PLAN DE CALIDAD DEL SESCAM PROGRAMA DE CALIDAD DE 2008 - (2002-2008)
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PLAN DE CALIDAD DEL SESCAM
(2002-2008)
PROGRAMA DE CALIDAD DE 2008.
Índice
Pág.
Presentación.
Visión, Misión, Compromisos y Valores del SESCAM 5
El Plan de Calidad del SESCAM.
El Modelo EFQM de Excelencia.
2. Objetivos del Plan de Calidad 2008. 12
Criterio 1. Liderazgo.
Criterio 2. Política y Estrategia.
Criterio 3. Personas.
Criterio 4. Alianzas y Recursos.
Criterio 5. Procesos.
Criterio 6. Resultados en los Clientes.
Criterio 7. Resultados en las Personas.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad.
Criterio 9. Resultados Clave.
Monitorización de indicadores de resultados 27
Bibliografía. 35
2
NOTA
El Plan de Calidad del SESCAM está en constante revisión. Por ello, es necesario
comprobar la fecha de este documento y trabajar siempre con la versión más reciente que esté
disponible (se puede solicitar al Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria del SESCAM,
mtejero@jccm.es). Los cambios no pueden modificar de forma significativa los objetivos
incluidos en el Contrato de Gestión, aunque a veces se introducen mejoras en la precisión de la
evaluación de los indicadores de cumplimiento de esos objetivos; sí se pueden introducir
indicadores nuevos de autoevaluación de los objetivos propios de las Gerencias o añadir
herramientas y experiencias de mejora.
Las propuestas de modificación que afecten sustancialmente a los contratos de Gestión
se incluyen en el Plan del año siguiente, aunque a veces se comienzan a presentar en el
documento del Plan del año en curso.
El Plan está abierto a las sugerencias y aportaciones de los Coordinadores y
Responsables de Calidad, y en general, de todos los profesionales del SESCAM.
Dirigir cualquier propuesta, sugerencia o comentario a:
Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria del SESCAM
falcazar@jccm.es
925274111
3
4
Presentación del Plan de Calidad
El Sistema Nacional de Salud se ha configurado como una amplia red asistencial
descentralizada. Este nuevo marco de gestión permite acercar la asistencia a las necesidades
1
de los ciudadanos . La mayor proximidad al usuario debe permitir que sus demandas y
preferencias sean más importantes en el diseño de los servicios asistenciales, aumentando su
2,3,4
capacidad de decidir acerca del sistema sanitario . El marco global obliga a todos los
5
Servicios de Salud a buscar la mejora continua y tender hacia la excelencia . Las
organizaciones sanitarias del siglo XXI, como cualquier otra empresa de servicios moderna,
deben asumir sistemas de gestión innovadora y competitiva, capaces de gestionar el camino
hacia la excelencia.
VISIÓN
Garantizar y desarrollar todos los programas iniciados en años anteriores, mejorando
progresivamente la atención prestada, con el objeto de garantizar como mínimo los mismos
niveles de calidad y capacidad que la recibida en cualquier otro punto del país, pero con el
horizonte de que la atención sanitaria en esta Castilla - La Mancha alcance progresivamente un
grado que la sitúe entre las mejores de España y de Europa.
MISIÓN
Conseguir una organización de servicios sanitarios públicos moderna y de vanguardia,
que se caracterice por la innovación y la calidad del servicio global (medicina, enfermería,
servicios auxiliares, hostelería), por la precisión en el diagnóstico y tratamiento, por la
seguridad, cercanía y agilidad, por confort, por atención personalizada y confidencialidad, por
participación de los profesionales y participación social, por el trato y la atención a los
proveedores y por la eficiencia en el uso del dinero público.
COMPROMISOS Y VALORES
Compromiso con los Pacientes y Usuarios: Ofrecer una atención sanitaria de calidad,
segura, eficaz, ágil, y confortable, poniendo en el centro de todas las decisiones al paciente.
Compromiso con los trabajadores del SESCAM: El Servicio de Salud es y será lo que
sean sus casi 19.000 trabajadores. Sus condiciones de trabajo, sus expectativas profesionales,
su motivación con la tarea, son fundamentales para el buen funcionamiento de la organización.
Compromiso con la Junta de Comunidades y con los contribuyentes: La financiación
del SESCAM procede de los impuestos de los contribuyentes. Existe pues, una enorme
responsabilidad para administrar y gestionar de forma adecuada y eficiente esos fondos,
obteniendo el mayor retorno posible en 22 calidad y cantidad de servicios a los castellano-
manchegos. Como organismo público, el estricto cumplimiento de las leyes y la lealtad a las
instituciones representativas de Castilla-La Mancha (Parlamento y Gobierno), son condiciones
necesarias para el cumplimiento de los fines de la organización.
Compromiso con los proveedores del SESCAM: Todos los proveedores del Servicio de
Salud (industria farmacéutica, transportes, empresas auxiliares de servicios, suministradores de
material médico, mobiliario, informática, constructoras, empresas eléctricas y de
telecomunicaciones, etc.) son necesarias para prestar un servicio adecuado a los pacientes,
por lo que es exigible la máxima calidad, rapidez, seguridad y lealtad. Pero al mismo tiempo, el
SESCAM debe adquirir un recíproco compromiso y una actitud de lealtad dentro del estricto
cumplimiento de la legalidad y con el objetivo del mejor servicio.
