FOPRIDEH Plan Estratégico Técnico y Financiero 2017 2021
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Plan Estratégico Técnico y
Financiero
2017 - 2021
FOPRIDEH
Página 1 de 21
Contenido
PRESENTACIÓN PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN DE FOPRIDEH ....................................................................................................................... 5
1. CREDO INSTITUCIONAL ......................................................................................................................... 6
1.1. Misión ................................................................................................................................................ 6
1.2. Visión ................................................................................................................................................. 6
1.3. Propósito ........................................................................................................................................... 6
1.4. Estratégicas para el periodo 2017 – 2021 ......................................................................................... 6
2. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE CAMBIO PARTIR DE CONTEXTO ......................................................... 7
2.1. Impacto – Cambio a largo plazo previsto por FOPRIDEH .................................................................. 7
2.2. Diagrama de la Teoría de Cambio de FOPRIDEH prevista para el plan estratégico .......................... 7
2.3. Matriz de cambios por estrategia y línea de tiempo: ....................................................................... 8
3. PRINCIPIOS Y RECURSOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .......................................... 9
4. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS......................................................................................... 10
5. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO, ....................................................................................................... 11
6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA ........................................................................................ 19
Página 2 de 21PRESENTACIÓN PLAN ESTRATEGICO
El documento que a continuación se presenta expone la reflexión estratégica desarrollada en el seno de
FOPRIDEH, con el fin de elaborar el nuevo Plan Estratégico 2017-2021.
El Plan Estratégico de toda organización es el instrumento imprescindible para orientar la marcha hacia
la consecución de la Visión que como entidad tiene, y en el cumplimiento de la Misión de la misma. En
este sentido, el nuevo Plan Estratégico de FOPRIDEH debe orientarnos hacia la consecución de llegar a
ser una organización de referencia en el ámbito de la pobreza y la exclusión social, con gran capacidad de
Incidencia en las políticas sociales y con alta participación en el diálogo social y civil.
En el período transcurrido desde el anterior plan, se han ido produciendo eventos muy significativos que
han ayudado a la Federación a situarse en el lugar que ahora ocupa dentro de la realidad nacional
hondureña y con respecto a la interlocución con los poderes públicos encargados de la elaboración de
leyes y políticas públicas en nuestro país.
Desde el punto de vista organizacional, actualmente la federación cuenta con 87 afiliada con una
representación a nivel nacional, lo que posibilita llevar a cabo acciones de incidencia política, de
capacitación y de sensibilización contra la pobreza y la exclusión social a lo largo y ancho de todo el país.
Tanto nuestro volumen de actividad como nuestra capacidad de influencia se han ido incrementando en
los últimos años. No obstante, estamos ante un escenario cambiante, donde los recursos para la
exclusión se reducen, donde la defensa de los derechos de las personas emerge como algo fundamental
y necesario. Por ello, es obligatorio tener un plan de trabajo que permita alinear los esfuerzos de todas
las organizaciones y personas que componen la Federación con el fin de lograr nuestros objetivos.
Con el Plan Estratégico 2017 - 2021 se busca, fortalecer, consolidar y proyectar acciones estratégicas
claves, emprender acciones pendientes replanteándolas, y resituar nuevos énfasis en objetivos,
resultados propuestos y líneas de trabajo, para potenciar la capacidad de respuesta de la Federación en
los retos identificados en las siguientes áreas:
o Mejorar la sostenibilidad de la Federación.
o Fortalecimiento Organizacional de la Federación, desde la propuesta de diseño de líneas
de acción que permitan el desarrollo interno de la oficina central, asi como el desarrollo
y fortaleciendo de los servicios hacia las afiliadas. Mejorando los sistemas de Gestión
o Fortalecimiento Institucional de la Federación, desde a) el reposicionamiento político, b)
el fortalecimiento de la acción pública en ámbito nacional
Además, se busca mejorar la gestión federativa en los siguientes aspectos:
o En el trabajo en red para estimular aún más la colaboración entre las afiliadas y una
gestión más participativa.
o En la articulación sinérgica de las diferentes líneas de trabajo de las afiladas para una
mayor eficiencia.
Página 3 de 21o En el ciclo de los proyectos que se ejecuten para adaptarlo en todo lo posible a los
ritmos, experiencias y contextos de la Federación
o En el desarrollo de estrategias de procuración de fondos que permitan la sostenibilidad
de la estructura federativa
o En la administración eficaz, eficiente, ética y transparente de los talentos humanos y de
los recursos materiales y económicos.
o En la comunicación interna y externa, para mejorar los flujos y calidad de la información,
así como la presentación pública de la imagen de la Federación.
Página 4 de 21PRESENTACIÓN DE FOPRIDEH
FOPRIDEH es una institución, constituida por más de 87 organizaciones sin fines de lucro, que tienen
cobertura territorial en todos los 18 departamentos del país y que trabajan con diversos grupos de edad:
niñez, juventud, adultos y tercera edad. Es una organización que tiene como propósito fundamental,
promover y contribuir al proceso de desarrollo justo, equitativo y sostenible de Honduras, a través del
fortalecimiento de sus organizaciones afiliadas, con el trabajo de incidencia nacional, a fin de propiciar un
cambio progresivo en la calidad de vida del ser humano, sustentándose en el equilibrio ecológico, respeto
a la diversidad étnica y cultural y convivencia pacífica y en armonía con la naturaleza.
Durante los casi 35 años de existencia, la institución ha desarrollado entre otras tareas, el análisis sobre
la dinámica de aspectos organizacionales, gerenciales y financieros, esfuerzos que se han plasmados en
los planes estratégicos de los últimos quinquenios.
Este documento contiene los apartados del Plan Estratégico 2017-2021 que es el producto de un proceso
de consulta y construcción colectiva de la junta Directiva, personal técnico, actores claves de la
Federación, aliados estratégicos y Sector de la Cooperación.
