Generar valor a través de una buena gobernanza - Cómo equilibrar lo que es adecuado para el negocio y para la familia - assets.kpmg
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Generar
valor a
través de
una buena
gobernanza
Cómo equilibrar lo que es adecuado
para el negocio y para la familia
Diciembre 2020
home.kpmg/privateenterprise thestepproject.org
01 Generar valor
a través de una
buena gobernanza
La Encuesta
02 Global sobre la
Empresa Familiar
2019 de STEP
24 Agradecimientos
24 Líderes de
empresas
familiares
24 Consorcio
Global del
Proyecto STEP
Tabla de 25 Autores del
estudio de caso
contenidos 26
Firmas miembro
de KPMG Private
Enterprise
27 Sobre el Consorcio
Global del
Proyecto STEP
27
Sobre el Centro de
Excelencia para la
Empresa Familiar
de KPMG Global
27 Sobre KPMG
Private
Enterprise
28 Consejo
editorial
28 Contáctanos
Generar valor a través de
una buena gobernanza
Jeremy Chi-yeung Cheng
Investigador,
Centro para la Empresa Familiar,
Cómo equilibrar lo que es adecuado Universidad China de Hong Kong,
para el negocio y para la familia Hong Kong (RAE), China
E l Consorcio Global del Proyecto STEP y KPMG Private Enterprise
tienen el placer de compartir las perspectivas obtenidas de
más de 1.800 líderes de empresas familiares en las principales
regiones del mundo. En la Encuesta Global sobre la Empresa Familiar
2019 de STEP se examinó el impacto de la evolución demográfica
Luis Díaz-Matajira
Profesor Adjunto,
en el futuro de las empresas familiares y se hizo un seguimiento con Escuela de Administración,
entrevistas en profundidad entre los líderes de esta área en todo el Universidad de los Andes,
mundo, muchos de los cuales aceptaron compartir sus experiencias en Bogotá, Colombia
una serie de cuatro artículos.
El primer artículo, “El valor de elegir sabiamente: Por qué la decisión
de la sucesión puede ser un momento determinante en su empresa
familiar” exploró las formas en que los cambios demográficos
están influyendo en las decisiones de sucesión y en el proceso de
planificación de la misma. Andrea Calabrò
Director Académico de STEP Global,
Director,
El segundo artículo, “El poder de la mujer en la empresa familiar: IPAG Entrepreneurship & Family
Un cambio generacional en el propósito y a influencia”, examina de Business Center,
cerca los cambios demográficos que están modificando el papel de la Escuela de Negocios IPAG
mujer en las empresas familiares y las ventajas competitivas únicas que
pueden ofrecer.
El tercer artículo, “Generar valor a través de una buena gobernanza:
Cómo equilibrar lo que es adecuado para el negocio y para la
familia”, examina las numerosas capas de los sistemas y mecanismos
de gobernanza familiar y corporativa y cómo los principios en evolución Jesus Luna
de la buena gobernanza generan valor tanto para la empresa como para Líder Nacional de Private Enterprise,
la familia. Socio,
KPMG en México
Nuestras conclusiones se derivan de los resultados de la Encuesta
Global sobre la Empresa Familiar 2019 de STEP y de las experiencias
personales de varias generaciones de líderes de empresas familiares en
todo el mundo.
Miguel Ángel Faura Borruey
Líder Nacional de Private Enterprise,
Socio,
KPMG en España
A lo largo de este documento “Nosotros/Nuestra(o)” se refiere a KPMG y al Consorcio Global del Proyecto STEP
(Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices).
“KPMG” hace referencia a la organización global o a una o más de las firmas miembro de KPMG International
Limited (“KPMG International”), cada una de las cuales es una persona jurídica independiente. KPMG International
Limited es una compañía inglesa privada, limitada por garantía y no provee servicios a clientes. Visite la página
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de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos Socio,
garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo,
cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una
KPMG en el Reino Unido
exhaustiva verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional.
Creating value through good governance 1
La propuesta
La encuesta
global sobre la de valor de la
empresa familiar gobernanza
de STEP
familiar
El Consorcio Global del Proyecto
STEP (Successful Transgenerational
Entrepreneurship Practices) y KPMG
Private Enterprise formaron una alianza
E
estratégica para realizar investigaciones legir las prácticas de gobernanza
con el fin de desarrollar una comprensión adecuadas en una empresa familiar
es el ingrediente fundamental para
más profunda del impacto de los cambios
que ésta sea sostenible a largo plazo. Si bien
demográficos en las prácticas de sucesión y la gobernanza empresarial es esencial para
gobernanza de las familias empresariales. la eficacia de los procesos comerciales y el
establecimiento de mecanismos de control,
En el informe del Proyecto STEP 2019 sobre los procesos y estructuras de gobernanza
empresas familiares de todo el mundo se familiar tienen un propósito diferente. No
encuestó a más de 1.800 líderes de empresas sólo contribuyen a apoyar un sólido entorno
de comunicación entre los miembros de la
familiares de 33 países de Europa, Asia Central,
familia, sino que también ayudan a definir
Norteamérica, América Latina, el Caribe, Asia, el quiénes son los miembros de la familia
Pacífico, el Medio Oriente y África. La encuesta como grupo y qué es lo que quieren lograr.
brindó a los participantes la oportunidad de
exponer sus opiniones sobre la forma en que Como revela la Encuesta Global sobre la
los cambios demográficos influyen en la gestión Empresa Familiar 2019 de STEP, el 88% de
los CEO de empresas familiares de todo
de las empresas familiares, la sucesión, el
el mundo informaron que tenían un nivel
impacto social, la orientación empresarial y medio-alto de identificación familiar con
el desempeño. Puede encontrar un resumen sus empresas. Nuestras conclusiones han
del informe de la encuesta aquí (en inglés). demostrado que el nivel de desarrollo de
la gobernanza familiar está vinculado al
Como seguimiento a la encuesta, se realizaron grado de identificación de los miembros
más de 25 entrevistas personales con líderes de la familia con su empresa.1
de empresas familiares (que representan
¿Qué valor tiene una buena gobernanza
algunas de las más grandes del mundo) antes en el entorno de la empresa familiar?
del COVID-19 y después de su inicio a partir de
marzo de 2020 hasta la fecha de publicación. La gobernanza se suele describir como
Las perspectivas obtenidas de estas entrevistas un sistema de filosofías, mecanismos,
ayudaron a profundizar nuestra comprensión estructuras y prácticas que respaldan la
buena toma de decisiones y la comunicación
del contexto detrás de los resultados de la
entre las personas. En una empresa
encuesta, y nos permitieron explorar estas familiar, estas personas tienen intereses y
perspectivas más a fondo en este artículo, objetivos compartidos, así como múltiples
el tercero de nuestra serie de cuatro partes. funciones como accionistas, operadores
Este artículo examina el valor de la buena de la empresa y miembros de la familia.
gobernanza en las empresas familiares y
los mecanismos de gobernanza familiar que
emplean las empresas familiares líderes. 1
STEP 2019 Global Family Business Survey — “The
impact of changing demographics on family business
succession planning and governance.”