5
Compromiso con Castilla-La Mancha: El Servicio de Salud debe contribuir al desarrollo
cultural, económico, científico y social de Castilla-La Mancha, aportando su capacidad de
trabajo e innovación, buscando sinergias con otros sectores de la economía para generar
riqueza y bienestar. Como organismo público de gestión directa, no existe ánimo de lucro en la
organización. Su financiación procede de las contribuciones e impuestos de los ciudadanos, a
través de los Presupuestos de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha.
Por tanto, los valores que deben estar presentes en la organización son:
Solidaridad: Los ingresos proceden de todos.
Equidad: El gasto debe orientarse a quienes más lo necesitan.
Calidad: Dar siempre la máxima calidad ajustada al presupuesto disponible.
Eficiencia: Siempre hay que controlar el mejor uso posible del dinero.
El Plan de Calidad del Sistema Nacional de Salud
Desde su primera edición, en 2006, el Plan de Calidad del S.E.S.C.A.M. se alineó con
el Plan de Calidad del Sistema Nacional de Salud. Acutlamente os ciudadanos están cada vez
mejor informados y con expectativas más claras. Constantemente aparecen nuevas
tecnologías, creciendo sin cesar las ramas del árbol de decisiones diagnósticas y terapéuticas.
Otras caractgerísticas de la situación de la atención sanitaria en España son el crecimiento
constante de la demanda, el aumento de patologías crónicas y la necesidad de priorizar la
continuidad de cuidados, para mejorar la efectividad y la eficiencia.
Es necesario definir y mejorar los procesos asistenciales, basados en las necesidades
y expectativas del usuario y en la mejor evidencia existente. Fomentar la participación del
usuario en las decisiones buscando una corresponsabilización en todos los niveles de la
organización y fomentar la participación de los profesionales en la gestión de los recursos.
La calidad como compromiso institucional.
El Plan de Salud de Castilla la Mancha 2001-2010 obliga a alcanzar un modelo
integrado de resolución de los problemas de salud, dirigido a conseguir la equidad en el acceso
a las prestaciones sanitarias con niveles de excelencia. El Objetivo 7.6.6 de este Plan señala
que se deben conocer los niveles de calidad alcanzados en los centros y servicios sanitarios
que configuran el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha, así como el nivel de satisfacción de
los usuarios.
En el Decreto 129/2007 de 17 de julio (DOCM 152 de 20 de julio) de estructura orgánica
y funciones de los Servicios Centrales y Periféricos del Servicio de Salud de Castilla – La
Mancha se establecen las funciones de la Dirección General de Calidad Asistencial y Atención
al Usuario, entre las que se encuentra la de “establecer los mecanismos y criterios para la
evaluación continuada de la calidad de centros, unidades y procesos a través del Plan de
Calidad del Sescam.
El Plan de Calidad es una herramienta operativa en constante mejora. Es el resultado del
esfuerzo de los coordinadores y responsables de calidad de los Centros y de Servicios
Centrales. Aunque se evalúa anualmente, y parte de los objetivos quedan fijados en los
Contratos de Gestión a principios de año, durante el resto del año se introducen mejoras en la
metodología, datos complementarios, etc., que lo van enriqueciendo y perfeccionando.
La excelencia se define como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización,
basadas en la aplicación de ocho conceptos fundamentales:
6• Orientación hacia los resultados.
• Orientación al cliente.
• Liderazgo y coherencia en los objetivos.
• Gestión por procesos y hechos.
• Desarrollo e implicación de las personas.
• Aprendizaje, Innovación y mejora continuos.
• Desarrollo de alianzas.
• Responsabilidad social
De la mejora de la calidad al camino hacia la excelencia.
El Plan de Calidad del SESCAM se orienta hacia el modelo de gestión de la European
Foundation for Quality Management (EFQM), contribuyendo al desarrollo de los objetivos
fijados por el Plan de Salud de Castilla la Mancha 2001-2010. Este Plan de Calidad
compatibiliza la experiencia previa acumulada por el INSALUD y el SESCAM, con las nuevas
tendencias en gestión de la calidad. El Plan de Calidad no es exhaustivo, sino que aborda una
serie de objetivos de mejora clave, en un esfuerzo coordinado con el resto de Objetivos de la
Institución.
Dimensiones de la calidad asistencial.
Calidad científico-técnica. Representa la competencia de los profesionales para utilizar
de forma idónea los mas avanzados conocimientos y recursos a su alcance, contribuyendo a la
mejora del estado de salud de la población y a la satisfacción de los usuarios. Esta dimensión
considera tanto la habilidad técnica como la relación interpersonal que se establece entre el
profesional y el paciente. Es la dimensión más utilizada para medir la calidad de la atención
sanitaria.
Efectividad. Grado en que la atención sanitaria produce en la población el beneficio que
en teoría debería producir, es decir, el que se obtiene tras una intervención en condiciones de
aplicabilidad reales (eficacia es el resultado de una prestación en condiciones ideales). En
calidad se suele medir más la efectividad que la eficacia. Hay que tener en cuenta que el objeto
de un sistema de salud es mejorar el grado de salud de la población, y no solo generar
servicios.
Eficiencia. Es el grado en que se consigue el más alto nivel de calidad con los recursos
disponibles. Relaciona los resultados obtenidos (beneficios) medidos por la efectividad, y los
costes que genera el servicio prestado. La evaluación económica de los servicios sanitarios ha
experimentado un gran desarrollo, y cada vez es más tenida en cuenta por los gestores de los
servicios sanitarios.
Accesibilidad. Facilidad con la que la población puede recibir la atención que necesita.
Esta dimensión contempla no únicamente barreras de tipo estructural (horario, distancia) y
económico, sino también barreras organizativas, sociales y culturales. Dentro de esta
dimensión se podría incluir la equidad (distribución justa de los recursos sanitarios entre la
población).