Contiene:
a) Credo Institucional,
b) Enfoque desde la Teoría de Cambio,
c) Principios y recursos de implementación del plan estratégico,
d) Áreas y Objetivos estratégicos,
e) Matriz del Plan Estratégico,
f) Planificación Estratégica Financiera.
Página 5 de 211. CREDO INSTITUCIONAL
1.1. Misión
FOPRIDEH fortalece y representa a sus afiliadas
que contribuyen con los sectores más vulnerables
y aquellas que promueven espacios de diálogo y
concertación con diferentes sectores.
1.2. Visión
Somos la Federación referente de organizaciones
de sociedad civil, reconocida por su credibilidad,
liderazgo, pluralismo y con capacidad de
promover ambientes habilitantes, para el
desarrollo humano sostenible.
1.3. Propósito
Ampliar la cobertura y el impacto colectivo de las afiliadas de FOPRIDEH en políticas nacionales y la
gestión de programas de desarrollo humano sostenible
1.4. Estratégicas para el periodo 2017 – 2021
• Estrategia de Sostenibilidad Organizacional. (Interno)
• Estrategia de Sostenibilidad Institucional. (Externo)
• Estrategia de Sostenibilidad Financiera.
Página 6 de 212. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE CAMBIO PARTIR DE CONTEXTO
2.1. Impacto – Cambio a largo plazo previsto por FOPRIDEH
Impacto Cambios
Contribución significativa en la • En el desarrollo legislativo y en el Ejecutivo de temas claves priorizados
Transformación estructural de la por las afiliadas desde procesos de incidencia.
sociedad Hondureña desde el • En los procesos de control social sobre programas, presupuestos, políticas
desarrollo integral sostenible. públicas e implementación de leyes.
• En el fortalecimiento institucional de órganos públicos.
• En los procesos de descentralización orientados al desarrollo social y la
reducción de la pobreza.
Transformación de relaciones • En la generación y facilitación de espacios de encuentro multiactores,
inter institucionales entre • En la conformación de espacios de diálogo, iniciativas de concertación de
afiliadas de FOPRIDEH. agenda, espacios para la deliberación y la conversación pública,
• En la realización de intercambio de experiencias basadas en contextos
situados, procesos de aprendizaje-acción participativos.
2.2. Diagrama de la Teoría de Cambio de FOPRIDEH prevista para el plan estratégico
S
IA
G
TEORIA DE CAMBIO
E
T Sostenibilidad Sostenibilidad Sostenibilidad Financiera
A
R Organizacional (Interno) Institucional (Externo)
T
S Definida la oferta de servicios y
E
La Federación redefine la estructura Capacidad de gestión de FOPRIDEH y
administrativa y de manejo del recursos FOPRIDEH fortalece capacidad de fortalecida la cartera de ingresos
O conforme a lo establecido en los
Z
A
humano vocería e incidencia política
O L
P estatutos..
D to
A r
o La federación cuenta con roles estratégicos
E lc Consolidadas alianzas estratégicas Fortalecida la capacitada de gestión de
S A de la oficina central y de la afiliadas FOPRIDEH
E
D
O Fortalecida la capacidad de aportación
I La Federación cuenta con un Centro Establecidas acciones de defensa de la
B de acuerdo a la categorización de las
M Comunicación y Generación de Evidencia organizaciones afiliadas
afiliadas de FOPRIDEH.
A para sus miembros y otras OSC. (como una
C instancia de pensamiento estratégico). Fortalecida la capacidad asociativa de
L la afiliadas por la consolidación de una
E Fortalecido el sistema
La federación cuenta con un plan Agenda Común
A O
Z administrativo – contable.
R A
L
comunicación organizacional interno y
A P externo Ambiente habilitante fortalecido por
P o las acciones de la Federación.
n
S ia
A
I d
e Consolidado programa de Gestión del
R m conocimiento dirigido a las afiladas Apropiación y manejo de la Puesta EN MARCHA la estrategia
A A de recaudación de fondos a través
S Estrategia de Representación de
E las afiliadas de FOPRIDEH. de donaciones de personas
C naturales o jurídicas,
E Aportando al desarrollo de la
N Gobernabilidad, transparencia,
S rendición de cuentas y
E
N Anticorrupción de la sociedad civil
O
I O Fortalecida la capacidad democrática y y gobierno
Z Recursos técnicos financieros
C
I A
L de transparencia de la Federación y sus
D P
afiliadas. gestionados oportuna y
N o Re posicionamiento político de la
g
r eficazmente,
O a
l Federación
C A
Transformación de relaciones inter institucionales entre afiliadas de FOPRIDEH
O
IO D
B A
M E
A S Contribución significativa en la Transformación estructural de la sociedad Hondureña
C E
D
desde el desarrollo integral sostenible
Página 7 de 212.3. Matriz de cambios por estrategia y línea de tiempo:
Estrategias Sostenibilidad organizacional
La Federación redefine la estructura administrativa y de manejo del recurso
A corto plazo humano.
(2017 – 2018) La federación cuenta con roles estratégicos de la oficina central y de la afiliadas.
La Federación cuenta con un Centro Comunicación y Generación de Evidencia para
sus miembros y otras OSC. (Como una instancia de pensamiento estratégico).
A mediano Plazo La federación cuenta con un plan comunicación organizacional interno y externo.
(2019- 2020) Consolidado programa de Gestión del conocimiento dirigido a las afiladas.
A largo plazo Fortalecida la capacidad democrática y de transparencia de la Federación y sus
(2021) afiliadas.
Estrategias Sostenibilidad Institucional
A corto plazo FOPRIDEH fortalece capacidad de vocería e incidencia política
(2017 – 2018) Consolidadas alianzas estratégicas
Establecidas acciones de defensa de la organizaciones afiliadas
Fortalecida la capacidad asociativa de la afiliadas por la consolidación de una
Agenda Común
A mediano Plazo Ambiente habilitante fortalecido por las acciones de la Federación.
(2019- 2020) Apropiación y manejo de la Estrategia de Representación de las afiliadas de
FOPRIDEH.
