Sección I - Contexto general Contexto político Estrategia europea en materia de Justicia y Asuntos de Interior Eurojust seguirá participando activamente en las principales iniciativas estratégicas de la UE en el ámbito JAI (por ejemplo, Agenda Europea de Seguridad, Aplicación de la Estrategia renovada de Seguridad Interior de la Unión Europea u Orientaciones estratégicas en el ámbito JAI 1). Apoyará las actividades de la EMPACT, el COSI y el CATS, y representará el elemento de cooperación judicial penal del nuevo ciclo político de la UE que empezará en 2022. Cooperación con socios de JAI y organismos de la UE El REJ y otros desarrollos legislativos en el ámbito JAI estipulan el refuerzo de la cooperación de Eurojust con otras agencias y organismos de la UE, incrementando el intercambio de información, la detección de vínculos y casos de Eurojust. Tomando como base los correspondientes acuerdos de trabajo, Eurojust velará por seguir cooperando con: la Fiscalía Europea, para proteger los intereses financieros de la UE (delitos PIF) y prestar apoyo a la Fiscalía Europea; Europol, mediante el acceso indirecto al sistema de consulta positivo/negativo y el apoyo a los centros de conocimiento especializado de Europol; y FRONTEX, para el intercambio mutuo de datos personales relevantes. Asimismo, Eurojust se fija como objetivo seguir mejorando su cooperación con los organismos de la UE a través de su funcionario de enlace en Bruselas. Globalización de la cooperación judicial penal El REJ obliga a Eurojust a elaborar, previa consulta con la Comisión, una estrategia de cooperación cuatrienal con terceros países y organizaciones internacionales. Sobre la base de esta estrategia, Eurojust prevé establecer un intercambio estructural de datos personales con dichos organismos y aumentar el número de fiscales de enlace (FE). El reglamento ECRIS-TCN también obliga a Eurojust a responder a las consultas de terceros países y organizaciones internacionales en relación con la posesión de información sobre antecedentes penales de nacionales de terceros países por parte de los Estados miembros. Finalmente, Eurojust seguirá ampliando su red internacional de puntos de contacto, lo que constituirá una eficiente pasarela de acceso a un considerable número de jurisdicciones de todo el mundo por parte de los fiscales de la UE. Retirada del Reino Unido de la UE El Reino Unido seguirá siendo un agente importante involucrado en las actividades de cooperación judicial facilitadas por Eurojust. Por otra parte, cabe esperar que aumente la complejidad de los casos en los que intervengan los Estados miembros y el Reino Unido . Contexto económico Marco financiero plurianual de la UE para 2021-2027 El nuevo MFP de la UE influirá en la capacidad y flexibilidad de Eurojust para responder a los crecientes retos en materia de seguridad y justicia, así como su capacidad para adaptarse al incremento de las actividades de cooperación. 1Documento del Consejo 5636/20, de 31 de enero de 2020. Última actualización: Febrero de 2021 Página 8 de 72
Documento único de programación 2021-2023 Impacto financiero del REJ El REJ recoge una serie de disposiciones con un impacto financiero directo, como el incremento de las obligaciones de traducción, un mecanismo de compensación para el presidente de Eurojust y una serie de requisitos técnicos para el Sistema de Gestión de Casos (SGC) de Eurojust y otras herramientas de TIC. Nuevas fuentes externas de financiación El nuevo REJ y el Reglamento Financiero de Eurojust contemplan la posibilidad de financiación externa mediante acuerdos ad hoc de subvenciones, contribuciones o acuerdos de nivel de servicio. Las acciones financiadas pueden estimular el incremento en el número de casos. Apoyo a las redes Eurojust continuará apoyando y desarrollando sinergias con diferentes redes de profesionales de la justicia como: la RJE, la red ECI, la Red Europea de Cooperación contra el Genocidio, la RJEC, los corresponsales nacionales en materia de terrorismo, el grupo de discusión de autoridades judiciales nacionales especializadas en tráfico ilícito inmigrantes y el Foro Consultivo de Fiscales Generales. Marco jurídico Requisitos en materia de protección de datos de