Satisfacción. Representa el grado en que la atención prestada satisface las expectativas
del usuario. La satisfacción es un resultado deseable del proceso asistencial. Puede medirse
mediante encuestas, que preguntan sobre la satisfacción en general, y sobre aspectos
concretos. La metodología aplicada influye mucho en los resultados obtenidos: tipo de
7encuesta, forma de aplicación, tasa de respuesta, etc. Otra forma de evaluar la satisfacción es
el análisis de las sugerencias y las reclamaciones presentadas.
La aceptabilidad es la satisfacción más la adhesión del usuario (grado de colaboración
del paciente, cumpliendo el tratamiento prescrito, etc.). La satisfacción se refiere a tres grandes
aspectos: organizativos (tiempo de espera, ambiente físico), estado de salud logrado y trato
personal recibido por parte de los profesionales sanitarios. Este último aspecto es fundamental.
De hecho, puede darse insatisfacción del usuario con un alto nivel de calidad científica.
El modelo de gestión de calidad total también tiene en cuenta el grado de satisfacción de
los profesionales, los clientes internos (los clientes externos son los pacientes o usuarios).
Adecuación. Es la medida en la cual el servicio se corresponde con las necesidades del
paciente o de la población, mientras que continuidad supone ofrecer la atención de una forma
ininterrumpida y coordinada.
La calidad y la seguridad.
El SESCAM se compromete con la calidad y la seguridad en su misión y sus valores:
Es una organización centrada en el usuario y receptiva a las demandas de la sociedad a la
que ofrece sus servicios, respondiendo a las necesidades de los pacientes y evitando los
riesgos que, desde unas intervenciones de gran complejidad, pudiera sufrir (seguridad
clínica).
Por otro ladosi se pretende aumentar la calidad, se debe cuidar a quien presta los
servicios, a este respecto es básico el control de los riesgos del personal del sistema sanitario
(seguridad laboral).
Calidad Percibida
Es necesario incorporar el punto de vista de los usuarios en la organización y el
rediseño de los procesos, centrándolos o reorientándolos hacia la satisfacción de esas
necesidades, expectativas y preferencias. Por este motivo se considera prioritario el
cumplimiento estricto del procedimiento de tramitación de quejas y reclamaciones por parte de
las Gerencias.
El Plan de los Pequeños Detalles se orienta hacia la mejora de los servicios prestados,
reconociendo, implantando y evaluando una serie de objetivos de mejora, que contribuyen a
aumentar la calidad percibida y la satisfacción de los usuarios/pacientes en aquellos aspectos
organizativos y hosteleros que de algún modo pueden condicionar la vivencia de los pacientes
y usuarios haciendo su estancia más agradable.
La información de calidad consigue disminuir la ansiedad del usuario, aumentar
su adherencia al tratamiento o proceso de atención, incrementar su capacidad de autocuidado
y previene problemas de relación con el personal, facilitando la mejor utilización de los recursos
y servicios por parte de los ciudadanos.
El Servicio de Salud de Castilla La Mancha, tiene un compromiso de
accesibilidad y comunicabilidad con sus usuarios, consciente de que los destinatarios de sus
actividades deben conocer estos de la manera más completa, rápida y eficaz.
8Estructura del Plan de Calidad.
Los objetivos del Plan se clasifican siguiendo os criterios y subcriterios del modelo
EFQM© : Liderazgo, Política y Estrategia, Personas (los miembros de la organización, o
clientes internos), Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados en los clientes (usuarios o
pacientes del sistema sanitario), Resultados en las personas, Resultados en la sociedad y
Resultados clave. No se trata de aplicar el modelo EFQM© de forma estricta, sino de utilizarlo
como referencia para clasificar los objetivos.
Los objetivos pueden ser acordados como anexo al contrato anual de gestión de cada
Gerencia, o bien incorporarse al Plan como objetivos de auto-evaluación de los grupos de
mejora formados por los profesionales, sin tener el carácter obligatorio del contrato de gestión.
La estructura del modelo es la siguiente:
Nueve “cajas” que representan cada uno de los criterios que sirven para evaluar el
progreso de una organización hacia la excelencia. Cinco de ellos son criterios agentes o
facilitadores que indican cómo debe actuar una organización con un sistema de gestión de
calidad total (“lo que una organización hace”). Los otros cuatro criterios hacen referencia a
resultados y reflejan lo que la organización está logrando.
9El Plan de Calidad de los centros.
Los objetivos planteados en el Plan de Calidad no acotan necesariamente las
actividades de mejora continua que pueden abordar los centros. Cada gerencia, hospital,
servicio o centro de salud, puede decidir contar con un Plan de Calidad específico, que
profundice en los aspectos recogidos en el Plan de Calidad Institucional
Mejora continua del Plan de Calidad.
Durante 2008 el Plan de Calidad continuará teniendo en cuenta los elementos
esenciales de la excelencia en la gestión de la calidad: liderazgo, mejora continua, adhesión de
los profesionales, circulación de la información, mejora de procesos, costes económicos,
satisfacción y participación del paciente y sus familiares en la toma de decisiones que afectan a
su salud. El Plan de Calidad está sometido a una revisión constante por parte del Servicio de
Calidad, teniendo en cuenta las sugerencias, problemas y propuestas procedentes de los
Coordinadores y Responsables de Calidad. Los coordinadores y responsables de calidad están
invitados a realizar las sugerencias y aportaciones que consideren oportunas. Asimismo, los
profesionales y trabajadores pueden también participar a través de los responsables de calidad
de sus centros.