Aportando al desarrollo de la Gobernabilidad, transparencia, rendición de cuentas y
Anticorrupción de la sociedad civil y gobierno
A largo plazo Re posicionamiento político de la Federación
(2021)
Estrategias Sostenibilidad financiera
Definida la oferta de servicios y Capacidad de gestión de FOPRIDEH y fortalecida la
A corto plazo cartera de ingresos conforme a lo establecido en los estatutos..
(2017 – 2018) Fortalecida la capacitada de gestión de FOPRIDEH
Fortalecida la capacidad de aportación de acuerdo a la categorización de las afiliadas
de FOPRIDEH.
A mediano Plazo Operando el sistema administrativo contable.
(2019- 2020) Puesta EN MARCHA la estrategia de recaudación de fondos a través de donaciones
de personas naturales o jurídicas,
A largo plazo Recursos técnicos financieros gestionados oportuna y eficazmente,
(2021)
Página 8 de 213. PRINCIPIOS Y RECURSOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
En base a los resultados arrojados por el FODA se han elaborado los siguientes principios para la
implementación del Plan Estratégico.
En síntesis, la aplicación de la teoría de cambio en la planificación estratégica técnica y financiera de
FOPRIDEH, será útil para:
Enfoque en el La aplicación de la teoría de cambio en la planificación estratégica técnica y financiera de FOPRIDEH tiene en cuenta:
Cambio • Establecimiento de principios y vocabularios comunes, que proporciona un lenguaje común para hablar
conjuntamente entre los equipos acerca de los que está haciendo y de cómo se está haciendo.
• Identificación de Recursos y comprobar su pertinencia. Hacer un listado de la multitud de factores que podría
contribuir al cambio tiende a resaltar recurso externos, financieros y que puedan necesitarse para ser
aprovechados.
• Diseñar un plan estratégico realista. Ayudará a construir un plan “creíble, realizable y fácil de probar”.
• Clarificará responsabilidades, para que el personal y los afiliados de FOPRIDEH pueden tener una idea muy clara
de las cosas de las que son responsables. Definirá los resultados que están dispuesto a asumir con
responsabilidad.
• Crear evaluaciones más significativas. Los proceso de evaluación se integrara a el trabajo diario de la
organización y provocará momentos de aprendizaje organizacional.
Planificación El Plan estratégico ha tenido en cuenta las necesidades de la Federación de Organizaciones no Gubernamentales para
el Desarrollo de Honduras - FOPRIDEH
La planificación estratégica y la planificación operativa.
• La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.
• El plan estratégico y el plan operativo están vinculados a la visión y misión acordada, la meta general que
justifica la existencia de la organización.
Coordinación Todo el Plan Estratégico deberá incluir una estrategia de inserción y de coordinación entre el personal técnico, y
afiliadas que aseguren un desarrollo integral de las labores de atención en los diferentes servicios brindados.
Del mismo modo deberá ser un mecanismo de coordinación entre las afiliadas, entidades nacionales y municipales,
que permita el establecimiento de alianzas, el cumplimiento de metas y alcance de los objetivos previstos.
Gestión Es fundamental tomar en cuenta que la correcta ejecución del plan estratégico y el alcance de los objetivos previstos,
Institucional se basan en el principio de la corresponsabilidad institucional. En ese sentido para una buena gestión institucional
cada línea estratégica estará complementada por la acción de los otras. Este plan esta permeado a lo largo de todo su
proceso por la participación activa del personal, esto implica que la ejecución del mismo no estará determinada por el
buen funcionamiento o no de las personas, sino por el trabajo conjunto de todas.
Es por eso que se necesita
• Pasar de una organización convencional que opera por funciones a una organización descentralizada por
procesos.
• Fortalecer el trabajo en redes colaborativas, los nuevos ambientes de aprendizaje, la incorporación de nuevas
formas de trabajo y así obtener las condiciones que permitan responder adecuada y oportunamente a las
exigencias del contexto.
Preocupaciones Incrementar la capacidad organizacional para el desarrollo y cumplimiento de las nuevas perspectivas institucionales,
Estratégicas implica superar las condiciones actuales en términos de:
• Darle sostenibilidad al plan.
• Continuar implementando el plan independientemente de las emergencias.
• Ante la nueva perspectiva, pasar de un actitud de “hacer las cosas” a una actitud de “posibilitar que las
cosas pasen”
• Elaboración de informes de ejecución de la planificación operativa que se enmarque en el plan estratégico
y sus indicadores.
Página 9 de 21• Rápido cambio generacional del personal técnico y necesidad de adecuación de perfiles y recalificación
permanente, de acuerdo con las nuevas exigencias del medio externo.
Seguimiento y Para cada uno de los objetivos estratégicos y sus respectivas acciones estratégicas, a través de planes operativos
Evaluación del Plan se han establecido las acciones estratégicas y sus metas viables y verificables, asociando los criterios básicos para
su seguimiento, control y evaluación.
Para asegurar que los objetivos y metas se cumplan, deberá incidir en la agendas del gobierno nacional,
municipal y de los organismos de cooperación para el financiamiento del mismos, lo que se traducirá en obras y
acciones de beneficios social, así mismo se vigilará que los recursos autorizados se apliquen correcta y
oportunamente en el tiempo y en los espacios programados cuantificando metas y su vinculación con la
planificación estratégica de FOPRIDEH.
Para el seguimiento y control de este plan estratégico se identifica cuatros fases principales:
1. Seguimiento y control programático y presupuestal. Se establece la congruencia entre las acciones planeadas y
las programadas con las diferentes fuentes de financiamiento.
2. Seguimiento y control físico – financiero. Permite retroalimentar el proceso enunciado anteriormente, además
de brindar elementos para cuantificar metas y beneficios.
3. Seguimiento y control de la operación. Mecanismos que permite contar con información de las obras
concluidas, aplicando en su caso, medias preventivas y correctivas para medir su falta de operación.