la UE y Eurojust Eurojust continuará adaptando sus procesos y herramientas de TIC para el tratamiento de datos personales administrativos y operativos. Esto permitirá el pleno cumplimiento con las disposiciones en materia de protección de datos (PD) de la UE, en particular, las disposiciones en materia de PD del REJ, el Reglamento 2018/1725 y las normas de PD de Eurojust. Nuevas posibilidades operativas en virtud del REJ El REJ tiene por objetivo fomentar la operatividad y proactividad de Eurojust. Afianza el mandato de Eurojust de reforzar la coordinación y cooperación entre las autoridades nacionales, ofreciendo a la agencia la posibilidad de llevar a cabo sus funciones también por iniciativa propia o a petición de la Fiscalía Europea e intervenir donde la lucha contra la delincuencia deba perseguirse conforme a criterios comunes. Asimismo, Eurojust lleva a cabo sus funciones teniendo en consideración cualquier solicitud de información facilitada por las autoridades de los Estados miembros y las instituciones, organismos y agencias competentes de la UE, en particular, Europol, la Fiscalía Europea y OLAF. Estas nuevas posibilidades se basan en la introducción de datos de calidad y servicios de gestión. Estos últimos posibilitarán el intercambio efectivo, estructurado y seguro, el análisis y comparación de la información procedente de diferentes socios y sistemas (por ejemplo, las notificaciones en virtud del artículo 21, el Registro Judicial Antiterrorista, ECRIS-TCN, los sistemas de consulta positiva/negativa o el sistema de intercambio digital de pruebas electrónicas). Instrumentos jurídicos de la UE para la cooperación judicial en materia penal Eurojust seguirá prestando apoyo a los Estados miembros en el uso práctico de las herramientas de cooperación judicial y asesorando a la Comisión sobre posibles mejoras mediante la consolidación de prácticas idóneas y proponiendo directrices para los usuarios y actualizaciones legislativas. Mantendrá su función fundamental en la aplicación y evaluación de instrumentos, como la OEDE y la OEI, mediante el asesoramiento y apoyo a los profesionales en la aplicación de la jurisprudencia relevante del Tribunal de Justicia de la Unión Europea. Apoyará activamente las iniciativas más recientes de la UE en materia de cooperación judicial penal, como el marco jurídico europeo sobre pruebas electrónicas, el Última actualización: Febrero de 2021 Página 9 de 72
Documento único de programación 2021-2023 Reglamento sobre el reconocimiento mutuo de las resoluciones de embargo y decomiso (please, see IATE), la nueva directiva relativa a la lucha contra el blanqueo de capitales, etc. Contexto tecnológico Digitalización de la cooperación judicial penal El intercambio de información y pruebas entre las autoridades judiciales de los Estados miembros es fundamental para investigar casos penales transfronterizos de forma efectiva. Por ello, son necesarias tanto una infraestructura de TIC rápida, fiable y segura, como las correspondientes herramientas, que permitirían a las autoridades nacionales interactuar con sus contrapartes y organismos de JAI en la UE. Por desgracia, la infraestructura y herramientas citadas no existen. Para abordar esta cuestión y capitalizar sus nuevas posibilidades operativas, Eurojust se centrará en reforzar sus capacidades operativas de TIC, mediante nuevas tecnologías y soluciones. Esto incluye el desarrollo de un nuevo SGC y otros proyectos en el ámbito de la Comunicación de la Comisión sobre la digitalización de la justicia. Las herramientas previstas tendrán un gran impacto en la cooperación de Eurojust con los socios, los métodos propios de trabajo y los casos. Última actualización: Febrero de 2021 Página 10 de 72
Documento único de programación 2021-2023
Sección II - Programa de Trabajo Plurianual 2021-2023
1. Programa de Trabajo Plurianual
La MAS de Eurojust para 2019-2021 establece una serie de Objetivos de estrategia plurianual (MASO)
y Áreas estratégicas de acción (AEA), cuyo seguimiento se realiza mediante los correspondientes ICR
que se muestran a continuación.
Indicador: Mantener y/o mejorar el nivel de satisfacción sobre el
apoyo de Eurojust en las Reuniones de Coordinación (RC).