2 La propuesta de valor de la gobernanza familiar
Un sólido sistema de gobernanza familiar que
podría incluir herramientas como comités,
asambleas y constituciones familiares,
proporciona una clara orientación sobre la
forma en que la familia tomará las decisiones
(tanto para la familia como para la empresa)
y ayuda a crear una única voz tanto dentro
como fuera de la familia. Todo esto contribuye
a la profesionalización de la empresa y a
la cohesión dentro de la propia familia.
Hace unos 40 años se introdujo el “modelo
de los tres círculos”2 como marco de
organización para comprender los sistemas
de empresas familiares. En términos
sencillos, este modelo presenta tres
grupos interdependientes y superpuestos
que constituyen a una empresa familiar:
familia, empresa y propiedad. Si bien se
superponen en algunas esferas, cada grupo
tiene sus propios objetivos, prioridades
y dinámica, y el éxito a largo plazo de
los sistemas de empresas familiares
depende de lo bien que funcione cada
grupo y de cómo apoye a los demás.
El marco para la gobernanza de la familia
debe respaldar los procesos de toma de
decisiones, las comunicaciones y la cohesión
de todos estos grupos como propietarios y
operadores de la empresa y como miembros
contribuyentes de la propia familia.
2
Tagiuri R, & Davis J. (1996). Bivalent attributes of the
family firm. Family Business Review, 9(2),199-208.
La propuesta de valor de la gobernanza familiar 3
Gobernar con
intención
P
or definición, la familia que Con frecuencia, los líderes de familia de
controla una empresa familiar este tipo buscan la “mejor estructura”
es la que decide cómo ésta y asesoramiento sobre las “mejores
funciona y definirá su éxito. A menudo, prácticas” de gobernanza. El concepto
estas opciones se basan en el propósito de “mejor práctica” en la gobernanza
compartido de la familia y la empresa: familiar no existe realmente y como el
“¿Por qué estamos aquí? ¿Qué líder de una empresa familiar describió:
queremos lograr? ¿Cómo nuestras “Lo que se consideraba una buena
decisiones reflejan y sostienen los práctica hace 10 años podría ser mal
valores de nuestra familia?” vista hoy en día”.
Varios líderes de empresas familiares En realidad, los sistemas de gobernanza
nos dijeron que fue esencial contar son un conjunto dinámico de
con prácticas de gobernanza formales herramientas y es importante revisarlas
El concepto a medida que sus empresas crecían regularmente para asegurar que sigan
de “mejor práctica” y evolucionaban. Fue necesario crear siendo apropiadas y pertinentes en
marcos y estructuras apropiadas para determinados momentos y, sobre todo,
en la gobernanza establecer un control y un equilibrio en épocas de cambios importantes. Las
familiar no existe. Lo para que el negocio se desarrollara mejores preguntas que se pueden hacer
que se consideraba con éxito. Nos dijeron que las buenas son: ¿Cómo define el éxito el sistema
prácticas de gobernanza familiar de la familia? ¿Qué necesita la familia
una buena práctica fueron un factor clave para cumplir el (propietarios, ejecutivos y miembros de
hace 10 años podría propósito de su familia y crear valor la familia) y la empresa para tener éxito
ser mal vista hoy para los clientes, los empleados, los en un momento dado?
accionistas y sus comunidades.
en día.
CEO de una empresa familiar
Industria de la Construcción,
Reino Unido
4 Gobernar con intención
Hacer que la gobernanza sea
“adecuada para el propósito”
D
ebido a los cambios Este mecanismo de gobernanza está miembros. Sin embargo, con el tiempo, el
demográficos, comenzamos a diseñado en parte para asegurar que negocio de Universal Cement comenzó a
ver un tema emergente. el propósito y los valores de la familia declinar debido a la falta de innovación y al
se reflejen en todas las decisiones enfoque muy conservador del equipo de
Se está produciendo un cambio gradual estratégicas que se tomen en la empresa. gestión no familiar. Por consiguiente, el Sr.
de “propiedad y gestión familiar” (lo que B.-Y. Hou, Presidente y CEO de Universal
es muy común en las empresas familiares Con estructuras y sistemas de Cement, asumió la plena propiedad y el
de primera y segunda generación) a gobernanza adecuados, se pueden control de la gestión en 2008 junto con
“propiedad familiar y gestión no familiar”, mejorar tanto las decisiones sus dos hijos de la cuarta generación.
en el que los miembros de la familia empresariales como las relaciones Cuando una familia es propietaria
sólo participan a nivel de propiedad (y en familiares. Como explicó John Murphy, del capital social pero no dispone de
ocasiones en la junta directiva), pero no en CEO de J. Murphy & Sons: “Toda mecanismos adecuados para supervisar
las operaciones cotidianas de la empresa. empresa responsable necesita un buen el rendimiento de la empresa, el control
Esto hace necesario que las estructuras marco de gobernanza para trazar una línea de la gestión no familiar puede no ser
de gobernanza se adapten a un nuevo clara entre la familia y la empresa. Estoy la mejor opción de gobernanza para el
escenario en el que los miembros de la muy orgulloso de la herencia de nuestra desarrollo y la sostenibilidad a largo plazo
familia son ante todo propietarios y no propiedad familiar y veo el beneficio del de la empresa.
