DIÁLOGOS DE CALIDAD MANUAL PRÁCTICO - RedEAmérica
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DIÁLOGOS
DE CALIDAD
MANUAL
PRÁCTICO
DIÁLOGOS DE CALIDAD
MANUAL PRÁCTICO
ISBN 978-958-57351-9-4
© RedEAmérica, noviembre de 2020
Directora Ejecutiva Autores:
Margareth Flórez GDL Consultores
Mitzy Canessa
Coordinadora de Bruno Gomes
Desarrollo Pablo Lumerman
de Capacidades
Investigadores de apoyo:
Paola Zúñiga Valcárcel
Mariana Noronha
Angélica France
Coordinadora de
Comunicaciones y Edición para RedEAmérica:
Posicionamiento Bernardo González
Eliana Nieto Rodríguez Paola Zúñiga Valcárcel
Coordinadora Diseño y diagramación
Administrativa y Financiera Azoma Criterio Editorial Ltda.
Nubia Valderrama www.azoma.net
Corporación RedEAmérica
Calle 72 No. 9-55 Oficina 602 (571) 310 0379 - 346 1774
Bogotá D.C., Colombia
direccionejecutiva@redeamerica.org
www.redeamerica.org
2
Presentación..................................................................................................5
Introducción..................................................................................................6
El diálogo como herramienta de desarrollo.................................8
CONTENIDO Qué significa dialogar y cuál es su valor democrático.......... 13
Cómo lograr un diálogo democrático y de calidad.................... 14
Diálogo y negociación colaborativa:
para qué es el diálogo..............................................................................17
Una alerta necesaria ............................................................................... 20
Cómo dialogar (o cómo lograr un diálogo que
produzca resultados)...................................................................21
Las personas, los problemas, las propuestas............................... 23
El trabajo del facilitador/a...................................................................... 31
Las etapas del diálogo............................................................................ 35
Habilidades de comunicación............................................................. 45
Técnicas para la discusión.................................................................... 53
Recomendaciones para el equipo facilitador..............................64
El camino del diálogo............................................................................ 67
Bibliografía.................................................................................................69
3
En las sociedades democráticas, donde crece el empoderamiento de la ciudadanía y
de los diversos grupos de interés alrededor de sus derechos, el diálogo cobra cada vez
mayor valor. Se convierte en herramienta insustituible cuando, como es el caso de las
empresas, fundaciones e institutos que hacen parte de RedEAmérica, se trabaja para
favorecer entornos y territorios donde múltiples actores puedan construir juntos una
visión de largo plazo que promueva la sostenibilidad económica, social y ambiental.
Por ello, desde RedEAmérica concebimos el diálogo como una herramienta de acer-
camiento e intercambio de visiones e intereses que construye confianza. Una he-
PRESENTACIÓN rramienta que permite la incidencia de voces y sectores excluidos en entornos de
decisión, que estimula la negociación y la concertación entre actores distintos pero
con desafíos comunes. Un dispositivo que permite construir, de forma plural y de-
mocrática, soluciones a problemáticas complejas que afectan a los territorios. Para la
Red el diálogo es un elemento fundamental a fortalecer de cara a la construcción de
comunidades sostenibles.
Bajo esta perspectiva, RedEAmérica decidió emprender junto con el Grupo de Diálogo
Latinoamericano (GDL)1 la preparación de este manual, que ofrece los criterios y las
herramientas necesarias para planear y gestionar diálogos abiertos, transparentes y
de calidad.
Para su elaboración, se recibieron aportes de los miembros de la Red a través de encues-
tas y entrevistas que enriquecieron el texto, y se realizaron dos webinars sobre el tema.
Tanto al Grupo de Diálogo Latinoamericano, como a los miembros de la Red que parti-
ciparon de este proceso, nuestro agradecimiento y nuestro deseo de contribuir al forta-
lecimiento de sus procesos de dialogo para construir comunidades sostenibles.
Margareth Flórez, Directora Ejecutiva
1. El Grupo de Diálogo Latinoamericano (GDL), es una plataforma de intercambio y trabajo colaborativo gestada e integrada por grupos e iniciativas de diálogo multiactor de distintos países de
América Latina.
4
El objetivo de este manual es, de un lado, generar la motivación necesaria para
dialogar de manera efectiva y transparente con los grupos de interés, y de otro,
proponer los elementos necesarios para adelantar diálogos con éxito, esto es, ge-
nerando confianza, buenos resultados y sostenibilidad para los acuerdos y las so-
luciones que surjan de ellos.
Aunque el contenido del manual es utilizable casi en cualquier entorno, este se
INTRODUCCIÓN centrará en el manejo del diálogo como herramienta para promover el desarrollo
sostenible en los territorios, en el marco del relacionamiento entre las empresas y
sus contextos, en la relación con las comunidades y los demás grupos de interés
con los que interactúan.
El contenido del manual está estructurado en tres grandes capítulos. En el pri-
mero de ellos, El diálogo como herramienta de desarrollo, se presentan evidencias de
cómo la conflictividad en el entorno latinoamericano ha ido creciendo, principal-
mente alrededor de acciones que afectan el ambiente y el entorno natural y cómo
se hace cada vez más estratégico el uso del diálogo para construir acuerdos y solu-
ciones, asuntos que han comenzado a impulsar la institucionalización del diálogo
como un nuevo paradigma en el logro del desarrollo sostenible de los territorios.
En el segundo capítulo, Qué significa dialogar y cuál es su valor democrático, se enmar-
ca el diálogo como un proceso fincado en derechos, se habla de las premisas para
lograr un diálogo de calidad y de los criterios que deben orientarlo, para cerrar con
la respuesta a la pregunta de para qué es el diálogo.
El tercer capítulo, Cómo dialogar, contiene una completa caja de herramientas para
adelantar un diálogo eficiente y eficaz; habla de la importancia del facilitador/a,
del manejo de las distintas etapas, de las emociones involucradas, presenta técni-
cas de comunicación efectiva y recomendaciones para el equipo facilitador.
