El Servicio Andaluz de Salud apuesta por el
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APRENDIZAJE
El Servicio
Andaluz
de Salud
apuesta por el
aprendizaje 1
1 Este artículo es parte de un trabajo galardonado con el Premio Nacional Cum Laude de Investigación Manpower 2010.
El conocimiento constituye un factor clave
para conseguir una Administración capaz de
mejorar continuamente el servicio que ofrece
a la ciudadanía. Saber gestionarlo y ponerlo
al servicio de un mejor cumplimiento de su
misión y de hacer realidad su visión, debe ser el
reto de cualquier Administración Pública. En
este sentido, el modelo THALEC resulta una
herramienta adecuada para evaluar como están
posicionados los facilitadores del aprendizaje
organizacional y a partir de ello trabajar para
convertirse en una Administración capaz de
aprender.
Juan Córdoba Gómez, SAS; Cinta C. García Vázquez, Universidad de Huelva, y Mª Jesús Moreno
Domínguez, Universidad de Huelva.
52 Capital Humano www.capitalhumano.es
Ficha técnica
Comente este Autor: CÓRDOBA GÓMEZ, Juan; GARCÍA VÁZQUEZ, Cinta C.;
artículo en MORENO DOMÍNGUEZ, Mª Jesús.
www.capitalhumano.es Título: El Servicio Andaluz de Salud apuesta por el aprendizaje.
Fuente: Capital Humano, nº 252. Marzo, 2011.
Resumen: El interés de este trabajo recae sobre el proceso de
aprendizaje en el Servicio Andaluz de Salud, fundamentalmente
de cómo se nutre y desarrolla el conocimiento en el mismo.
El análisis de los elementos facilitadores del aprendizaje en la
organización propuesto en el modelo THALEC (Tecnologías de
la información y las comunicaciones, política de recursos Huma-
nos, Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseño
organizativo y Cultura) va a permitir sugerir y proponer nuevos
desarrollos que supongan otras formas de enfocar y entender
el aprendizaje organizacional en el seno de una Administración
Pública.
Descriptores: Aprendizaje / Formación / Gestión del Conoci-
miento / Administración Pública
S
i aceptamos que todo servicio público está para la organización (Troncoso, 2000) y cumplir así ade-
basado en el conocimiento, resulta evidente cuadamente su compromiso con la sociedad. Pudiendo,
que cualquier medida que optimice su ges- por tanto, afirmar que la GC en las AA.PP. resulta clave
tión permitirá ofrecer un mejor servicio al para desarrollar competencias profesionales y personales
ciudadano. En consecuencia, no parece una de los individuos que la integran y para mejorar el clima
idea utópica y alejada de la realidad que vive el Sector laboral, incrementando así la calidad de los servicios
Público, el sugerir que éste debe rentabilizar al máximo prestados a los ciudadanos.
su conocimiento, ya que una adecuada gestión del mismo
favorecerá el mantenimiento de una dinámica de mejora Es evidente que conocimiento y aprendizaje deben ir
permanente.Ahora bien, el conocimiento debe traducirse unidos: el conocimiento es el recurso y el aprendizaje
en actividad y buen servicio, ya que la finalidad, al igual es la capacidad para obtenerlo, crearlo y usarlo. Ambos
que en la empresa privada, no es en sí el saber más y más, son inseparables. Por tanto, el aprendizaje puede enten-
sino la acción, esto es, aplicar lo que se sabe para una derse como una acción que, en sentido amplio, toma
buena realización de las tareas encomendadas. En esta el conocimiento como input y genera nuevo conoci-
línea, la Gestión del Conocimiento (en adelante GC) no miento. Se trata de un concepto que puede aplicarse
debe ser un fin, sino un medio para resolver problemas a las personas (aprendizaje personal o individual), a los
y mejorar continuamente. equipos (aprendizaje en equipo) y a las organizaciones
(aprendizaje organizativo). Los dos últimos precisan de
Una adecuada GC, adaptada a las peculiaridades propias herramientas o mecanismos que permitan convertir el
de cada Administración, permitirá transformar el cono- conocimiento de las personas y equipos de la empresa
cimiento individual de algunos funcionarios en un activo en conocimiento colectivo. >
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> En este sentido, los facilitadores del aprendizaje organiza- −− Establecer un banco de productos y buenas prácticas
cional identificados y descritos por las profesoras Moreno EASP, a partir del conocimiento generado en la institución.