participan en la gestión del negocio. pensamiento generacional a largo plazo
que viene con ella. Sin embargo, las La evolución de los sistemas de
Así ocurre con J. Murphy & Sons empresas necesitan tener una ventaja gobernanza informales hacia los más
Limited, una empresa familiar de tercera profesional y el tener una estructura de formalizados está vinculada de manera
generación que desarrolla y mantiene gobernanza sólida ayuda a definir cómo ineludible a la creciente complejidad de la
grandes proyectos de infraestructura en el se mantiene ese nivel de profesionalidad”. empresa y la familia. Hace necesario que
Reino Unido, Irlanda y Canadá. Para esta los sistemas de gobernanza evolucionen
familia, existe una definición clara de la En el caso de Universal Cement en paralelo con la progresión de la familia
autoridad para la toma de decisiones que Corporation en Taiwán, se ha adoptado y la empresa y sigan estando conformes
se integra en el marco de gobernanza de un modelo diferente. La empresa fue con el propósito en ese momento y etapa
la familia y se recoge en el acuerdo de miembro fundador del “clan Tainan” de la evolución de la familia.
accionistas. Aunque actualmente ningún en la década de 1960, un conjunto
miembro de la familia, con la excepción de empresas que eran propiedad Por lo tanto, la gobernanza familiar debe
del CEO John Murphy, participa en las conjunta de varias familias importantes ser adaptable y reflejar la composición
operaciones diarias de la empresa, cada y miembros de la comunidad. Según el generacional, las funciones y las
rama de la familia está representada en modelo del clan, la gestión no familiar y responsabilidades de los miembros de
la junta de la empresa operadora para profesional era la opción de gobernanza la familia a medida que evolucionan sus
proporcionar supervisión de la familia. para todas las empresas que eran responsabilidades de propiedad y gestión.
Hacer que la gobernanza sea “adecuada para el propósito” 5
¿Quién tiene la función
de gobernar?
H
emos aprendido, gracias a la Los líderes de empresas familiares con
investigación y a la experiencia los que hablamos también describieron
adquirida directamente con cómo las prácticas y herramientas de
empresas familiares en todo el mundo, gobernanza familiar están ayudando a
Junto a que las familias que involucran a todas dar forma y reforzar un futuro compartido
mis hijos hemos las generaciones en la planificación para sus familias al seguir brindando
creado las y aplicación de sus sistemas de oportunidades para repasar y convenir en
gobernanza logran dos objetivos. el propósito fundamental de la empresa,
futuras reglas de confirmar los valores fundamentales de
gobernanza del En primer lugar, los miembros la familia y definir la cultura y la visión
patrimonio familiar. más antiguos de la familia tienen la deseada de la empresa para el futuro
oportunidad de reflexionar sobre lo que a medida que los posibles sucesores
Es un proceso que han construido y transmitir lo que han pasan a primer plano.
estamos llevando aprendido a través de varios cambios
a cabo juntos en el enfoque de la familia sobre la Con los posibles eventos de sucesión
gobernanza. En segundo lugar, los en el horizonte y las perspectivas
para que ellos miembros de la siguiente generación de multigeneracionales que surgen dentro
puedan definir la familia aportan una nueva perspectiva de la empresa familiar, existe una
lo que quieren, para hacer frente a los desafíos que la presión adicional para comprender el
generación actual afronta en la familia y impacto que las prácticas de gobernanza
en términos de en la empresa. Tal vez lo más importante pueden estar teniendo en las decisiones
gobernanza, para es que la próxima generación de la críticas, y a menudo a largo plazo. Esto
los bienes de sus familia tenga la oportunidad para crear incluye los criterios para el desarrollo
en conjunto los futuros sistemas que de futuros sucesores y los criterios
propios hijos finalmente supervisarán. para elegir al sucesor correcto en el
y nietos. momento adecuado. Estas y otras
Como describió Filipe de Botton, consideraciones importantes para la
Filipe de Botton Presidente de Logoplaste en Portugal: planificación de la sucesión se abordan
Presidente, “Junto a mis hijos hemos creado en detalle en el primer artículo de
Logoplaste, las futuras reglas de gobernanza del nuestra serie: “El valor de elegir
Portugal patrimonio familiar. Es un proceso que sabiamente: Por qué la decisión de
estamos llevando a cabo juntos para sucesión puede ser un momento
que ellos puedan definir lo que quieren, determinante en su negocio familiar”.
en términos de gobernanza, para los
bienes de sus propios hijos y nietos”.
6 ¿Quién tiene la función de gobernar?
Toda empresa responsable necesita un buen
marco de gobernanza para trazar una línea clara
entre la familia y la empresa. Estoy muy orgulloso
de la herencia de nuestra propiedad familiar y veo
el beneficio del pensamiento generacional a largo
plazo que viene con ella. Sin embargo, las empresas
necesitan tener una ventaja profesional y tener una
estructura de gobernanza sólida ayuda a definir cómo
se mantiene ese nivel de profesionalidad.
John Murphy
CEO,
J. Murphy & Sons,
Reino Unido
¿Quién tiene la función de gobernar? 7
Los mecanismos de
gobernanza familiar
C
on frecuencia, la dinámica familiar La gobernanza familiar también
hace que las conversaciones puede incluir la gestión de los bienes
sean difíciles y las discusiones y la riqueza a través de comités,
en los negocios familiares no son una asambleas y constituciones familiares
excepción. Puede ser difícil hablar y la necesidad de crear cohesión en
sobre cómo el negocio debe cambiar toda la familia, especialmente cuando
y ponerse de acuerdo sobre cómo ésta comienza a pasar a la etapa
apoyar su evolución de una generación de consorcio de primos y otras.
a la siguiente (potencialmente de un
negocio que se ha basado en una En las últimas dos décadas, el concepto
tradición de “confianza, informalidad de la oficina familiar ha ganado terreno.
y reglas implícitas” a una nueva Si bien las familias (especialmente las
tradición de “estructura y reglas de Occidente) establecieron oficinas
explícitas”). A medida que la empresa familiares (family office) principalmente
madura y crece, la presencia de como centros de atención integral para
mecanismos de gobernanza familiar la inversión, planificación tributaria y
se hace aún más esencial.3 sucesión, en la actualidad han avanzado
mucho más allá de la gestión del
Si bien la evolución puede resultar patrimonio para desempeñar también
difícil, el valor de los sistemas de importantes funciones de gobernanza,
buena gobernanza familiar en todas educación, filantrópicas y sociales.
las etapas de la empresa supera con
creces los obstáculos. La gobernanza En un caso que conocemos, una
de la empresa familiar consiste en empresa familiar en Venezuela creó
mantener el equilibrio entre lo que un holding (que podría considerarse
la empresa trata de lograr y lo que como un tipo de family office) para
la familia quiere lograr. Así pues, gestionar eficazmente la cartera de
además de los sistemas de gobierno negocios de la familia, lo que les permitió
corporativo habituales, las familias en crear una visión compartida en temas
la empresa tienen la oportunidad de como la estrategia, la diversificación,
construir su propio gobierno familiar el riesgo, la rentabilidad, la tributación
para equilibrar sus objetivos económicos y el control. La familia se encuentra
y centrados en la familia y traducirlos ahora en el proceso de institucionalizar
en una visión compartida para ella. la oficina familiar para avanzar en las
funciones de gobernanza de la familia y
ayudarle a establecer su constitución.
