Gestión por Resultados y Nueva Gerencia Pública - Juan Cristóbal Bonnefoy Curso-Seminario "Políticas ...
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Gestión por
Resultados y
Nueva Gerencia
Pública
Juan Cristóbal Bonnefoy
JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org
Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias
y Gestión Publica por Resultados”
Rep. Dominicana, Marzo de 2006
Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. La Creación de Valor Público
3Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional
control de los cumplimiento logro de
insumos (número detallado de productos
de funcionarios, normas y (número de
gastos procedimientos inspecciones,
autorizados, etc.) definidos viviendas o
centralmente atenciones) 4La creciente importancia otorgada a las políticas sociales
en los países de la región elevó la participación del gasto
social dentro del PIB.
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
(En porcentajes)
30.0 29.2
Gasto público social como porcentaje del PIB
1990-1991 1996-1997 2002-2003
25.0
20.9
20.0 18.6 19.1 19.4
17.3
14.8 15.1
15.0 13.1 13.5 13.6 13.1
11.7
10.5
9.6
10.0 8.8 9.0
8.0
6.5 7.1 7.4
5.5 5.7
5.0
0.0
República Dominicana
Trinidad y Tabago
Nicaragua
Paraguay
Uruguay
Panamá
Honduras
Guatemala
Argentina
El Salvador
Jamaica
Venezuela
Promedio ponderado
Cuba
Bolivia
Costa Rica
Ecuador
México
Chile
Perú
Colombia
Brasil
Promedio simple
5
Fuente: Comisión Económica para A mérica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están
actualizadas al segundo trimestre del año 2005.Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante.
Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y
2002-2003
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
(En dólares de 2000)
Gasto público social por habitante (dólares de 2000)
1800
1600 1990-1991 1996-1997 2002-2003
1400 1283
1200 1071
1000
763 774 782
800 676 683
600 610
600 488 481
395
400 267 300
180
200 76 109 114 126 136 149 170
68
0
Rep. Dominicana
Promedio simple
Jamaica
Costa Rica
Panamá
Promedio ponderado
Trinidad y Tabago
Colombia
Guatemala
México
Perú
El Salvador
Cuba
Chile
Nicaragua
Ecuador
Paraguay
Honduras
Uruguay
Brasil
Bolivia
Argentina
Venezuela
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al
6
segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• 1992, Michael Barzelay: resumió el
“paradigma burocrático” en una serie de
principios normativos:
ü las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus
propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y
responsabilidades de sus partes;
ü se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla
y por las tareas que desempeña;
ü se asienta en la rutina;
ü lucha por posiciones de poder;
ü insiste en seguir procedimientos estandarizados;
ü anuncia políticas y planes;
ü presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella
del hacer. 7Pilares del Modelo de Gestión
de Nueva Gerencia Pública
Medición de Dimensiones
Resultados Cualitativas de la
Gestión
Ciudadanos
Participación pueden evaluar
Ciudadana y calidad, cantidad y
Transpa- oportunidad de los
rencia bienes y servicios
recibidos
8¿A partir de la experiencia, en qué
consiste “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• La “Nueva Gerencia Pública” busca
trasladar la cultura de orientación a
los resultados a las organizaciones
del sector público mediante la
introducción de algunas reformas
estructurales en la gestión.
9Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. La Creación de Valor Público
10I. Gobierno “Abierto”
1. Transparencia
• Mayor escrutinio público
• Leyes de acceso a la información
• Indicadores de desempeño
2. Accesibilidad
• Cartas del ciudadano
• Reducir “burocracia”
• Eliminar barreras de acceso
3. “Respondabilidad” (responder a nuevas
demandas, ideas y necesidades)
12II. Asegurar el Desempeño
4. Información de Desempeño
5. Presupuesto por Resultados
6. Gestión por Resultados
13III. Modernización del Control y del
“Accountability”
7. Mudanza de controles exante a expost
8. Reforzar el control interno
9. Cambios en criterios contables
(devengado) y clasificación del gasto
público
14IV. Reestructuración y
Reasignación de Funciones
10. Devolución de autoridad, mayor
flexibilidad
11. Reorganización en base a temáticas
nuevas (medio ambiente, comercio, etc)
12. Privatizaciones
13. Fortalecimiento de las funciones de
gobierno en el centro.
15V. Uso de mecanismos de mercado para
proveer bienes y servicios
14. Outsourcing
15. Alianzas público-privadas (PPPs)
16. Cupones de servicios
17. Desarrollo de la competencia y la
elección
16VI. Organizar y Motivar a los
Servidores Públicos
18. Modernización del Empleo Público
19. Downsizing
20. Cambio en la naturaleza del servicio
civil
21. Aumento de la flexibilidad gerencial
22. Cambio en el rol de las oficinas
centrales de RRHH
23. Contratos de desempeño individuales y
salario vinculado al desempeño
24. Manejo de gerentes públicos
17Introducción de medición de
resultados
50%
40%
40.7%
37.0%
Percentage of Responses
30%
20%
14.8%
10%
7.4%
0%
More than 10 years 5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot
ago phase
Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to 18
Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. La Creación de Valor Público
20La Creación de Valor Público
• Las empresas buscan, o deben buscar,
“crear valor” para sus accionistas. Esto
es básico para competir y sobrevivir en
medio de un entorno turbulento.
• Pero, ¿pueden los organismos públicos
y las reparticiones del Estado generar
valor público?
21La Creación de Valor Público
Procesos Acep-
VALOR decisorios tación Precio de
PRIVADO Individuales privada Mercado
(MERCADO) de valor
Procesos Acep-
VALOR decisorios tación Mandato
PÚBLICO Colectivos pública Público
(DEMOCRACIA) de valor
22Triángulo Estratégico del
Valor Público
Reflexión sustantiva de
qué es valioso y eficaz
Diagnóstico de Análisis de lo
las expectativas que es viable
políticas operativamente
23Conclusiones
1. Todas las instituciones públicas en
América Latina se mueven en la misma
dirección
2. Pero parten de puntos de partida
diferentes y con velocidades diferentes
3. Tomará más tiempo en las instituciones
que son más reacias al cambio y/o que
tienen una tradición burocrática
enraizada
25Conclusiones
4. La modernización institucional depende
del contexto, no hay “recetas”. La
historia, cultura y estadio de desarrollo
da distintas características y prioridades
5. El problema es cómo organizar el sector
público para que se adapte a las
cambiantes necesidades de la Sociedad
6. Los enfoques gerenciales requieren dar
una renovada atención a conectar el
interés público con los valores y
motivaciones individuales.
26También puede leer