Fuente de los datos: Formularios de comentarios recibidos de las
AEA 1(a) – Ofrecer apoyo
autoridades nacionales que participan en las RC (los niveles de
rápido y de calidad a las
satisfacción se puntúan de 1 a 4)
autoridades competentes
Situación de referencia de 2017: N/D
MASO 1 –Casos
Objetivo para 2019-2021: Nivel de satisfacción medio de 3 o
superior (≥ 75 %)
Indicador: Incrementar la participación de los socios clave en las
actividades operativas de Eurojust (número de casos y RC)
Fuente de los datos: Estadísticas anuales
AEA 1(b) – Reforzar la
Situación de referencia de 2017: 511 casos y 91 RC con terceros
cooperación operativa con
países y 53 casos y 108 RC con Europol
los socios clave
Objetivo para 2019-2021: Aumentar en un 20 % el número de casos
y en un 40 % las RC con terceros países; aumentar en un 17 % el
número de casos y en un 12 % las RC con Europol
Indicador: Número de contribuciones de Eurojust a documentos del
AEA 2(a) – Contribuir a la
COSI
estrategia de seguridad
Fuente de los datos: Registros de contribuciones de Eurojust a las
interior de la UE y a las
peticiones del COSI
medidas relativas a la
Situación de referencia en 2017: 4 contribuciones (10 % de las
MASO 2 – Políticas
cooperación judicial en
solicitudes)
materia penal
Objetivo para 2019-2021: 24 durante el período 2019-2021
Indicador: Aplicación puntual de las medidas acordadas en las
reuniones ordinarias con los socios estratégicos (Europol, la Fiscalía
Europea y FRONTEX)
AEA 2(b) – Reforzar la
Fuente de los datos: Porcentaje de las acciones aplicadas por
cooperación estratégica con
Eurojust
los socios clave
Situación de referencia en 2017: N/D
Objetivo para 2019-2021: Aplicación de todas las medidas dentro de
los plazos acordados
Indicador: Aumentar la proporción del personal que trabaja en
MASO 3 – Desarrollo
actividades operativas respecto al que trabaja en actividades de
administración y apoyo
organizativo
AEA 3(a) – Garantizar una
Fuente de los datos: Análisis del grado de adecuación del acervo
estructura organizativa
laboral por parte de la Unidad de Recursos Humanos
efectiva y unos procesos
Situación de referencia en 2017: Actividades operativas 63,5 %,
eficaces
actividades no operativas 36,5 %
Objetivo para 2019-2021: Incrementar los recursos dedicados a las
actividades operativas en un 3 %
Última actualización: Febrero de 2021 Página 11 de 72Documento único de programación 2021-2023
Indicador: Mensajes estratégicos de Eurojust difundidos por los
principales medios de comunicación (en línea, impresos y canales
audiovisuales)
AEA 3(b) – Garantizar unas Fuente de los datos: Supervisión de medios / análisis de la cobertura
capacidades de
Situación de referencia de 2018: 26 840
comunicación excelentes
Objetivo para 2019-2021: Incremento del porcentaje de medios a los
que la Unidad de Comunicación Institucional ha informado
proactivamente sobre noticias de Eurojust y que han difundido, al
menos, un mensaje clave.
En 2020-2021, Eurojust ha definido su MAS para el período 2022-2024, previa consulta con sus partes
interesadas.
2. Perspectivas de recursos financieros y humanos
Exposición de las circunstancias anteriores y la situación actual
Una serie de factores, que no se tuvieron en cuenta ni estaban previstos en 2013 cuando la Comisión
elaboró la programación del MFP 2014-2020, han tenido un efecto acumulado sobre las solicitudes de
recursos de Eurojust durante este período y sus desviaciones anuales respecto a la programación del
MFP. Reconociendo el excepcional incremento de la actividad operativa de Eurojust, como se prevé en
la Sección 2.2.2 y otros déficits estructurales, la Comisión y la autoridad presupuestaria han seguido
apoyando la dotación anual de Eurojust y las solicitudes de puestos de personal por encima de la
programación del MFP de la Comisión. Durante el período 2014-2020, aprobaron una desviación total
de 31,5 millones EUR; ahora bien, esto representó 16 millones EUR menos que las necesidades previstas
de Eurojust.
Asimismo, durante este período del MFP, Eurojust culminó un exhaustivo ejercicio de reducción de
puestos, en consonancia con los objetivos fijados por la Comisión (22 puestos en 2014-2018), así como
la contribución a la Fiscalía Europea (7 puestos en 2019-2020), resultando en una pérdida total de
29 puestos de agentes temporales en la plantilla de personal. Estas reducciones se han compensado, en
parte, con 23 puestos de trabajo adicionales autorizados como «pagos complementarios» por parte de
la autoridad presupuestaria con el fin de apoyar el incremento de la labor operativa. Eurojust también
ha reducido su personal contratado en un 40 % durante el período del MFP, con la excepción de un
incremento temporal a corto plazo motivado por el traslado a las nuevas instalaciones en 2016-2017.
Sin embargo, el hecho de que la autoridad presupuestaria no otorgara la correspondiente subvención
en todos los casos para estos puestos de trabajo adicionales y las repercusiones de los ajustes
obligatorios de las remuneraciones superiores a las previstas han provocado la acumulación de déficits
en el presupuesto de personal de Eurojust. Esta situación se ha traducido en importantes limitaciones
de la capacidad productiva del personal para adaptarse al incremento de la labor operativa.
Para continuar su actividad y dar cumplimiento a su mandato, Eurojust ha adoptado una serie de
iniciativas con el fin de utilizar sus recursos humanos y financieros de una forma más eficiente. Las más
destacables han sido:
Una profunda reorganización en dos fases: la primera, en 2017, centrada en las áreas de apoyo
operativo directo, y la segunda, en 2019, centrada en las áreas de apoyo indirecto.