3
“The Power of Governance in Family Business”, 21 February 2017, Dominic Pelligana, KPMG Private Enterprise,
KPMG in Australia https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2017/01/power-of-governance-in-family-business.html
8 Los mecanismos de gobernanza familiarIdeas
principales
Al evaluar el rol de la gobernanza familiar
en su negocio, es importante considerar
algunos principios y características clave de
una gobernanza efectiva.
La gobernanza familiar en el modelo
de estas empresas se centra en el
sustento del propósito, los principios
y los valores compartidos de la
familia y su empresa, y responde
a las preguntas: ¿por qué estamos
haciendo esto y qué queremos lograr?
La buena gobernanza establece límites
claros en torno a quién decide qué:
¿qué decisiones son de negocios, qué
decisiones son de la junta directiva, qué
decisiones son de los accionistas, qué
decisiones son de la familia?
Existen muchos mecanismos de
gobernanza familiar, como los comités,
asambleas, constituciones y oficinas
familiares, pero sólo son eficaces si
son cohesivos y flexibles, de modo que
la familia pueda trabajar en conjunto y
adaptarlos según sea necesario.
La gobernanza familiar es dinámica y
debe seguir siendo “adecuada para el
propósito” a medida que la empresa y
la familia evolucionan.
La gobernanza familiar trabaja de la
mano con el gobierno corporativo, pero
tiene un propósito y un
valor únicos.
Jesus Luna
Líder Nacional de Private Enterprise,
Socio,
KPMG en México
Los mecanismos de gobernanza familiar 9Promover la cohesión,
la flexibilidad y la
comunicación
L
os sistemas de gobernanza familiar familia se mantengan conectados y
eficaces promueven la cohesión, la puedan expresar sus preocupaciones y
flexibilidad y la comunicación. Esto compartir sus emociones en un entorno
refleja el modelo de Olson de sistemas profesional.5 Con frecuencia se utiliza
matrimoniales y familiares, demostrando un marco de gobernanza eficaz que
que un sistema familiar funcional requiere incluye un protocolo de comunicaciones
un equilibrio de cohesión y flexibilidad y procesos para la resolución de
que se facilita a través de una buena conflictos, a fin de contar con un
comunicación. La cohesión familiar se mecanismo neutral para reconocer y
define como el vínculo emocional que resolver conflictos y promover la armonía
los miembros de la familia tienen entre sí familiar siempre que sea posible.
y el grado en el que están conectados.4
En entornos que suelen ser dinámicos e Los foros como las asambleas y comités
impredecibles, la flexibilidad es la clave familiares suelen ofrecer una plataforma
para encontrar el equilibrio adecuado dedicada a los miembros de la familia
entre la estabilidad y el cambio para para debatir temas específicos. Sin
mantener la salud de la organización. Si embargo, es importante señalar que
bien las normas de gobernanza pueden esas estructuras pueden adoptarse de
imponer restricciones a determinados forma ceremonial6 y no disminuyen la
comportamientos y acciones, también necesidad de que los miembros de la
pueden ser lo suficientemente flexibles familia adquieran una buena y respetuosa
para que los miembros de la familia capacidad de comunicación para hablar,
tomen acciones importantes en el escuchar, expresarse con claridad y
marco de la gobernanza. El COVID-19 ha mantenerse enfocados entre sí.
proporcionado numerosos ejemplos de
las formas en que los sistemas de buena Los líderes de las empresas familiares
gobernanza han sostenido la necesidad con los que hemos hablado son
de ser flexibles sin perjudicar la estabilidad en general muy conscientes de la
de la empresa y la familia necesidad fundamental de mantener
un diálogo abierto y constructivo
La clave aquí es cómo un sistema en su familia. Como Balázs Lévai,
equilibra la estabilidad con el cambio. Director de Ventas de BioTechUSA
Un ejemplo es cómo los sistemas en Hungría, describió: “En la familia,
de gobernanza eficaces pueden discutíamos todo. Cada contradicción
preparar a la familia y a la empresa para se convirtió en un compromiso, nunca
adversidades imprevistas. El objetivo en una contradicción reprimida que
de una buena gobernanza familiar no se escuchara y comentara”.
es asegurar que los miembros de la
4
Olson, D.H. (2000). Circumplex model of marital and family systems. Journal of Family Therapy, 22(2), 144-167.
5
Berent-Braun & Uhlaner, 2012; Umans, Lybaert, Steijvers, & Voordeckers, 2020.
6
Parada, M. J., Gimeno, A., Samara, G., & Saris, W. (2020). The adoption of governance mechanisms in family
businesses: an institutional lens. Journal of Family Business Management.
10 Promover la cohesión, la flexibilidad y la comunicaciónEn la familia, discutíamos todo. Cada contradicción
se convirtió en un compromiso, nunca en una contradicción
reprimida que no se escuchara y comentara.
Balázs Lévai
Director de Ventas,
BioTechUSA,
Hungría
Promover la cohesión, la flexibilidad y la comunicación 11Aprender a
llevarse bien
A
pesar de que se reconoce la “Estuvimos 3 años sin hablarnos. Aún
importancia de un diálogo abierto marca tu vida, incluso cuando algunos
y honesto, es frecuente que familiares ya no están aquí. Nunca lo he
haya límites familiares que pueden olvidado y creo que las personas fuertes
Estuvimos socavar los objetivos necesarios no deben tratar de imponerse en las
3 años sin para entablar debates provechosos y decisiones de los demás. Debemos
hablarnos. Aún resolver potenciales conflictos. Las dejar espacio para que cada uno declare
malas relaciones familiares pueden sus propias intenciones”, señaló el
marca tu vida, aumentar los inconvenientes, ya que no propietario de una empresa familiar del
incluso cuando representan un momento en el tiempo, sector de la vivienda en Francia.