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DIÁLOGOS DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Al cierre se plantean algunos aprendizajes útiles para adelantar un diálogo trans-
formador, se proponen unos indicadores de riesgo para procesos colaborativos y
se resalta el desafío que tienen empresas y organizaciones frente a la necesidad
de dialogar.
Cómo se construyó este manual
Para la realización de este manual no solo se recopiló la experiencia de los miem-
bros del Grupo de Diálogo Latinoamericano y se hizo una juiciosa revisión de
documentos, manuales y bibliografía sobre el tema, sino que se acudió a la per-
cepción y experiencia de varios miembros de la Red a través de una encuesta
que contestaron doce miembros en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, México y
Perú, y también a través de una entrevista con algunos miembros de RedEAméri-
ca en Colombia, México, Brasil, Argentina, República Dominicana, Perú, Ecuador
y Guatemala2
También se llevaron a cabo dos webinars el 17 de octubre e 5 de noviembre de
2019 para compartir con los miembros de la Red el contenido preliminar del docu-
mento y complementarlo con sus comentarios y sugerencias, una práctica común
de RedEAmérica para la construcción colaborativa de sus materiales.
2. Se entrevistó a Eduar Vargas, de Fundación Surtigas, Colombia; Pedro Gamboa, de Fundación Haciendas del Mundo Maya, México; Cecilia Galvani, del Instituto Lina Galvani, Brasil; Mónica
Camisasso, de Arcor, Argentina; María Fernanda Ortega, de la Fundación NTD de República Dominicana; Flavio Flores, de la Asociación Unacem, Perú; Ricardo Romero, de la Fundación Holcim
Ecuador y Germán Sandoval de la Fundación Carlos F. Novella, Guatemala.
6
La relación de las empresas con sus grupos de interés se ha ido transfor-
mando debido principalmente al empoderamiento de las comunidades y sus
líderes, que avanzan en el conocimiento y ejercicio de sus derechos, a la exis-
tencia de organizaciones más fuertes, al desarrollo de legislación más orienta-
da a proteger los recursos naturales y a la diversidad de medios para la comu-
EL DIÁLOGO COMO nicación de causas y reivindicaciones.
HERRAMIENTA DE En temas como la sostenibilidad ambiental y la explotación de recursos natura-
DESARROLLO les, o las reivindicaciones laborales y sociales, pero también en la relación entre
el Estado, el sector privado y las comunidades en condiciones de vulnerabili-
dad, ha sido evidente el aumento de la conflictividad.
En América Latina y el Caribe, así como en todo el mundo, muchos de esos con-
flictos desembocan en la inviabilidad de los proyectos empresariales por falta
de licencia social, o en su parálisis cuando ya han sido invertidas cuantiosas
sumas.
Según el analista César Soto, en 2014 en el Perú hubo quince proyectos mineros
a gran escala, que implicaban inversiones estimadas en USD $ 67.000 millones,
paralizados por conflictos sociales. Y el gerente de operaciones de una empresa
de hidrocarburos ubicada en la selva amazónica de Bolivia y Perú plantea que
“la compañía invierte USD $ 17 millones por año solo en programas comunita-
rios. Sin embargo, nos enfrentamos a conflictos recurrentes que nos interrum-
pen el trabajo y el ataque proviene de las mismas comunidades que estamos
ayudando”.
La Universidad de Harvard ha calculado los costos de la conflictividad surgida
de la incompatibilidad entre los proyectos de explotación de recursos naturales
y las necesidades de las comunidades, que se traducen en cierres y demoras. Por
ejemplo, en un típico proyecto de inversión en minería metalífera a gran escala,
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DIÁLOGOS DE CALIDAD
EL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO
que aproximadamente supone entre USD $ 3 y 5.000 millones, se pierden sema-
nalmente USD $ 20 millones por retraso en la producción, fundamentalmente
asociados a pérdidas de ventas y otros costos de oportunidad, que pueden surgir
de no prevenir ni planificar la gestión eficiente de los conflictos a través de es-
tándares, salvaguardas y mecanismos de resolución participativa de disputas.
Cuando los procesos de inversión se dan en países con índices bajos de calidad
en la gobernanza, como puede ser el caso de América Latina, en donde en ge-
neral hay poca capacidad de regulación y fiscalización y el Estado suele tener
poca capacidad para asegurar un entorno estable, son las empresas quienes
tienen que tomar la iniciativa para asegurar la licencia social y la viabilidad y
sostenibilidad de sus proyectos y de sus relaciones con los grupos de interés.
La empresa opera en las comunidades de la zona de Chongón, en la
periferia de Guayaquil, costa atlántica ecuatoriana. Adquirió hace un tiempo
una planta cementera con un largo historial de conflictos territoriales con
las comunidades locales. Era una zona de expansión de la ciudad, con
conjuntos habitacionales cerrados de clase media y alta, en cuyos primeros
tramos de la vía había más de diez comunidades conformadas por familias
que compraron y parcelaron terrenos donde hicieron sus viviendas, muchos
de ellos aún sin legalizar, y asentamientos ancestrales de comunidades
indígenas.
Para superar la historia de conflictos entre las comunidades y la planta, la
empresa propuso un cambio de enfoque en el relacionamiento comunitario,
centrándose en promover la sustentabilidad territorial, el empoderamiento
de las personas, el fortalecimiento de las organizaciones y el diálogo con
todos los actores del territorio.
Fundación Holcim Ecuador
8DIÁLOGOS DE CALIDAD
EL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO
La conflictividad socioambiental en torno a un proyecto de inversión pue-
de impactar negativamente sobre el conjunto de los proyectos, generando
inestabilidad social y política, dilatando plazos de ejecución e incrementando
costos relativos a la suspensión o retraso de actividades. A su vez, esta situa-
ción repercute en el clima de inversión y desarrollo local, al incrementar los
riesgos sociales, económicos e institucionales, tanto para comunidades, como
para las empresas y sus proyectos. Este círculo vicioso se puede observar en
la figura 1.