Última actualización: Febrero de 2021 Página 12 de 72Documento único de programación 2021-2023
Un examen exhaustivo de las actividades y recursos de Eurojust, incluido un examen desde cero
de todas las líneas presupuestarias en 2018 y una auditoría de todas las actividades y EJC de
2019, con el fin de determinar:
o los recursos mínimos para cumplir con el mandato y las obligaciones jurídicas de
Eurojust; y
o los recursos óptimos para cubrir el aumento de la carga de trabajo y los objetivos
estratégicos.
A través de estos ejercicios, Eurojust consiguió aumentar la proporción de casos/personal2 de 7,7 en
2014 a 17,4 en 2019. Sin embargo, Eurojust ha alcanzado los límites en estas mejoras de eficiencia y, si
no refuerza su plantilla, no podrá asumir la creciente demanda de los Estados miembros.
Sin menoscabo de lo anterior, Eurojust tuvo que establecer igualmente prioridades negativas sobre una
base anual para cumplir los límites de recursos autorizados. En 2019, la agencia retiró la prioridad a
actividades por un importe total de 3,9 millones EUR y alcanzó una tasa de vacantes de empleo del
1,9 %, en comparación con el 1 % de 2018. Por último, Eurojust solamente pudo cubrir los salarios de
sus agentes temporales mediante un presupuesto rectificativo. Para 2020, los nuevos costes del RJE,
relacionados principalmente con el aumento de las obligaciones de traducción, impusieron
restricciones adicionales y prioridades negativas por un total de 3,3 millones EUR. Inesperadamente, la
pandemia de COVID-19 permitió a Eurojust lograr una mayor eficiencia en sus servicios y procesos y,
de este modo, aliviar estas limitaciones.
Los anexos III y IV contienen información más detallada sobre la situación en materia de recursos a
finales de 2019 y la Sección 2.4, sobre la estrategia más general de la agencia para obtener mejoras en
materia de eficiencia.
Perspectiva en relación con la carga de trabajo para 2021-2023
2.2.1. Nuevas tareas
El REJ establece nuevos requisitos que tienen un impacto sobre los recursos, como las traducciones, un
mecanismo de compensación para el Estado miembro del presidente y requisitos técnicos para los
sistemas TIC, en particular el SGC. Si bien no se cubrieron plenamente en 2020 debido a restricciones
presupuestarias globales, estos costes se incorporarán íntegramente en el presupuesto de 2021 a fin de
que Eurojust pueda cumplir con sus obligaciones jurídicas.
Al mismo tiempo, el REJ brinda posibilidades de una cooperación reforzada y sinergias entre Eurojust y
sus socios JAI. La aplicación efectiva de varias disposiciones del REJ y las Normas de Interoperabilidad
en relación con el intercambio de información operativa con los Estados miembros y otras agencias y
organismos de la UE, en particular, Europol, la Fiscalía Europea, FRONTEX y la OLAF, depende
directamente de la calidad de los datos tratados por Eurojust. En este sentido, Eurojust debe potenciar
sus servicios de gestión de datos (por ejemplo, el modelo de datos, la política del uso de datos, la
definición de elementos de datos, la coherencia de uso de los datos en diferentes herramientas, la
revisión de la calidad y la validación de los datos, etc.).
En virtud del artículo 7 del Reglamento Financiero de Eurojust, la agencia dispondrá de oportunidades
de financiación externa para financiar nuevos proyectos operativos basados en acuerdos, a excepción
de los cubiertos en virtud del REJ. Los aspectos más importantes son los siguientes:
2Durante un año, el número total de nuevos casos remitidos a Eurojust con respecto a la totalidad del personal temporal y
contratado autorizado por la autoridad presupuestaria.
Última actualización: Febrero de 2021 Página 13 de 72Documento único de programación 2021-2023
Durante 2021-2023, se prevé que Eurojust albergue y apoye las actividades del programa
EuroMed Justicia. Este programa tiene por objeto promover la cooperación en materia de
justicia penal entre los Estados miembros de la UE y los países participantes del sur del
Mediterráneo, incluidos Argelia, Egipto, Israel, Jordania, el Líbano, Libia, Marruecos, Palestina,
Siria y Túnez.
Eurojust también pretende contribuir activamente a las grandes iniciativas de TIC relacionadas
con la Comunicación de la Comisión sobre la digitalización de la justicia, tras el apoyo inicial del
Consejo y el estudio realizado por la Comisión. La visión de la Comisión es crear sistemas
digitales para intercambiar información en el ámbito judicial, cerrando la brecha mediante una
cooperación con la policía/organismos de aplicación de las leyes con un elevado nivel de
digitalización y garantizando que el trabajo realizado para la cooperación con los organismos de
aplicación de las leyes se traduzca en enjuiciamientos efectivos. Entre otras cuestiones, esto
permitirá el desarrollo del nuevo SGC de Eurojust, reforzará en mayor medida la cooperación
operativa de Eurojust con otras agencias de JAI y mejorará la interacción con las autoridades
nacionales y el valor añadido que se les ofrece.