4. Evaluación. Se ubica metodológicamente en medio o al final del proceso, aunque de hecho está presente en
cada una de las etapas citada anteriormente, su objeto básico es retroalimentar a las afiladas, convirtiéndose en
un proceso dinámico y oportuno. Esta evaluación será participativa y se realizará al final de cada año tomando
como insumo el informe de seguimiento y en la misma deben participar, además de los funcionarios y
empleados relacionados con la ejecución del plan. Como producto de las jornadas de evaluación se preparará un
informe con los resultados y las recomendaciones.
Perspectiva de Para llevar a cabo una acción transversal con perspectiva de equidad inclusiva, la organización deberá
Inclusión con Equidad establecer convenios con instituciones afines a las temáticas de Género, Etnias, Discapacidad y Grupos en
Riesgo Social.
4. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sostenibilidad Fortalecimiento de capacidades de la organización (afiladas, personal técnico,
Organizacional voluntariado) para el cumplimiento de la misión y visión de la Federación.
(Interno)
Sostenibilidad Posicionamiento político (no partidario) de la organización como referente en
Institucional temas nacionales de interés para la sociedad.
(Externo)
Sostenibilidad Garantizar la estabilidad del talento humano y recursos financieros para el alcance
Financiera de la Misión organizacional.
Página 10 de 215. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO,
FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021
Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Organizacional (Interno)
Objetivo Estratégico Fortalecimiento de capacidades de la organización (afiladas, personal técnico, voluntariado) para el cumplimiento de la misión y visión de la Federación.
Acciones estratégicas Cronograma Pres
Producto Indicadores - metas Responsables upue
2017 2018 2019 2020 2021 sto
Diseñada y puesta en • Entre el 2018 y el 2019 se ha construido una La Agenda deberá contemplar:
marcha de una agenda agenda común de la Federación • interés particulares de los socios y como se canalizan por medio de la
FEDERACION.
común que fortalezca la • Construcción de estrategias de abordaje desde las organizaciones---
asociatividad de las bloques de programas, con la organizaciones que llevan los temas.
afiliadas • Definir líneas en las que se tiene potencial y que se pude explotar. Que
sea innovador, aperturas nuevos procesos y nuevos
cooperante.identificación de bloques de recursos
• trabajo de empoderamiento de la federación y como contribuir con la
misma
• Lectura actualizada de la organización desde el posicionamiento
político
Diseño de un plan de re • A inicio del 2018 se cuenta con una planta de • Elaboración de plan de desarrollo de personal
ingeniería organizacional personal estable que evite la rotación de personal
que permita la definición para mantener el conocimiento. Con un re diseño
organizacional que contemple personal el el área
de una estructura
de sistema gerenciales y programático estratégico
administrativa y de
• Al finales del 2017 se ha establecido una plan de
manejo del recursos crecimiento del personal
humano. • Al 2018 se cuenta con una política interna código
de conducta para personal técnico, administrativo,
junta directiva y afilidas de la federación.
• Al 2018 se cuenta con una estrategia de captación
de fondos para mantener un cuerpo técnico
gerencial estable.
• Al final del 2017 se manual de roles y funciones de
junta directiva y personal técnicos (dirección)
Conformado y • A mediados del 2017 la Federación cuenta con un • Entre las responsabilidades de centro deberá estar contemplados las
fortalecido el Centro instrumentó que facilite la creación de una siguientes:
instancia de pensamiento estratégico o Lectura de contexto
Comunicación y o Lectura social
Generación de Evidencia o Construcción de líneas estratégicas de acción.
para sus miembros y o Defina lineamiento a asamblea, junta directiva y dirección
ejecutiva de la Federación.
otras OSC. (como una o Nueva lectura de la organización desde el posicionamiento
instancia de político
pensamiento
estratégico).
Página 11 de 21Definidos roles • Al 2018 se cuenta con un manual de roles • Definición de roles con los siguientes elementos:
estratégicos de la estratégicos de la federación y de las afiliadas o Espeficicida de la Federación
▪ definir, que áreas son las zonas que quiere intervenir.
federación y de la • AL 2017- 2021 fortalecidas las esferas funcionales
▪ Definir su propia identidad de que es lo que quiere.
afiliadas en el proceso de FOPRIDEH ( 6 esferas) ▪ Identificar áreas que quiere desarrollar
de actuación de la o Identidad de gremio
o diversificación financiera
misma. o alianza estratégicas.
o enfoque de consorcio.
o redes internacionales
o generación de recursos propios.
o Claridad de identidad, pertenencia entre las afiliadas y la
FEDERACION
• Seguimiento al plan de fortalecimiento organizacional con el enfoque
en las esferas organizaciones:
o Liderazgo y gestión estratégica
o Gestión de programas y control de calidad.
o Contabilidad y gestión financiera
o Sostenibilidad financiera
o Recursos humanos y materiales
o Relaciones externas.
Afiliadas de FOPRIDEH • Al finales del 2017 El PE y plan de sostenibilidad Identidad de las afiliadas como Federación
asumen una financiera es asumindo por las afiliadas.
responsabilidad en la • A mediados del 2017 se ha diseñado el Plan de
ejecución del PE Gestión y es asumido con responsabilidad por las
afiliadas y dirección técnica.
Realizado mapeo de • A finales del 2018 se cuenta con una mapeo de • El mapeo contemplara los siguientes elementos
afiliadas afiliada que contemple: o Numero de organizaciones afiliadas.
o Enfoques estratégicos de las afiliadas,
• A finales del 2018 se cuenta con 3 estrategias
o Temas – sectores en donde las afiliadas están involucradas.
diferenciadas para atención al as necedades de las o Áreas de acción y enfoques de trabajo en la Federación puede
afiladas. apoyar.
• Al 2021 se han desarrollados al menos 3 o Diseño de mapa de intereses y de involucrados
programas de fortalecimiento organizacionales o Beneficiarios directos e indirectos.
vinculados a los resultados del mapeo de Afiladas e o Servicios necesarios que las afiliadas solicitan a la federación.
intereses comunes. o Políticas públicas y leyes en el marco de su acción.
o Planes de incidencia diseñadas.
o Articulaciones y sinergias a ser fortalecidas por la federación
o Espacios de reflexión y análisis que necesitan ser impulsados
Plan de comunicación • Entre el 2017 y 2018 se ha diseñado un plan de Plan de comunicación que contemple:
visibilidad y posicionamiento interno y externo de o Conocimiento sobre valores de la federación.
para el desarrollo.
o Que hacer de la federación.
la Federación.
o Visión y misión de la federación.