algunos familiares sino toda una historia de desarrollo
personal y familiar. Los desacuerdos Las familias que cuentan con sistemas
ya no están de la infancia pueden perpetuarse en eficaces de resolución de conflictos
aquí. Nunca lo el presente e insertarse en la dinámica tienen más éxito a la hora de centrarse
he olvidado y interpersonal en el negocio. Tu madre, en los objetivos de la empresa y la
por ejemplo, al mismo tiempo también familia que en las opiniones personales
creo que las podría ser tu jefa. O, como la hija mayor o en antiguos problemas. Sin duda, la
personas fuertes de la familia, puede que te encuentres “comunicación abierta” se cita como
no deben tratar trabajando para tu hermano menor. la estrategia más eficaz para prevenir y
resolver conflictos. Muchos líderes de
de imponerse en Estas situaciones no son inusuales y empresas familiares también abogan por
las decisiones los conflictos pueden ser la norma para la aplicación de una autoridad decisoria
de los demás. algunas familias en los negocios. Estas definida para ayudar a reducir una posible
situaciones no sólo son perjudiciales ambigüedad de funciones que, en última
Debemos dejar para la armonía familiar, sino que instancia, puede dar lugar a conflictos.
espacio para que también pueden extenderse y afectar a
cada uno declare la sostenibilidad a largo plazo de la propia Aunque se sugiere que los sistemas
empresa. Evitarlas no es generalmente de gobernanza familiar y corporativa
sus propias considerado como una estrategia ideal son medios eficaces para gestionar los
intenciones. para la resolución de conflictos. Sin conflictos,7 los líderes familiares los
embargo, como los conflictos pueden citaron con poca frecuencia durante
Propietario de ser perjudiciales para algunas familias, nuestras conversaciones. Sin embargo,
Empresa Familiar es posible que los lleven a evadirlos observamos que las familias que
Sector de la Vivienda, parcialmente recurriendo a la salida de establecen mecanismos de gobernanza
Francia la propiedad o a la terminación de una familiar, como las constituciones
relación familiar en vez de reabrir viejas familiares, suelen utilizarlos como una
heridas familiares. base para definir cómo se resolverán
los conflictos y cómo se gestionarán
eficazmente situaciones concretas.
7
Kubíček A, & Machek O. (2020). Intrafamily conflicts in family businesses: A systematic review of the literature and
agenda for future research. Family Business Review, 33(2), 194-227.
12 Aprender a llevarse bienIdeas principales
Un proceso documentado de resolución
de conflictos es sólo un respaldo. Si el
proceso debe activarse con frecuencia,
es probable que sea necesario abordar
cuestiones empresariales y familiares
de mayor envergadura.
En ciertas situaciones, es conveniente
ser precavido. En un caso que Los conflictos son una parte natural
conocemos, se incluye un acuerdo del sistema de negocios familiares.
prenupcial en el protocolo familiar Es importante tratar de entender
como requisito obligatorio antes del la naturaleza y la causa de los
matrimonio de cualquier miembro
de la familia. Estos acuerdos tienen
conflictos para resolverlos.
por objeto garantizar la continuidad
de la propiedad familiar en caso de
divorcio y definen de antemano Una autoridad decisoria bien
que cualquier división de bienes se definida en la empresa familiar
basará exclusivamente en los bienes puede reducir la ambigüedad de los
matrimoniales que no estén vinculados roles y los posibles conflictos.
a la propiedad de la empresa familiar.
Las familias deberían considerar
el uso de una combinación de
estrategias de resolución de
conflictos, como la comunicación
abierta, la gobernanza, la mediación
y la terapia familiar, para lograr
mejores resultados para los
individuos, la familia y la empresa.
Luis Díaz-Matajira
Profesor Adjunto,
Escuela de Administración,
Universidad de los Ándes,
Bogotá, Colombia
Aprender a llevarse bien 13Invertir en el activo
más valioso de
la familia
E
l objetivo principal de nuestra generación mediante su participación
investigación fue evaluar en proyectos de filantropía, pasantías
el impacto de los cambios y aprendizajes. Los futuros líderes de
demográficos en las prácticas de las las familias suelen participar también
empresas familiares. No nos sorprendió, en los directorios secundarios o como
por supuesto, saber que el ritmo del observadores del comité familiar, el
cambio está aumentando rápidamente de propietarios o el de empresas.
con la creciente perspectiva y los
enfoques multigeneracionales de los Otros han adoptado el concepto de
líderes de las empresas familiares. “familia de aprendizaje”, estableciendo
comités de educación y carrera dentro
En este entorno, las familias tienen del sistema de gobernanza familiar. De
una oportunidad inmediata de asegurar este modo, coordinan las iniciativas
el futuro de sus negocios invirtiendo de aprendizaje mediante un plan de
en su activo más valioso: la próxima estudios específico para la familia
generación que dirigirá los negocios. que educa a la próxima generación
sobre los valores y las tradiciones
El desarrollo de esta nueva raza de familiares y ofrece la oportunidad de
futuros líderes no ocurre de forma explorar su talento y creatividad.
aislada, sino en el nexo entre la familia
y la empresa. Tampoco se limita sólo a Como describió un líder de una empresa
la educación formal, sino que incluye familiar en Alemania: “Todos tiene que
las oportunidades de aprendizaje recibir una educación decente. Incluso
informal dentro de la empresa que la si siguen una carrera que no está
familia suele proporcionar desde una relacionada con la empresa familiar,
edad temprana. Este conocimiento aun así tienen que cumplir con su papel
implícito suele empezar a desarrollarse como accionistas. Eso significa que,
en los primeros años a través de aunque se conviertan en médicos,
las experiencias familiares y el todavía tienen que comprometerse
trabajo en la empresa familiar.8 con la empresa familiar y adquirir los
conocimientos correspondientes para
Al aplicar sus sistemas de gobernanza hacer una contribución significativa
familiar para crear oportunidades como propietario”, miembro del Consejo
de aprendizaje, las familias también de Supervisión de una empresa de
pueden ofrecer opciones de ingeniería mecánica, Alemania.
asesoramiento y tutoría a la próxima
8
Chirico, F. & Salvato, C. (2008). Knowledge integration and dynamic organizational adaptation in family firms. Family
Business Revies, 21(2), 169-181.
14 Invertir en el activo más valioso de la familiaTodos tiene que recibir una educación decente.
Incluso si siguen una carrera que no está relacionada
con la empresa familiar, aun así tienen que cumplir
con su papel como accionistas. Eso significa que,
aunque se conviertan en médicos, todavía tienen que
comprometerse con la empresa familiar y adquirir
los conocimientos correspondientes para hacer una
contribución significativa como propietario.