A mayor inversión con una
institucionalidad local débil
mayor conflictividad
A mayor conflictividad,
más costos de operación
(capital, tejido social)
A mayor costo de
operación peor clima de
inversión
CICLO DEL
CONFLICTO
Y CLIMA DE
INVERSIÓN A peor clima de
inversión, mayor costo
de capital
A mayor costo de
capital, necesidad de
retornos más rápidos
A exigencia de retorno
más rápido, menor calidad
institucional
9DIÁLOGOS DE CALIDAD
EL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO
De acuerdo con la experiencia acumulada en el campo del desarrollo sostenible, hay
una relación directa entre la reducción de conflictos y el aumento de la competiti-
vidad de un negocio. Y esto se logra cuando se establece una política de relaciona-
miento basada en el diálogo con actores clave, e integrada en una política corporati-
va de responsabilidad social transversal a las distintas áreas de la empresa. De esta
forma crece la necesidad de alinear rentabilidad con licencia social y en consecuen-
cia con los intereses de los actores del territorio, para convertirse en una tendencia
creciente ante un escenario global de riesgos sistémicos de mediano y largo plazo.
De esta manera se configura un nuevo paradigma de la sostenibilidad que pro-
pone a la empresa modificar un modelo de negocios piramidal y autocentrado,
para que incluya posibilidades de desarrollo para sus aliados, el territorio y sus
comunidades.
Todo ello requiere el uso del diálogo como filosofía y como método, reconociendo
el valor de las emociones y de las relaciones dentro del modelo de negocios. Así,
lo que proponen las metodologías de diálogo y transformación social es la cons-
trucción de procesos de cocreación, a partir de la conciencia de lo que ocurre en
el entorno y la relación de la empresa con él para alcanzar la sostenibilidad.
Crece la necesidad Muchos países, a través de la expedición de normativas, leyes, códigos e incluso
de alinear
rentabilidad con
de modificaciones constitucionales, comienzan a desarrollar una jurisprudencia
licencia social y en y un equipamiento institucional que les permita intervenir en conflictos entre
consecuencia
con los intereses
empresas y comunidades. Hoy existen nuevos incentivos públicos y arreglos ins-
de los actores del titucionales con funciones de construcción de diálogo y regulaciones que orien-
territorio. tan a las empresas a asumir nuevos compromisos y acciones reparadoras que
potencian su responsabilidad social.
También se han establecido acuerdos con la cooperación internacional para la
prevención de conflictos entre empresas y comunidades. Tal es el caso del Perú,
10DIÁLOGOS DE CALIDAD
EL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO
con el proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales en
el uso de recursos naturales”, focalizado en el sector extractivo, que permitió el
desarrollo de sistemas públicos para la promoción del diálogo y la alerta tem-
prana para responder a conflictos.
Las empresas han comenzado a generar alianzas para promover buenas prác-
ticas que incluyan incentivos a su alta dirección para alcanzar logros en mate-
ria de relacionamiento comunitario, generando mecanismos innovadores para
remediar el daño social y ambiental provocado por sus operaciones. A su vez,
han trabajado en el marco del diálogo empresarial, desarrollando nuevos me-
canismos y estándares, como las debidas diligencias, para confirmar la acepta-
ción social de los proyectos, el reporte de sustentabilidad y otros requisitos de
transparencia e integridad.
A su vez, los bancos multilaterales como el Banco Mundial, el BID y el Banco
LOS BANCOS Europeo de Inversiones han desarrollado mecanismos que buscan dotar a sus
MULTILATERALES sistemas crediticios de sensibilidad al conflicto social, aumentando sus reque-
HAN DESARROLLADO rimientos sobre la licencia social de los proyectos a la hora de otorgar créditos
MECANISMOS QUE BUSCAN a los sectores privado y público. La sociedad civil, a su vez, ha constituido en el
DOTAR A SUS ámbito regional alianzas público privadas, tanques de pensamiento o platafor-
SISTEMAS CREDITICIOS DE mas de diálogo multiactor3 que buscan promover consensos en torno a los prin-
SENSIBILIDAD AL CONFLICTO cipales desafíos que enfrentan las industrias basadas en los commodities, para
SOCIAL, AUMENTANDO SUS construir legitimidad en sus operaciones, así como contribuir efectivamente al
REQUERIMIENTOS desarrollo de los territorios en donde se instalan.
SOBRE LA LICENCIA SOCIAL
DE LOS PROYECTOS. De esta manera se abre en toda la región un camino más sólido y estable al
diálogo como herramienta para la sostenibilidad.
3. Un ejemplo de ello es el Grupo de Diálogo Latinoamericano sobre Minería, Democracia y Desarrollo Sustentable, plataforma regional multisectorial que impulsa procesos de incidencia colaborativa
multinivel para estimular el uso del enfoque sensible a la necesidad de transparencia y acceso a la información así como de articulación y diálogo entre empresas, gobiernos y comunidades, sea
para la construcción de acuerdos de acción como para el monitoreo y generación de información relevante para la concertación y el monitoreo social.
11Desde nuestra perspectiva, los actores fundamentales de un diálogo
de calidad son: el sector público, con el rol de promover los procesos de
diálogo; las organizaciones de la sociedad civil, que pueden tener el rol de
traer innovación a la mesa y de incentivar la participación de otros actores;
las comunidades, como actores centrales y que deben tener siempre la
QUÉ SIGNIFICA apertura a ser consultadas y no estar apáticas. Las empresas tienen el rol
DIALOGAR Y CUÁL de participar cuando tienen operación en el territorio, pues son habitantes
del territorio, y tienen otro nivel de responsabilidad por estar obteniendo un
ES SU VALOR recurso económico, tienen que ser corresponsables. Las fundaciones deben
DEMOCRÁTICO traer a estos diálogos visiones frescas, innovación.
Fundación Haciendas del Mundo Maya, México
El diálogo suele entenderse como una conversación. Así concebido es un pro-
ceso de genuina interacción mediante el cual los seres humanos se escuchan
unos a otros con tal profundidad y respeto que cambian mediante lo que apren-
den [del otro y de su interacción con él]. Cada uno de los participantes en un
diálogo se esfuerza para incorporar las preocupaciones de los otros a su propia
perspectiva, aun cuando persista el desacuerdo. Ninguno de los participantes
renuncia a su identidad, pero cada uno reconoce la validez de las reivindicacio-
nes humanas de los demás y en consecuencia actúa en forma diferente hacia los
otros4.