y Pelayo (2007) en el Modelo THALEC (Tecnología, polí- −− Fortalecer la Biblioteca como instrumento clave en la
tica de recursos Humanos, Ambiente o clima de trabajo, difusión del conocimiento en materia de salud pública
Liderazgo, Estructura o diseño organizativo y Cultura) y gestión para todo el Sistema Sanitario, facilitando su
resultan de gran utilidad para orientar y ayudar a las AA.PP. utilización a distancia.
a convertirse en organizaciones capaces de aprender. −− Organizar foros de debate interno profesional que
permitan la deliberación y el intercambio entre los
profesional de la institución.
LOS FACILITADORES DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL EN EL SAS1 Tomando como referencia el modelo THALEC para la
gestión interna del conocimiento, y con el objetivo de
“…las AA.PP. han de orientar sus actuaciones internas y analizar si el SAS es una administración capaz de aprender,
externas en la gestión de las personas y en la gestión analizamos cómo están posicionados los diferentes facili-
del conocimiento” (Libro Blanco para la mejora de los tadores del aprendizaje organizacional propuestos por el
Servicios Públicos, 2000). citado modelo. Los resultados obtenidos, distinguiendo
por facilitador, han sido los que a continuación detallamos.
La gestión del conocimiento: El SAS es un organismo
autónomo adscrito a la Consejería de Salud de la Junta Tecnologías de la información y las comunicacio-
de Andalucía. Forma parte del Sistema Sanitario Público nes: Las TIC permiten movilizar el conocimiento explí-
Andaluz (en adelante SSPA), desde su creación en 1986. cito existente en las organizaciones, favoreciendo así su
Cuenta en su plantilla con 84.706 trabajadores para proceso de aprendizaje organizacional. Si bien es verdad
atender su red asistencial: 22.167 en atención primaria que el extraordinario crecimiento y ávida adopción de los
y 62.539 atención especializada. medios tecnológicos que facilita Internet ha servido de
potente catalizador del intercambio de conocimientos, para
Una de sus principales metas es hacer extensivo el cono- hacer frente a la GC no basta con implantar soluciones
cimiento alcanzado por el conjunto de sus profesionales, tecnológicas. Resulta clave entender cuál es el rol de estas
tanto de forma individualizada como colectiva, al resto herramientas para no cometer un error de concepto. Las
de trabajadores que forman esta importante organiza- TIC proporcionan el marco, pero no el contenido. Este es
ción. Así, para gestionar el conocimiento en el SSPA se una cuestión exclusiva de las personas que conforman la
han diseñado cuatro líneas fundamentales de actuación: organización. La tecnología facilita el proceso, pero por sí
misma es incapaz de extraer algo de la mente de una persona.
1. Generar conocimiento a partir de la gestión de la
información. Conscientes de todo ello, en el SAS se viene apostando
2. Impulsar el cambio de cultura organizacional. desde hace tiempo por la gestión y puesta en funciona-
3. Intercambiar conocimiento con el ciudadano. miento de estas nuevas tecnologías, llegando a desarrollar
4. Promover la toma de decisiones compartidas. una estructura general formada por:
En este sentido, cabe destacar la existencia de la Escuela An- −− Base de Datos de Usuarios (BDU): eje sobre el que
daluza de Salud Pública (EASP), empresa pública dependiente descansan los demás componentes.