Aprovechando estas oportunidades de financiación que se encuentran fuera de las solicitudes de
dotación presupuestaria anual, Eurojust seguirá trabajando con nuevos proyectos «estrella» a fin de
reforzar su valor añadido en la lucha contra la delincuencia transfronteriza grave, aunque con el
correspondiente impacto sobre la carga de trabajo y los recursos de la agencia.
Asimismo, el mandato reforzado de Eurojust en materia de trabajo operativo incluye el requisito de
actuar en función de las operaciones realizadas y la información facilitada por las autoridades
nacionales, Europol, la Fiscalía Europea y la OLAF. Como resultado, Eurojust prevé un aumento de su
labor de análisis de casos y sus necesidades de recursos.
Durante el período 2021-2023, en vista de lo anterior y a reserva de la evaluación de la Comisión, puede
ser necesario reforzar y salvaguardar la contribución clave y el valor añadido de Eurojust en algunos
importantes avances legislativos y técnicos de JAI, confiándole suficientes recursos financieros y
humanos, como parte de un Reglamento de base revisado y de la ficha financiera legislativa adjunta.
2.2.2. Ampliación de las tareas actuales
En tanto que agencia basada en la demanda, la carga de trabajo operativa de Eurojust está aumentando
continuamente por encima de todas las previsiones.
En 2014-2019, el número de casos registrados aumentó un 116 %, con un incremento medio anual del
17 %. En 2019, los principales parámetros de carga de trabajo operativo superaron los pronósticos
iniciales de 2019 y se acercaron ya a las previsiones de 2021 en las que se basa la propuesta del MFP
2021-2027 de Eurojust. Esta situación atestigua que las previsiones utilizadas para la propuesta del
MFP de Eurojust eran razonables y moderadas.
Última actualización: Febrero de 2021 Página 14 de 72Documento único de programación 2021-2023
Figura 1 – Aumento histórico de los casos existentes y nuevos registrados
Este aumento del análisis de casos sin precedentes se correspondió con un incremento en la demanda
de las herramientas de cooperación judicial de Eurojust por parte de los Estados miembros,
principalmente RC, Centros de coordinación (CC) y ECI.
Cuadro 1 – Demanda de las herramientas de cooperación judicial de Eurojust
Demanda de
Incremento Incremento
herramientas de 2014 2019
total anual
Eurojust
Número de RC 197 428 117 % 17 %
Número de CC 10 27 170 % 22 %
Importes de 142 % 19 %
subvenciones solicitadas 3,6 millones EUR 8,7 millones EUR
para ECI
Número de solicitudes 107 % 16 %
145 300
de ECI
Al ofrecer un valor añadido único y práctico al trabajo de los profesionales de la justicia, Eurojust facilitó
la cooperación judicial y un análisis de alto valor en relación con los tipos prioritarios de delitos.
Cuadro 2 – Estadísticas de trabajo operativo por ámbito de delito 3
Casos RC CC ECI
Tipos de delito
2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019
Terrorismo 178 191 222 14 20 24 1 0 0 13 12 8
Ciberdelincuencia 176 219 246 9 28 35 1 2 3 7 10 17
Tráfico ilícito de
153 157 187 15 17 24 2 3 2 14 12 12
migrantes
Estafa y fraude 1 643 1 929 2 260 75 87 112 7 7 12 46 52 63
3Las estadísticas por tipo de delito reflejan la información presentada en el Informe Anual de 2019. Incluyen casos y ECI que
continúan desde años anteriores y que pueden cambiar debido al carácter continuo del análisis de casos de la agencia.
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Blanqueo de
869 1 044 1 259 86 94 137 5 6 6 44 49 73
capitales
Tráfico de drogas 724 901 1 002 40 78 81 4 0 2 29 42 53
TSH4 289 344 399 57 43 53 0 0 4 51 56 62
Delitos PIF 144 159 258 14 13 17 3 2 2 2 11 8
Delitos
19 36 39 3 6 8 1 0 1 2 4 6
medioambientales
DOP por GDOI5 482 541 598 14 26 20 0 1 2 13 15 17
En los próximos años, Eurojust espera que continúen estas tendencias históricas y, por lo tanto, un
crecimiento mínimo anual del 10 % del número de casos y el uso de sus herramientas de cooperación
judicial por parte de los Estados miembros.
Con independencia de los aspectos cuantitativos, Eurojust experimenta importantes cambios en cuanto
a la naturaleza de la demanda de los Estados miembros con respecto a su apoyo operativo y financiero.