Para lograr tales propósitos, el diálogo requiere de los dialogantes ciertas acti-
tudes y enfoques diferentes al business as usual, pues, por ser un proceso flexi-
ble y adaptativo, necesita garantizar un piso común para sus protagonistas,
un marco de derechos incuestionable que genere acuerdos para alcanzar sus
4. SG/OEA, PNUD, Guía Práctica de Diálogo Democrático. Guatemala, febrero de 2013.
12DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
propósitos, sean estos la resolución de los conflictos o la construcción de solu-
ciones a problemas comunes.
Asumir el diálogo como proceso basado en derechos permite a las partes al-
canzar mínimos niveles de equidad, trabajar de forma mancomunada en la de-
tección y armonización creativa de sus derechos y facilitar la construcción de
visiones compartidas. De la misma manera, establece un marco de legitimidad
para alcanzar soluciones efectivas al ejercicio de esos derechos, incluyendo los
de los terceros indirectamente involucrados y los de la comunidad circundante.
Los procesos de diálogo, para ser robustos, tienen que basarse en intereses y ne-
cesidades, así como en derechos e identidades. Ese es el camino para lograr un
ejercicio verdaderamente democrático.
VENTAJAS DEL DIÁLOGO DEMOCRÁTICO
• Es siempre un proceso de cooperación y trabajo conjunto.
• Opera con una mirada sistémica.
• Busca incluir a un grupo diverso de actores y no solamente a partes que
buscan negociar un tangible.
• Respeta y fortalece la institucionalidad.
• Establece dinámicas que permiten transformar las relaciones conflictivas
Asumir el diálogo
para evitar la crisis y la violencia.
como proceso
basado en derechos • Contribuye a la gobernabilidad democrática.
permite a las partes
alcanzar
mínimos niveles de
equidad. Cómo lograr un diálogo democrático y de calidad
Un diálogo democrático basado en derechos requiere atender unos criterios recto-
res que aseguren precisamente ese carácter: transparencia, pluralismo y voluntad
política.
13DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
Diálogo
Transparencia Pluralismo Voluntad política
democrático
Transparencia, que logre que las distintas etapas del diálogo tengan publicidad su-
ficiente por lo menos entre los convocados y participantes del mismo.
La publicidad de la convocatoria garantiza que todos los actores con intereses que
quieran participar, puedan hacerlo. La publicidad de los debates y resultados del
diálogo garantiza el acceso de quienes participaron del mismo para constatar que
las minutas o actas producidas en el proceso reflejan efectivamente el contenido
de las discusiones y evitar tergiversaciones o malinterpretaciones.
Pluralismo, que supone entender que el diálogo descansa en la premisa de que
un debate enriquecedor requiere diversidad. La pluralidad de voces y opiniones lo
EL DIÁLOGO DESCANSA EN enriquece y garantiza las condiciones para que las distintas posturas y sectores
LA PREMISA DE QUE UN encuentren un ámbito para expresar sus perspectivas. La calidad de los resultados
DEBATE ENRIQUECEDOR obtenidos en un debate democrático es mayor si existen diversas posiciones res-
REQUIERE DIVERSIDAD. LA pecto al tema en discusión.
PLURALIDAD DE VOCES Y
OPINIONES LO ENRIQUECE Para ello, se requiere que la convocatoria incluya a actores de diversas tendencias
Y GARANTIZA LAS y opiniones. El pluralismo también implica la participación de actores de diver-
CONDICIONES PARA sos sectores (academia, políticos, sector empresarial, ONG, por ejemplo). Por eso la
EXPRESAR SUS realización de una convocatoria pluralista implica desafíos en varias tareas, como
PERSPECTIVAS. el mapeo de actores y la convocatoria a expertos expositores, pues una amplia
participación no necesariamente garantiza una participación plural, ya que esta
14DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
última requiere que haya diversas posturas para enriquecer el debate, que deben
ser identificadas e incorporadas al mismo.
Voluntad política. Para que el proceso se desarrolle de la manera más efectiva y efi-
ciente es necesario que exista una verdadera voluntad política de abrir el diálogo
a la multiplicidad de voces interesadas y llevarlo a buen término. Si no existe o
no se traduce en una legítima apertura al diálogo, el proceso correrá el riesgo de
perder credibilidad, generar frustraciones y a la postre erosionar el esfuerzo en su
conjunto.
La voluntad política de quien convoca al diálogo se refleja en aspectos como la
asignación de recursos a la planificación, la elección de temas relevantes para los
convocados a la hora de la construcción de la propuesta sometida al diálogo, la
convocatoria inclusiva de visiones clave, y la transparencia y publicidad de los
procesos y resultados del diálogo, entre otros aspectos.
Para asegurar su calidad, los procesos de diálogo requieren además ciertas acti-
tudes y conceptos que orienten su desarrollo: inclusividad, cocreación, actitud de
aprendizaje, humanización, cuidado mutuo y buena fe.
Inclusividad: o la capacidad de reunir en el diálogo a todos aquellos que puedan ser
parte de una situación problemática y de su solución. La inclusividad permitirá
dar voz a aquellos actores que normalmente no son considerados en procesos
de toma de decisión y favorecerá la participación equitativa y efectiva de todos
los actores.
Cocreación o apropiación compartida: se relaciona con la participación de todos
los actores en la definición del proceso, sus propósitos y resultados, así como
sobre la escogencia de sus participantes.
15DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
Actitud de aprendizaje: tiene que ver con escuchar con apertura y reflexionar sobre
lo que los otros dicen y piensan, respetando sus ideas. Escuchar para aprender y
comprender mejor la problemática que está al centro del diálogo
Humanización: o la capacidad de ejercer la empatía (estar dispuestos a ponerse en
el lugar del otro) y la autenticidad (expresar lo que realmente uno es y piensa).
Cuidado mutuo: tiene que ver con respetar la confianza construida en el diálogo y
no usarla para ganar poder.
Buena fe: se refiere a evitar faltar a la verdad o construir coaliciones que orienten
la conversación a agendas ocultas o no consensuadas.