La “metodología de mejora” del Plan de Calidad está basada en el ciclo PDCA de
Deming: P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los
planes. C:CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT
(ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas,
mantener y mejorar. consiste en experiencias, estrategias y herramientas que permiten obtener
mejoras en el área de interés. No todas las experiencias son aplicables a todos los niveles
asistenciales.
Los grupos de mejora y comisiones de calidad de los centros planifican las posibles
acciones de mejora, que son comunicadas a través de los coordinadores de calidad de los
Hospitales al Servicio de Calidad del SESCAM, para ser incorporada al Plan, como objetivo
voluntario. La acción a desarrollar ha de incluir unos indicadores de evaluación. Una vez que
se ha puesto en marcha la acción, el resultado medido a través de los indicadores sirve para
revisar los objetivos, no solamente del centro, sino del Plan de Calidad Global. Si existe el
suficiente consenso entre los profesionales y los responsables de la gerencia, e, idealmente,
se han encontrado pruebas empíricas de la efectividad de la medida, el objetivo pasará a
formar parte del Contrato de Gestión de los centros para el año siguiente.
Las experiencias de mejora y otras referencias útiles para los profesionales que
decidan iniciar acciones nuevas se encuentran en el Apéndice I: Metodología de mejora del
Plan de Calidad.
Evaluación de los objetivos de calidad durante 2008.
La evaluación del Plan de Calidad del SESCAM no ha adoptado estrictamente la
metodología del modelo EFQM, basada en la auto-evaluación, sino que ha mantenido los
criterios anteriores de evaluación de los estándares del Plan de Calidad del INSALUD, aunque
ello no impide que los centros que lo consideren oportuno, puedan aplicar una autoevaluación
o una evaluación externa según el modelo EFQM, complementaria a la institucional.
10Para cada objetivo del Plan de Calidad se han establecido uno o varios indicadores.
Estos indicadores se clasifican, según el tipo de variable que representa a la característica que
se pretende evaluar, en las siguientes categorías:
• Indicador dicotómico: La condición que se pretende medir se cumple o no se cumple. El
coordinador de calidad averigua si se ha cumplido, e informa de ello.
• Indicador ordinal: En estos casos, el evaluador (el coordinador de calidad de la
gerencia aplica una escala cualitativa, señalando en que nivel se encuentra. Dicha escala se
basa en la utilizada por la Joint Comission on Accreditation of Healthcare Organizations en la
evaluación de sus estándares . Se toman como referencia los criterios de buenas prácticas. El
nivel que se adjudique al centro en la evaluación final debe estar basado en argumentos
sólidos y mostrarse debidamente documentado. Ambos serán requeridos si el hospital o el
Área es objeto de una auditoría para verificación de los resultados.
• Indicador cuantitativo: El indicador representa una proporción de eventos o casos que
cumplen el requisito establecido para el objetivo, en relación con el número de eventos posibles
(Por ejemplo, del total de pacientes con sondaje vesical, cuántos se han sondado de acuerdo a
protocolo).
La información obtenida en el proceso de evaluación sirve para fijar los niveles o
estándares que ha de alcanzar cada centro en el año siguiente, y además para plantear las
modificaciones metodológicas y organizativas que se estimen necesaria, sustituyendo los
indicadores que se muestren ineficientes por otros, o bien incorporando indicadores nuevos .
La evaluación del Plan de Calidad sigue una metodología basada en el modelo
propuesto por la Fundación Abedis Donabedian. La descripción detallada de los indicadores y
la metodología para elaborar el Informe Anual de Evaluación se encuentran en el domunto
anexo: Metodología de evaluación del Plan de Calidad.
11Criterios y objetivos del Plan de Calidad 2008
Criterio 1. Liderazgo
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un
éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En
periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Este criterio se centra en el papel de los directivos y mandos intermedios, dentro del
6
marco definido por las directrices de la Administración Pública . El modelo no persigue la
evaluación de la calidad de las orientaciones políticas sino evaluar la eficacia y la eficiencia en
la gestión del centro.
Un elemento clave es el compromiso visible de los líderes y mandos en la definición y
apoyo de metas orientadas al cliente, alineadas con los objetivos de la Administración. Es
necesario que los líderes muestren un claro entendimiento de quiénes son sus diferentes
clientes, cuáles son sus requerimientos, a veces discrepantes, y cómo éstos deben ser
compaginados demostrando un claro compromiso tanto con los empleados y los clientes como
con la Administración Pública.
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores y principios éticos y actúan como
modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
Qué hace la organización para:
Desarrollar la misión y visión.
Revisar y mejorar su propio liderazgo.
Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora.
Estimular y animar la asunción de responsabilidades, la creatividad, la innovación, por
ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondo para financiar el
aprendizaje y la mejora.
Etc.
OBJETIVO 1a.1. Extender la cultura de la calidad entre todos los centros y los profesionales
del S.E.S.C.A.M.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Qué hace la organización para:
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los
resultados clave.
Etc.
OBJETIVO 1b.1. Lograr el liderazgo en calidad de la gestión por parte del Equipo Directivo.
1c. Los líderes interactúan con clientes, socios y representantes de la sociedad.
Qué hace la organización para:
Establecer y participar en actividades de mejora conjunta
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y
apoyando, en particular, la Excelencia.
Etc.
OBJETIVO 1c.1. Disponer de un Coordinador de calidad asistencial.
121d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la
organización.
Qué hace la organización para:
Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la
organización.
Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de
todos los niveles de la organización.
Etc.