Supervisory Board Member
Empresa de ingeniería mecánica,
Alemania
Invertir en el activo más valioso de la familia 15El rol de la gobernanza
en la planificación de
la carrera familiar
E
xiste una fuerte asociación entre la
educación familiar y la planificación
de la carrera. Las familias exitosas
que cuentan con sistemas formales de
Cuando gobernanza familiar suelen establecer
tuve que elegir un comité dedicado a la educación y
una carrera, me la carrera profesional para ayudar a
identificar las aspiraciones profesionales
guio mi padre de los miembros de la familia y
y la pasión que vincularlas a los planes de desarrollo de la
ya tenía por la empresa y la familia.
empresa porque Incluso la próxima generación no ve
había trabajado a la empresa familiar como su opción
en el laboratorio profesional predilecta, las familias
tienden a sumergirlos en el entorno
y la distribución empresarial de la familia a una edad
cuando era temprana. “Cuando tuve que elegir
joven. Cuando una carrera, me guio mi padre y la
pasión que ya tenía por la empresa
estudié ingeniería porque había trabajado en el laboratorio
industrial, me y la distribución cuando era joven.
sentí feliz porque Cuando estudié ingeniería industrial,
me sentí feliz porque sabía que al final
sabía que al final me ayudaría a hacer bien mi trabajo
me ayudaría a en la empresa”, dijo José Manuel
hacer bien mi Suso Domínguez, CEO de Arrocera la
Esmeralda, Colombia.
trabajo en
la empresa. La intención de la próxima generación de
hacer de la empresa familiar su elección
José Manuel Suso de carrera se refuerza cuando ven un
Dominguez claro camino de desarrollo por delante.
CEO,
Arrocera la Esmeralda,
Colombia
16 El rol de la gobernanza en la planificación de la carrera familiarIdeas principales
La educación familiar y los
mecanismos eficaces que apoyan
la planificación de la carrera
contribuyen a la intención de
sucesión de la próxima generación.
Las familias deben tratar de
comprender las aspiraciones
individuales de la próxima
generación y los planes de
desarrollo previstos de la familia
y la empresa como parte del
proceso de planificación de la
carrera profesional.
Un plan de desarrollo de carrera
con reglas y políticas claras
puede ayudar a elevar las
intenciones de sucesión de las
generaciones futuras.
No existe un enfoque único para
la planificación de la carrera.
Las familias deben adaptar
sus estrategias para reflejar la
trayectoria de desarrollo de la
próxima generación, la familia y
la empresa.
Jeremy Chi-yeung Cheng
Investigador,
Centro para la Empresa Familiar,
Universidad China de Hong Kong,
Hong Kong (RAE), China
El rol de la gobernanza en la planificación de la carrera familiar 17¿La familia o los
negocios primero?
L
a importancia del desarrollo del para un puesto en la empresa, se debe
capital humano se refleja en seleccionar al miembro de la familia. La
los sistemas de gobernanza de familia reconoce que esta política tiene
las empresas y las familias debido a la sus pros y sus contras y que se han
En el futuro necesidad de involucrar y desarrollar a adoptado políticas claras de contratación
planeamos tener los miembros de la familia y a los que familiar en su estructura de gobierno que
no lo son. Como nos han contado los todos deben respetar.
profesionales líderes de familia, hay varios factores
en la mayoría que afectan las decisiones sobre la Si bien algunas empresas familiares
de los puestos contratación de personas que no pueden ser acusadas de nepotismo en
pertenecen a la familia en cargos de sus prácticas de sucesión y contratación,
gerenciales gerentes (o incluso como líderes) de esto no es cierto en todos los casos. Las
para que las la empresa familiar. Cuando la familia decisiones que tomen tienen que ser
operaciones percibe las ventajas de contratar adecuadas para esa familia específica y en
a profesionales de la gestión para ese momento concreto de su ciclo de vida
de la compañía la sostenibilidad de su empresa, y basarse en la historia de la familia, su
sean manejadas normalmente se basa en una decisión dinámica actual, sus aspiraciones futuras
de manera fundamental de poner “el negocio en y sus actitudes y valores generales.
primer lugar”. 11
independiente de En este contexto, el concepto de
los miembros de A modo de ejemplo, Claudia Visani, ex “equidad” se refiere al cumplimiento
la familia, mientras CEO y actual miembro del directorio simultáneo de los objetivos económicos
de Inversora Lockey en Venezuela y no económicos de la empresa
ésta continúa explicó: “En el futuro planeamos familiar.12 13 El trato privilegiado a los
manteniendo el tener profesionales en la mayoría de empleados que pertenecen a la familia,
control a través de los puestos gerenciales para que las si se basa en el mérito, no contradice
operaciones de la compañía sean necesariamente la mentalidad de
la junta directiva. manejadas de manera independiente “los negocios primero”, sino que se
de los miembros de la familia, mientras relaciona con el objetivo de la familia de
Claudia Visani ésta continúa manteniendo el control a maximizar su rendimiento, medido por
Miembro de la junta directiva, través de la junta directiva”. el cumplimiento de los objetivos tanto
Inversora Lockey, económicos como no económicos de
Venezuela Son varios los factores que pueden los propietarios controladores.
influir en esa decisión. Algunas familias
optan por involucrar a los miembros de la Con la evolución demográfica y el cambio
familia casi exclusivamente en funciones gradual de “propiedad y gestión familiar”
de liderazgo y gestión. En el caso de a “propiedad familiar y gestión no
Arrocera la Esmeralda, una empresa familiar” que señalamos anteriormente
familiar de producción y distribución en este artículo, el concepto de “la
de arroz en Colombia, por ejemplo, el empresa en primer lugar” puede ser
protocolo familiar establece que si hay cada vez más atractivo en ciertas
dos candidatos de igual calificación situaciones de empresas familiares.
11
Astrachan, J.H., & Kolenko, T.A. (1994). A neglected factor explaining family business success: Human resource
practices. Family Business Review, 7(3), 251–262.
12
Samara, G., & Paul, K. (2019). Justice versus fairness in the family business workplace: A socioemotional wealth
approach. Business Ethics: A European Review, 28(2), 175-184.
13
Samara, G., & Arenas, D. (2017). Practicing fairness in the family business workplace. Business Horizons, 60(5),
647-655.