Diálogo y negociación colaborativa: para qué es el diálogo
El diálogo puede ser usado para prevenir conflictos y mejorar relaciones
desde el inicio, también es útil para resolver conflictos heredados de
operaciones previas. En el caso de Surtigas, podemos ver un conflicto
que luego de judicializarse usó el diálogo para remediar las afectaciones a
derechos y avanzar en la facilitación del acceso a infraestructuras básicas.
En este caso, el proyecto de conexión con servicio de gas natural
domiciliario a las cuatro localidades que componen la isla de Tierra
Bomba, a cargo de la empresa Surtigas, provocó una serie de tensiones
con la comunidad que derivaron en su judicialización. Como resultado de
la misma, la justicia ordenó al Estado y a la empresa realizar una consulta
previa a las comunidades afectadas por el proyecto. A través de un proceso
que incluyó la consulta, audiencias públicas y construcción de acuerdos, el
proyecto tuvo viabilidad.
Fundación Surtigas, Colombia
16DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
El diálogo como ejercicio de interacción social puede estar
orientado a la construcción de confianza, al conocimiento
mutuo o a la deconstrucción de prejuicios arraigados, por
lo que es una práctica social virtuosa con beneficios para
la consolidación de una cultura pluralista. Puede a su vez
ser una herramienta para la incidencia en la agenda pú-
blica, en la medida que es capaz de articular una serie de
intereses y perspectivas en relación con un problema. El
diálogo por el diálogo, es decir, el intercambio de perspec-
tivas sobre un asunto de interés común, puede contribuir
a un cambio cultural significativo.
De esta afirmación podemos deducir que el diálogo no
es necesariamente un sinónimo de negociación, definido
como el proceso en el que la conversación está orientada
a construir un acuerdo y tomar decisiones. Mientras que
en los ámbitos gubernamentales se puede tomar el diálogo
como un insumo informativo para la toma de decisiones,
en el ámbito de la sociedad civil la negociación se percibe
como una etapa avanzada del diálogo. En lugar de tomar la
proximidad de ambos términos como un hecho, se puede
El diálogo no aspirar a convertir el diálogo en una herramienta eficaz de prevención de con-
es necesariamente
un sinónimo de flictos y solución de controversias de manera no violenta.
negociación, definido
como el proceso
en el que la
En este caso, cuando el diálogo busca, más allá de la construcción de confianza,
conversación está el abordaje operativo y pragmático de problemas complejos emergentes o de
orientada
a construir un
emergencia, y compromete en algún momento u otro, la toma de decisiones ba-
acuerdo y tomar sadas en el consenso, es preciso reflexionar sobre las herramientas necesarias
decisiones.
para dotarlo de las estrategias, mecanismos y metodología de decisión, gestión
e intervención necesarias para lograr un proceso de calidad.
17DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
El diálogo es de calidad cuando:
Genera confianza en un contexto incierto.
Provoca conexión significativa entre los involucrados.
Los predispone a cuidarlo, ya que lo visualizan como una estrategia viable, legíti-
ma y virtuosa.
Logra satisfacer sus intereses, resolver problemas, construir soluciones; transfor-
mar patrones problemáticos o aprovechar oportunidades emergentes.
Los involucrados logran ir más allá de sus reclamos o posiciones así como de otros
factores de malestar y retraimiento.
El participante siente la voluntariedad y responsabilidad del proceso.
Logra conectar a los participantes con una tarea de interés común.
La teoría U, diseñada por Otto Scharmer5 plantea que el momento del diálogo, en
los procesos colectivos, se presenta cuando las partes toman conciencia de formar
parte del mismo sistema, y comienzan a desarrollar un discurso más reflexivo e
indagativo en el que interactúan a partir de compartir e interrogarse mutuamente
sobre sus puntos de vista.
Para cuando llega ese momento es preciso disponer de una caja de herramientas
que asegure la interacción fluida, eficiente y eficaz de los actores involucrados en el
diálogo y favorezca alcanzar los mejores resultados con la menor fricción posible.
Ese será el propósito de este manual a continuación.
5. El doctor Otto C. Scharmer es profesor sénior del Massachusetts Institute of Technology (MIT), cofundador del Presencing Institute y presidente fundador de ELIAS (Líderes emergentes para la
innovación entre sectores, por sus siglas en inglés).
18DIÁLOGOS DE CALIDAD
QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO
Una alerta necesaria
Antes de continuar, sin embargo, vale la pena llamar la atención alrededor de
aquellas señales que pueden mostrar el camino del fracaso en el proceso de diálo-
go, para enmendar los problemas detrás de ellas y continuar con el ejercicio o para
decidir cómo se pueden manejar de manera que no comprometan su éxito.
INDICADORES DE RIESGO PARA PROCESOS COLABORATIVOS
• Fallamos como convocantes de procesos colaborativos cuando no
contemplamos las siguientes señales de riesgo:
• Falta claridad sobre el propósito de la convocatoria a la colaboración.
• No hay suficiente interés o recursos para una evaluación sobre la viabilidad
de la colaboración.
• Nuestra atención se centra en soluciones a corto plazo o episódicas, en
lugar de trabajar su dimensión de fondo y las soluciones a largo plazo.
• El proceso de colaboración es una fachada para un resultado
predeterminado por nosotros.
• El momento de la convocatoria es una crisis, cuando el problema ha
explotado y las partes están atadas a sus posturas, lo que impide, desde
la convocatoria, generar la mínima legitimidad o conexión con las partes
involucradas.
• No hay fondos suficientes y/o pocas personas interesadas.
• Hay expectativas poco realistas sobre el tiempo y los fondos necesarios.
• Es poco probable que las decisiones producidas sean implementadas.
• Se carece de la figura de un facilitador que puede diseñar y guiar
cuidadosamente el proceso colaborativo.
• Hay un acumulado de voces homogéneas, en lugar de opiniones diversas
de todos los afectados por el tema.
Fuente: Collaborative Leaders Network En: http://collaborativeleadersnetwork.org/wp-content/uploads/CommonMistakes.pdf
19El diálogo se impone como un método eficaz y pertinente para abordar una
realidad compleja de interdependencia creciente en la que personas y organizacio-
nes necesitan cada vez más del otro para alcanzar sus propósitos.