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
Qué hace la organización para:
- Identificar los cambios que es necesario introducir en la organización y en sus relaciones
externas y liderar el desarrollo de los planes de cambio.
- Garantizar la inversión, recursos y apoyo necesario para el cambio.
- Gestionar la implantación de los programas de cambio.
- Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros
grupos de interés.
- Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio.
OBJETIVO 1 e.1. Aplicar el Plan General de Prevención del SESCAM.
OBJETIVO 1 e.2. Aplizar el Plan Perseo de Seguridad del SESCAM.
OBJETIVO 1 e.3. Aplicar el Plan de auto-protección.
OBJETIVO 1 e.4. Instaurar dispositivos de bioseguridad
13Criterio 2. Política y Estrategia
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y
el sector donde operan. Estas organizaciones despliegan políticas, planes, objetivos y
procesos para hacer realidad la estrategia.
La estrategia considerará la cultura interna, la estructura y las actividades a corto y largo
plazo teniendo en cuenta las prioridades, el rumbo que sigue la organización y las necesidades
de todos los grupos de interés, incluyendo aquí las directrices establecidas por la
Administración Pública.
La estrategia debe reflejar los principios de gestión de calidad total de la organización y el
modo de alcanzar sus objetivos a través de estos principios. Las organizaciones deben definir
su estrategia, incluidos sus planes y procesos, mostrando cómo se adecuan, como un todo
coherente, desde las directrices que establecen los planes de salud y los planes estratégicos
de los organismos a los que pertenecen a sus circunstancias particulares.
Los principios de calidad total que deben ser considerados son:
Orientación al cliente.
Orientación hacia resultados.
Liderazgo y constancia en objetivos.
Gestión por procesos y hechos.
Desarrollo e implicación de las personas.
Aprendizaje, innovación y mejora continua.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras
de los grupos de interés.
Qué hace la organización para:
Efectuar la recogida y análisis de la información.
Comprender y anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes y sociedad en
general.
Etc.
OBJETIVO 2.a.1. Lograr la participación de los ciudadanos en la planificación y gestión de los
recursos sanitarios.
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento,
la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Qué hace la organización para:
Analizar, comprender y emplear las ideas de todos los grupos de interés.
Etc.
OBJETIVO 2b.1. Participar en proyectos de evaluación y mejora de la calidad asistencial a
nivel nacional.
OBJETIVO 2b.2. Mantener un registro de proyectos de mejora de la calidad.
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
Qué hace la organización para:
Desarrollar la política y la estrategia de manera coherente con la misión, visión y valores.
14Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia.
Alinear la política y estrategia con la de sus socios.
Reflejar los conceptos fundamentales de la excelencia. Etc.
OBJETIVO 2c.1. Desarrollar un sistema de alerta para la detección de pacientes portadores de
gérmenes resistentes.
OBJETIVO 2.c.2. Implantación de un sistema de vigilancia de la contaminación microbiológica.
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos
clave.
Qué hace la organización para:
Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave (necesarios para
llevar a cabo la política y estrategia)
Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de
sensibilización.
Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el
progreso alcanzado.
Etc.
2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.
Qué hace la organización para:
Comunicar y transmitir en cascada la política y estrategia.
Etc.
15Criterio 3. Personas
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que la integran, tanto a nivel individual, como de equipos o de
la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a
las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.
El hecho de que muchos centros del Sector Público cuenten con restricciones que
provienen de la Administración, ya sea central, local o de ambas, en la gestión del personal,
conlleva que estas organizaciones puedan únicamente operar dentro de unos límites
predefinidos. Cuando sea apropiado, deben mostrar cómo tratan de lograr la ampliación de sus
atribuciones en beneficio de la organización y de sus miembros.
Notas de apoyo:
Como personas de la organización se entiende a todos los trabajadores que ofrecen,
directa o indirectamente, un servicio a los clientes. El conocimiento es la información que posee
valor para la organización.
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Qué hace la organización para:
Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos; e implicar a las
personas de la organización en este desarrollo.
Gestionar la selección de nuevas personas y su desarrollo profesional. Garantizar
imparcialidad.
Utilizar encuestas para mejorar política, estrategia y planes de recursos humanos.
Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar.
Etc.
OBJETIVO 3.a.1. Lograr la integración funcional de los distintos profesionales de la Unidad de
Calidad.
OBJETIVO 3.a. 2. Desarrollar el Plan de Calidad previsto en el Plan de Salud Mental de
Castilla – La Mancha.
3b .Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización.
Qué hace la organización para:
Identificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades
de la organización.
Desarrollar planes de formación
Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.
Etc.
OBJETIVO 3b.1. Aumentar el número de profesionales formados en calidad asistencial.
OBJETIVO 3b.2. Aumentar el número de profesionales formados en prevención de riesgos
laborales.
OBJETIVO 3.b.3. Divulgar las experiencias de calidad mediante publicaciones científicas.
163c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización.
Qué hace la organización para:
Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora.
Etc.
OBJETIVO 3c.1. Mantener la Comisión de Calidad
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Qué hace la organización para:
Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales
Compartir las mejores prácticas y el conocimiento.
Etc.
OBJETIVO 3d.1. Establecer un plan de comunicación interna.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Qué hace la organización para:
Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos,…con la política y estrategia.
Fomentar concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente,…
Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales (planes de pensiones, asistencia
sanitaria,…)
Fomentar actividades sociales y culturales; ofrecer instalaciones y servicios (Ej. flexibilidad
de horarios o transporte).
Etc.
OBJETIVO 3e.1. Desarrollar el Plan de recepción al nuevo trabajador.