La complejidad del análisis de casos de Eurojust ha aumentado constantemente, por lo que es necesario
un mayor apoyo analítico y jurídico a lo largo de un período prolongado de investigación y
enjuiciamiento. Además, el aumento del número de fallos importantes del Tribunal de Justicia de la
Unión Europea en el ámbito de la cooperación judicial penal plantea a Eurojust cuestiones jurídicas más
complejas sobre la interpretación y aplicación de los instrumentos de cooperación judicial.
Por ello, en 2019 la Unidad de Análisis de Casos de Eurojust ofreció apoyo especializado a un 40 % más
de casos, un 8 % más de RC y un 37 % más de CC. La documentación de apoyo al a los casos aumentó un
32 % y, en los más complejos, un 43 %. Entre otras cuestiones, este apoyo se tradujo en asesoramiento
jurídico en materia de cooperación judicial y notas analíticas de los casos con resúmenes de los objetivos
o las solicitudes de asistencia judicial.
Como se espera que estas tendencias continúen, Eurojust necesita fortalecer sus capacidades para
retener y gestionar el conocimiento y los datos y proporcionar un apoyo más especializado.
Además, en estrecha colaboración con la Comisión y el Servicio Europeo de Acción Exterior, la nueva
estrategia de Eurojust para la cooperación con terceros Estados y organizaciones internacionales se
reorientará para hacer frente a los nuevos desafíos mundiales en materia de cooperación en el ámbito
de la justicia penal. Por lo tanto, Eurojust prevé establecer un intercambio estructural de datos
personales con dichos organismos y seguir aumentando el número de FE recibidos. Junto con la sólida
y creciente red de puntos de contacto de Eurojust en terceros Estados, se espera que esta estrategia
tenga un efecto significativo en la carga de trabajo operativo de la agencia.
Programación de los recursos para 2021-2023
Con el fin de acomodar el crecimiento previsto de la carga de trabajo, Eurojust pretende reforzar sus
recursos financieros y humanos en el período 2021-2023, respetando al mismo tiempo los límites de su
plantilla de personal a la espera de la evaluación de la Comisión y de la posible ficha financiera legislativa
correspondiente.
4 Trata de seres humanos
5 Delincuencia organizada contra la propiedad por grupos delictivos organizados itinerantes
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Cuadro 3 – Previsiones de recursos de Eurojust para 2021-20236
2021 2022 2023
Presupuesto 43,8 millones EUR 45,8 millones EUR 47,4 millones EUR
Puestos en la plantilla de 207 207 207
personal
Eurojust estableció sus estimaciones basándose en su metodología de presupuestación por actividades
(PPA) y en las previsiones plurianuales de carga de trabajo y teniendo en cuenta la dotación del MFP
2021-2027.
Más concretamente, los recursos de 2021 reflejan el resultado final del proceso presupuestario de 2021
y permiten a Eurojust mejorar sus infraestructuras y sistemas de videoconferencias y audiovisuales,
una necesidad crucial que surgió de la crisis de la COVID-19.
El presupuesto de 2021 representa una reducción de 1,3 millones EUR en comparación con la solicitud
de Eurojust, principalmente en relación con 10 agentes temporales, 8 agentes contractuales y 3 expertos
nacionales en comisión de servicio solicitados para prestar apoyo ante el aumento constante de la carga
de trabajo operativa. Asimismo, la solicitud de Eurojust no incluía una serie de actividades con un coste
total de 1,1 millones EUR, a fin de compensar en su totalidad los nuevos gastos del REJ. De forma
acumulativa, esto ascendería a un déficit de 2,4 millones EUR.
No obstante, en 2021, Eurojust tiene previsto mitigar los riesgos y el impacto de estas carencias de
recursos en su programa de trabajo anual (PTA) mediante la contratación de hasta 14 agentes
contractuales adicionales, además de los 16 estimados en los presupuestos del ejercicio anterior,
utilizando la contribución financiera de Dinamarca para el año específico, estimada en un importe
aproximado de 1 millón EUR. Las carencias de recursos residuales no incluyen mejoras de eficiencia,
sino que implican limitaciones y prioridades negativas del orden de 1,4 millones EUR, como se muestra
en la Sección II-2.5.
En los anexos III y IV se dan más detalles sobre las necesidades de recursos de Eurojust para el período
2021-2023.
Estrategia para lograr una mayor eficiencia
La MAS 2019-2021 hace especial hincapié en la mejora de la eficiencia de los procesos y servicios que
Eurojust presta a las autoridades de los Estados miembros en su lucha contra la delincuencia
transfronteriza grave.