• A finales del 2017 ha sido actualizada página WEB o Identificación de las acciones
de la Federación que contemple información o Posicionamiento político.
relevante de: La página WEB deberá contemplar
• A Finales del 2018 se cuenta con una estrategia de o Información actualizada del que hacer de las Afiladas,
relación pública. Visualización de la federación, es o Proyectos,
contar lo que estamos haciendo, que estamos o investigaciones.
o Información relevante de contexto
impactando y con quien estamos impactando.
o Impactos de los procesos de incidencia y vocería de la
Página 12 de 21Federación
o Ect.
Establecido un programa • A finales del 2021 se cuenta y se han publicado # La investigaciones estará dirigidas a:
de Gestión del de investigaciones: • Generación de evidencia
• Linea de bases
conocimiento dirigido a • A finales del 2018 la federación se convierte en
• Sitematizaciones
las afiladas y público en referente y fuente de de información sobre temas
o Realidad nacional
referentes de la FEDERACION. o Realidad y demanda de sectores.
General
• Al 2019 se ha vinculado a centros de investigación o Análisis de datos.
internacional que le permitan gestión y generación Los temas para generación de información pueden ser relativos a
de conocimiento o Políticas públicas –
o veeduría auditoria social…..
o Cambio climático.
o Seguridad alimentaria.
o Migraciones (impacto en los recursos)
o Efectividad de la ayuda
o Gestión ante el SACA
o Posicionamiento político y de gestión ante mecanismos de
financiamiento y políticos del SACA
o Análisis de coyuntura y contexto anuales….. Puntos de
referencias macro y globales . Análisis de contexto desde la
coyuntura política. Contexto y comportamiento de las
organizaciones.
Actualizadas mesas – • Al 2019 en el marco de los resultados del mapeo
grupos de interés de afiliadas, se actualizarán y definirán mesas
temáticas acordes ala realidad de las afiliadas.
• Definido plan de representatividad por sectores –
mesas temáticas
Diseñado un sistema de • A mediados del 2017 se cuenta con un sistema de o Definición de indicadores, por tiempo y por unidades de medida.
seguimiento y monitoreo del Plan Estratégico o Elaboración de tabla de ponderación que este íntimamente
seguimiento y
ligada a los indiciadores y que sean clara para lo que le dan
monitoreo del Plan seguimiento al monitoreo,
Estratégico o Delegación de responsable del seguimiento mensual, semestral
y anualmente que ponderé y que introduzcas las mediciones de
los indicadores.
Página 13 de 21FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021
Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Institucional (Externo)
Objetivo Estratégico Posicionamiento político (no partidario) de la organización como referente en temas nacionales de interés para la sociedad.
Responsables Cronograma Pre
sup
Producto Indicadores – metas Acciones estratégicas
2017 2018 2019 2020 2021 ues
to
Aportando • A finales del 2021 se ha generado conocimiento, Diseñada una estratégica de promoción y defensa de las afiliadas que tome
al desarrollo de la elaborado y socializado instrumentos de rendición en cuenta.
Gobernabilidad, o Implementación de las leyes de defensa de los derechos.
de cuentas y auditora social en al menos el 50% de
o Autoridad SAR.
transparencia, las afiliadas (Cada año se tomará el 25%) o Coligo tributario.
rendición de cuentas y • A finales del 2018 la Federación ha impulsado en al o Políticas nacionales o leyes que puedan afectar ala
Anticorrupción en menos el 25% de las afiliadas la construcción de nación.
sociedad civil y planes de incidencia en materia de auditoria social y o Conector con cooperantes y organizaciones… servir como
gobierno rendición de cuentan en la ejecución de políticas nodo que conecta uno y otros. Como referir para que las
públicas municipales y nacionales de su organizaciones puedan entrar y beneficiarse.
o Por ejemplo el tema de certificación. Fopride puede hacer
competencias.
referencia al gobierno.
• A Finales del 2021 el 50% de afiliadas con el apoyo o Auto regulación de las organizaciones rendición de
de la Oficina central han diseñado y puesto en cuentas y trasparencia.
marcha planes de incidencia en materia de auditoria • PROMOCION A L FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
y rendición de cuentan en políticas publicas • GESTION CONJUNTA DE RECURSOS.
municipales y nacionales de su competencia. o Utilización de espacios físicos de las afiliadas para
o A finales del 2018 FOPRIDEH cuenta con una política prestación de servicios.
o Gestión no individua sino por bloques temáticos o por
de Transparencia y Anticorrupción actualizada y
regiones.
socializada con las afiliadas. o Insistir en la organización temática.
o A finales del 2021 el 40% de afiliadas han o Centros de documentación.
acompañado el proceso de formulación o Investigar en que se puede cooperar.
(sensibilización, consulta y definición) y validación • Comunidad de negocios – s
del Plan Acción de Gobierno Abierto Honduras o Servicios de consultoría..
(PAGAH). o análisis de mercado de negocios…..
o asegurar que quede el espacio para inciativas de este
o A finales del 2021 el 10% de afiliadas dan
tipo.
seguimiento a la implementación (seguimiento a los o Pull de profesionales……
compromisos) del PAGAH.
Definida estrategia de • A finales del 2019 se ha establecido un proceso de Para el proceso de formación virtual deberá establece un plan de formación
vocería e incidencia formación virtual-presencial en incidencia política y un pensum académico para afiliadas y no afiliadas
política con la participación de al menos el 11% de las
En el marco de la escuela de formación, se elaborar un proceso de formación
afiliadas. y de planificación de planes de incidencia y de procesos de vocería.