de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía creada para −− Historia de Salud Digital (HSD): integra toda la informa-
la coordinación y desarrollo de la formación, la consultoría, ción sanitaria de cada usuario para que esté disponible
la investigación y la cooperación internacional en los campos dónde y cuándo se precise para la atención del ciudadano
de la Salud Pública y la Gestión de Servicios Sanitarios. La y para mejorar la accesibilidad a los servicios y presta-
EASP se encarga de gestionar el conocimiento a través de: ciones sanitarias, incrementando la calidad de todo el
proceso asistencial. Esta herramienta posee capacidad
−− Identificar las buenas prácticas en la organización para almacenar, tratar e interpretar gran cantidad de
sanitaria y hacer uso en las áreas de conocimiento y datos e información, en una memoria a la que todos
en los productos de la EASP. los miembros de la organización tienen acceso. Como
1 Información obtenida a partir de un análisis cualitativo realizado por los autores y
aplicación corporativa aporta enorme ventajas ya que es
en el que se ha obtenido información a través de una entrevista en profundidad con única para todo el SSPA, mejorando la eficacia y eficiencia
la Delegada de la Consejería de Salud en Huelva y de cuestionarios cumplimentados
por trabajadores del SAS. del sistema. De cara al ciudadano, garantiza que en todas
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las instituciones se oferten las mismas posibilidades, el desarrollo de productos y proyectos innovadores de
favoreciendo el logro del objetivo estratégico de que alto contenido tecnológico. Uno de los últimos avances en
cada usuario tenga una Historia de Salud en el ámbito de TIC del SAS es el proyecto Informarse.es Salud. Un nuevo
Andalucía visible desde cualquier institución, y haciendo servicio de información sanitaria dirigida a los ciudadanos y
posible de esta forma la anotación de datos en todos ciudadanas de Andalucía, que aprovecha las ventajas actuales
los dispositivos y niveles asistenciales:Atención Primaria, de tales herramientas para ofrecer contenidos útiles e
Atención Especializada, Urgencias y Hospitalización. innovadores, en un lenguaje sencillo y atractivo, y a través
Facilita, por tanto, la comunicación entre instituciones y de múltiples canales: Internet, telefonía móvil, medios audio-
profesionales, favoreciendo la coordinación y el trabajo visuales, etc. Informarse.es Salud tiene como meta mejorar
en equipo, siendo de gran valor el ahorro de tiempo en la salud, la calidad de vida y, en definitiva, el bienestar de
la realización de las tareas por parte de los profesionales. los ciudadanos, a través de la información, la educación en
−− Módulo de Tratamiento de la Información (MTI): en- salud, y la promoción de estilos de vida saludables.
cargado de explotar los datos contenidos en todos
los elementos de DIRAYA2. Política de Recursos Humanos (H): Partiendo de
−− MACO: Módulo de Acceso Centralizado de Operadores. la convicción de que el SAS es una organización pública
−− También a los ciudadanos les aporta herramientas tan donde su principal recurso son las personas: por un lado,
importantes como la Cita Centralizada, InterS@s y los profesionales responsables de prestar asistencia; y por
Receta XXI. otro, los ciudadanos, referentes de recibir dicha asistencia y
el eje central del sistema. La Política de RR.HH. desarrollada
Con todo ello, puede afirmarse que para el SSPA sigue siendo abarca a todo el personal de los servicios de salud, otor-
uno de los objetivos principales del área de la Tecnología gando al Plan de Ordenación de los Recursos Humanos, la
de la Información y las Comunicaciones, la promoción y condición de instrumento básico de planificación global de
los mismos dentro de la organización. Este Plan tiene como
2 DIRAYA es la herramienta que agrupa toda la estructura informática del SAS: Historia
de Salud Dicgital, Recetas XXI, InterS@S, Cita Previa, etc. función principal la de definir los objetivos a conseguir en >
Para alcanzar la máxima efecti-
vidad del derecho de actualizar
el desempeño, el SAS facilita el
acceso a la formación continua
a todos sus profesionales.
Nº 252 Marzo 2011 55
> materia de personal, así como los efectivos y la estructura de Gestión de Recursos Humanos para cada centro que
de recursos humanos que se consideren adecuados para integra un análisis descriptivo de puestos de trabajo sobre
cumplir tales objetivos. El contenido del Plan es un referente la base de las competencias y la organización de procesos
que permite orientar la toma de decisiones importantes y fijación de necesidades por proceso, servicio y/o unidad.
para la vida laboral de los profesionales en la organización.