El refuerzo de la eficiencia comprende un elemento horizontal inherente a todos los objetivos
(pluri)anuales. Sin embargo, este es el objetivo principal del apartado a) del AEA 3 mediante iniciativas
específicas para Garantizar la eficacia de la estructura organizativa y los procesos . En concreto, para
2021, la agencia tiene previsto adoptar medidas concretas para Seguir mejorando la eficiencia y la
flexibilidad organizativas de Eurojust para satisfacer las necesidades operativas, como se muestra en el
respectivo objetivo de la actividad anual (OAA) de la Sección III
Dado el crecimiento operativo previsto y las limitaciones de los recursos en el MFP 2021-2027, Eurojust
mantiene su compromiso con la mejora continua de su eficiencia administrativa y operativa. Seguirá
6 Cada año, Eurojust estima su dotación presupuestaria reservada para la contratación pública en torno al 30-35 % del
presupuesto. Dentro de esta dotación, adquiere bienes y servicios a través de distintos canales, según proceda, principalmente
a través de contratos marco.
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vigilando, evaluando y optimizando de cerca sus estructuras, servicios, procesos, actividades y
asignación de recursos. Con ese fin, la estrategia de mejora de la eficiencia de la agencia se basa en los
siguientes métodos interrelacionados.
Presupuestaci
ón, cálculo de
costes y
gestión por
actividades
Planificación
Presupuesto
estratégica de
en base cero
la plantilla
Categorización y
priorización de
actividades y
recursos
Aprovechami Revisión y
ento de cambios de la
servicios estructura
compartidos organizativa
Revisión de
procesos
comerciales y
optimización
de servicios
Figura 2 – Pilares de la estrategia de mejora de la eficiencia
Categorización y establecimiento de prioridades sobre actividades y recursos
En primer lugar, Eurojust tiene como objetivo integrar y racionalizar aún más la categorización y el
establecimiento de prioridades sobre sus actividades y recursos como parte del ciclo de planificación.
Como parte de un proceso iterativo y transversal que comenzó en 2019, las actividades y los recursos
que las apoyan se:
categorizan en función de la necesidad comercial subyacente a las actividades (por ejemplo, los
vínculos directos con el mandato de la agencia, los requisitos legales y las solicitudes de los
interesados internos o externos); y
establecen prioridades en función de su impacto para el logro de los objetivos de la agencia.
Esta estrategia constituye un paso fundamental para mejorar la eficiencia y que se (re)distribuyan de
forma dinámica los recursos en función de las necesidades y para asignar prioridades negativas si el
resultado del proceso presupuestario no ofrece todos los recursos necesarios para aplicar el PTA. Este
proceso se apoyará en una estrategia de dotación de personal en la que se perfilarán las medidas
estratégicas que deberán adoptarse.
El principio general es que el apoyo a los casos sigue siendo una prioridad absoluta, dado el carácter
impulsado por la demanda de las actividades principales de Eurojust, vinculadas principalmente a la
remisión de casos por parte de los Estados miembros. En este contexto, Eurojust tiene por objeto
racionar su apoyo analítico y jurídico a la tramitación de casos y el apoyo normativo basado en casos y
limitar, en la medida de lo posible, las actividades no relacionadas con los casos, manteniendo, al mismo
tiempo, la continuidad de las actividades y el cumplimiento de las obligaciones legales y contractuales
aplicables.
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Presupuestación, cálculo de costes y gestión por actividades
Utilizando como base sus procesos y herramientas de PPA, Eurojust pretende centrarse en mayor
medida en los costes basados en actividades (CBA) y en la gestión basada en actividades (GBA), y
desarrollar un enfoque más integrado de la gestión del rendimiento basada en los resultados. Los pasos
clave en esta dirección comprenderán:
la aplicación de un enfoque consistente de registro del tiempo en toda la agencia, que informará
mejor de la planificación del personal y permitirá que el cálculo de los costes de las actividades
sea más preciso;
la aplicación de una nueva solución de CBA para los gastos no relacionados con el personal como
parte de la transición a la nueva plataforma de TIC de la Comisión para la gestión de
presupuestos y la contabilidad;
mejoras en el establecimiento y la supervisión de los ICR a todos los niveles; y
seguir mejorando los métodos e instrumentos de planificación, vigilancia y gestión del
rendimiento.
Presupuesto en base cero
Como parte de cada ejercicio anual de planificación presupuestaria, Eurojust seguirá analizando
detenidamente sus gastos no relacionados con el personal y los clasificará en función de a) si existe una
obligación legal de pago (es decir, el mínimo requerido o no); y b) si su nivel puede reducirse mediante
la reestructuración y optimización de los servicios (es decir, fijos o variables). Fundamentalmente, para
ello será necesario que Eurojust mantenga una visión general detallada de todos los elementos de coste,
utilizando como punto de partida las conclusiones del examen en base cero del PP 2020.