17Criterio 4. Alianzas y Recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan sus alianzas externas, sus
proveedores y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación y al tiempo que gestionan sus
alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de
la organización, la comunidad y el medio ambiente.
Consideraciones clave para el Sector Público:
Las organizaciones que pertenecen a la Administración Pública suelen estar sujetas a
mayores restricciones y legislación que las organizaciones del sector privado, a las que se
deben adecuar al gestionar sus recursos. Así mismo hay que tener en cuenta que la capacidad
de las organizaciones de la Administración Pública para generar recursos adicionales puede
estar limitada al igual que también puede estarlo su libertad para asignar o reasignar sus
fondos a aquellos servicios que desea proporcionar. Dentro del grado de autonomía de
decisión de cada organización, debe evaluarse cómo se gestionan los recursos para servir de
apoyo a la estrategia de la misma.
Notas de apoyo:
Pueden ser considerados como “partner” (en el caso de un hospital), los siguientes:
hospitales del entorno, socios, universidad, colaboraciones en docencia, investigación y
formación, proveedores, suministradores de servicios, clientes, etc…
4a. Gestión de las alianzas externas.
Qué hace la organización para:
Identificar los "partners" clave y estructurar las relaciones con ellos.
Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es
compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas.
OBJETIVO 4a.1. Lograr que los centros concertados dispongan de un Plan de Calidad.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
Qué hace la organización para:
Gestionar estos recursos de manera que apoyen la política y la estrategia
Evaluar las inversiones.
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
Qué hace la organización para:
Gestionar el mantenimiento y uso de los activos
Gestionar la seguridad.
Disminuir y reciclar los residuos.
Etc.
OBJETIVO 4c.1. Dotar de los medios materiales necesarios a la unidad de calidad.
4d. Gestión de la tecnología.
Qué hace la organización para:
Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de la política y
estrategia y de su impacto en el negocio y en la sociedad.
18OBJETIVO 4d.1. Mejorar la utilización de RNM y TAC de acuerdo a protocolo.
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
Qué hace la organización para:
Permitir a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y
conocimientos pertinentes.
Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.
OBJETIVO 4e.1. Elaborar y poner a disposición de los ciudadanos la Carta de Servicios del
SESCAM.
OBJETIVO 4e.2. Todos los centros dispondrán de un documento que describa la oferta de
servicios del centro: Guía de Información al Usuario.
Criterio 5. Procesos
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y a otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos.
Se entiende por Proceso toda secuencia de actividades que añaden valor a un producto
o varias entradas para producir una salida deseada. En cualquier organización, existe una red
de procesos que precisan gestionarse y mejorarse. Entre los procesos están aquellos que son
críticos o claves para el éxito estratégico de la organización y la obtención de sus resultados.
Estos procesos, que deben ser identificados, normalmente traspasan los límites funcionales y
departamentales y requieren especial atención. Se suele establecer un propietario del proceso,
con responsabilidad sobre el mismo, que se ocupe de su gestión y mejora, coordinando a las
partes implicadas.
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Qué hace la organización para:
Diseñar procesos.
Aplicar a la gestión de procesos sistemas de calidad tipo ISO 9000.
Implantar sistemas para medirlos.
OBJETIVO 5a.1. Introducir guías de práctica clínica acreditadas.
OBJETIVO 5a.2. Mejorar la implantación y evaluación de los protocolos de cuidados de
enfermería en el paciente sondado.
OBJETIVO 5a.3. Aplicar los cuidados de enfermería de acuerdo a protocolo.
OBJETIVO 5a.4. Mejorar el proceso de donación y transplante de órganos.
OBJETIVO 5a.5. Implantar protocolos no asistenciales.
OBJETIVO 5a.6. Establecer protocolos de actuación con Atención Especializada en el 100% de
las Zonas Básicas de Salud.
19OBJETIVO 5a.7. Implantar el programa de seguimiento de altas hospitalarias.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin
de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor.
Qué hace la organización para:
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora.
Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos.
Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes.
OBJETIVO 5b.2. Disponer de un Protocolo de Equivalentes Terapéuticos.
OBJETIVO 5b.3. Aumentar la implantación y la evaluación de vías clínicas/sistemas de gestión
de procesos.
OBJETIVO 5b.4. Desarrollar protocolos de Salud Mental.
OBJETIVO 5b.5. Aplicar el Proceso Enfermero y sistematizar la atención de los problemas de
salud.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
Qué hace la organización para:
Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras
necesidades y expectativas de los clientes.
OBJETIVO 5c.1. Desarrollar Unidades Funcionales de Seguridad del Paciente.
OBJETIVO 5c.2. Establecer un sistema universal de identificación inequívoca del paciente.
OBJETIVO 5c3. Generalizar las buenas prácticas seguras.
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
Qué hace la organización para:
Producir, comunicar, distribuir y prestar servicio de atención a los productos y servicios
distribuidos.
OBJETIVO 5d.1. Elaborar el Informe Anual de Calidad.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Qué hace la organización para:
Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades,
expectativas y preocupaciones.
Emplear las encuestas para determinar e incrementar los niveles de satisfacción.
20Criterio 6. Resultados en los Clientes
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes.
Los clientes externos son los receptores o beneficiarios de la actividad, productos o
servicios de los centros sanitarios (Atención Primaria, Especializada y Hospitales). Estos
incluyen, por ejemplo, pacientes, familiares y allegados, y ciudadanos.