Así, contempla aspectos tales como: Para alcanzar la máxima efectividad del derecho de ac-
tualizarse en el desempeño de su puesto de trabajo, el
−− El ingreso de los profesionales al sistema, programando SAS se compromete a facilitar el acceso a la formación
su acceso a la organización. continua de todos sus profesionales y colectivos, es-
−− El proceso, es decir, el período en el que los profesio- pecíficamente de aquella formación necesaria para un
nales están activos en el sistema, donde se recogen adecuado desempeño del puesto de trabajo, de acuerdo
aspectos relacionados con la movilidad geográfica de a los Mapas de Competencias de cada categoría y al Plan
los profesionales, la movilidad funcional, la promoción de Desarrollo Individual.
de los profesionales, la reclasificación profesional y la
carrera profesional. Ambiente o clima de trabajo (A): La existencia de
−− La salidas definitivas de los profesionales del sistema unos adecuados factores ambientales (humanos, físi-
donde se recogen, entre otros, los aspectos relaciona- cos, técnicos y emocionales) que reconozcan, valoren y
dos con la jubilación, tanto obligatoria como voluntaria confíen en las capacidades de los empleados públicos y
de los profesionales. promuevan su implicación en los procesos de mejora3,
puede enriquecer en gran medida los resultados de las
Para el desarrollo de la Política de RR.HH. el SAS dispone actividades de creación y transmisión del conocimiento. Es
de las siguientes herramientas: objetivo, por tanto, de la Administración Pública conseguir
que las condiciones físicas y climáticas de los espacios
−− Acceso a Internet e Intranet para todos los profesio- donde se desarrollan la mayoría de las actividades de sus
nales del Sistema. profesionales sean las óptimas para que se produzca un
−− Bolsa Única de Empleo: la selección de personal esta- aprendizaje continuo y enriquecedor para la transmisión
tutario temporal se efectúa a través de procedimientos de conocimiento entre los trabajadores.
que permitan la máxima agilidad en la selección, los
cuales están basados en los principios de igualdad, mérito, Del análisis realizado podemos afirmar que en el SAS
capacidad y publicidad, establecidos previa negociación existe un clima de trabajo que favorece el aprendizaje
con las mesas correspondientes. Con este proceso se- organizacional, ya que la mayoría de los factores analizados
lectivo se persigue la objetividad y la transparencia del (humanismo y compañerismo, preocupación por el logro
mismo, la planificación de las necesidades de recursos de objetivos organizacionales marcados, afán de superación
humanos, la descentralización de la gestión, la coordi- constante y perfeccionismo, compromiso e implicación,
nación de los sistemas de selección y la simultaneidad comodidad física, confrontación amistosa y constructiva
del proceso, todo ello soportado por una aplicación de opiniones, no aceptación de hábitos y costumbres por
informática única y común para todo el SAS. comodidad…) han superado los valores medios positivos.
−− Espacio destinado a profesionales desde el que se
accede de manera segura, tras darse de alta, a dife- Liderazgo (L): En una Administración Pública, como
rentes servicios en función de su perfil profesional en cualquier otra organización de corte tradicional, co-
(Nóminas, Reconocimiento de Servicios Prestados, rresponde a los altos cargos establecer las directrices
Carrera Profesional…). que faciliten el aprendizaje dentro de su unidad. Ahora
−− Biblioteca Virtual del SSPA integrada en la Consejería de bien, junto a esto surge un problema añadido propio de
Salud de la Junta de Andalucía: la constituyen la Red de las AA.PP: la dificultad de adaptar objetivos y estrategias
Bibliotecas del Sistema Sanitario Público de Andalucía a la nueva situación4, ya que los procesos de definición
y el Centro Andaluz de Información y Documentación política están ligados a las legislaturas, lo cual hace que
Biosanitarias (CAIDB). En la actualidad se está trabajando sea muy complicado actuar de forma continuada.
en el desarrollo de una Biblioteca Digital para los pro-
fesionales y usuarios de los servicios públicos de salud.
3 En este sentido, la cantidad y calidad de la información recibida por la persona en
su puesto de trabajo influirá de forma decisiva a crear el ambiente adecuado para la
Con el fin de avanzar en la consecución de la eficiencia del creación y transmisión del conocimiento.