Planificación estratégica de la plantilla
Sobre la base de un análisis exhaustivo de las asignaciones y necesidades de personal para 2019-2020,
Eurojust adoptará nuevas medidas para pasar de una metodología tradicional de recuento de personal
a una planificación laboral estratégica. Ello permitirá adoptar un enfoque prospectivo, proactivo e
integrado para prever y abordar las deficiencias de personal, y proporcionará la flexibilidad necesaria
para responder a los problemas de dotación de personal. En este contexto, además del registro del
tiempo, la agencia adoptará una nueva estrategia de dotación de personal que se ajuste a las prioridades
de organización y que tenga como eje central la búsqueda de la eficiencia.
Esta estrategia se basará en la planificación plurianual de las necesidades de recursos humanos y estará
impulsada por las actividades. Las mejoras de eficiencia mediante la introducción de nuevas
herramientas, la revisión de los procesos de actividad o una mejor organización de la carga de trabajo
se agotarán primero antes de añadir recursos adicionales a un área de trabajo. Con la prioridad otorgada
al trabajo operativo, Eurojust se asegurará de que su plantilla sea flexible y polivalente y pueda
redistribuirse rápidamente para satisfacer las necesidades organizativas a medida que cambien o
aumenten. Al mismo tiempo, Eurojust invertirá en las aptitudes y la experiencia de su actual plantilla y
se esforzará por retener y desarrollar las aptitudes y competencias adecuadas de su equipo.
En el marco de esta estrategia de personal, Eurojust adoptará iniciativas específicas, como:
determinación de las capacidades, para identificar la experiencia, los conocimientos y las
aptitudes a nivel interno y también para abordar posibles carencias;
ejercicio de evaluación de puestos, para racionalizar el uso de la plantilla de personal y asegurar
que todos los puestos estén correctamente clasificados;
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planificación de sucesiones en los puestos de vital importancia y de gestión, para garantizar la
continuidad de la actividad en el caso de los puestos con aptitudes exclusivas y de gran
repercusión en los resultados empresariales; y
elaboración de informes estratégicos de personal con carácter trimestral, para asegurar
decisiones fundadas.
Revisión y cambios de la estructura organizativa
Como seguimiento de las dos importantes reorganizaciones de 2017 y 2019 y de la evaluación de sus
resultados, Eurojust seguirá examinando la eficacia y la eficiencia de su estructura organizativa y la
perfilará cuando sea necesario. Más concretamente, la Agencia se compromete a llevar a cabo un
ejercicio de evaluación de su estructura actual tan pronto como las condiciones lo permitan después de
la crisis de la COVID-19 y a determinar las mejoras necesarias.
Revisión de procesos comerciales y optimización de servicios
Eurojust seguirá examinando y estudiando las posibilidades de reestructuración de sus procesos, con el
fin de optimizar la calidad de los servicios y la eficacia en función de los costes, por ejemplo:
explorando e introduciendo cambios en los niveles y modalidades de servicio, para mejorar el
valor añadido y la rentabilidad, pasando, por ejemplo, de vehículos en propiedad a vehículos
arrendados;
identificando las actividades y servicios que pueden reducirse y suspenderse si fuera necesario;
racionalizando y automatizando continuamente los flujos de trabajo administrativo para
mejorar la productividad del personal, eliminando los pasos redundantes y aprovechando las
nuevas tecnologías, como las firmas digitales, las plataformas de formación en línea y los
archivos electrónicos del personal;
realizando pruebas de conceptos y aplicando nuevas metodologías y soluciones que agilicen la
implantación de aplicaciones informáticas desarrolladas a medida o de nuevas estaciones de
trabajo; y
examinando la infraestructura de las TIC y las tecnologías relacionadas para reducir la
duplicación de componentes y optimizar el mantenimiento y la sustitución de inversión de
capital, por ejemplo, para el almacenamiento.
Aprovechamiento de servicios compartidos
En consonancia con la petición a las agencias para el fomento del uso de servicios compartidos, Eurojust
procurará mejorar la eficiencia mediante iniciativas como:
compartir servicios con otras agencias o la Comisión, incluidas, por ejemplo, las contrataciones
entre agencias e interinstitucionales, los servicios comunes con Europol y la Fiscalía Europea y
la utilización de soluciones de TIC de la Comisión, como las de gestión de recursos humanos y
financieros; y
contribuir a promover en mayor medida los servicios compartidos entre las agencias a través
de las diferentes redes, en particular, en el ámbito de las contrataciones públicas, las TIC y la
gestión del rendimiento.
Prioridades negativas
Eurojust se enfrenta a un aumento constante de su carga de trabajo y ya ha alcanzado sus límites en
cuanto a nuevas mejoras de la eficiencia. Aunque seguirá intentando mejorar aún más la eficiencia en
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