• A finales del 2021 ha contribuido en la construcción o Construcciones de planes de incidencia en los temas y costos de
de planes de incidencia política en al menos 25% de cada uno de los planes.
Página 14 de 21las afiliadas en materia de temas relacionados a o Fundamentó,
sectores identificados por la Federación y sus o Relevante del tema en el entorno.
afiliadas. Al 2018 se han definido plan de o Identificación de temas prioritarios de acuerdo a temas de las
afiliadas.
fortalecimiento
o Identificación del ámbito en que se desarrollan.
• A finales del 2021 se ha articulado la voz de la o La incidencia lleva un alto costo. Se debe determinar la inversión
afiliadas por medio de una estratégica de vocería en la incidencia y los mecanismos para fondear estos costos.
establecida que potencialícela voz de la afiliadas es
temas de interés nacional como: la denuncia de lal El plan de fortalecimiento de la federación deberá contemplar
corrupción (documentada). o Corrupción}
• Al 2017-2021 se han fortalecido afiliadas y otras osc o Transparencia
locales en materia de transparenica y rendición de o Cambio climático
cuentas. o Seguridad alimentaria
• o Justicia y perspectiva democrática
o Seguridad
o Educación
o
Establecidas alianzas • A finales del 2017 se cuenta con una mapeo de • Diseñada un plan de formación en temas vinculados a la
estratégicas actores estratégicos claves por sector identificados. facilitación de ambientes habilitantes como:
• Al finales del 2018 se han definido actores o Interlocución
estratégicos, roles, sectores y su importancia para o Auditoria social –
o Veeduría social.
las federación y sus afiliadas.
o Cambio climatico
• Se han establecido al menos 1 asocios y 1 consorcios o Descentralización: mejora de criterios y de procesos de
por años entre el 2017 y 2021. asignación de fondos
• A finales del 2017 se ha realizado un proceso de o criterios de certificación en las afiliadas.... para aplicar a fondos
veeduría electoral con participación dé afiliadas y nacionales.
otras osc.
Fortalecido el trabajo • Entre el 2018 y 2020 se ha Identificadas al menos 5 • Al Diseñado, definido y puesto en marcha posicionamiento
en torno al ambiente acciones para fortalecer el ambiente habilitante de político de la 2021 se han establecido estrategias de
habilitante. las organizaciones miembros de la federación. incidencia y abordaje institucional
• Al 2018 Definidas estrategias de acción por cada o Posicionamiento temático
oportunidad de acción de la federación en el marco o Posicionamiento frente al gobierno, frente a las afiliadas,
sociedad y cooperación.
de ambientes habilitantes.
• A mediado del 2017 se contribuido en el fomento de
un entorno habilitante para las afiliadas de
FOPRIDEH y demás sector de OSC.
o Desarrollo organizaciones, sistema de
autorregulación, fortalecimiento de
funcionarios públicos.
o Al 2020 FOPRIDEH ha incidido en una nueva
política de seguridad alimentaria
Definida propuesta de • A finales del 2021 la federación a definido y puesta • La agenda de posicionamiento político deberá contemplar:
representación política en marcha una agenda de posicionamiento político. o Nuevas Leyes
de la federación • Al finales del 2020 se ha potencializado en sentido o Descentralización
o Reforma del Sector Salud
de representación política ante el gobierno central.
o Gremialismos
• A finales del 2021, se fa fortalecido el espacio o Cambio climático
político sobre el tema de la institucionalidad del o Seguridad alimentaria
gobierno central en temas como: o Justicia y perspectiva democrática
o Reelección, reglamentación de la o Democracia y Derechos Humanos
Página 15 de 21reelección o Acceso a la Justicia
o Gobernación – gobierno abierto o Fortalecimiento organizacional a OSC
o Justicia o Alianza para la prosperidad (veeduría- auditoria social)
o Seguridad Ciudadana
o Descentralización
o Cambio Climático
o Fortalecimiento de la institución • La potencialización de la participación política de la
depuradora federación deberá contemplar
o Fortalecimiento en temas de trasparencia o Blindar que los representantes en JD no se plieguen al gobierno
o Consolidada la junta directiva, personal de dirección y afiliadas
en: Sentido de independencia y criterio propio, capacidad
independiente de presentar los propios juicios y criterios,
informes alternativos documentados, lo suficientemente
razonados analíticos,
o Divulgación e Información sobre acuerdos, reuniones.
Página 16 de 21FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021
Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Financiera
Objetivo Estratégico Garantizar la estabilidad del talento humano y recursos financieros para el alcance de la Misión organizacional.
Cronograma Pre
sup
Producto Indicadores – metas Acciones Estrategias Responsables
2017 2018 2019 2020 2021 ues
to
Recursos técnicos y • Al inicio del 2017 elaborada una estrategia de • El Plan de autogestión deberá contemplar:
financieros gestión de recursos- Plan de autogestión. o Identificar oportunidades de recursos con agencias de
gestionados o cooperación, empresas privadas.
eficazmente. o Caracterización de las fuentes de recursos.
o Recaudación de fondos para la estrategia de recaudación
de fondos para posicionamiento de la Federación.
o Establecer compromisos concretos de aporte a la
Federación
o Diseño de Sistema de afiliación con posibles usuarios de
los servicios de la Federación
o Plan de gestión y financiamiento diseñado y puesto en
marcha
Fortalecer la oferta de • Al 2018 se han identificado y definidos los servicios • El análisis de los servicios debe contemplar:
servicios de FOPRIDEH con los que cuenta y puede ofrecer la organización, o Análisis de los servicios y productos organizacionales.
como una fuente de • Al 2018 puesto en marcha el Plan de negocios de la o Elaboración de plan de negocios de la Federación en base
ingreso. a los servicios y productos establecidos
escuela de Formación y asesoría de FOPRIDEH
o Puesta en marcha y seguimiento del plan de negocios de
• Al 2018 puesto en marcha el Plan de negocios de la la Federación
Unidad de Servicios Legales (USAL) o Generación estudios socio económicos/ investigaciones y
• Diseñada una política sobre montos, estrategias y publicaciones/ documentos informativos para gestión de
plazos para Administración de recursos a otras fondos
organizaciones con la modalidad de organización o Desarrollo un plan de presentación y marketing
sombrilla estratificado dirigido a grupos distintos para oferta de
servicios específicos.
o
• Al 2019 se cuenta con una estrategia de patrocinio • Puesta en marcha de estrategia de Patrocinio dirigida a la
con empresas o agencias. Identificar empresas que consolidación del plan estratégico
financien determinados temas y actividades.