CÓMO DIALOGAR Es un método muy pertinente para abordar conflictos con lógica restaurativa, a
(O CÓMO LOGRAR propósito de su capacidad para facilitar la mejora de las relaciones de los involu-
crados o alcanzar soluciones más creativas y viables a problemas cuyos impactos
UN DIÁLOGO QUE y costos, por su naturaleza sistémica, son difíciles de abordar.
PRODUZCA RESULTADOS)
Y la calidad de los espacios de diálogo, que incluye los niveles de colaboración que
provocan en las partes, el flujo de información intercambiada, la construcción de
lenguajes compartidos y la capacidad para concertar cuestiones de fondo y estra-
tegias sobre cómo abordar la realidad, depende mucho de su contenido y del con-
tenedor en el cual se inscribe, pero sobre todo de la coherencia del mismo.
El contenido referido a la calidad de la información disponible, su credibilidad, la
formulación de la agenda, la calidad de las preguntas y la predisposición de las
partes a compartir puntos de vista y propuestas de solución.
El contenedor referido al marco en el cual se inscribe, se convoca y se facilita el
diálogo. Cuando una empresa o institución decide desarrollar una política nueva
y opta por un proceso dialógico lo convierte en proyecto institucional. Qué roles y
funciones deberán ser jugados, cuál será el modelo de organización del diálogo es
un trabajo de diseño institucional y de proceso que, por lo tanto, requiere la deci-
sión de asignar roles y aportar recursos.
Su coherencia, referida a la necesidad de que los participantes en el proceso pue-
dan respaldarlo y legitimarlo, así como legitimar sus acuerdos parciales, de forma
tal que todo acuerdo alcanzado pueda ser implementado. Por ejemplo, si la decisión
de una empresa de desarrollar una política de sustentabilidad requiere generar una
20DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
visión compartida y una línea de base con un equipo de gestión gerencial, es pre-
ciso un compromiso previo de la alta dirección para alinear incentivos y recursos
orientados a tal fin.
Si la empresa busca establecer un diálogo para reducir sus impactos negativos y
negocia con sus grupos de interés los términos del diálogo y la contratación de
un facilitador/a externo, es importante que los acuerdos suscritos en el marco
del diálogo puedan contar con procesos internos de consenso y compromiso para
la implementación de los acuerdos logrados, sea la modificación de políticas, la
asignación de recursos para un proyecto o el cambio de funciones de un área o
gerencia. De otra manera la empresa se sobrecompromete y buscando alinearse
internamente genera más frustración y conflicto.
Por ejemplo, si la empresa define avanzar en un proceso de diálogo con una comu-
nidad indígena para abordar un conflicto que paraliza la producción, la decisión
debe ir más allá de si participar o contratar un facilitador/a para el proceso o de
la decisión de una gerencia con mayor o menor respaldo de sus superiores. Debe
impulsarse una política corporativa mínima aprobada por el consejo directivo e
inserta en el marco de protocolos o estándares generales que respalde su accionar.
Si esto no ocurre, es muy difícil que el proceso de diálogo tenga suficiente respaldo
corporativo para suscribir acuerdos comprometedores y operativos, en particular
ES IMPORTANTE QUE LOS a la hora de asignar recursos o realizar cambios de procedimiento productivos. Y
ACUERDOS SUSCRITOS EN EL si esto no se logra, se estaría comprometiendo la imagen de la empresa.
MARCO DEL DIÁLOGO PUEDAN
CONTAR CON PROCESOS El desarrollo de una nueva política o estrategia corporativa, en este caso de diálo-
INTERNOS DE CONSENSO go, requiere que la alta dirección lo convierta en decisión política, y que haya una
Y COMPROMISO PARA LA gerencia o un comité gerencial a cargo de desarrollarlo. El trabajo no es solo de
IMPLEMENTACIÓN. diseño metodológico sino institucional, requiere pensar el marco desde el cual se
convoca y lo que se buscará a través del diálogo.
21DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
Las personas, los problemas, las propuestas
Los diálogos son procesos que traen resultados a largo plazo y muchas veces
eso puede frustrar a los participantes; por ejemplo, que no sea para dar un
recurso de inmediato y si construir un proceso. Por esa razón es importantes
prever marcos de corto plazo, aunque sean simbólicos, para motivar la
participación en todo el proceso.
Instituto Lina Galvani, Brasil
La negociación colaborativa separa a las personas del problema. Permite desarro-
llar intercambios productivos que puedan satisfacer los intereses de cada parte y
preservar e incluso mejorar las relaciones con las contrapartes, al ampliarse las
opciones de solución mutua del problema en disputa.
Para una mejor comprensión del proceso de negociación se abordarán en este acá-
pite tres aspectos centrales, a saber:
las personas los problemas las propuestas
Las personas
Los conflictos surgen de la percepción que las personas tienen de la realidad y del
otro como adversario a vencer.
Dos personas diferentes mirando “la realidad” la percibirán de modo diverso, ad-
judicándole significados distintos a los eventos. De modo tal, que muchas veces se
22DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
confunde el plano de los “hechos” (que podrían ser comprobados por algún mé-
todo) con el de la interpretación que hacen de los mismos y las conclusiones que
se derivan de dichas interpretaciones. Y es allí donde se origina la mayoría de los
conflictos.
¿Cómo se construyen las percepciones?
Las descripciones y/o
explicaciones que damos
Nuestra
La realidad experiencia
LA NEGOCIACIÓN
COLABORATIVA SEPARA
A LAS PERSONAS DEL
PROBLEMA. PERMITE
DESARROLLAR
PERCEPCIÓN
INTERCAMBIOS
PRODUCTIVOS QUE PUEDAN Dichas percepciones disparan una cantidad de emociones, por lo general de miedo
SATISFACER LOS INTERESES y hostilidad hacia el otro, que empobrecen la manera de comunicarse. De esta ma-
DE CADA PARTE nera, se impone ser suaves con la persona y duros con las realidades o los hechos.
Ser suave con las personas significa comprender:
23DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
Cuáles son sus percepciones y las nuestras respecto al conflicto.
Cuáles son las emociones en juego y cómo manejarlas.