18 ¿La familia o los negocios primero?Ideas principales
Si bien las empresas familiares pueden
ser criticadas por su nepotismo,
muchas han adoptado normas y
estándares profesionales en sus
prácticas de sucesión y contratación.
Las familias pueden lograr un equilibrio
entre qué es lo primero: la familia y el
negocio, implementando principios y
prácticas de gobierno que incorporen
sus elecciones en la planificación de
los recursos humanos.
Las familias que formulan políticas
de empleo familiar ilustran lo
que significa que la familia o los
negocios estén primero. La equidad
y la transparencia son cualidades
fundamentales de estas políticas, sin
embargo, la ejecución coherente de
las mismas es la clave para obtener
verdaderos beneficios para la familia
y la empresa.
El establecimiento de una edad
de jubilación para las funciones de
gestión y gobierno es ventajoso
para la generación actual y los
futuros sucesores.
Tom McGinness
Líder Global,
Family Business,
KPMG Private Enterprise,
Socio,
KPMG en el Reino Unido
¿La familia o los negocios primero? 19Apoyar a los
emprendedores
del mañana
A
demás de la importancia de “intención fundadora”9 de su empresa
la educación y el desarrollo familiar y animan a los miembros de
profesional, el fomento del la familia a embarcarse en una carrera
espíritu empresarial transgeneracional empresarial. Esto a veces incluye la
El espíritu suele ser una prioridad para la familia. creación de una empresa de la próxima
empresarial de Se considera que es esencial para el generación dentro de la empresa
las generaciones desarrollo continuo de innovaciones familiar o un negocio separado que es
que impulsen la competitividad independiente del proyecto familiar
venideras se de la empresa y, al mismo tiempo, original. Las empresas familiares que
enciende a través mantengan el propósito, los principios y toman iniciativas como éstas ofrecen
de la libertad que los valores fundamentales de la familia. oportunidades reales a los miembros de la
Las estructuras de gobierno de la familia familia para seguir una carrera sin límites,
se les da para tienen un papel que desempeñar en desarrollando sus habilidades dentro de la
iniciar sus propias este sentido al formalizar los procesos empresa familiar y fuera de ella.10
empresas. En que proporcionan a los miembros
de la familia experiencia práctica y Por ejemplo, cuando se reconoció que
nuestra constitución oportunidades para dar rienda suelta el espíritu emprendedor de la siguiente
familiar se prescribe a su espíritu empresarial y crear sus generación ya estaba bien arraigado,
que se dará apoyo nuevos emprendimientos. una familia de Guatemala desarrolló un
“programa de desarrollo de jóvenes
monetario y tutoría Como nos ha descrito el Sr. John K. Paul, talentos”. Su objetivo es doble:
a los miembros Director General del Grupo Kuttukaran fomentar el desarrollo de innovaciones
de la familia que en la India, la ambición empresarial e introducir a los jóvenes miembros de
de su familia se apoya activamente la familia en la cultura de la empresa.
deseen emprender de la siguiente manera: “El espíritu Se invita a los miembros de la próxima
esas actividades empresarial de las generaciones generación a desarrollar un proyecto
a discreción de venideras se enciende a través de para mejorar el negocio en un área
la libertad que se les da para iniciar que les interese. En un caso, la nueva
la junta de la sus propias empresas. En nuestra perspectiva de un joven y prometedor
empresa familiar. constitución familiar se prescribe que empresario de la familia permitió
se dará apoyo monetario y tutoría a los a los altos directivos comprender
John K. Paul miembros de la familia que deseen rápidamente cómo percibe una nueva
Director General, emprender esas actividades a discreción generación de consumidores los
Grupo Kuttukaran, de la junta de la empresa familiar”. productos y mercados de la empresa
India y planificar cómo podría evolucionar el
negocio en consecuencia.
9
Schroder, Schmitt-Rodemund, & Arnaud, 2011; Zellweger, Sieger, & Halter, 2011.
10
Arthur, M.B., & Rousseau, D.M. (1996). The boundaryless career as a new employment principle. In M.B. Arthur and
D.M. Rousseau (Eds.), The boundaryless career (pp. 3-20). New York, NY: Oxford University Press.
20 Apoyar a los emprendedores del mañanaIdeas principales
Fomentar la pasión por el
emprendimiento a través de las
generaciones impulsa la innovación, la
energía familiar y la futura competitividad.
Adoptando el concepto de familia
de aprendizaje, las familias deben
repensar la educación y el desarrollo
de la próxima generación, incluido
el aspecto formal e informal, con
el fin de aumentar su función
tanto como accionistas como
administradores de empresas.
El sistema de gobierno familiar puede
ser un mecanismo efectivo para
coordinar y planificar las iniciativas de
aprendizaje de la próxima generación
y de la familia en su conjunto.
La inversión continua en el
espíritu emprendedor de todas las
generaciones puede utilizar mejor su
energía e impulsar las innovaciones.
Miguel Ángel Faura Borruey
Líder Nacional de Private Enterprise,
Socio,
KPMG en España
Apoyar a los emprendedores del mañana 21Un plan para la
gobernanza familiar
E
s importante que toda empresa cambio impredecible), de modo que
familiar se asegure de que sus puedan seguir cumpliendo su función.
prácticas y mecanismos de
gobernanza estén en consonancia con Lo invitamos a conocer más sobre las
la realidad del momento. La clave es familias que contribuyeron a nuestro
determinar en qué medida el sistema de estudio y ayudaron a dar vida a sus
gobernanza de cada familia es capaz de ideas sobre el impacto de los cambios
equilibrar la necesidad de estabilidad y, demográficos en la gobernanza
al mismo tiempo, mantener su agilidad familiar. Encontrará los perfiles de
y resiliencia. Mientras que las reglas estos destacados líderes de empresas
de gobernanza pueden imponer ciertas familiares en el sitio web de KPMG
restricciones en el comportamiento o Private Enterprise.
las acciones tomadas por la empresa
y la familia, también deben ser lo Esté atento al cuarto artículo de
suficientemente flexibles para permitir nuestra serie, mientras exploramos el
a los directivos y a los miembros de impacto de los cambios demográficos
la familia realizar nuevas actividades en el vínculo inquebrantable entre los
dentro de ese marco. negocios y el legado familiar. Si desea
leer los dos primeros artículos de la
Las respuestas al COVID-19 han serie, los encontrará aquí: “El valor de
revelado excelentes ejemplos de cómo elegir sabiamente: Por qué la decisión
los sistemas de gobernanza familiar de sucesión puede ser un momento
han logrado este equilibrio mediante determinante en su negocio familiar”
marcos de adopción de decisiones lo y “El poder de la mujer en la empresa
suficientemente flexibles como para familiar”: Un cambio generacional en
permitir una acción rápida que proteja a el propósito y la influencia”.