4 Nos referimos a la Economía del Conocimiento, donde lo intangible de la organización
sistema y en la motivación profesional, se establece un Plan es lo que le da valor a la misma. >
56 Capital Humano www.capitalhumano.es> El problema estriba, por tanto, en encontrar en la figura dividual como colectiva, pero teniendo siempre en cuenta
del responsable jerárquico una persona con capacidad para la coordinación con el resto de dispositivos y unidades
desarrollar un liderazgo intelectual y la suficiente voluntad del distrito de atención primaria, hospitales, centros de
de cambio como para concienciar al resto. En este sentido, especialidades, etc. con capacidad para organizarse de
cabe resaltar que aplicar un liderazgo innovador no resulta forma autónoma y descentralizada; hace que sea necesario
fácil, y más dentro de una Administración, ya que requiere desarrollar mecanismos de coordinación con los demás
dejar cierto margen de actuación a los colaboradores y gran centros y unidades del SSPA con los que está relacionada,
capacidad de aceptar los fracasos o errores cometidos, lo cual condicionando, por tanto, su diseño organizativo.
puede suponer para el directivo un alto coste político. Por ello,
las Administraciones han de buscar un equilibrio razonable Por otro lado, si lo que se persigue es un modelo de
entre personas creadoras o innovadoras y una actividad or- comportamiento participativo y de apoyo a las personas,
ganizativa y de control. La capacidad para motivar y transmitir se hace necesario una disminución de niveles organiza-
confianza a sus colaboradores y su papel en la distribución tivos y una mayor flexibilización de la estructura de la
de la información y asignación de cometidos, constituyen Administración, favoreciendo así el trabajo en equipo. En
elementos indispensables en la figura del directivo público. este sentido, es necesario primar en la Administración la
formación de equipos de trabajo integrados por profesio-
En el análisis realizado al SAS el liderazgo ha resultado nales procedentes de diferentes unidades y niveles, que
ser el elemento facilitador del aprendizaje organizacional faciliten la transmisión del conocimiento individual y la
que peor posicionado está de cara a convertir a dicha generación de un nuevo conocimiento colectivo.
entidad en una administración capaz de aprender. Es, por
tanto, su principal debilidad y en la que se deberá actuar Por tanto, en cualquier organización donde exista una
en un futuro próximo, fomentando, sobre todo, que sus importante estructura piramidal donde los que están
profesionales con capacidad directiva tomen decisiones más arriba no crean sus propios proyectos, difícil será
de forma participativa, mostrándose cercanos y accesibles que se llegue a inculcar una cultura de empresa a los de
a todos sus colaboradores. abajo, y esto es precisamente lo que hemos observado
que ocurre en el SAS. Existe aún un organigrama con
Estructura o diseño organizativo (E): La forma de excesivos niveles jerárquicos que dificulta el aprendizaje
prestar la asistencia sanitaria, la cual puede ser tanto in- organizacional. No obstante, la formación de equipos
Las TIC permiten movilizar el co-
nocimiento explícito existente en
las organizaciones, favoreciendo
así su proceso de aprendizaje
organizacional.
58 Capital Humano www.capitalhumano.estrabajo multidisciplinares está resultando ser una buena de otros para ser capaces después de generar y gestionar
estrategia para el cambio que, casi seguro, conllevará a el conocimiento organizacional necesario y poder, así,
cambios en el diseño organizativo a medio plazo. responder a las necesidades de la ciudadanía. No obstante,
aunque las herramientas para gestionar el conocimiento
El trabajo resulta ideal para poder garantizar la integridad de están perfectamente desarrolladas, no es así su puesta en
la práctica asistencial, además de que existen determinadas funcionamiento, debido, sobre todo, a la falta de concien-
tareas que no se pueden realizar si no es por la acción ciación y sensibilización por parte de sus profesionales
conjunta.Ahora bien, hay que advertir que esta organización con capacidades directivas, principal debilidad detectada.