Cómo lograr una comunicación eficaz en donde cada uno ponga más atención en lo
que dice y cómo ve al otro.
Que el modo en que percibimos la realidad y cómo la significamos tiene impacto en
cómo nos emocionamos y en cómo nos comunicamos.
Que si podemos romper las barreras de nuestra percepción, podremos resolver
creativamente muchos conflictos.
Los problemas
Una vez abordadas las personas y trabajada la relación que se quiere establecer
con el otro, será preciso construir un clima favorable para una negociación cola-
borativa. Este es el momento para que las partes se pongan a trabajar, en conjunto,
sobre el problema a través de una serie de pasos claves que permitirán focalizar
los diversos aspectos a resolver: intereses, opciones, criterios objetivos y alternati-
vas, según se detalla a continuación.
i) Intereses
Es necesario distinguir posiciones de intereses. Estos últimos definen el problema
pero lo más común es que las partes se empantanen en una negociación por posi-
ciones. En la negociación colaborativa, se trabaja sobre intereses y necesidades, en
lugar de hacerlo sobre posiciones.
No obstante, existe un patrón tradicional de resolver conflictos que es el compe-
titivo (ganar-perder) a través de una negociación simple y de corto plazo, que se
enfoca en la postura de las partes. Sin embargo, cuando el proceso de negocia-
24DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
ción es complejo y apunta a establecer relaciones de largo plazo, resultará mucho
más eficaz un estilo cooperativo. La gráfica siguiente muestra que las posiciones
solo son una expresión de la situación problema, por ello se requiere ir al fondo
de ellas.
Cuáles son las diferencias entre estos conceptos:
POSICIONES
INTERESES INTERESES
DDHH DDHH
NECESIDADES
Posición: es lo que decimos que queremos. Es la expresión de nuestra valoración
(moral, política y/o cultural) del problema y la realidad que lo envuelve.
Intereses: es lo que de verdad queremos.
Necesidades: lo que precisamos para nuestro bienestar. Es aquello fundamental
para la existencia de la humanidad. Respeto y reconocimiento, alimento, amor,
naturaleza. Son la fuente de legitimidad para los derechos humanos.
25DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
Derechos humanos: son estándares compartidos más allá de los intereses par-
ticulares, introducen un marco para construir consenso. Su contribución es
clave para la despolarización y la introducción de derechos universalmente
legitimados.
Distinguir entre intereses y posiciones resulta un paso fundamental para no sólo
comprender sino manejar todo el proceso de negociación, ya que los intereses son
también motivaciones intangibles que llevan a una parte a asumir una determi-
nada posición, por ello conocerlos permitirá adoptar la estrategia que mejor se
acomode al tipo de conflicto.
ii) Opciones (de solución al problema)
Si bien la palabra opción es sinónimo de alternativa, en el lenguaje de la nego-
ciación se distingue la opción de la alternativa. Las opciones son posibles vías
de solución a los problemas originales que dieron lugar al conflicto y responden
a descripciones integradoras del problema. Son posibles propuestas que inclu-
yen los intereses del otro. Las alternativas no lo incluyen, son aquellas situacio-
nes a las que podemos recurrir sin el otro, sin llegar a un acuerdo.
LAS OPCIONES SON
POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN Una vez identificados los intereses y analizado el problema, se comienzan a
A LOS PROBLEMAS desplegar las opciones de solución sobre la mesa de negociaciones. En la ma-
ORIGINALES QUE DIERON yoría de las negociaciones cada parte tiene una opción y no son capaces de
LUGAR AL CONFLICTO Y generar más soluciones que las que imaginan como única salida al problema.
RESPONDEN
A DESCRIPCIONES A mayor cantidad de opciones, mejores propuestas de acuerdo se podrán for-
INTEGRADORAS DEL mular. Para ello es importante separar el proceso de generar opciones, del de
PROBLEMA. evaluar y decidir sobre las mismas. Antes de decidir algo se propone ampliar el
abanico de opciones.
26DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
La posibilidad de generar ideas sin evaluarlas, en un primer momento, enrique-
ce y promueve la creatividad. Una vez analizadas las opciones (con base en cri-
terios objetivos), estas se convertirán en el insumo para generar una propuesta
de acuerdo.
Es importante tener en cuenta algunos obstáculos que pueden aparecer al mo-
mento de generar y proponer opciones:
Juicios prematuros (prejuicios).
Búsqueda de una respuesta única (Es como yo lo digo).
Supuesto de una “torta” de tamaño fijo (Esto es todo lo que hay para repartir y todo
lo que él se lleve lo pierdo yo).
Creencia en que la solución al problema de ellos, debe ser “de ellos” (no advertir que
cuando tengo un problema con alguien, su problema es también el mío).
iii) Criterios objetivos
Una vez que las partes elaboran distintas opciones de resolución del problema,
deberán evaluarlas y elegir la más conveniente para ambas. La mutua conve-
niencia requiere que cada parte vea satisfecho sus intereses (un criterio sub-
jetivo) pero a la vez que ambos vean la justicia de esta solución. La justicia de
un acuerdo se mide en función de criterios objetivos. Si las opciones se evalúan
solo en función de preferencias individuales se corre el riesgo de volver la nego-
ciación una puja entre posiciones contrarias.
Para esto se utilizan los criterios objetivos, que se presentan como una vara
de medición independiente de la voluntad de las partes y sirven para evaluar
27DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
opciones en el conflicto. Esta vara de medición debería evaluarse en función
de criterios de justicia comunes a ambas partes. Como dice William Ury, ceda
ante los principios, nunca ante las presiones.
Los criterios objetivos son los avales y escudos de la negociación. Avales, ya que
justifican y convierten en razonables y sensatas las opciones que uno propone. A su
vez, son escudos porque permiten defenderse ante pedidos desmesurados e irrazo-
nables. Por no depender de una parte, tienen mucha fuerza durante una negociación.