Cuando hace referencia a servicios que tienen otros destinatarios, además de los clientes
externos de la organización (caso de los servicios generales o centrales de un centro), deberán
ser considerados aquellos (en ocasiones trabajadores u otros profesionales del centro o de la
organización sanitaria) como clientes al enfocar este criterio. Un ejemplo concreto es el médico
de atención primaria que hace las funciones de cliente externo para la atención especializada,
o el médico internista que recibe informes del Servicio de Radiodiagnóstico.
6a. Medidas de percepción.
Se refieren a las percepciones del cliente extraídas por ejemplo de encuestas, grupos focales,
etc. (medidas directas)
Las medidas pueden hacer referencia a:
Accesibilidad, equidad, trato personal, calidad técnica, hostelería, continuidad de cuidados,
información, documentación, etc.
OBJETIVO 6a.1. Mejorar la satisfacción del usuario.
OBJETIVO 6a.2. Dar a conocer el derecho de los pacientes a obtener copia de toda la
documentación clínica
OBJETIVO 6a.3. Aumentar la implantación de la receta en Consultas Externas y al alta
hospitalaria (excluyendo las altas del área de Urgencias)
OBJETIVO 6a.4. Asegurar la correcta recepción y tramitación de iniciativas, sugerencias,
reclamaciones y quejas.
6b. Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar
su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. (medidas
indirectas relacionadas con la percepción del cliente)
6
Las medidas pueden hacer referencia a:
Gestión de reclamaciones, quejas, sugerencias,…
Medidas de gestión del servicio de atención al cliente: tiempos de respuesta, resultados,…
Plan de recepción en el Centro.
Información para pacientes y/o familiares.
Demoras y listas de espera.
Altas voluntarias.
Cancelaciones de citas.
Etc.
21OBJETIVO 6b.1. Mejorar la posibilidad de acompañamiento durante el proceso de dilatación y
parto a las mujeres que dan a luz en el hospital.
OBJETIVO 6b.2. Aplicar el Plan de Recepción a los pacientes.
OBJETIVO 6b.3. Facilitar el acompañamiento padres-hijos durante la hospitalización.
OBJETIVO 6b.4. Mejorar el proceso de consentimiento informado.
OBJETIVO 6b.5. Mejorar el sistema de vigilancia y control de la infección nosocomial.
OBJETIVO 6b.6. Facilitar una segunda opinión facultativa al paciente cuando éste la solicite.
OBJETIVO 6b.7. Aplicar y evaluar el Plan de los Pequeños Detalles.
OBJETIVO 6b.8. Reducir el tiempo de espera en las consultas de Atención Primaria.
Criterio 7. Resultados en las Personas
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
Como personal de la organización se entiende a todos los empleados y las demás
personas que ofrecen directa o indirectamente, un servicio a los clientes. Entre estas personas
incluimos a todos los grupos de empleados y voluntarios entre los cuales algunos pueden
necesitar alguna ayuda particular para que puedan alcanzar su pleno potencial en la realización
de sus tareas.
En este criterio, se debe demostrar el éxito de la organización en satisfacer las
necesidades y expectativas de las personas que la integran. Las mediciones se deben realizar
sobre aquellos aspectos considerados como importantes por las personas, teniendo en cuenta
las restricciones externas existentes para el sector público en cuanto a la gestión del personal.
Este criterio mide el grado en el que el trabajo del personal del centro/servicio/unidad
cumple sus expectativas y le aporta experiencias positivas.
7a. Medidas de percepción.
Se refieren a la percepción del centro/servicio/unidad por parte de las personas cliente
extraídas por ejemplo de encuestas, grupos focales, etc. (medidas directas)
Las medidas pueden hacer referencia a:
Motivación: reconocimiento, formación y estudios, igualdad de oportunidades, delegación y
asunción de responsabilidades…
Satisfacción: condiciones económicas, condiciones de empleo, entorno de trabajo,
condiciones de seguridad e higiene, relaciones entre personas del mismo nivel laboral,…
OBJETIVO 7a.1. Utilizar alguna encuesta de satisfacción de los profesionales.
7b. Indicadores de rendimiento.
Son medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales.
Estas medidas pueden hacer referencia a:
Motivación e implicación: trabajo en equipo, índice de respuesta a encuestas entre
empleados, reconocimiento individual y en equipo, etc.
22Satisfacción: absentismo, análisis de bajas por enfermedad, huelgas, demandas, quejas,
etc.
Servicios que el centro proporciona a sus empleados: boletines informativos del centro,
incentivos o reconocimientos, rapidez de respuesta a la preguntas planteadas, evaluación
de la formación, etc.
OBJETIVO 7b.1. Reducir el tabaquismo en el personal del SESCAM.
OBJETIVO 7.b.3. Prevenir sensibilización al látex y alergia al látex en al ámbito sanitario.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a la sociedad.
Consideraciones clave para el Sector Público:
Las organizaciones sanitarias tienen un impacto sobre la sociedad por la propia
naturaleza de sus responsabilidades primarias. Los resultados de estas actividades básicas se
presentan en los criterios: “Resultados en los clientes” y “Resultados clave”.
Este criterio mide el impacto de la organización en la sociedad en aquellos temas que no
están relacionados ni con sus responsabilidades, ni con sus obligaciones normativas.
8a. Medidas de percepción.
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se
obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y
autoridades gubernativas.
Pueden hacer referencia a:
Actividades como miembro de la sociedad: difusión de información relevante para la
comunidad, relaciones con autoridades locales, regionales (consejos de salud,
ayuntamientos, etc.),…
Implicación en la comunidad: educación y formación, voluntariado,…
Actividades para disminuir el impacto medioambiental: prevención de riesgos, gestión de
residuos, consumo energético, uso de materiales reciclados,…
OBJETIVO 8a.1. Implantar un protocolo de enfermería para la detección de factores de riesgo
social del paciente.