del trabajo requiere que cada miembro tenga conciencia del También es destacable, en sentido positivo, la apuesta
objetivo común, de sus funciones y de las de sus compañeros realizada por la formación de todos sus profesionales, así
de equipo.Así, los equipos de trabajo que forman las unida- como la selección e impulso de nuevas tecnologías, de la
des de gestión clínica están integrados por profesionales de innovación y la creatividad. Por tanto, podemos afirmar
diversas categorías y áreas de conocimiento, que trabajan que, efectivamente, el SAS genera conocimiento, y mucho,
conjuntamente con arreglo a los principios de autonomía, pero lo que, quizás, le falte sea ordenarlo, saber dónde
responsabilidad y participación en la toma de decisiones. está y cómo encontrarlo. Al ser una Administración de
dimensiones importantes, en ocasiones, resulta complicado
Cultura organizacional (C): Hasta fechas muy recientes encontrar al profesional adecuado, esto es, el que posee
ha imperado en las AA.PP. la idea de que la información es el conocimiento y, por tanto, mayor valor puede aportar
poder. Sin embargo, en la actualidad, se hace necesario el a un tema o asunto determinado.
desarrollo de una nueva cultura en la Administración que
dé valor a la transmisión del conocimiento, concienciando
al personal de que el verdadero poder no es la información RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN
sino la sinergia que produce el compartir el conocimiento INTERNA DEL CONOCIMIENTO EN LAS
útil que se posee. Para ello se hace necesario diseñar siste- ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
mas de reconocimiento a la transmisión del conocimiento
individual y a la configuración de un conocimiento colectivo. A partir del estudio realizado, se proponen las siguientes
recomendaciones a las Administraciones Públicas en general
De una cultura organizativa basada únicamente en la para cada uno de los elementos facilitadores del aprendi-
jerarquía y el cumplimiento de los procedimientos, ha de zaje organizacional identificados en el Modelo THALEC:
pasarse a una cultura basada en valores como la confianza,
transparencia, honestidad, participación, responsabilidad y TIC: Es el factor que en la actualidad goza de un mejor
tolerancia, que fomente el incremento e intercambio de posicionamiento de cara emprender proyectos de GC.
los conocimientos de sus empleados, que otorgue fuerza De ahí que nuestra recomendación se oriente hacia el
a los compromisos individuales y que dé sentido a las mantenimiento del nivel actual de desarrollo tecnológico
actuaciones colectivas (trabajo en equipo). Si no existe alcanzado, sin olvidar nunca que son simplemente herra-
compromiso por parte de los profesionales difícilmente mientas que facilitarán la búsqueda, localización, trans-
serán desarrollados los proyectos pretendidos. misión, almacenamiento y tratamiento de la información,
pero incapaces de crear nuevo conocimiento.
El análisis realizado a los valores, creencias y normas de
comportamiento existentes en el SAS es bastante positivo5, Política de RR.HH: Debe favorecerse una orientación
lo que nos lleva a poder afirmar que se está trabajando bien estratégica de la Gestión de los RR.HH., propiciando el
en la formación de una cultura organizacional que favorece desarrollo de éstos y teniendo como objetivo la inte-
el aprendizaje, concienciando a sus colaboradores de que el gración de los fines individuales con los organizativos.
verdadero poder no es la información, sino la sinergia que Sirvan las siguientes orientaciones para los procesos
produce el compartir el conocimiento útil que se posee. de afectación, formación y desarrollo, y recompensas
y sanciones:
A modo de conclusión, el análisis realizado al SAS, arroja
que, en su apuesta por la cualificación del capital humano, es −− Proceso de afectación:
una Administración en la que se trabaja aprendiendo unos −− Es necesaria una adecuación persona-puesto de
trabajo y un enriquecimiento de las tareas.
5 Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones y la Cultura Organi- −− La selección de personal ha de estar precedida de
zacional han resultado ser los facilitadores del aprendizaje organizacional mejor
valorados en el SAS. una planificación que tenga en cuenta los ámbitos >
Nº 252 Marzo 2011 59> de actividad en donde van a trabajar los candidatos, tarse siempre hacia la búsqueda de caminos que lleven a
las capacidades y conocimientos que son necesarios lograr un mejor uso de lo que la gente piensa y hace.
y las posibilidades futuras de desarrollo profesional
que pueden encontrarse los nuevos colaboradores. Estructura o diseño organizativo: Se hace necesa-
−− Los procesos selectivos deben agilizarse con el ria en la Administración una disminución de los niveles
fin de reducir el período de tiempo transcurrido organizativos, una mayor flexibilización de la estructura
entre la identificación de necesidades de personal y una organización del trabajo basada en equipos inter-
y la disponibilidad de nuevos miembros. funcionales y multidisciplinares.