Fortalecida la • Para el 2018 actualizada la Estrategia de • La estrategia de sostenibilidad deber tener en ccuenta:
capacitada de gestión Sostenibilidad Financiera de FOPRIDEH o Elaboración de Banco de proyectos, uno por cada enfoque
de FOPRIDEH institucional (por año)
o Identificar oportunidades de recursos con agencias de
cooperación, empresas privadas.
o Caracterización de las fuentes de recursos.
o Establecer compromisos concretos de aporte a FOPRIDEH
o Plan de gestión y financiamiento diseñado y puesto en marcha
Fortalecimiento de la • A finales del 2017 las afiliadas conocen sobre las Afiliadas reconocen su importancia en la sostenibilidad financiera
capacidad de necesidades estratégicas de financiamiento de la de FOPRIDEH
aportación por parte Federación. o Diseño de una política de aportaciones y donaciones DE LAS
de la socias • A principios del 2018 las afiliadas han definido un AFILIADAS que establezca montos de cuotas y porcentajes de
donaciones por presentaciones de servicios.
plan de aportaciones de acuerdo a sus capacidades y
Página 17 de 21criterios de aportaciones establecidos por la o Diseño de Sistema de aportación de las afiliadas que generen
federación. aporte en productos y político en:
o Símbolo de pertenencia.
o Cuotas de Afiliación
o Depuración de la Base de datos
o Establecer un proceso de visibilización
o Identificación de las necesidades de las afiliadas.
Definida estrategia de • Al 2018 se cuenta con una política de gestión de o Identificar empresas que financien determinados temas y
patrocinio con fondos con énfasis en patrocinios actividades.
empresas o agencias. o Definir estrategias de patrocinio adecuadas por región:
o Reglamento de captación de fondos como donaciones –
apadrinamiento - patrocinio.
o Puesta en marcha de estrategia de Patrocinio
Contar con sistema • A finales del 2019 se ha realizado una auditoria o Disponer de un presupuesto consolidado institucional donde
administrativo institucional para el fomento de la transparencia y refleje y tenga claridad de sus costos operativos y necesarios
eficiente y adecuado para operar base fundamental para establecer negociaciones de
rendición de cuentas
proyecto (definir presupuestariamente los costos operativos,
Plantilla de gastos de funcionamiento global por un año)
o Plantilla por proyecto hacia donde se va a invertir el
presupuesto (donación)
o Sistema de registro gastos operativos
o Presupuesto anual y que organizaciones cubren o aportan a la
sostenibilidad institucional.
o Rediseño de sistema de cuentas, presupuesto e informe
financiero a través de líneas de centro de costos.
o Servicio contable institucional dedicado para asegurar que la
información financiera esté disponible a tiempo.
o Reuniones mensuales para presentación de informes
financieros, discusión de los problemas identificados y los pasos
a tomar para tratarlos.
Página 18 de 216. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
Hemos diseñado una estrategia financiera para asegurar que tenemos los recursos para apoyar nuestro
trabajo y nuestra independencia para por lo menos los próximos 5 años.
Principios
Mientras que nos comprometemos a continuar con nuestro trabajo, no creemos que la «supervivencia a
toda costa» sea una posición aceptable. Por lo tanto, nos basamos en la estrategia financiera de los
siguientes principios:
• No aceptaremos cualquier trabajo que comprometa nuestra independencia, la calidad de
nuestro trabajo o nuestra integridad.
• No trabajaremos con cualquier institución que creemos que debilita los principios de…….
• Creemos que somos responsables ante nuestras afiliadas por el uso responsable de todos los
recursos puestos a nuestra disposición.
Estrategia financiera
Nuestra estrategia financiera se basa en lo siguiente:
• Un presupuesto de cinco años que se presenta en dos versiones:
o minimalista (el trabajo mínimo que se debe realizar para justificar la existencia), en este
presupuesto de presente únicamente los gastos de funcionamiento y pago de personal
para operar y brindar los servicios mínimos que la federación pueda ofrecer. No incluye
el gasto del plan estratégico en general.
o probable (el trabajo que creemos que podemos realizar) . es propuesta incluye no solo
los costos operativos, sino que también incluye los costos globales del plan estratégico.
• Una estrategia con cinco flancos, combinando la oferta y venta de servicios, la gestión de fondos
/financiación de donantes, cuotas de afiliación y de membresía, patrocinios y el control de
costos.
Página 19 de 21Planificación financiera MINIMALISTA
En esta planificación se hace un balance ente los ingresos proyectados y los egresos calculados. En este
presupuesto de presente únicamente los gastos de funcionamiento y pago de personal para operar y brindar los
servicios mínimos que la federación pueda ofrecer. No incluye el gasto del plan estratégico en general. Los montos
que sobresalen en amarrillo son el monto que no es cubierto por los ingresos internos de la Federación y que
necesitan ser gestionados de manera externa.
Ingresos Proyectados
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
No. DESCRIPCION DE INGRESOS
PROYECTADO 2017 PROYECTADO 2018 PROYECTADO 2019 PROYECTADO 2020 PROYECTADO 2021
L.