OBJETIVO 8a.2. Colaborar con Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo en
proyectos de cooperación al desarrollo relacionados con la salud.
OBJETIVO 8a.3. Realizar actividades para disminuir el impacto medioambiental.
OBJETIVO 8a.4. Implantar un protocolo de atención temprana.
OBJETIVO 8a.5. Facilitar el acceso de la población inmigrante en situación de segregación
social a la atención sanitaria.
8b. Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar
su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.
23Pueden incluir:
Los elementos enumerados en el subcriterio anterior y además…
Cobertura en prensa
Felicitaciones y premios recibidos
Etc.
Criterio 9. Resultados Clave
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
Consideraciones clave para el Sector Público:
Los resultados en este criterio están relacionados con aquello que la organización ha
determinado como logros esenciales y que pueden medirse para su éxito tanto a corto plazo
como para lograr su estrategia a largo plazo. Los Resultados de la organización son medidas
de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y la consecución de metas y objetivos,
incluyendo aquellos que son señalados desde la Administración Pública.
Estas medidas son tanto financieras como no financieras (resultados de salud). Muchas de
ellas estarán directamente relacionadas con la estrategia y con los procesos clave.
También pueden incluirse, si procede, a aquellos proveedores y “parteners” que tienen una
importancia clave en los resultados anteriormente citados y con los cuales se debe mantener
una relación de estrecha colaboración, siendo necesario, por tanto, evaluar cuál es el grado de
satisfacción de los mismos.
9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.
Estas medidas son los resultados clave de la organización y, pueden hacer referencia a:
Resultados económicos y financieros
Resultados no económicos
OBJETIVO 9a.1. Mejora de la calidad de la Historia Clínica.
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, predecir y mejorar los
probables resultados clave del rendimiento de la misma.
Pueden hacer referencia a:
Indicadores intermedios: estancia media, adecuación de estancias, reingresos, demora,
información al usuario (documentos de CI, protocolos de información,…), evaluación de la
calidad de la historia clínica, etc.
Indicadores finales: resultados sobre el estado de salud (mortalidad, infecciones, etc.)
OBJETIVO 9b.1. Reducir el número de caídas de los pacientes hospitalizados.
OBJETIVO 9b.2. Reducir los sucesos adversos producidos por los medicamentos.
OBJETIVO 9b.3 Asegurar la adecuada identificación de los pacientes.
OBJETIVO 9b.4. Disponer de informe de alta definitivo el mismo día del alta del paciente.
OBJETIVO 9b.5. Mejorar la calidad del Informe de Alta.
24OBJETIVO 9b.6. Cumplimentar correctamente la hoja de asistencia de Urgencias, Emergencias
y Transporte Sanitario.
OBJETIVO 9b.7. Elaboración del Informe de Enfermería al alta.
25Monitorización de indicadores de resultados.
INDICADORES PROPUESTOS POR LA A.H.R.C.
Los Indicadores de Calidad de la Agencia de Investigación y Calidad de la Atención Sanitaria de
EE. UU. (Quality Indicators of Agency for Healthcare Research and Quality) son un conjunto de
indicadores de calidad organizados en cuatro “módulos” , cada uno de los cuáles están asociados a
procesos de cuidados que transcurren en la atención ambulatoria al paciente o en la hospitalización:
1. Indicadores de Calidad de la Prevención.
2. Indicadores de Calidad de la Hospitalización.
3. Indicadores de Seguridad del Paciente.
4. Indicadores de Calidad Pediátrica.
La herramienta 3M Hiscal, en su versión 1.0, proporciona los tres primeros grupos de
indicadores extraídos del C.M.B.D. de los Hospitales.
Indicadores de calidad de hospitalización
Los indicadores de calidad de hospitalización (“Inpatient Quality Indicators”, IQIs) son
un conjunto de medidas que proporcionan una perspectiva de la calidad decuidados de un
hospital utilizando los datos administrativos. Estos indicadores reflejan la calidad de cuidados
dentro de los hospitales e incluyen mortalidad hospitalaria por ciertos procedimientos y
condiciones médicas, utilización de procedimientos para aquellos en los que existen dudas por
sobreutilización, infrautilización o mala utilización, y volumen de procedimientos para aquellos
en los que existe evidencia de que un mayor volumen de procedimientos está asociado con
una mortalidad menor.
Volumen de resección esofágica (IQI 01)
Volumen de resección pancreática (IQI 02)
Volumen de cirugía cardíaca pediátrica (IQI 03).
Volumen de Reparación de Aneurisma Aórtico Abdominal (IQI 04)
Volumen de Bypass Coronario (IQI 05)
Volumen de Angioplastia Percutánea Transluminal Coronaria (IQI 06)
Volumen de Endarterectomía Carotídea (IQI 07)
Tasa de Mortalidad de Resección Esofágica (IQI 08)
Tasa de Mortalidad de Resección Pancreática (IQI 09)
Tassa de Mortalidad de Cirugía Cardíaca Pediátrica (IQI 10)
Tasa de Mortalidad de Reparación de Aneurisma Aórtico Abdominal (IQI 11)
Tasa de Mortalidad de Bypass de Arteria Coronaria (IQI 12)
Tasa de Mortalidad de Craneotomía (IQI 13)
Tasa de Mortalidad de Reemplazo de Cadera (IQI 14)
Tasa de Mortalidad de Infarto Agudo de Miocardio (IQI 15)
Tasa de Mortalidad de Insuficiencia Cardíaca Congestiva (IQI 16)
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