LOS CRITERIOS OBJETIVOS PUEDEN SER:
• Valor de mercado
• Precedentes, usos y costumbres, tradición
• Reciprocidad, costos
• Eficiencia
• Tratamiento igualitario
• Apreciación científica
Muchas veces los negociadores son representantes de un grupo que no participa di-
rectamente de la negociación, lo que plantea la necesidad de generar entendimiento
LOS CRITERIOS OBJETIVOS mutuo para entender las razones subjetivas por las cuales se eligió cierta opción por
SON LOS AVALES Y ESCUDOS sobre otra. Esta percepción no es igual en el grupo representado, que podrá ver como
DE LA NEGOCIACIÓN. una traición el reemplazo de la posición de fuerza por una opción consensuada.
AVALES, YA QUE JUSTIFICAN
Y CONVIERTEN EN Para esto, es conveniente desarrollar criterios objetivos de justicia, que permitan
RAZONABLES Y SENSATAS demostrar al grupo representado que la opción elegida no fue por capricho, trai-
LAS OPCIONES QUE UNO ción o debilidad, sino en función de criterios de justicia válidos. La aplicación de
PROPONE. estos criterios aporta herramientas que les permitirán a las partes demostrar ante
terceros la razonabilidad de la decisión.
28DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
iv) Alternativas
El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el acuerdo
es solo un medio; el fin es satisfacer los propios intereses. De esta manera, en la
negociación se explora si es posible satisfacer mejor los intereses por medio de un
acuerdo o por una mejor alternativa al acuerdo negociado, que no incluye al otro.
¿Cómo saber si las opciones generadas para resolver el conflicto son convenientes?
¿Qué hacer si el oponente no acepta negociar?
Es el momento para reflexionar sobre las alternativas que se presentan fuera de
la mesa de negociación. Estas posibilidades, como la existencia de otras organi-
zaciones con las cuales establecer una alianza u otros agentes gubernamenta-
les a quienes presentar el proyecto, se deben identificar para luego seleccionar
la mejor.
¿CUÁL ES LA MEJOR ALTERNATIVA
A UN ACUERDO NEGOCIADO?
• Es aquella que satisface la mayor cantidad de intereses en juego. Para
ello, es necesario:
• Explorar alternativas fuera de la negociación.
• Buscar caminos para mejorarlo.
• Identificar las alternativas de la otra parte.
• Detectar los puntos débiles de la otra alternativa.
• Poner las alternativas sobre la mesa, de manera educativa:
anticipando escenarios sobre las consecuencias de no llegar a un
acuerdo y la necesidad de que cada uno mejore su aporte a la solución.
29DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
Las propuestas
Para elaborar propuestas de mutuo beneficio que ayuden a resolver el conflicto,
previo a la consecución de una solución, es preciso trabajar en aspectos como:
Construir un “puente de oro” hacia la otra parte.
• Satisfacer los intereses no atendidos.
• Involucrarlos desde el principio en una propuesta que puedan aceptar.
• Intentar hacerlos sentir ganadores.
• Ayudar a que puedan llevar el acuerdo como una victoria a sus superiores.
Analizar los términos del acuerdo teniendo en cuenta:
• ¿Cuáles son los términos a los que se aspira? (apunte alto).
• ¿Cuáles serían términos sensatos? (aquellos que contemplan bien sus inte-
reses básicos).
• ¿Con qué términos aún se podría sobrevivir?
Tomando en cuenta estos elementos y la secuencia entre los mismos será posible
formular propuestas de solución que sellarán un acuerdo duradero entre las partes.
EN UN PROCESO DE DIÁLOGO El trabajo del facilitador/a
RESULTA MUY IMPORTANTE
CONTAR CON UN EXPERTO O En un proceso de diálogo resulta muy importante contar con un experto o un
UNGRUPO DE EXPERTOS QUE grupo de expertos que sepa evaluar, diseñar y conducir procesos colaborativos.
SEPA EVALUAR, DISEÑAR Alguno de los participantes puede asumir el rol de facilitador, siempre y cuando
Y CONDUCIR PROCESOS sea alguien respetado, neutral, con experiencia y credibilidad. Por ejemplo, alguno
COLABORATIVOS. de los promotores o convocantes, un tercero imparcial, organizaciones internacio-
nales, la Iglesia o el Defensor del Pueblo, entre otros.
30DIÁLOGOS DE CALIDAD
CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)
Si no se logra ubicar una persona con tales características y
la empresa o institución no cuenta con un equipo, o este no
dispone de las competencias profesionales o de la experien-
cia para llevarla a cabo, lo ideal será contratar un equipo
de consultores o facilitadores externos, que promuevan y
gestionen el diálogo entre las partes.
La facilitación tiene un lado técnico y un lado lúdico. En lo
técnico es necesario diseñar un programa en coordinación
con los organizadores o convocantes del evento y gestionarlo
de manera flexible durante su desarrollo atendiendo a una
metodología que haya demostrado ofrecer resultados. En lo
lúdico obra la sensibilidad, intuición y personalidad de los
facilitadores para generar una discusión creativa y positiva,
orientada a lograr los resultados esperados.
El (la) facilitador El (la) facilitador (a) es una “tercera parte” que no tiene interés en la disputa y
(a) es una “tercera
parte” que no tiene no tiene autoridad para decidir. Sin embargo, ayuda al grupo a tomar decisiones
interés en la disputa (identificar opciones, hacer elecciones consistentes con sus valores y sus objetivos)
y no tiene autoridad
para decidir. Sin y es legitimado por éste. Debe ser imparcial, es decir, ser capaz de no tomar parti-
embargo, ayuda do por ninguna de las partes, sino por el proceso.
al grupo a tomar
decisiones.
Es importante tener claro que los contextos de trabajo difieren, y por lo tanto tam-
bién la clase de responsabilidades y niveles de complejidad de las intervenciones6.
No es lo mismo ser un conciliador laboral o un mediador en temas de vecindad,
que un facilitador en cuestiones ambientales. Básicamente hay un diseño distinto
cuando los conflictos involucran cuestiones de interés público a cuando involu-
cran intereses privados en los que la confidencialidad, la información previa, la
convocatoria y la representación se deben tratar de manera diferente.
6. Bourse, Ana, Kaufman, Edward (2014). De Socios en Conflictos a Socios en la Paz. Icaria Editorial / Ediciones CRIES, Buenos Aires.
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