−− Proceso de formación y desarrollo: Cultura organizacional: Siendo conscientes que mo-
−− La formación y la carrera profesional han de pro- dificar la cultura de una Administración es difícil y lleva
piciar el desarrollo integral de la persona y del tiempo, proponemos las siguientes recomendaciones:
profesional.
−− Aprovechar las actividades formativas para transmitir −− Impulsar el diálogo como práctica permanente:
las mejores prácticas de las diferentes unidades o la cantidad y calidad de la información recibida
departamentos. por el individuo en su puesto de trabajo influye
−− Evaluar siempre las acciones formativas. notablemente en su motivación laboral. Se requie-
re, por tanto, que el intercambio de información
−− Proceso de recompensas y sanciones: (rico, descentralizado, informal y multidireccional)
−− Implantar y aplicar un sistema de evaluación del se convierta en una práctica integrada y habitual
desempeño de los equipos de trabajo que sea claro, de la cultura de la organización. En este sentido, la
objetivo y participativo6. apuesta por Tecnologías de la Infocomunicación
−− Diseñar un esquema retributivo para hacer que los como Internet, Intranet y el correo electrónico
individuos colaboren aportando todo el conocimien- pueden ayudar mucho, sin que ello suponga reducir
to que puede ser relevante para la Administración. los contactos personales.
Para ello, el análisis de los puestos de trabajo se −− Fomentar el trabajo en equipo: estimula la creatividad
propone como una herramienta adecuada para la a través de la interacción de sus miembros y genera
creación de una matriz de necesidades y de pro- satisfacciones colectivas que incrementan la cohesión
veedores de conocimiento. Una plantilla motivada, interna del grupo. La constitución de grupos de
implicada, formada y satisfecha con el trato que se mejora (comunidades de práctica) que identifiquen
le da es condición indispensable, ya que si no se le obstáculos para el avance de la Administración y que
reconoce con hechos, será reacia a compartir su sepan buscar las mejores propuestas de solución a
conocimiento usándolo, en consecuencia, como arma los problemas detectados, favorece el compromiso
para defender su posición y ventajas en el trabajo7. de las personas con un objetivo común. Los equipos
habrán de estar bien organizados y coordinados.
Ambiente o clima de trabajo: No se puede hacer uso
del conocimiento si no existe un cambio en la rutina diaria Concluyendo, las Administraciones Públicas, conscientes
de las personas y en su forma de encarar el trabajo. Para de que el conocimiento proviene de las personas, y que
ello resulta muy importante que se cree un ambiente de su generación depende de los individuos, grupos y comu-
trabajo en el cual existan unas adecuadas relaciones entre nidades, y de la suma del conocimiento que estos crean;
compañeros y un clima de confianza y franqueza. Por otro deben afrontar diversos e importantes retos orientados,
lado, un entorno físico sin ruidos o barreras para la comu- sobre todo, a desarrollar nuevas formas de gestionar su
nicación ayudará a configurar un clima apto para el trabajo. personal. Priorizando en todo momento, el desarrollo en sus
profesionales de un fuerte sentido de responsabilidad social
Liderazgo: Los mandos con responsabilidad directiva sobre y un deseo de contribuir al logro de grandes objetivos.
otros miembros de la Administración deben adoptar un
modelo de dirección participativo. Debe apoyar y asesorar
a sus colaboradores, así como ofrecer retroalimentación y + Información
reconocimiento ligado al desempeño. Su papel debe orien- “THALEC: Modelo para la gestión
interna del conocimiento”, Capital
Humano, nº 208: http://capitalhumano.wke.
6 Feedback 360º. es/5746c08
7 Haciendo uso del lema “la información es poder”.
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