1 INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L. 1.213.500,00 L. 1.274.175,00 L. 1.337.883,75 L. 1.404.777,94
1.150.992,00
1,1 CUOTAS AFILIADAS L. 270.000,00 L. 283.500,00 L. 297.675,00 L. 312.558,75 L. 328.186,69
INTERESES S/DEPOSITOS EN CUENTAS DE
1,2 AHORRO L. 30.992,00 L. 35.000,00 L. 36.750,00 L. 38.587,50 L. 40.516,88
INTERESES INVERSIONES (Finsocial y BAC
1,3 AMER, Reserva Inst.) L. 500.000,00 L. 525.000,00 L. 551.250,00 L. 578.812,50 L. 607.753,13
SERVICIOS DE CAPACITACION A
ORGANIZACIÓN DE SOCIEDAD CIVIL y
1,4 ASESORIA LEGAL L. 350.000,00 L. 370.000,00 L. 388.500,00 L. 407.925,00 L. 428.321,25
2 INGRESOS OPERATIVOS L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
2,1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2.1.3 Otros proyectos en gestión L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
TOTAL INGRESOS FONDOS PROPIOS 1.893.434,97 1.988.106,72 2.215.501,14 2.473.463,65 2.766.402,40
NOTAS
Este rubro corresponde a las cuotas de afiliación: se llevara un control para que las afiliadas cumplan con la responsabilidad estatutaria según artículo 11 inciso b: estar solvente con las
1 cuotas ordinarias y extraordinarias que se establezcan.
Las cuentas corrientes que tiene la Federación son: 1) en moneda de Lps. La cuenta # 1-201-297355 Banco Ficohsa. 2) En moneda de dólares $ la cuenta # 903524701 y se prevé que
2 los saldos en bancos generen mayo interés para el año 2017.
La Federación actualmente tiene 2 inversiones: el Consorcio Finsocial por la cantidad de Lps. 3,421,000.00 a una tasa de interés del 12.15% y otra con Bac-Credomatic en dólares por
3 el monto de Lps 1,664,630.64 con una tasa de 7.5%.
En el año 2016 se recibieron en concepto de venta de estos servicios la cantidad Lps 262,165.00 de ingresos netos. Para el año 2017 se espera el aumento de los ingresos por contar
4 con la modalidad de Escuela presencia y virtual, pudiendo así llegar a captar mas organizaciones interesadas en capacitarse.
Por la administración de dos convenios con el Nacional Center Foro State Courts (NCSC) se generara un Overhead del 18% cada uno. Estos proyectos están proyectados a terminar el 30
5y6 de octubre del año 2017, es por eso que el ingreso por la administración de fondos disminuye en relación al año 2016.
7 En el año 2017 se proyecta el Overhead por la administración del proyecto con Buckner Internacional de acuerdo al presupuesto programado
Para el año 2017 se cuenta con la unidad de gestión de proyecto que apoyara con la presentación de propuestas de proyectos a diferentes donantes con el fin de apalancar los costos
8 operativos de la Federación en el año 2017.
Egresos proyectados
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
No. DESCRIPCION DE EGRESOS EJECUTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN
2017 2018 2019 2020 2021
1 SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 1.471.874,51 L. 1.692.655,69 L. 1.946.554,05
2 SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
3 MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
Ingresos
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L. 1.150.992,00 L. 1.213.500,00 L. 1.274.175,00 L. 1.337.883,75 L. 1.404.777,94
INGRESOS OPERATIVOS L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
TOTAL INGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
Egresos
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021
SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 1.471.874,51 L. 1.692.655,69 L. 1.946.554,05
SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
Página 20 de 21Planificación financiera PROBABLE
En esta planificación se hace un balance ente los ingresos proyectados, más los egresos calculados tomando en
cuenta, los montos de operación del plan estratégico. Esta planificación se basa en el trabajo que creemos que
podemos realizar. La propuesta incluye no solo los egresos de personal, de material, sino también incluye los
costos globales del plan estratégico.
En verde sobresale la inversión prevista para la ejecución el plan estratégico y en amarillo los fondos que deben ser
gestionados de manera externa.
Ingresos proyectados-
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
No. DESCRIPCION DE INGRESOS PROYECTADO PROYECTADO
PROYECTADO 2017 PROYECTADO 2018 PROYECTADO 2019
2020 2021
1 INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L. 1.159.000,00 L. 1.209.300,00 L. 1.269.765,00 L. 1.333.253,25 L. 1.399.915,91
1,1 CUOTAS AFILIADAS L. 261.000,00 L. 274.050,00 L. 287.752,50 L. 302.140,13 L. 317.247,13
INTERESES S/DEPOSITOS EN CUENTAS DE
1,2 AHORRO L. 23.000,00 L. 35.000,00 L. 36.750,00 L. 38.587,50 L. 40.516,88
INTERESES INVERSIONES (Finsocial y BAC
1,3 AMER, Reserva Inst.) L. 505.000,00 L. 530.250,00 L. 556.762,50 L. 584.600,63 L. 613.830,66
SERVICIOS DE CAPACITACION A
ORGANIZACIÓN DE SOCIEDAD CIVIL y
1,4 ASESORIA LEGAL L. 370.000,00 L. 370.000,00 L. 388.500,00 L. 407.925,00 L. 428.321,25
L.
2 INGRESOS OPERATIVOS L. 21.386.153,25 L. 21.000.000,00 L. 22.050.000,00 L. 23.152.500,00
24.310.125,00
2,1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Ingreso por gestión de proyectos para áreas
2.1.3 estratégicas del plan L. 21.386.153,25 L. 21.000.000,00 L. 22.050.000,00 L. 23.152.500,00 L. 24.310.125,00
TOTAL INGRESOS 22.545.153,25 22.209.300,00 23.319.765,00 24.485.753,25 25.710.040,91
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
No. DESCRIPCION DE EGRESOS EJECUTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN PROYECTADO EN
2017 2018 2019 2020 2021
1 SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 3.805.287,39 L. 3.995.551,76 L. 4.195.329,35
2 SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
3 MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
4 EJECUCION PLAN ESTRATEGICO L. 20.651.718,28 L. 20.221.193,28 L. 18.770.850,99 L. 19.709.393,54 L. 20.694.863,21
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 22.545.153,25 L. 22.209.300,00 L. 23.319.765,00 L. 24.485.753,25 L. 25.710.040,91
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