la empresa familiar sin perder de vista su
propósito y sus valores fundamentales. Lo invitamos a contactarnos en
familybusiness@kpmg.com para
La evolución de los sistemas de recibir el próximo artículo de la serie
gobernanza está íntimamente ligada a en cuanto esté disponible. Y, como
la creciente complejidad de la empresa siempre, agradecemos sus comentarios
y la familia. Hace necesario que estos y le invitamos a compartir sus propias
sistemas evolucionen en paralelo con perspectivas y experiencias con
la progresión de la familia y la empresa. nosotros en beneficio de las empresas
Ello exige que sean lo suficientemente familiares de todo el mundo.
flexibles para alcanzar los objetivos
previstos (incluso en períodos de
22 Un plan para la gobernanza familiarUn plan para la gobernanza familiar 23
Agradecimientos
Nuestro sincero agradecimiento a los 1.834 propietarios y gerentes de empresas familiares que generosamente dedicaron su
tiempo a participar en la encuesta del Proyecto STEP y a los 33 líderes de empresas familiares que participaron en las discusiones de
seguimiento personal y contribuyeron a la creación de sus perfiles de empresa familiar.
También quisiéramos agradecer a nuestra Gerente de Proyectos Arpita Vyas (Consorcio Global del Proyecto STEP) y a Chelsey Byng
(KPMG Private Enterprise), a los investigadores asociados de STEP y al consejo editorial de STEP y KPMG Private Enterprise, que
contribuyeron con sus conocimientos y perspectivas a la encuesta global sobre la empresa familiar 2019 de STEP y a la preparación
de la serie de artículos.
Líderes de Empresas Familiares
Khalid Abunayyan Gabriel Hoey and Michael John Murphy Chaiwat Luangamornlert
Abunayyan Holding Hoey J. Murphy & Sons Limited, Siam Amazing Park,
Company, Country Crest, Reino Unido Tailandia
Arabia Saudita Irlanda
John K. Paul Jack Hou
José Manuel Suso Alfonso Urrea Martin Kuttukaran Group, Universal Cement,
Dominguez Grupo Urrea, India Taiwán (jurisdicción)
Arrocera la Esmeralda, México
Colombia Kim Schoepflin George Vestey
ZHU Xuehao Kwatani, Vestey Holdings,
Petter Wagner Hawk Filtration Technology Sudáfrica Reino Unido
Avila Wagner, (Shanghai) Co. Ltd.,
Colombia China Filipe de Botton Andy Wates
Logoplaste, Wates Group,
Ferenc Lévai Margaret Hirsch Portugal Reino Unido
BioTechUSA, Hirsch’s,
Hungría Sudáfrica Ramia El Agamy
Orbis Terra Media,
Jodi Bloomer Claudia Visani Suiza
Canadian Fiber Optics Corp., Inversora Lockey C.A,
Canadá Venezuela
Consorcio Global del Proyecto STEP
Asian Institute of Dalhousie University National Research University Universidad de los Andes
Management Canadá Higher School of Economics Colombia
Filipinas Rusia
Dublin City University Universidad de Piura
Audencia Business School Irlanda Nova School of Business and Perú
Francia Economics
Grand Valley State University Portugal Universidad Francisco
Babson College EE.UU. Marroquín
EE.UU. Princess Nourah Bint Guatemala
IMF Institute for Mittelstand Abdulrahman University
Bangkok University and Family Firms Arabia Saudita Universidad Icesi
Tailandia Alemania Colombia
Tecnologico de Monterrey
Bogazici University Instituto de Estudios México University of Bergamo
Turquía Superiores de Administración Italia
Venezuela The Chinese University of
Budapest Business School Hong Kong Windesheim University of
Hungría Indian School of Business Hong Kong (RAE), China Applied Sciences
India Países Bajos
China Europe International Universidad de Jaén
Business School I-Shou University España
China Taiwán (jurisdicción)
24 AgradecimientosAutores del estudio de caso
Dr. Hanoof Abohodair Luis Díaz-Matajira Bharagavi Mantravadi Elena Rozhdestvenskaya
Arabia Saudita Colombia India Rusia
Daniël Agterhuis Irmak Erdogan Antonio Martinez Valdez Fernando Sandoval-
Países Bajos Turquía Perú Arzaga
México
Dalal Alrubaishi Keeva Farrelly Tom McGinness
Arabia Saudita Irlanda Reino Unido Allanne Mae Tiongco
Filipinas
Kevin Au Steve Gaklis Kenneth Metrado
Hong Kong (RAE), China EE.UU. Filipinas Daniel Trimarchi
Canadá
Nunzia Auletta Ana C. Gonzalez L Tommaso Minola
Venezuela EE.UU. Italia Suchart Tripopsakul
Tailandia
Alan Barr Mario A. Gonzalez Patricia Monteferrante
Sudáfrica México Venezuela Manuel Carlos Vallejo
España
Ameline Bordas María Hernández Ágnes Mosolygó-Kiss
Francia España Hungría Julian van den Akker
Países Bajos
Mara Brumana Remedios Hernández- Carmen Pachas Orihuela
Italia Linares Perú Diego Vélez Montes
España Colombia
César Cáceres Dagnino Francisca Panades
Perú Albert James España Jaly Vibeth Chea
Canadá Menéndez
Myriam Cano-Rubio Nupur Pavan Bang
Guatemala
España Marshall Jen India
Hong Kong (RAE), China You-fong Wu
Fuad Chapra Luckxawan Pimsawadi
Taiwán (jurisdicción)
Arabia Saudita Brittany Kraus Tailandia
Canadá Özlem Yildirim Öktem
Helmuth Chávez Asturias Stefan Prigge
Turquía
Guatemala Nyeste László Alemania
Hungría Hua Zhao
Jeremy Cheng Miruna Radu-Lefebvre
China
Hong Kong (RAE), China Kg Lobo Francia
Filipinas
Hsi-Mei Chung Kavil Ramachandran
Taiwán (jurisdicción) Louise Lu India
Taiwán (jurisdicción)
Alexandre Dias da Cunha Yeny Rodríguez
Portugal Colombia
Autores del estudio de caso 25También puede leer
